降成本增效益

降成本增效益（共8篇）

1.降成本增效益 篇一

抓管理 降成本 增效益 促发展

-------福建华电储运有限公司“抓管理、降成本、增效益”措施

2013年，由于国内国际经济形势严峻，港口经济持续低迷，同行业竞争加剧，疏港铁路未建成，港口辐射能所限，未能在华电集团煤炭物流链发挥作用等因素的影响，我司经营形势严峻2009年，截止2013年7月份，我司实现接卸量532万吨，利润106万元，与煤业集团下达的950万吨接卸量，4000万元的目标还有很大的差距。

按照华电煤业2013年中工作会议提出“抓管理、降成本、降投资、增效益”的指示精神，公司予以认真扎实地贯彻落实，经公司研究，确定了“八抓八提高”的措施。现汇报如下：

一、抓安全生产，提高保障水平。

安全是一切工作的出发点，安全是最大的效益。继续落实发包工程安全管理规定，做好人员入场安全培训教育和工程开工前的安全交底及现场安全督查；加强现场安全监督检查、整改闭环，坚持安全意识教育，强化制度及责任落实，建立安全生产长效机制，努力实现安全生产平稳发展；强化“两票”“三制”管理工作，切实做好安全措施无漏项，危险点分析无漏项，并切合实际工作环境而分析，同时做好辅助工的安全管理。特别加强班组安全管理工作，做到安全学习不漏项、不走形式；进一步加强文明检修工作的管理，做到文明检修，进一步加强检修工艺的管理与监督

工作，从而提高检修质量，提高设备可靠性。要大力落实运行主人职责和设备巡检工作，通过现场设备整治，全面抓好设备保养、设备卫生管理，努力解决设备漏料、皮带跑偏和打滑、设备磨损等“四大困难”问题，提高现场设备的运行和管理水平，使设备的健康水平得到大幅提高。

二、抓市场拓展，提高营业收入。

面对当前的港口经营的严峻形势，要完成全年950万吨的接卸量，8-12月份平均每月揽货84万吨，还需要做大量的工作，还要花大力气做好市场的揽货工作。但我们咬定目标不放松，采取强力措施。一是大力加强揽货力度，把每一个合作方案做细做优，争取每一个可能到司的客户，努力完成目标任务。二是以保价、增量、调结构为经营主线，突出差异化经营战略，形成特色化服务；努力拓展上游货源，扩大煤炭贸易渠道，争取创造更大的煤炭贸易利润。三是以拓展长江中下游、湖南及江西内陆腹地钢厂为重点，加大钢企揽货力度，扩大港口辐射半径和港口边际效应。力争公司经营今年不亏损。四是开展特色服务。与公司相邻的同类型码头建成后，竞争更趋惨烈，公司将采取“你无我有、你有我优、你优我特”的竞争营销策略。通过提升效率、压缩船舶在港停时，精细管理、减少货损货差，紧扣服务、开展混配加工增值服务等，提高公司的综合竞争力。五是利用我司煤炭经营资质，积极稳妥地推进煤炭贸易，争取在煤炭贸易上多做文章，多创效益。

三、抓市场服务，提高优质服务水平。

服务是港口企业的生命，是增强企业竞争力的源泉。一是抓好大服务理念的落实。通过倡导“上道工序为下道工序服务”的服务理念，建立形成良好的服务链。即：所有工作围绕生产经营服务，工程建设、设备维修为调度服务，调度为经营服务，经营为客户服务，客户是整个服务链的终端。二是加强客户管理。建立客户档案，做好老客户维护和新客户培育，确保新、老客户稳定。三是强化通关协调。加强与客户、船代、货代和一关三检的沟通协调，形成了良好的通关环境。四是开展特色服务。主要抓好对华能电厂、陆海公司等一批客户开展配煤特色服务，以及抓好货物上盖服务，降低货损，为客户提供真诚、贴心的服务。

四、抓降本增效，提高企业效益。

一是严格成本费用开支，将费用指标分解到部门、车间，节约者给予奖励，超标者给予考核，提升成本费用的可控在控水平。根据银行利率变动，采取提前还贷和贷款置换的措施以减少还贷资金。二是继续以对标管理为抓手，建立“目标到岗，责任到人”的精细化管理机制，提高生产作业调度水平，提高设备维护水平，提高装、卸效率，从而一点一滴地降低电耗、生产维护费、短运费等企业的重点成本，提高企业的经济效益。三是进一步发扬修旧利废精神，坚持可修不换，如皮带翻面利用、自制清扫器等措施以节约成本。四是从细微着手，节约一张纸、一度电、一滴水，提倡节约精神，提高全员的节约意识，通过完善办公信息化，充

分利用电子传真、电子邮件等沟通交流形式，推行无纸化办公，开空调时关闭门窗、下班后关闭计算机等，最大限度节约公司成本。

五、抓内部管理，提高管理水平。

推行精益集约的管理模式，做到“目标精细、计划集约，指标精细、过程集约，成本精细、预算集约，管理精细、责任集约”，不断提升企业的经营管理水平。一是实施“目标拉动+计划推动”。引入“目标倒逼进度、时间倒逼程序、督促倒逼落实”的倒逼型闭环管理方式，持续优化、简化管理流程，推进管理水平上台阶。二是以计划管理为龙头，将管理思想植入信息系统，使得管理思路、管理过程、管理结果得到必要的固化、巩固，有效落实计划、优先落实跨部门工作，争取最大限度发挥公司团队的能动性，形成一个高效的合作团队。三是进一步发挥全面预算管理的作用，对预算的执行情况进行认真的分析，严格按照年初的预算对固定成本和变动成本进行全面的分析，使预算做到可控再控。四是提高绩效管理效率。利用部门绩效指标平衡计分卡，形成管理驱动，并与部门年终考核评价挂钩。从完善制度建设、构建管理体系、优化操作流程等方面着手，通过加强与全面计划管理、全面预算管理的紧密结合，构筑一个全新的绩效管理体系。五是全面完善公司的制度建设，对公司的制度进行逐项编号、挂网，方便查找学习；每项制度编制涉及岗位表和流程图，使制度的执行更加高效。六是完善协同办公系统，新增需要模块，对已

