论成本控制与财务管理目标

论成本控制与财务管理目标（11篇）

1.论成本控制与财务管理目标 篇一

引言：随着我国经济体制改革的不断深入,企业管理以财务管理为核心,已成为企业家和经济界人士的共识。我们之所以说财务管理是企业管理的核心,因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配,都与财务管理有关;企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。企业的经济核算、财务监督,更是企业内部管理的中枢,它在企业管理中的核心地位是一种客观要求。财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。财务管理直接关系到企业的生存与发展，资金是企业的“血液”。企业资金运动的特点是循环往复地“流动”。资金活,生产经营就活,一“活”带百“活”,一“通”就百“通”。如果资金不流动,就会“沉淀”与“流失”,得不到补偿增值。正因为这样,资金管理成为企业财务管理的中心亦是一种客观必然? 2莆窆芾硎且桓鐾暾?难?坊疃??獭R话惆?ú莆裨げ狻⒉莆穹治觥⒉莆窦苹?⒉莆窬霾摺⒉莆窨刂啤⒉莆窦喽健⒉莆窦觳椤⒉莆裾锒系然方凇U庑┗方谥械幕疃?唤鲇肫笠倒芾硐⑾⑾喙?nbsp;,而且都处于“关键点”,而“关键?quot;是控制和管理的核心。财务管理区别于经济管理中的其他管理工作,具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点。因此,抓企业管理应以抓财务管理为基础，为入手点。这样,既可以抓得实在,又揪住了”牛鼻子"。并把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业财务管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等，而在现代经济社会中,成本控制必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的`全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。一个企业的财务管理与成本控制能否取得成功,更重要的是还取决于企业领导对财务管理与成本控制的重视程度;否则,再好的成本控制制度也形同虚设,难以取得应有的效果。

因此，财务管理是企业可持续发展的一个关键。我们应从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目

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2.论成本控制与财务管理目标 篇二

关键词：目标成本管理法,公司,成本控制,运用,完善

一、引言

随着我国市场经济的不断发展，企业成本问题也不断地显露出来。一些企业认识到了成本问题的严重性，逐渐使用了目标成本法以及与之相类似的其它方法，如邯钢的“模拟市场核算、实施成本否决”做法，取得了较大的成功。目标成本法是一种综合性、全局性的成本管理方法，是现代企业成本管理的科学方法，具有工程技术学特性。目标成本的预测与确定则是目标成本管理方法的首要工作，其方法选用的是否得当、运用的是否正确，是保证预测结果符合要求的重要前提。

二、目标成本管理法概述

为了更有效地实现供应链管理的目标，最大程度的满足客户需求，使成本管理与企业经营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来，一种全新的适应供应链管理的方法——目标成本法出现了。目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指供应链从生产到售后服务的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节;全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等;全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。因此，它需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。目标成本法在作业成本法的基础上考查作业的效率、人员的业绩和产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。比较而言，传统成本法局限于事后的成本反映，而没有对成本形成的全过程进行监控;作业成本法局限于对现有作业的成本监控，没有将供应链的作业环节与客户的需求紧密结合。而目标成本法则保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得令人满意的利润。

三、目标成本管理法在现代公司成本控制中的应用

目标成本法是成本管理的主要方法之一，目前有的企业经济效益不理想的原因之一就是未采用先进的目标成本管理方法。现在制造业当务之急就是如何适应当今时代的特点，运用目标成本制，以有效地控制成本，提高企业的竞争能力和经济效益，从而使企业在竞争中处于有利的地位。

1、目标成本的预测

目标成本法的核心工作是制定目标成本，目标成本的预测是企业实行成本目标管理的中心环节，这是目标成本法的精髓。具体方法有：(1)利润—成本预测分析法。通过确定计划期的销售收入和目标利润，根据销售收入、目标利润和应交税金直接挤出目标成本参考值。即是：目标总成本=预计销售收入—应交税金—目标利润。(2)量本利预测分析法。根据产品销售量、产品销售成本和产品销售利润三者的内在联系，在预测出产品销售数量、产品销售价格和产品目标利润的基础上，倒挤出产品销售成本，作为预测目标成本。即是：目标总成本=(预计销售量*预计销售价格)*税率—目标利润2、目标成本的分解和落实

目标成本的分解是指设立的目标成本通过可行性分析后，将其自上而下按照企业的组织结构逐级分解，落实到有关的责任中心。其分解方法主要有： (1) 按管理层次分解，将目标成本按总厂、分厂、车间、班组、个人进行分解。 (2) 按产品设计、生产制造、产品销售过程分解成本，形成每一过程的目标成本。分解后，就要对各部门和个人的成本指标加以责任化，并使这种责任明确化、具体化、利益化，增强他们的责任感，来促进各部门努力完成成本指标，最终达成成本总目标的实现。

四、目标成本管理法在公司成本控制中的完善

目前，大多数企业都重视成本管理，应用目标成本管理的企业也在不断探索改进目标成本管理的方法，但仍然存在一些问题。

1、制定全面的调控目标

目标成本管理过程中不但要将目标放在产品的制造成本上，还要注意将产品的开发设计成本和使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业的资源耗费等都考虑进去，预测它们的目标利润与目标成本，并制定有关标准。