有模块强化可操作性，真正实现统一平台、统一框架、统一入口等统一原则。

六、抓队伍建设，提高队伍素质。

在港口竞争日趋激烈的今天，拥有一支敢闯善拼、有勇有谋、素质精良的经营队伍是关键。一是提高经营队伍素质。加强对经营队伍市场营销培训，培育员工的市场意识、竞争意识和服务意识，提升员工的市场营销、市场拓展和客户服务技能。二是建立激励机制。建立市场营销激励机制，营销人员收入与绩效挂钩，贡献与职位晋升挂钩。三是搭建“赛马平台”。通过竞聘方式，在公司挑选素质好、开拓精神强、市场服务意识优的员工充实到市场营销队伍，不断提升市场营销队伍的整体素质和业务水平。四是开展业务培训。要通过开展商务礼仪、煤炭混配技术、市场营销和客户管理等专题知识讲座，提高市场营销人员的业务技能。五是开展“薪尽火传”活动。在市场营销团队内部开展传、帮、带培训，通过“以老带新，导师带徒”的培训方式，做到薪尽火传。

七、抓财务管理，提高资金效率

财务管理是企业一切管理活动的基础，是企业管理的中心环节。一是继续推行全面预算管理，以目标、利润和现金流量为导向，逐步实现“全员、全过程、全方位”的预算，力求对每个环节、每个层面都实行预算控制，控制开支，激励增收，提高经济效益，促进企业精细化管理； 二是在各职能部门建立成本费用管理目标责任制，严格预算管理，严格控制招待费、差旅费等各项

可控费用；三是是加大资金回笼力度，建立财务预警机制，保证资金安全；四是积极做好筹资工作，拓宽筹资渠道，尽量减少财务费用，保证经营和工程建设的需求；五是继续做好经营分析工作，开展税收筹划工作。

八、抓基建投资，提高发展的质量和效益。

面对竞争愈来愈激烈的港口市场，我们的确有勇有谋、审时度势地抓好基建投资，保证发展的质量和效益。一是10号泊位靠泊能力提升工程，要抓好施工的安全、质量、进度，保证2013年10月31日施工完成，年底争取通过交通部的验收，使10泊位的靠泊能力提升到22.5万吨，为企业的发展奠定基础。二是码头扩能工程，根据企业经营、发展的需求，对今后建设的规模、内容在给予一个明确的确定，向华电煤业和华电集团汇报确定。三是9号泊位建设。下半年完成初步设计审查和概算的批复，对下一步的开工建设规模、开工建设时机要进行谨慎的研究。四是8号泊位，现已通过华电集团的项目发起，下半年，主要是确定8号泊位的功能定位，以及与可门电厂之间的关系，按照集团要求做好可门港区的规划发展，开展工可的编制工作。

毋须扬鞭自奋蹄。面对减亏扭亏工作，我们不气馁，不言败、不放弃，将以雷厉风行的作风，坚忍不拔的执着追求，咬定青山不放松，脚踏实地，认真抓好每项工作、每项措施的推动落实，努力完成煤业集团下达的各项任务。

2.降成本增效益 篇二

1 使物资采购决策更加科学合理

物资管理中节约增效的首要条件是采购决策。科学合理的采购决策是做好物资管理工作的前提和基础。采购决策制定过程中要本着公开、公平和民主的原则,依次规范采购行为,切实降低采购成本和管理成本。结合煤炭行业以重购型为主的采购特点,建议煤炭企业采购决策制定过程中要做到以下几点。

1.1 成立专门的机构负责物资采购决策的制定与管理

煤炭企业管理者,应结合本企业实际情况,成立专门的采购决策与管理部门,将采购决策的制定、执行与监督结合起来,确保决策内容能够落到实处。

1.2 明确计划期物资采购总量

采购管理部门要在统计分析企业计划期内各部门的预计作业量以及进度情况的基础上来预算所需物资的类别、型号、数量和质量。然后结合库存量和同时期物资消耗定额、前期物耗量、物资保险储备量等来进行采购预算。预算完成后将物资的种类、型号、数量和时间,分类汇总编制计划期物资采购总量交付领导部门审批。由物资部门组织采购,最后由财务部门依此验收入账。另外,对于计划外的工程量,采购时可以本办法可作为参考,然后结合实际情况,决定采购计划。当计划采购量需要变更时,要将变更愿意及变更后的报表一并交予领导部门审批。

2 价格管理

企业的目的是以最小的产出创造最大的价值,同样,价格管理目的就是以最低的投入价值,完成更多的功能。制定并坚决执行公开民主的决策制度,避免个人专权,避免决策失误使企业蒙受损失,或者个人以权谋私中饱私囊的现象发生;对采购工作的管理人员进行明确的职责划分,实行分级分权管理;采用比较先进的招投标采购理念,并严格执行,加强过程监督;严把验收关,严防假冒伪劣产品以次充好,蒙混过关;建立价格、质量、货源数据库,及时了解采购信息;制定并严格执行经济责任追究制;建立一个价格限位或者采购模拟控制中心,根据市场的变化情况,适时调整采购预算价格。

3 严格筛选供货渠道

采购工作中,供货渠道的选择直接影响到采购过程本身。在产品更新换代快,供货渠道多元化、供货市场真假难辨的背景下,供货渠道的选择过程中如果稍有不慎就有可能使公司遭受重大损失。选择货源时要从供应商的货源质量、价格、货源地、交付方式和信誉等诸多方面对其进行考察。

3.1 评分法

从产品质量、技术服务能力、交货速度等方面评价供货单位的优良中差,并累加相应项目的分数,总分最高者有限考虑(见表1)。

如表1所示,如果一个企业各项目均为优秀则其所得分数为:4+4+4+4+4+4+4+4=32。

3.2 权衡综合平均法

在第一步得到项目评分的基础上再加入物资验收合格率、合同完成率等附加项目进一步对供应商进行评估。具体操作办法(见表2)。

4 优化物资储备管理结构

第一,根据企业实际情况,按照ABC分类的科学管理办法定额分解指标。A类表示需要降低购量的物资;C类表示需要适当加大订购量和库存量的物资;B类则属于介于前两者之间的物资。通过这种管理方式,不但能使库藏保持在合理水平而且也能在一定程度上减少管理费用。第二,及时处理积压物资,采用多种渠道组织调剂工作,加大调剂力度,以便企业将积压物资转换成流动资金。规范材料发放手续,严格材料发放制度。一旦发现白条发放或退库挂帐现象,要对相关责任人进行严格处理,以儆效尤,避免成本与库存不实,管理混乱现象的发生。第三,加强企业物资部门内部管理与协调工作,使采购人员,管理人员和保管人员之间能够做到信息快速传递,以便更好的配合,进而有效地控制储备量。第四,根据成本倒算法,把成本负担层层分解、传递责任压力,做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查。

5 加强小仓库管理

3.强化成本管理 实现降本增效 篇三

【关键词】 成本管理；降本增效

面对日益激烈的市场竞争，企业要想生存与发展，必须提高产品在市场上的竞争力，只有在确保产品质量的前提下，通过降低成本进而降低产品销售价格，才能占领市场。这就需要企业进一步挖掘潜力，强化成本管理，实现降本增效。笔者现就制造企业如何实施成本管理，主要从以下几方面进行简要阐述。

一、 开展宣传，树立全员降本增效意识，

公司领导重视降本增效工作，通过简报、内部报刊、网站等形式进行广泛宣传，使员工正确认识企业目前所处的经济环境和市场形势，公司降本增效举措，推广、实施优秀成本管理办法，增强员工大局意识、责任意识，以降本增效为出发点，从我做起，从岗位做起，从身边的小事做起，节约一张纸、一滴水、一度电，精打细算，降低消耗。树立过“紧日子”的观念，与企业共渡难关，充分调动职工降本增效积极性，形成公司上下全员参与成本管理，人人关注降本增效的浓厚氛围。

二、严格考核，细化 “降本增效”指标

为了全面实现降本增效工作，公司每年根据各单位生产情况，下达降本增效指标。针对各机加工单位、毛坯单位、技术中心、采购供应部、运输销售部、机动分厂各责任部门，从自身实际出发，成立对标挖潜、降本增效专项工作小组，层层分解指标，制定有效的保证措施，并要求对完成情况进行落实，签字确认，避免指标流于形式。公司技术中心负责对各单位涉及工艺、技术、材料代用、质量方面降本增效的落实。设备工程部负责对各单位涉及能源、设备维修方面降本增效的落实。财务部负责公司降本增效工作方案的制订，对各单位降本增效措施执行情况的检查，组织对各单位降本增效的确认，总结、考核。并要求各单位明确主管领导、联系人、责任人，建立完善的原始记录，确保责任部门便于落实。公司每月要求各单位上报指标完成情况，并多次召开专题会议，落实对标挖潜、降本增效指标，实行严格考核，使降本增效指标落到实处。

三、全员、全过程管理参与降本增效工作

1、设计阶段，依靠科技创新，优化设计、工艺

企业在产品的开发、设计阶段,通过重新审核生产流程,来避免不必要的生产环节,达到成本控制的目的。公司技术部门以产品面向生产率高，节约能源，污染小，无金属损耗、成本低为开发研究重点，不断提高图纸质量，降低图纸差错率，通过优化设计、优化生产工艺、材料代用等方法降低毛净比，改进传统的编程工艺，利用公切边、套料等方法，最大限度的利用原材料，提高钢材等各类材料的利用率，实现降本增效。

2、降低采购成本

在工业企业中,原材料所占成本一般占整个成本的50-70%。降低原材料采购成本对于降本增效工作意义重大。制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。 公司采购部门通过信息化手段实行集中招标采购，存货零库存管理模式，与供应商建立长期战略联盟，资金支付采用商业信用、对材料适时储备等形式，降低采购成本。同进利用盘活库存积压，加快库存周转速度，在技术部门的支持下，采取替代性原材料的方式降低采购成本。

3、生产过程全员、全过程控制

生产机加工单位根据全年降本增效指标，层层分解，对生产成本、期间费用进一步细化分析，加强对项目过程的成本控制，细分到每一个生产班组，每一道工序，开展班组成本核算，落实责任，奖罚分明。使每一位员工都能自动自觉地控制成本，对每一道工序把好质量关，减少资源耗用，废品和返修率，降低了生产成本。同时加强对设备的维护、保养、提高设备的运行效率。

毛坯制作单位通过优化生产工艺，降低能源消耗，降低毛净比，提高各类材料的利用率，控制可控费用，严把生产过程，提高毛坯及产品的一次交检合格率，提高产品质量、合同履约率，达到降本增效的目的。

4、修旧利废，变废为宝

公司通过降本增效活动，增强了员工的成本意识，充分发挥了每位职工的创造性和积极性，促进了修旧利废工作的开展。如在产品加工过程中，经常产生一些边角余料，毛坯单位对长期不用的余料进行有效再利用，通过改变切割技术、方向，使闲置钢板变“废”为“宝” ，增加钢材利用率；同时加强对钢屑、各类有色屑的回收，增收节支；通过回收炼钢用的样勺、砂斗、模具等进行改制、拆卸重新利用；自主完成“老旧报废设备”维修改造任务；对报废汽车等废钢进行切割清理送往毛坯制作单位再利用；对于资金耗量大的进口刀具，利用收集废旧棒铣刀和其它废旧刀具，进行加磨、开刃处理后用于粗加工，等到精加工时再换上新刀，有效节约了资金，降低了生产成本。

5、合理降低运输包装费用

公司运输销售部门通过优化包装、涂装工艺，提高包装材料利用率，回收旧的包装箱进行再次利用，降低了包装材料。同时加强对车辆日常的保养、维护，降低维修费用，降低百公里油耗，加强对车辆日常的保养、维护，降低维修费用，核算运输运费通过对产品的分解运输，尽量采用铁路运输的方式，达到降低运输费用的目的。

6、降低能源消耗和修理费用

设备工程部、机动分厂加强对能源消耗合理控制，杜绝水、电、油、气等能源“跑、冒、滴、漏”现象。提高机床利用率及维修人员的业务素质，确保设备机台的正常运行，加强对管件等材料的回收利用，降低维修费用，达到降本增效目的。

7、 严格控制可控管理费用

公司根据管理费用特点将管理费用分为可控费用和不可控费用。可控费用中的五项分为重点可控费用。分别为办公费、差旅费、业务招待费、公务用车费、维修费。对于重点可控费用建立严格的授权审批制度，要求财务部门按单位、按项目进行分类核算，严格按预算进行考核，不允许超支，鼓励节约，并且与单位责任人的奖金直接挂钩，实行奖惩制度。同时对于重点管理费用实行集中管控，部门负责的双向管理模式，由公司办公室负责全公司办公用品的采购、电话费用的管理、车辆的统一安排调度，减少公车私用，降低油耗，根据使用单位下达费用，统一管理，互相监督。