很多企业在目标成本管理过程中，仅仅把目光放在原材料和人工费以及办公费上，而对于其他方面的成本考虑的较少，如设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学决策等方面，基本上都局限于产品的制造过程，然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考虑产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。

2、在目标成本管理中注重人性化管理

在我国很多企业当中，实行目标成本管理虽然在制度表面上看不出多大的问题，但是对员工情感和主观能动性方面考虑的太少，很多员工在工作中都是被动接受，缺少尊重，缺少建议权利，缺少岗位创新，从而不能提高员工的积极性。实际上，员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用，只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升，在每个环节当中严格执行目标成本，只能适当降低目标成本。企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，从而导致各个环节中的生产成本明显升高。员工的积极性在企业生产以及各个环节当中都有很重要的作用，如何带动起企业员工的积极性是企业自身解决的。带动起员工的积极性，首先要在目标成本管理上完善，建立一个完善的奖惩制度，施行人性化管理，让员工将企业看成自己的家、自己的未来，尽量将所有的精力都运用到工作中去，积极提出有利建议，并鼓励大家进行岗位创新。

3、重视资源优化配置化

资源优化配置就是能利用最少的资源创造出尽可能多的效益。通过资源的优化配置，能够为企业节约大量的人力、物力、财力，这也就是降低了有关的目标成本。同时也为国家节约了大量的资源，促进了我国经济的发展，也是为我国社会的可持续发展打下了坚实的基础。相对于人们的需求而言，资源总是表现为相对的稀缺性，从而要求人们对有限的、相对稀缺的资源进行优化配置，争取用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和服务，获取最佳的效益。资源配置合理与否，对一个国家经济、对一个企业乃至于一个班组的发展的成败有着极其重要的影响。一般来说，资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显著提高，经济就能充满活力;否则，经济效益就明显低下，成本也就相对较高。

4、重视战略成本管理和价值链分析

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制;重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本;大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。没有从战略高度与全局上来予以考虑。

注重战略成本管理和价值链的分析主要是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来实现整个公司的战略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为不同环节成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析与分解，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。除了把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，还要注意项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，对没有纳入会计核算范围的成本行为也要多加分析，努力寻找降低目标成本的途径。在目标成本管理上坚持一个正确的方向，无论是在人、物等各方面，把整个生产运作当中的成本降到最低，才是真正的全面化的目标成本管理。

五、结语

在目标成本的制定时，我们只要遵循市场化的原则、效益性的原则和责权利相一致的原则，严格按照目标成本制订程序，充分挖潜，认真决策，就能使目标成本计划真正成为一项具有切实可操作的实施性文件。在目标成本控制中，既要充分发挥企业全体职工的积极性，又要加强全过程的动态控制，严肃计划，增加计划修改调整的审批难度，使目标成本计划真正起到指导我们开展项目管理的作用，在推行施工项目目标成本管理中，还要注重抓好制度建设、健全合理的价格体系、加强各层次操作者的培训、利用计算机的辅助功能等工作，要注意处理好思想与工具、主动与被动、综合与单项、基础与应用的关系。通过几轮循环，我们的企业才能面临日益激烈的市场竞争，从容应对入世冲击等形势。

参考文献

[1]、夏博辉.企业财务成本控制[M].长春:东北财经大学出版社, 2007年

[2]、郭向伟、郭顺祥.现代企业的目标成本管理[J].经济论坛, 2008年第15期

[3]、陈亮.企业推行目标成本管理的对策及建议[J].经济师, 2007年第10期

3.论目标成本管理 篇三

摘 要 成本问题是现今企业内部管理所面临的最大挑战。原辅材料价格急剧变化,人工成本上升,竞争对手的迅速崛起,以及全球金融危机的对实体经济的巨大影响使得我们企业外部的市场、经营环境进一步恶化,这一切都迫使我们必须目光向内,练好内功,构建起自身的成本优势。也就是说,企业要想存活,要想很好的发展,并不只是依靠采购、办公、差旅、人力资源省下的成本,企业必须有效合理地管理和控制日常运营成本。

关键词 目标成本 开源节流 成本控制

一、目标成本概念

目标成本是企业为实现目标利润而应达到的成本水平。它既是一个目标概念,又是一个成本概念。作为目标概念,它是企业预先确定的今后若干时期要达到的成本水平,可用以衡量企业实际支出是超支还是节约以及超支、节约的程度,一般包手目标成本总额、单位成本目标、成本降低目标三个方面。作为成本概念,它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的产品成本标准,与会计上通常核算的实际成本不同。目标成本具有以下特点:

1.预先性。目标成本是在成本行为发生之前作为奋斗目标预先确定的。

2.相对性。目标成本总是在一定的业务量水平下制定的,业务量发生很大变化,目标成本的水平将随之改变。

3.确定性。对于特定的产品或劳务而言,其目标成本是确定。每种目标成本总是代表具体产品或劳务所要达到的耗费水平。

4.整体性。一个企业应该有一个成本总水平的目标,以确保利润目标的实现。各产品、劳务成本目标必须与企业成本总体目标保持相互制约、保证的关系。

5.可分性。目标成本既可以一个总水平的形式存在,又可按生产管理责任关系按水平方向与垂直方向做出分解,使目标成本成为一个网络系统。

6.约束性。目标成本不仅代表着企业成本行为的奋斗目标,而且也是企业各责任单位和个人应负的成本责任,是衡量企业各单位、个人在成本活动中业绩大小的重要依据,因而对企业各单位、个人的成本行为具有很强的约束力。

7.激励性。目标成本不仅仅是一个耗费水平面的奋斗指标,而且也是调节企业内部各单位、个人经济利益的重要杠杆。目标成本的实现程度与企业各单位的经济利益和职工报酬大小直接相关。

二、目标成本管理的实施原则

1.价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标,价格通常由市场上的竞争情况决定,而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

2.关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑,并以此引导成本分析。

3.关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间,消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动,可以缩短产品投放市场的时间。

4.跨职能合作。目标成本管理体系下,产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成,包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责,而不是各职能各司其职。

5.生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本,包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。

6.价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与,包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。

三、目前目标成本管理存在的一些问题

目前,各单位都知道把降成本作为工作的重中之重,亦有不少单位认为他们的成本管理很到位,并且已为企业带来效益。然而,纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:

第一,企业成本管理重点在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我们则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。

第二,成本管理多为企业的领导和财务人员操心,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形成。

第三,成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作,但还很不够。

第四,公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存,一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本,这在上市公司运营规则中制度上不允许,而从投资理念上说,有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看,运作成本已沉淀。要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命,盲目更新,这使得产品的最终制造成本并没有下降,但却降低了企业的持续生存能力。

第五,未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上,人为分离为二个考核单体,对比基础不是经营目标,而是上年平均水平,存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法,公司企业成本管理差距较大。

四、推行目标成本管理的意义

推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用,使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标,过程控制有依据,成本分析有标准;而且成本责任区域明晰后,便于落实分項成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是,面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高企业的市场竞争能力,这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。

参考文献:

[1]陈良华.成本会计.大连:东北财经大学出版社.2004.

[2]赵立三,王丹.关于成本动因问题的理论探讨.会计研究.1998(06).

4.论成本控制与财务管理目标 篇四

摘要

现代企业在社会经济领域发挥着越来越重要的作用，其财务管理的水平和能力对企业影响深远。本文探讨了现代企业在运行过程中，确立自身财务管理目标的现实问题。首先针对现阶段理论界的主流观点发表了自己的看法，在此基础上，分析了现代企业确立财务管理目标的原则以及现实意义，最后提出了自己的看法，以企业价值最大化作为现代企业的财务管理目标有其合理性和可实现性。

本文分为三个部分：

第一部分阐述了财务管理目标的主流观点及其优缺点；

第二部分分析了确定现代企业财务管理目标的原则及现实意义；

第三部分提出了适合中国国情的现代企业的财务管理目标。

关键词：现代企业 财务管理 目标 选择

目录

一、财务管理目标的主流观点及其评价

2（一）利润最大化及其优缺点 2

（二）股东财富最大化及其优缺点 2

（三）企业价值最大化及其优缺点

3二、确定现代企业财务管理目标的原则及现实意义

4（一）确定现代企业财务管理目标的原则。4

（二）现实意义 6

三、现代企业财务管理目标的确定 6

（一）企业价值最大化是现代企业财务管理目标的最优选择 6

（二）实现企业价值最大化的途径 7

5.一体化目标成本管理实践与启示 篇五

摘要：面对严峻的外部经济环境、激烈的市场竞争及管理过程中显现的一系列问题，作为大型装备制造集团的上海电气电站集团，通过以目标利润为导向、以基于产品项目的精细化管理为基础、以矩阵式的管理机制为依托、以整体协同为特点、自上而下集团本部牵头组织各工厂分头实施为模式、以考核激励为手段的一体化目标成本管理实践的实施，在实际工作中取得了良好的经济效益和管理效益。本文就此探讨上海电气电站集团的一体化目标成本管理实践与启示。

关键词：一体化 目标成本管理 实践 启示

上海电气电站集团（简称“电站集团”）是上海电气集团股份有限公司公司（简称“上海电气”）的一家核心产业集团，主要从事发电设备的制造、电站工程的总承包以及后续的服务项目。2004年电站集团成立时，即提出了一体化管理的想法，管理层明确一体化管理将是电站集团未来的核心竞争优势，即由集团层面统一承接订单，再将生产计划分解到各工厂，同时在技术、采购、财务、审计及人力资源等各个领域均实行一体化管控。经过十年的一体化运作，凭借一体化在资源整合方面的优势及形成的合力，电站集团在订单的承接、国内外市场的开拓、资源配置、战略决策、品牌价值等各方面显现出越来越明显的优势，尤其是通过一体化的目标成本管理，有效地降低了产品成本，提高了产品竞争能力，促进了企业经济效益的不断提升。

一、电站集团一体化目标成本管理的实践背景

（一）提高集团盈利能力的需要

电站集团产品结构特点极易受到外部运营环境变化的影响，特别是受经济周期的波动、原材料价格大幅的振荡和人民币快速升值等因素的影响，如2007年至2008年的大宗商品价格大涨，以美元计价的订单受人民币升值影响也会严重影响集团收入，接着是欧债危机，2010年开始国内外市场需求持续下滑，发电设备行业产能严重过剩所带来的市场竞争导致订单价格的剧烈下滑，这些因素都使得电站集团的成本管控能力和盈利能力受到了严重的挑战。如何做到防患于未然、利用有效的管理工具和方法来确保持续增长是集团管理面临的重要课题。