制造型企业只有不断提高企业的管理水平，强化成本管理，实现降本增效，才能把企业做大做强，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。

参考文献

［1］何学银. 班组在企业成本管理中的作用[J].冶金财会,2010(12)

（作者单位：中钢集团西安重机有限公司财务部）

4.降成本增效益 篇四

通过学习中基党委董事长关于深入开展“抓管理、降成本、提质量、促销售、增效益”的会议讲话精神，感触颇深。此次会议深刻阐明了我们公司在以后的发展中坚持举什么旗、走什么路、实现什么奋斗目标等重大问题，对我公司改革和建设作出了全面部署，曾董事长的讲话高屋建瓴，立意高远，内涵丰富，重点突出，思想深刻，是指导我们如何结合自身实际开展好下步工作的纲领。简短的15个字讲话全面系统总结的五条基本经验，是我们公司面临的重大问题。是中基党委带领广大员工在新阶段继续奋勇前进的工作宣言和行动纲领。下面我结合自身的学习谈以下几点体会：

一、学习贯彻董事长讲话精神，首先要准确把握“抓管理、降成本、提质量、促销售、增效益”的学习和贯彻，我主要从质量上阐述一下自己的心得。首先我认为要建立严谨的质量管理体系。以人为本、强化思想教育，加强团队精神建设。开创团结奋进，埋头苦干、积极向上的新风尚，把质量观念一丝不苟地贯穿于生产过程中。始终坚持“节能降耗，提高质量”原则，突出抓好生产质量。强化生产过程中的质量监控力度。质量要求，质量督查做在前面。培养每个职工的超前管理意识，克服事后“亡羊补牢”等消极作法，力争把质量事故降到零。做到“我要质量，我懂质量，人人尽责，节能降耗，确保质量”。层层把关，层层管理。

二、结合公司今年战略转型，和蕃茄产品“质量”和“成本”如何优化、协调、健康发展，提出自己的观点和想法；特别是通过董事长 “抓管理、降成本、提质量、促销售、增效益”中的先进做法用一切于质量为首的方式反映“质量就是企业的生命”的深远内涵等。会议上董事长着重强调了今年的首要任务是抓好管理、降低成本、把好质量关，在当今世界竞争激烈的环境下，质量是企业的命脉，企业要发展，质量排第一，质量是一切东西的基础，没有质量，谈什么品牌、发展、竞争都是空话。尤其是对于我们食品单位来说，质量更是我们企业赖以生存和发展的基石。我们谁也不能保证只要我们的产品质量一流了，我们的企业就是一流的，我们就能进入世界500强了，我们的企业就能做百年寿星了。但是，我认为，如果想打造自己的一流品牌，质量一流是其中不可缺少的条件之一。

企业就像一台机器，是由成千上万个功能各不相同的零部件配合而成的，一台机器正常运行的效果取决于每个部件是否正常，功能是否发挥出来，配合是否准确到位。而我，就是其中的一个小小的零部件，而我现在所要做的是发挥我这个零部件的作用、并且配合好周围齿轮的运行。

三、抓管理、提质量——表明质量是人控制的。我就从“人的责任心”来论述质量在我手中这个观点。我认为：不管在什么情况和条件下，人的因素是第一位，人是管理机器的主体，人决定质量，而非机器决定质量。质量也是一种责任心的培养。实际上，我们都知道，产品质量是我们每一个职工干出来的，而不是质检员检出来的！因此应该提高职工的业务素质，把产品质量深入到每个职工的心中。严把质量关，从现在做起，从我做起。

核心，强调的是人的管理、责任。如果发生了质量问题我们都推开，那么，企业怎么生存，这是一个态度问题。拒绝承担个人责任是一个易犯的错误。有效的管理者和职工，为事情结果负责。我认为，认识错误有助于解决问题，与外国人相比中国人更不愿意认错。在中国以往的政治斗争中，如果认错就要背负沉重的“十字架”；现在，在企业中，往往认错就代表牺牲。作为一名普通职工或者管理者，应该先学习如何认错，为事情的结果负责。其次，不能由于认错而指责某人，也不应该由于认错而要其负起过失的责任，把矛头指向他。多数情况下认错有助于事情的解决。

一个企业无论他的产品广告有多么漂亮，包装有多么华丽，但是如果没有质量，那么这个企业的生命将会是短暂的，因为他没有用自己的质量和信誉来奉献给消费者和顾客，很可能会损害消费者的利益，那么消费者自然就会放弃他。企业要生存和发展下去，首先必须以产品或工作的质量取胜，以高质量的产品树立起社会上的信誉。

总之，质量是企业之本，质量是企业的生命。企业只有把讲究质量放在整个企业工作的第一位，把它作为企业的生命来抓，一丝不苟，精益求精，始终保持优质高效，只有这样，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

以上是我通过学习董事长“抓管理、降成本、提质量、促销售、增效益”的讲话精神与质量为主题阐述了自己几点体会不到之处请领导批评指正。

2012

5.降成本增效益 篇五

根据目前煤炭市场持续低迷的情况，要想站稳市场，求发展，就必须利用降低成本来参与市场竞争。当然降低成本的的途径很多，但根据我矿的实际情况我部门做了一份物资材料分析报告，如下：

要想真正从物资材料这一方面实现“降低成本、增效益”并实现我矿的第三利润，就的从物资材料管理的整个体系着手（体系即财务、采购、库房和材料使用部门合成）。因为从物资材料角度来讲实现降低成本这一目标不是一个采购部或一个库房来完成的，（例

1、作为采购部货物的最低价格是有限的，当然低于这个市场价格限度就买不回来。

例

2、如我们的大库明明有所需的物资材料，但库房要是给那个使用部门减少发放量就会得到一句话“影响生产”这样的话库房自然就不会减少材料发放量而是要多少发多少）。然而这两个例子也说明了我们目前的物资材料管理是一种自己只顾自己的齐头并进横向降低成本法，那么我们为什么不用“纵向连动物资管理体系”来实现降低成本这一目标呢，而这也就是我前面说的单从物资材料来讲，降低成本是需要一套完整的物资材料管理体系来完成。