（二）适应集团管控模式转型的需要

电站集团与国内众多工厂集团一样，先有成员单位，后组建集团。电站集团成立前，各工厂是独立法人单位，独立承担订单承接、订单排产、产品设计、物资采购、生产制造、产品销售和货款回笼等所有工厂应当承担的职能，同时各工厂也是单体的利润中心。集团组建后，如果仍然沿用原来的管控模式，那么电站集团仅仅是充当行政归口管理的作用，并没有为顾客增值，反而由于行政管理可能会带来决策周期变长、增加管理成本、对顾客响应速度下降等负面影响。因此，在管理模式上打造以集团为利润中心、工厂为成本中心的一体化管控模式是集团化管理的必然。集团组建后，各工厂在管理模式上由利润中心逐步转变为成本中心，电站集团本部成为了利润中心。通过一体化管控来提高集团对下属工厂的成本引导能力和管控能力，充分激发各下属工厂管理积极性和创造性的同时，强化集团的管理与监督职能，保证集团整体工作的协调与统一，从而确保了集团获取整体经济效益的最大化。

（三）适应大型发电设备技术特点的需要

电站集团承接的装备制造订单都是成套设备，包括锅炉、汽轮机、发电机和辅机等，客户关注的是总体成本和总体交付期，单一产品的技术参数变化都会影响整个电厂的整体效益，单一产品的成本变动也会影响整个电厂的整体成本；集团提供的是电站设备的整体交货，单一产品交货期的提前或延迟都将会影响整个项目的竣工，原先工厂是各自管理、独立运作、相互间信息不共享。而现在通过一体化的设计不仅可以优化电厂的整体性能，还可以优化成套设备的整体交货要求，满足电站整个的进度要求，达到双赢。同时，电站集团主要是按照订单进行生产的，具有小批量、高价值、长周期的生产特点，对成本的控制能力要求很高，而且生产组织过程中所用的信息是动态变化的，而一体化的目标成本管理可以有效地提高成本的管控力。

在这样的背景前提下，电站集团通过七年不断的摸索改进、总结完善及持续创新，从原先在机、电、炉、辅四个核心板块开始试点实施，后续逐渐地扩大实施范围，到目前集团下属工厂的全面覆盖，打造了以集团为利润中心、以工厂为成本中心的基于一体化的目标成本管控模式。

二、电站集团一体化目标成本管理的实践做法

（一）通过提前介入订单前期进行超前的事前成本管控

1.向订单承接端延伸，提高订单承接阶段的盈利能力

电站集团的目标成本管理在订单承接的前期就已经介入，在用户提出需求的时候，目标成本工作小组成员就根据每个项目用户的要求和技术方案，测算出按当前状态生产的项目成本。在获得订单签订合同后，根据目标盈利测定目标成本，并与当前状态下的成本进行比较，根据盈利预判可预先在市场中锁定部分战略资源的价格，规避了长周期市场价格波动带来的风险。从项目的前期就介入把好事前成本控制及项目风险控制第一关，为销售部门制定价格策略及承接订单提供成本支撑。

2.对标竞争对手，找出差距，提前产品市场竞争力

为了缓解电力行业的市场竞争惨烈及投标价格持续下跌给集团盈利能力带来的巨大压力，电站集团目标成本管理小组根据竞争对手的投标资料，对百万超超等主力机型从技术方案、整体配置、产品价格等几方面进行分析对比，找出差距，为业务部门进一步扩宽降本思路提供参考和切入点，这些建议部分已经体现到投标项目及执行项目中，为提高产品的市场竞争力及承接更多高质量的订单提供了有力的成本后盾。

3.进行解析过去，控制现在，策划未来有机结合的综合性专题研究及预测，为经营决策提供服务和支持

为了提高决策与预测的科学性、合理性，工作小组对电站集团未来重点发展的产品作专题的研究及预测，重点剖析影响毛利率高低的原因、提升毛利率的方法及措施等，特别是对产品未来盈利趋势的判断为后续几年订单的承接和决策提供了依据和支持，而百万等级超超临界机组在这几年成为集团销售及利润贡献的主力军、风机产品也逐渐扭亏的实际结果也充分证明了该管理工具的有效性和科学性。

（二）以事前成本管控为核心建立及推进一体化的目标成本管理

1.通过规范基础数据及模型为一体化的目标成本管控模式设定统一的标准，并形成长效的工作机制

统一规范了成本计算模型。根据各工厂的产品特点及生产组织方式，对每个工厂各种不同类型的产品规范了成本计算模型。同时统一制定原材料采购的预算单价。充分了解现实的原材料供应情况、不同产品的采购、生产周期等重要因素，制定了物料预算价格的确定原则，在具体编制各工厂的项目预算成本时，严格按照此原则执行，并作为目标成本监督、检查、分析、控制及考核的重要依据。

2.通过一体化技术设计的管理创新，提高技术设计阶段的整体成本控制力

技术是降本的源头，电站集团所有产品大约有80%的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的。电站集团在进行技术降本时除了采用产品标准化设计、新技术和新材料应用、产品结构优化等方法，更注重的是电站设备整体化、一体化系统配置优化，有效地解决了各工厂独立设计造成设计余量重复成本增加风险的问题，达到技术性和经济性的最优。

3.通过一体化的战略采购管控和创新采购模式，提高采购阶段整体成本管控能力

通过集团层面推进采购一体化的管理，对大批的采购、供应商的培育、战略物料的锁定进行了一体化的管理。一是集团采购部门对大宗批量的物资进行集中招标采购，通过批量来降低采购成本；二是开发及培育新的供应商，优化供应链的管理，通过优化及缩短供应链来降低费用；三是建设集团统一的战略物资信息平台，确保战略物资的供应；四是利用先进的金融工具，规避市场价格波动的风险，包括远期汇率锁定，进行金属期货研究、利用套期保值锁定成本等。

（三）动态地、系统地进行事中成本管控，全方位促进管理水平的提升

1.通过构建矩阵式的目标成本管理架构和组建专业团队，为一体化的目标成本管控模式提供组织保证

针对集团过去的成本管控仅由各工厂的相关部门分别控制，力度不大，权威性不强，整体性较弱的问题，电站集团完善了组织架构，形成了矩阵式的管理架构。首先，在集团本部组织了跨职能的工作团队，设立了目标成本领导小组和工作小组，领导小组由集团总裁亲自任组长。其次，明确了领导小组和工作小组的职责，领导小组负责统筹、指导集团目标成本管理工作，工作小组负责目标成本的日常管控工作。集团本部的目标成本管理工作小组作为集团层面的管控团队主要由来自集团本部的若干职能部门的专业人员组成。

2.通过建立、完善管理及绩效考核制度为一体化的目标成本管控模式提供制度保证

颁布实施了《上海电气电站集团单机设备目标成本管理办法》、《上海电气电站集团目标成本专项绩效考核管理办法》等一系列管理办法和工作流程，明确了目标成本评审范畴、评审方法和评审流程，制定了配套的考核和激励制度，为目标成本的管理提供了制度规范。

3.通过设定和分解目标成本将责任主体明确成本管理的目标和责任，体现责、权、利相结合的原则

集团本部负责制定总体的目标成本。集团目标成本小组根据集团每的经营目标、原材料的市场价格及工厂的实际情况，根据统一制定的预算单价，按每一个项目的排产计划及供货合同的要求，提出下一的项目成本目标，以及集团各条线部门的目标降本指标，由目标成本领导小组和集团管理层审核批准。

电站集团将经批准后的目标成本下达到各工厂，把降本目标分解并纳入到集团技术、采购及其他管理部门的考核指标中，集团各业务部门对降本指标按条线下达到工厂的对口条线，形成矩阵式的降本目标分解模式。

集团管理层明确目标成本工作小组、集团相关专业条线、各工厂、各工厂相关专业条线的责、权、利关系，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的定量化责任，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，促进各单位努力完成指标，确保集团成本总目标的实现。

4.通过再造基于集团管理的业务流程，打造高效、一体化的集团运营模式

再造业务流程的主要宗旨是打造高效、统一的集团一体化管控模式，为实行一体化的目标成本管理奠定基础，实现优化集团的资源配置，提高集团运营效率，为客户提供一站式的、优质高效的成套服务。具体包括：整合市场营销资源，统一对外开拓市场；按用户需求，统一进行各产品的项目排产；推进一体化的系统设计，优化整体性能和成本结构；推进集中采购管理，优化资源配置，降低采购成本。

5.完善信息系统的建设，为一体化目标成本管理提供有力的支撑

首先，建设适应集团一体化目标成本管理的信息管理系统。电站集团下属工厂的生产规模很大，按涉及的材料条目计算就有数十万条，数据量巨大，如果靠手工计算，耗时长，效率低。从2005年开始，电站集团即引进国际一流的信息服务提供商，开始了集团的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系统，为一体化目标成本管理的顺利推进起到了重要支撑作用。其次，推进数据的完整性、及时性和准确性。通过基于WBS的ERP信息管理平台，事中成本的管控功能得到了进一步加强。

（四）以管理评审和经验交流为主要方式进行事后的成本管控，持续改进一体化目标成本管理。

1.定期对目标成本执行情况进行专题分析

各责任主体每季度定期汇总、上报目标成本执行情况，集团本部的目标成本工作小组对上报数据进行审核，对发生的异常情况及时处理加强指导，并提出改进要求。

2.定期开展目标成本管理评审工作

6.试论电力企业工程成本管理与控制 篇六

关键词：电力企业;工程成本;管理与控制

随着我国经济的迅速发展，电力工业也获得长远的进步，电网建设速度明显提高，规模也随之扩大。电力企业在电力工程的建设过程中不仅需要负责电压等级的变压站和输电线路工程，而且也要负责用户电力工程和技术革新改造工程，因此电力企业工程成本管理水平如何直接影响电力工程项目的实效。如果电力企业希望在愈加激烈的市场竞争中脱颖而出，那么就必须重视电力工程成本管理和控制，更新管理理念和方法，并运用到电力工程项目的开发实践中去，实现效率最大化的目标，提高竞争力，促使企业更加强大。