以往我们都是这样考虑问题的，即先是采购部门——再到库房——最后是材料使用部门。那么现在我就将这这程序从后往前来逆向来逐一分析：

一、材料使用部门

1、在矿各单位积极实现岗位物资材料标准化；（可根据前几年每个工作面所用的物资材料来确定现阶段工作面月度消耗材料的种类和数量）各单位材料员再根据每月的种类和月定额量去大库领取自己单位所需的月度消耗材料；

降低成本方面可以达到：a、有效降低临时性、随意性、不准确性、的材料计划，完全达到无月度临时加急计划；

b、根据消耗材料标准化将各单位的物资消耗材料种类列入来年的通用材料明细，进行一次性单价公开招投标，即保证了物资价格与质量的稳定性，又实现了我矿物资材料使用的统一性；

c、定额、定种类能有效实现物资材料的使用范围和企业修旧利废降得成本主体宗旨；

例

1、比如在生产过程中要用24mm*100mm的螺栓，但这时自己单位的小库房只有24mm*110mm规格的，以往的话单位材料员马上就报临时性紧急计划，等待采购回所要规格24mm*100mm的螺栓后再干活，那么材料定额后就不会出现这种情况他们会用库存现有的24mm*110mm规格螺栓的代替使用）这即降低了检修时间又增强了库存积压材料的利用率。

例

2、犹如我们每天的调度会上领导提到的关于阀门修旧利废一事一样，目前呢，用坏了就要求购买新的，并将用坏的阀门直接返回大库扔到废料堆里，最后只能当废品处理了。但是材料定额后就会很有效的改变这一现状，比如月度消耗材料中定的是两台阀门，结果自己单位将两台都用完了，这时他们自己首先想到的就是到大库废料堆里找以前坏掉的拆解、修理而不是报临时加急采购计划购买，因为材料使用单位知道超额使用材料会根据比例扣除当月的绩效工资，从而真正由员工思想上实现修旧利废、降低成本的目的。

例

3、比如我们的支护材料也完全可以根据目标成本法推算，即我们的生产部门可根据生产进尺和设计要求对某个工作面的支护材料使用数量进行定额预算，如若超出或因中途设计变更而造成的材料短缺或材料大量积压，则对其相应的责任部门进行处罚，这样层层分解、人人负责有效达到使用的材料不会因规格型号变更而出现大量的库存积压。

2、各单位月度物资材料由自己单位的材料员管理、核实、发放； 由于在前面我们的月度材料已经定额，所以这时就可以在各单位内部实现部分材料或工具等交旧领新等制度。

3、加强各单位小库房管理；

各单位小库房的存在是为满足生产过程的物资需求，但小库房管理不力，会造成成本不实、物资流失，因此应减少各单位小库房的库存量，有效保证月度定额消耗数量即可，价值大的多余物资及时退回大库保管，小库房不存有设备及设备配件。

降低成本方面可以达到：a、物尽其用，按月度定量消耗；

b、有效降低大库物资材料的储存量；

二、以优化物资材料库的管理结构来实现“降低成本”

物资的库存量是为了保证企业的安全生产。但其间又有消极的一面，而消极的一面又伴随着库存量的增大而增加，因此必须控制物资的库存量，其控制的方法主要是把握以下几点：

1、根据我矿安全生产的实际规律和特点，再按科学的物资管理ABC分类法，把定额指标分解，A类的重大物资或价位高的物资少采购将库存压缩到最低水平；C类物资也就是用量大的价位低的我们可以大批量采购加大库存，减少管理费用；B类物资是介于A类和C类之间的物资，可根据实际情况的轻重缓急来确定采购。

2、积极开展寄售业务减少资金占用加强供需方的联系；

3、积极处理积压物资，使我矿的超储积压材料能够及时得到利用来降低现有的库存；

4、严格大库的材料发放制度；

5、加强与物资材料有关部门的协调，紧密配合有效的降低我矿大库的物资储存量。

三、采购部门（价格管理）

作为采购部门完成一项或多项采购，力争所采购的物资是投入的价格最低、质量最好也是降低成本的唯一目的。例如今年前半年我们通过公开招投标来确定物资采购的价格，较去年的同期、同种类物资价格均有下降（降幅约为25%）。这也说明改变采购方略也能更有效的实现企业利润最大化。因此采购部门要做好以下几个方面：

1、建立公开民主的决策制度，避免个人专权和决策失误；

2、日常采购工作中明确各岗位的权限与责任，实行人人有责、人人负责；

3、加强采购过程监督，严格实行立项、审批、比价、招标采购；

4、严把质量验收关，杜绝伪略产品或质次价高产品入库；

5、制定相应的责任追究制；

6、实行物资信息化管理，实现过程公开监控，使上级管理者可随时查阅、控制。

结语

6.降成本增效益 篇六

为应对错综复杂的国内外形势，推动企业科学发展，必须强化成本管控，实现降本增效，提升企业核心竞争力。按照XX公司部署，现就相关工作提出以下意见。

一、指导思想

按照国资委持续推进管理提升和降本增效的要求，认真落实集团公司系列文件精神，通过完善成本管控体系，切实解决XX公司成本管控的突出问题和薄弱环节，实现企业盈利；通过建立降本增效长效机制，构筑企业成本竞争优势。

二、管理目标

全面提高企业生产经营效益，坚决杜绝项目亏损，实现公司盈利。

三、强化成本管控，实现降本增效的主要措施

（一）建立健全成本管控责任制

坚决执行成本目标责任制，严格兑现考核奖惩；落实《经营业绩目标责任书》和《项目管理经营目标责任书》，层层分解指标。

明确各级“一把手”为第一责任人、负总责，副职按分工负责，谁主管，谁负责；实行分级负责，一级抓一级，下级对上级负责。坚决落实问责和追究制度，促使责权利相互对等统一。

建立健全以项目经理责任制为核心的项目核算、考核、监督、评价责任体系，落实奖惩兑现，实现项目管理的各项目标。

（二）以项目成本管控为重心，确保项目不亏损

1、加强成本策划，提高项目管控能力

认真做好项目前期策划，精细测算项目的控制成本和目标利润，及时下达各层次成本指标，落实《成本控制目标责任书》，要严控超出目标成本和未依据策划执行的情况。优化施工方案，确保技术增效；优化设计图纸，确保开源增效，要在市场开发阶段提前介入项目的设计（图纸）优化工作，争取按照有利于项目成本最低、施工便利的方向进行设计。