一、电力企业工程成本管理现状

电力企业工程成本指的是项目施工过程中各项费用的总和，是贯穿在项目管理活动的前前后后每一个方面。然而实际上，电力施工企业在工程成本管理方面的实际效果非常不理想，主要的管理现状如下：

(一)有关成本管理认识上的传统误区。由于受到长期计划经济的不良影响，半个世纪以来，中国的电力施工项目从来不需要开展招投标过程，所以造成了施工企业缺乏成本控制的观念，也就不用谈进行成本预测的动力。随着改革开放的深入进行，国家电力体制也发生了深刻改革，电力行业已经广泛引入工程招投标制度，因此这就向施工企业提出了成本预测的要求，通过竞争报价，也要防止报价过高造成揽不到工程，报价过低造成企业的利润空间减少等情况的发生。

(二)全员成本意识差，表现在综合管理理念较差。一方面领导对成本管理工作的重视程度不够，往往忽视成本降低的重要性，经常随意性很强地进行成本决策，甚至出现以提供成本为代价换取争创名优工程的事件，严重影响了企业的可持续发展。另一方面员工因为责任成本分配不到位，造成奖罚不明的情况，从而在实际工作中不重视精打细算，造成了较为严重的损失浪费。

(三)缺乏一套完善的责、权、利紧密结合的成本管理体制。任何有效的管理活动都需要建立在责、权、利有机结合的管理体制基础上，而电力企业的成本管理工作自然也不例外。从工程目标的制定、分解，到目标的具体组织实施和考核都需要严格落实有关的技术经济责任制。但实际上，很多电力企业各部门分工不明确，责、权、利关系模糊缺乏统一，造成工作相互推脱，无法有效实现绩效考核。

二、电力企业工程成本管理与控制措施

(一)建立工程成本管理责任制，强化责任成本管理。责任成本管理指的是把生产成本责任和有关管理人员绩效有机联系起来，制定责任成本目标，继而成为严格管理的一种管理体系。借助这种责任成本管理制度能够有效保证责任目标的顺利完成，因此在电力企业实践中必须妥善制定基于责任目标的基础上制定完善的成本管理责任保障体系。主要包括以下几个方面，第一，工程项目负责人或经理需要对整个工程项目的成本管理工作负责，需要制定出切实可行的成本目标管理计划，也需要对各部门以及各个环节的关系进行协调，努力避免因不负责任而出现的返工等不良现象的发生，负责整个工程成本指标。第二，对于工程管理质量监督检查部门需要对工程质量保持跟踪监督，不定期或者定期组织专业人员进行抽查质量情况，切实保证施工质量，对各个部门出现的监督检查不力造成的工程质量下降的问题予以处理，努力降低工程成本。

(二)树立全新的成本管理理念。成本管理与控制需要涉及整个施工项目的始终，从投标开始，包括施工生产和工程竣工，企业成本的变化贯彻整个运行工程。现代企业成本管理实现了围绕影响成本变化的整个环节而形成的管理新模式，也突破了传统的成本管理模式，实现了事前预测决策、事中控制调节和事后分析考核的管理新格局。而成本管理对象也实现了众多突破，不仅包括原先的生产成本，而且还扩大到预测决策成本、质量成本、技术成本、方案设计成本、人才培养成本和工期成本等等形式。作为一个综合体，成本控制过程包括事前事中的成本管理，也包括事后的成本管理，既包括核算已发生的实际成本，又要预测即将发生的成本或可能发生的成本，包括以财政收支数据为主要依据的成本报告，也包括以工期、质量、方案、技术等数据为主要依据的成本报告。随着这些全新的成本管理理念的产生，企业工程的成本管理与控制必然发生巨大变革，必将由原先的生产领域延伸到企业的各个工作领域。所以，跟上时代步伐，树立全新的成本管理理念，对于企业工程的成本管理与控制十分重要。

(三)强化全员的经济观念，提高全员经济意识，提高内部控制人员的综合素质。对于电力工程施工企业来讲，加大宣传力度，提高全员的经济意识，实现包括项目管理人员和施工人员在内的工作人员的经济教育，努力促使每一个职工形成工程成本管理的意识，时刻重视工程成本管理工作。由以往的成本管理过程中出现的种.种问题可以总结出只有培养全员的成本意识，成本管理工作才有可能落到实处，才能最终得以贯彻和实施。另一方面，也要努力提高内部控制人员的综合素质，借助各种培训活动，努力更新内部控制人员的专业素质，提高他们的业务水平。除了上面提及的这些，还需要努力提高员工的道德水准以及法律意识，努力促使员工在工作中实现公平、公正、公开，从每个人自身出发，自觉规范自身行为，对身边发生的违反规章制度的行为予以坚决抵制，努力为电力企业工程的成本控制做出应有的贡献。

参考文献：

[1]刘媛.电力企业成本控制探讨[J].当代经济, ,(18).

[2]陆誓敏.浅析电力企业成本管理[J].现代经济信息,,(12).

[3]孙琦.浅谈电力企业成本控制[J].山西科技,,(01).

7.论成本控制与财务管理目标 篇七

(一) 企业内部控制环境相对弱化

一些企业过分重视自身内部控制环境中的会计领域, 这样不利于企业对潜在风险的识别和及时防范。因为企业内部控制环境对企业的发展非常重要。企业内部控制环境不完善致使其内部控制制度只是一种形式。企业董事会控制环境弱化, 导致企业内部控制机制无法真正的建立起来, 往往对于各类突发事件手足无措。同时, 企业内部控制文化的弱化直接降低了企业风险管理职业道德标准以及风险控制意识, 对于企业良好风险管理防范机制的形成非常不利。

(二) 企业缺乏风险评估意识

目前, 我国大部分企业所采用的内部控制制度主要是针对于企业业务发生过程中以及发生后的监督控制, 而对于业务发生前期缺乏应有的风险评估意识。企业目标定位过于空泛, 只是一个框架, 缺乏具体内容, 这样直接导致企业风险控制不完善。企业常常因为缺乏风险评估意识而忽略了企业发展过程中所存在的各方面风险因素, 最终影响企业的正常发展。此外, 一些企业风险评估方法使用不当, 也会对企业的内部控制造成一定影响。

(三) 企业的内部监督不到位

一些企业的内部监督不到位, 一些员工运用手中的权力私自交易, 签订一些违背企业规章制度且风险大的合约, 而企业内部审计对这种情况未能及时发现, 直接造成了董事会对交易过程中所存在的风险未能及时发现和控制, 致使企业亏损。

(四) 企业风险监控范围不全面

企业对于其风险监控不能只局限于企业的日常业务上, 在对企业风险管理系统进行监控的过程中, 企业对自身的运行状态也应该受到监控。我国的企业主要是受会计和审计两方面的监控, 其他部门并没有起到监控作用, 以致于企业风险监控范围不全面, 达不到预期的效果。

(五) 企业信息传递途径不畅通

企业的信息传递途径对于企业内部控制起着重要的作用。如果企业存在风险时其管理层不能及时获得风险信息, 就不能针对所存在的风险进行评估以及及时采取有效的风险防范措施。同时, 企业信息传递途径不畅通致使企业内部各个部门不能及时有效的沟通, 容易造成各个部门之间的矛盾, 不利于企业的内部控制, 影响企业正常发展。

二、我国工业企业风险管理目标下内部控制改进措施

(一) 重视营造良好内部控制环境

企业要想具备及时识别风险及风险应对能力, 营造一个良好的内部控制环境非常重要。这样不仅有利于强化企业内部机制、完善内部管理, 还可以为企业提供二次创业的机会。企业要想营造一个良好的企业内部控制环境, 必须将企业文化建设以及风险管理哲学有机结合, 企业文化作为风险管理哲学的媒介, 在一定程度上在思想上规范和引导企业员工的行为。同时, 将董事会、高级管理层以及各级员工与企业内部控制的实现统一, 从而提高企业员工对于企业内部控制制度的自觉执行意识、业务素质以及风险防范意识, 营造一个团结向上的良好企业文化氛围, 从而促进企业发展。

(二) 改变内部控制观念

一些企业为了提高财务信息的准确度, 往往会建立一个复杂的内部控制体系。然而复杂的内部控制体系对企业决策的形成起阻碍作用, 影响企业运营效率。对此, 企业应改变内部控制观念。

首先, 坚持适度原则。对企业所存在的各类风险进行防范。其次, 遵守风险管理要求。所有的企业在经营过程中或多或少都存在着风险。但是, 风险的大小与损失并不成正比, 甚至一些风险的背后隐藏着巨大的商机。所以企业应适当利用风险, 为企业创造效益。最后, 考虑内部控制成本。风险控制的最终目标实现利益最大化。在控制过程中忽略成本就会造成一定的损失, 这样就背离了风险管理和内部控制的预期目标, 影响企业发展。

企业应将日常业务与风险管理有机结合。首先, 企业应制定一个能够促进员工积极参加风险监督工作的目标。其次, 理清企业风险状况之间的关系, 并对所存在的风险进行有效评估, 以确保采用适当的风险应对措施。最后, 企业应制定一套符合自身特点的评估方法, 将定性、定量等风险分析方法有机结合, 不断完善风险评估体系。

(三) 企业应逐步加强和规范内部监督制度

企业只有管理层和各个环节相协调才能有效取得和利用资源。所以企业应突破传统会计、审计范畴, 加强和规范内部监督制度, 将内部控制管理融入日常监督中, 在内部监控过程中, 将制度监控和专职监控有效结合。把制度建设作为完善企业内部控制和风险管理的基础, 利用相关规定有效引导员工认识自己在企业内部控制中的所处的位置, 落实风险防范工作。同时, 安排专业人员对企业日常运营进行监督, 促进企业发展。

(四) 扩展企业信息传递途径

信息的及时传递可以保证企业员工更好的执行内部风险管理工作实现内部控制。对此, 企业应将决策建立在信息传递途径之上, 审时度势, 对企业日常业务经营发展策略及时调整, 有效控制风险的发生。同时, 企业应重视对相关法律法规信息、监管机构信息的收集, 积极从客户、经营伙伴、投资者中取得有用信息, 整理归纳后及时向上级汇报。

参考文献

[1]叶陈刚.企业内部风险管理框架[J].财政监督, 2011 (3)