全面分析项目实施过程中可能遇到的履约风险、经营风险、安全质量风险及其他风险。

2、加强分包管理，防范经营风险

严格资格审查，选择合格的分包商、供应商；严格分包管理程序，坚持货比三家，防止串标抬标行为。

推行分包投标保证金制度，将分包合同所有条款列为招标条件编入招标文件，确保定标后及时签订分包合同，做到先签合同再施工，完善手续再付款，避免仓促进场、临急赶工现象。

推行分包履约保证金制度，加强分包签证、分包结算、支付以及民工工资发放等过程监管，防范分包履约风险。

坚持物资设备集中管理，分级限价采购。严把出入库关，做好限额领用用与定期盘点、考核。

3、加强经济分析，严格成本考核

坚持月度、季度经济分析及通报，及时掌握项目成本和盈亏情况，提出专业的意见和建议，对症下药，及时预警，限期纠偏，严格考核，使项目总成本始终处于受控状态。

4、加强变更索赔，扩大利润空间

精心研究合同条款，认真做好变更索赔策划，主动发现索赔事项，重点关注风险点和索赔点；定期召开变更索赔专题会，定期开展业务培训和经验交流，定期组织专业人员到项目指导与协调；加强变更索赔基础资料管理，及时办理签证，责任到人。

5、加强经营结算，做好项目收尾工作 做好对甲方结算策划，按季度召开结算进度盘点会，协调结算中存在的问题。要落实结算责任，专项考核，及时兑现。

及时对已完工项目进行分包结算审核，内部公司之间按季度进行结清，对历史遗留的未结算分包项目要排出时间表限期完成。

采取完工审计、账户撤销、印章回收等手段，及时确认项目经营成果及债权债务情况，防范项目尾工风险，确保项目顺利关闭。

（三）以费用控制为主线，实施全面预算管理

严控预算外经济行为，不断强化全面预算刚性约束，推行全面预算管理非合理性偏差问责制。坚决清理应收应付款项，加大资金催收力度，降低资金成本。明确日常管理费用支出范围和标准，严格执行费用支出审批程序，努力压缩各类非生产性支出，尤其要从严从紧控制业务招待费，争取管理费用低于上一。

（四）勤俭办企，从我做起

7.降成本增效益 篇七

一、实施降本增效课题联动背景

1.实施降本增效课题联动是钢铁市场新趋势的要求

金融危机以来, 钢铁企业在调整结构、技术进步、品种质量、节能减排、管理创新方面做了大量工作, 取得了应对市场挑战的良好效果, 但应对严峻的形势, 还必须对自身存在的问题和不足保持清醒认识, 要从降本增效中寻求突围。在同质化竞争加剧的微利时代, 拼的就是成本。面对新形势、新挑战, 钢铁企业必须始终把转变发展方式贯穿企业改革发展全过程, 牢牢抓住降本增效这一关键, 有效发挥管理创新支撑作用, 坚决把各项措施做得更扎实、更到位, 快速提升企业的运行效率和竞争力。

2.实施降本增效课题联动是公司加强自身发展的需要

在严酷的市场形势和异常激烈的市场竞争下, 与同行业相比, 公司仍处于较低水平, 与行业平均水平差距较大。从吨材利润、生铁成本看, 均离行业排名有较大差距, 因此, 要及时与同行业先进企业进行全方位对标交流, 寻找差距, 找准降本增效的突破口, 紧紧围绕钢铁主业铁前和钢后两个重点控制系统, 抓住制约降本增效的瓶颈问题, 依靠技术进步, 创造性的开展工作, 寻求降本增效的突破。

3.实施降本增效课题联动是加强公司强身壮骨的需要

近几年莱钢在钢铁主业范围内先后开展了“成本管理纵深行”、“成本系统优化大纲”、“系统优化降成本, 深度挖潜增效益”等活动, 持续加强成本管控工作。随着一系列成本优化措施的实施和完善, 一方面有力地促进了各项经济技术指标的改善, 大幅提升了公司效益;另一方面也使得各工序、各环节成本降低的空间和潜力变得越来越小, 使得原有措施对公司效益的贡献度变得越来越低。显然, 仅依靠传统的成本管控方法和挖潜措施, 已不能充分激发各环节降本增效的活力和潜力, 不适应大幅降低成本的迫切需求。基于此, 为实现降本增效的新突破, 充分调动各生产厂及部室降本工作的积极性, 公司实施以降本增效课题攻关为核心, 实施上下联动, 全力助推成本预算管理。

二、实施降本增效课题联动步骤

1.针对课题着力点, 把好选题原则

实施降本增效课题联动仅仅是一个抓手, 如何利用好这个点, 全面推进成本预算管理工作, 应把握好几个原则, 否则事半功倍。一是求实性原则, 这是课题选择的首要的基本原则。所谓求实性原则是指选择研究课题必须考虑公司的需要和生产工序自身发展需要。二是求新性原则, 力求课题要求新, 要有个性, 这也是课题的难点所在。这一原则有双重意义, 既要保证课题本身内容的先进性、新颖性, 又要保证课题预期效益, 从而保证预期的课题结果具有一定的经济效益和应用价值。三是求效性原则, 在课题申报和实施过程中, 要指根据实际具备的和经过努力可以具备的条件来选择课题, 从而实现降本增效的目的所在。

2.区分重点难点, 把握课题方向

根据公司钢铁主业降本增效活动课题立项、验收办法, 规范了降本增效课题的立项、实施、验收管理等工作, 财务部及降本增效联合办公室围绕各工序、工艺等关键环节, 针对重点难点事项, 拟定了选题方向。一是着力推进铁前炉料结构优化, 提高经济料配比;二是促进转炉、电炉钢铁料合理搭配, 降低钢铁料成本;三是创新、优化工艺路线及技术参数, 解决重要和关键问题, 降低生产运行成本;四是优化生产组织, 强化设备管理, 提高生产运行效率和能源介质利用效益;五是紧密结合本单位的工艺、技术特点和反映本单位工作实际情况。各成本核算管理科室把各单位降本增效课题推进情况纳入对生产厂成本管理的重要内容, 强力推进, 及时反映、协调解决课题推进中的存在的问题。最终确定了降本增效课题56项, 制定了解决措施和推进方案, 明确了责任人和目标, 有效促进了降本增效关键和重点问题的解决。

3.细化课题内容, 让各项经济指标“落地”

对于承接的56个课题, 内容涵盖铁前工序、钢轧工序、各部处室和新增推进项目四大部分, 共分解成15个课题组, 覆盖集团公司各分厂及各个岗位人员, 共成立56个专题组开展工作。其中, 各分厂厂长及各部处室负责人为领导组, 对确认课题方向及实施把关;其次, 成立15个课题组 (以各生产厂为单位) , 由课题组组长负责督办。三是成立专题组, 即各个课题组的组长 (车间主任) 负责具体的实施。在课题实施过程中, 一是课题分解至具体的工作, 由相关人员开展, 开展过程中由组长进行组织协调、跟踪及督办。二是在课题进度反馈中, 有专职人员填写需要协调解决的事项及专题所需的费用, 问题由各厂长统一安排部署;三是课题产生的费用由降本办进行统一管控, 合理分配;四是工艺设备的改善必须经过论证审批的流程进行, 以防止带入其他不稳定隐患。

4.加强课题调研分析, 及时剖析和解决课题推进中存在的问题

(1) 落实跟踪落实机制。为进一步做好对降本增效任务目标的量化分解, 稳步有序推进降本增效项目推进实施, 降本增效办公室充分利用月度铁前成本分析会、钢轧成本分析会、等各专题会平台, 根据《降本增效项目推进手册》, 逐月对焦化、炼铁、钢轧、特钢、板带、宽厚板等单位重点课题的跟踪与落实总体情况进行通报。同时要求各单位在汇报中以课题实施分析为核心内容, 公司领导对各单位课题推进中遇到的问题给予协调。通过课题推进情况分析查找各工序成本管控中存在的问题和突破口, 见下页图1。

(2) 扎实开展对标挖潜, 为课题推进提供思路和空间。坚持专题对标与系统对标相结合的模式, 持续加强与马钢、唐钢、邯钢、济钢、永锋等钢厂的对标交流, 及时分析差距, 查找不足, 不断寻求课题推进突破口。近两年, 坚持与永锋对标, 并将对标形式固化, 见表1对标内容包括烧结、球团、炼铁工序等的机况、炉容和产能, 同时, 将指标细化为矿比、入炉品味、吨铁金属量、烧结比例、球团比例、块矿比例、入炉焦炭、煤、水、电、氧气、氮气、冷风、蒸汽、高炉煤气、焦炉煤气、转炉煤气、回收煤气等。通过对标, 有助于找出公司内部业务的运行标准, 提高了信息的共享度, 提高公司内部管理效益。

(3) 积极深入生产一线加强成本调研。强化成本管理重心下移, 加强成本写实和驻厂办公, 力求在管理体制和机制上迎来新的突破。针对高硫煤配加效益、外购焦利用率、高炉经济护炉、降低冷风放散率等问题深入了解分析和动态掌控, 并召集技术工艺和管理人员对出现的波动因素及时进行剖析和研究, 制定针对措施加以解决。以料场库存小焦为例, 原为炼铁系统焦粉、混焦筛分后产生剩余, 针对小焦存放占用资金和存放时间长造成质量下降等实际情况, 由总调与炼铁系统、烧结联合, 加快小焦筛分和消化过程, 实现效益600万元。

(4) 加强部门之间的联合, 推动课题有效完成。针对需要多个部门联合才能完成的课题, 公司成立了销售、炼铁、炼钢等12个关键团队, 实现各生产工序与部门联合。针对高炉所需动力能源消耗方面, 由总调、能源动力系统、炼铁系统成立课题攻关小组, 制定《重点用能设备设施管理办法》、《动力能源管理制度》、《工业用气管理办法》等管理制度。对高炉煤气、焦炉煤气、电、工业新水等9种介质进行指标二次分解, 实施“日分析、周考核、月累计”运营机制;不定期组织高炉动力能源“跑冒滴漏”专项督察;修订厂区动力能源管网工作, 建立电子动力管网档案;对高炉冲渣水余热利用优化改造, 制定减低区域蒸汽使用量等诸多有效措施, 截止目前高炉区域累计节约动力成本2000余万元。

三、实施降本增效课题联动今后的努力方向

挑战与机遇并存, 困难与希望同在。随着成本预算管理深入推进, 如何让降本增效课题真正“联动”起来, 提高公司盈利水平和抗击市场风险能力将是今后深度思考的问题。

1.推进精益管理, 主动适应新常态

目前, 钢铁企业间的竞争逐步进入对决阶段, 这就意味着钢铁企业的“寒冬”阶段已经到来。如何“活”下去是任何一家企业都要研究和面临的新常态。提升成本优化意识、管理意识、精细经营意识, 无疑是明智之举, 推进精益管理, 形成供应、生产、销售的交叉立体的控制体系, 紧盯市场, 提高产品质量、优化组织形式、提升管理效率, 在精益管理中一点一滴“扣”效益, 拓展更宽的降本增效途径。

2.实现降本增效工作闭路循环

降本增效的外延扩大到原燃料市场需求分析、相关技术的发展态势分析;向后延伸到顾客的使用;由物质产品成本扩展到非物质产品成本, 如人力成本、资本成本、服务成本、管理成本、环境成本等, 降本增效不再局限某一个点上, 而是强调整体与全局, 变成一项系统工程, 让成本受控对象按照成本施控主体所预定的成本目标进行活动, 并最终达到这一目标, 实现闭路循环。

3.建立对标挖潜长效机制, 寻求降本增效突破口

8.经销商：巧用人手增效益 篇八

但私下里，几乎所有的 经销商老板，又在为如何管理好越来越庞大的员工队伍而烦心。

一方面，增加人就是直接增加成本。成本的反面就是利润，如今对成本的控制，已经成为许多经销商关注的重点。从某种程度上说，现在经销商的利润往往不是来自产品的销售利润，而是来自对管理和运营成本的节约，尤其是那些年销售额在千万元级以上的经销商。

另一方面，随着员工数量增加，单人产生的绩效却会呈下降趋势。不只是经销商，几乎所有公司都会出现这样的问题，当员工越来越多时，单人的绩效反而会下降。原因很简单，人多了，员工对其他人的期望值和依赖性也提高了，扯皮的机会增多，也更便于推卸责任了。当员工有推卸责任和回避问题的空间和机会时，个人的惰性便随之增强，工作绩效自然开始下降。

人手是否真不够

从经销商老板的角度说，不到实在需要的时候，是断然不会增加人手的，更没有储备员工、实习期员工这一说，一切从实用主义出发。那么，老板又是依据什么来判断需要增加人手呢?可以肯定的是，经销商老板不会在仔细 测算现有工作作能力、实际执行力等基础上考虑，这样技术难度太大。实际上，增加人手的需求往往是员工提出来的，而员工提出的理由和方式有很多种，比如“天天得加班”、“整天忙得一溜小跑”、时刻流露出疲倦神情、工作时常出现某些方面兼顾不到位的情况、有意无意地向老板提到别的公司的员工工作分配和工作量……总之，员工抓住机会就以各种形式向老板抱怨工作量太大，需要增加人手。

其实，真正的原因并不是工作量有多大，而是员工的相对收入减少了。员工觉得还是拿那么些钱，工作量却明显上升了，自己很吃亏，可让老板加钱很困难，那就让老板加人，分摊自己的工作量。总之，在收入增加不了的情况下，员工会想方设法减少自己的工作量，确保自己不吃亏。至于公司由此增加的人事成本和管理难度，那就不在员工考虑之列了。

但是，增加员工数量，同步增加的还不只是人事成本，更会带来许多其他方面的成本上升和新的问题。例如，新老员工的磨合问题，在磨合期会产生大量的内耗；老员工会设法劝说或压制新员工对工作的投入和热情，确保大家“一碗水端平”，由此逐渐带坏风气；员工数量一多，大家原先对业务的关注，就开始转移到如何确保自己在公司的地位和发展等问题上，开始把心思用在怎样向老板表现自己、怎样打压其他员工等方面，甚至形成帮派……这一切所产生的内耗和损失，最终都要由老板来埋单。

用“内部兼职”解决“人手不够”

经销商公司毕竟不是生产企业，不像生产企业岗位设置得那么明确，要确保“一个萝卜一个坑”。其实，在经销商的公司里，许多新增加的工作量完全可以通过优化工作方法、提升工作效率、增强内部协作、提升个人工作能力等方式来解决，没有必要一定增加人手。

当然，经销商老板有时也会在如何提高个人工作能力和绩效产出方面花不少心思，但很多新方法、新措施却很难落实下去，因为在薪水相对变化不大的前提下，员工不愿意承担更多工作。

那么，怎样才能有效提升员工的工作效率和个人绩效呢?对这个问题，天天具体做事的员工其实比老板更清楚，也更能找到方法和答案。也就是说，解决问题的钥匙其实在员工自己手里，只不过员工出于自身利益考虑，不愿意去花费这些心思而已。所以，经销商老板要做的，就是给员工一个提升工作效率和绩效的动力。

针对上述情况，经销商老板可以在公司里推行内部兼职制度，将新增工作进行合并，也就是在出现岗位、职务空缺，或是需要增加编制时，首先在内部员工中选择，以内部兼职的形式来做，同时给内部兼职员工30％以上的薪水增幅。这里有个前提，就是进行内部兼职的员工，要确保主职和兼职都能正常运作，否则马上解除兼职工作。

在具体操作上，首先，划定入选标准，只有工作态度端正、保持学习且业务能力较好的员工，才能进入承担兼职的人选范围；其次，在出现需要兼职的岗位时，内部竞争上岗，想获得兼职的员工要提交方案，详细阐述如何在不影响现有工作的前提下接手新工作，并具体提出提升现有工作及新工作效率的办法；最后，择优选用。如果出现无法胜任兼职工作的情况，重新进行内部竞争上岗。

内部兼职制度的好处在于：

1．节约人事成本。虽然给兼职的员工增加了30％以上的薪水，但整体而言，还是比增加一个新员工节约了很多。

2．促使员工主动学习。内部兼职需要在有限的时间内，兼顾两份工作，这对员工的工作能力有了新要求。为了提升自己的工作能力，员工会主动进行学习，以掌握更多的技能，从而促使员工从被动学习转变为主动学习。

3．促使员工注重计划性和预见性。在同样的时间内工作量增加了，这就迫使员工注重工作的计划性和预见性，乃至督促员工对客户进行深度了解，以提前发现相关问题，主动预防，这当然会大大提升工作安排的紧凑性和合理性。

4．员工兼职所增加的薪水，反过来又可以降低员工的流失率。

5．对以往工作中存在的疑难问题，员工不再回避和推卸，而会花费精力去研究解决办法。不然，老问题不解决，就很难同时做好两份工作。

6．促使员工更多利用自己的私人资源。其实员工个人有很多资源可以运用到工作中，如他的社会人脉资源，但是一般员工很少会为了公司工作搭上自己的私人资源。现在，为了那大幅度增加的薪水，这些私人资源都会被利用起来。

人手怎么安排才有“利”

经销商公司要想降低成本，提升对人力资源的利用效率，除了上面“人手够不够”的问题，还要考虑“人手怎么安排”的问题。比如，经销商公司的一项基本业务——配载。

说起配载问题，经销商老板应该都不陌生，就是公司的送货车辆、客户订单、仓库装卸、业务人员送货结账等几个点之间的衔接组合问题。如果能做到订单提前提交、仓库提前备货、按照送货次序装车、路线设计合理，就会大大提高送货效率，并且降低配送成本。反之，不但送货效率低下，容易引起客户对配送服务的不满，而且配送成本会直线上升。在经销商的运营成本中，送货成本占了很大一块，如果是毛利不高的产品，在配送上重复折腾几次，产品的利润也就折腾完了，造成隐性亏损。

目前，许多经销商公司没有设立专职的配载人员，而是采取业务人员自行协调安排的办法。这样一来，业务人员不但要跑店拉单，还要及时向销售内勤、财务和仓库报单，确认司机和仓库备货、装卸，在出现临时加急送货时，还得克服种种困难想方设法调车、调货，不仅业务人员做得辛苦，也造成配送成本居高不下，而且还经常出现业务人员之间争抢装卸、争抢车辆的情况。

要妥善解决这个问题，经销商就需要在公司内部设置配载专员，专门负责安排调度配送问题(同时管理司机、车辆与仓库的装卸人员)。例如，催促业务人员订单的提前收取、通知仓库备货、安排装卸，以及合理制定车辆、路线、次序的组合，并与司机、业务、仓库保持紧密联系，提前准备好当天第二车、第三车的调度配载计划，不断优化送货车辆、业务、客户及仓库之间的配合协调，使配送成本持续降低。