8.论成本控制与财务管理目标 篇八

关键词：目标成本管理 目标成本 成本管理

引 言

房地产企业开发项目的总成本是指作为成本核算主体的开发企业开发一个房地产项目发生的全面费用。项目总成本由工程成本和非工程成本组成。工程成本包括土地开发成本、前期开发准备费、建造成本构成；非工程成本由管理费用、销售费用、财务费用、各项税金等构成。通常在一、二线城市来说，工程成本要占项目总成本的80%，非工程成本占项目总成本的20%。土地开发成本占工程成本的40%～50%，建造成本占工程成本的50%～60%。随着国家对土地开发的控制，土地只能通过完全的市场竞争方式获得，其费用对房地产企业来说，基本不被企业所控制，所以只有通过对其它成本的有效控制，才能实现企业利益最大化。采用目标成本管理是房地产企业获得成本优势的重要手段。

1目标成本管理与传统的成本管理的区别

相对于传统的房地产企业成本管理而言，其本质是事后控制。房地产开发各阶段之间相对独立，缺乏系统的、必要的联系，因此它仅能静态地、局部地反映各阶段的工程成本。而目标成本管理在项目开发构想之初就开始介入，贯穿于土地购买、产品的策划与定位、设计、施工及竣工交付、物业开办的整个过程，动态地、系统地反映各阶段的成本，达到事前控制和全过程的动态控制。

目标成本管理与传统的成本管理对工程成本有效控制力度的区别在于：前者在项目的可行性研究阶段就介入，形成可行性研究阶段的目标成本，对项目的成本控制力度接近100%，而传统的成本控制多数是在施工阶段以工程招投标或编制预算的形式介入，控制力度约为5%～35%。二者最大的区别是目标成本管理让不该发生的费用不发生，设定一个目标，其它各阶段的成本都不突破这个目标值，而传统的成本管理是注重在事后准确计算发生了多少费用，对已发生的项目在成本节约上已无更多的办法。

目标成本管理与传统的成本管理在效果上的差异在于：前者把投资估算、可研目标成本、设计概算、施工图预算和竣工结算控制在既定的投资目标之内，随时纠正发生的偏差以及可能发生的偏差事先加以控制。而后者在每一阶段的目标都是相对独立的，计算所依据的定额亦各不相同，允许有各自的偏差，如投资估算误差为±20%～30%，设计概算的误差为±10%，施工图预算为±5%，通常出现“三超”的现象，即概算超估算，预算超概算，结算超预算，是否实现预期效果不能确定，房地产企业承担较大的风险。

2目标成本管理在房地产企业中的作用

目前大多数房地产企业对项目的成本管理仍停留在竣工項目的财务核算、竣工结算，部分企业已提前到施工阶段的招投标管理和预算编制，但也仅注重施工阶段造价的确定与控制，而对房地产项目工程造价起决定作用的土地购买阶段、产品的策划与定位阶段、设计阶段却少人问津，没有真正介入这些对项目来说至关重要阶段的成本管理，而从事这些阶段的策划公司、设计单位却没有承担起成本管理的主体责任作用，重要阶段的成本管理处于主体缺位的状态，只有依赖房地产开发企业自身填补这方面的管理空白。

3各阶段目标成本的确定与分类

目标成本可根据项目在不同阶段形成相应的目标成本，包括：

（1）可研目标成本

项目可行性研究报告阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本。原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。

（2）计划目标成本

房地产开发企业根据可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，修编可研目标成本，形成计划目标成本。计划目标成本中形成的项目经营思想是项目设计任务书的重要组成部分。

（3）目标控制成本

规划方案设计阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑方案设计等条件，修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本。

（4）预目标成本

项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化目标控制成本中工程成本部分，确定目标成本中工程成本部分，形成预目标成本；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程成本部分，并形成预目标成本。

（5）目标成本

项目开盘前，确定目标成本中非工程成本部分，依据已确定的目标成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程成本，形成项目实施的目标成本。各阶段的目标成本均不应突破前一阶段的目标值。

4目标成本管理在设计阶段如何实现

房地产开发项目建安工程成本目标一旦确定，在项目施工图设计阶段，必须围绕该目标，结合方案设计阶段明确的主要技术原则，广泛开展设计阶段的成本控制，进行限额设计。选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标，加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。对于材料设备高性价比控制：根据项目定位，选用相应的材料设备的品牌，并关注环保节能要求。建筑立面和室内精装修设计的控制：目标成本是确定方案和评标的重要依据之一；投标文件应包括方案估算、主要材料的选用和价格。景观环境设计的控制：确定方案后，如估算超出目标成本，应在中标方案基础上做减法，达到成本控制要求。

项目施工图设计阶段成本控制的主要内容包括以下两个方面：

（1）按照成本目标分解的内容及标准，以施工图设计为依据，对项目建安工程成本重新计价，并做到与分解后的目标成本一一对应，形成建安工程成本控制的施工图预算数据库。从对比数据中分析施工图设计成本与目标成本的差异。

（2）施工图设计成本在目标成本的控制范围以内，表明施工图设计阶段成本控制效果较好，设计内容可以在下一阶段具体实施。一旦施工图设计成本超过目标成本，必须认真分析产生差异的主要原因及主要部位，对施工图设计的相关内容进行必要修改，使修改后的施工图设计成本在目标成本的控制之下，或被项目决策者接受。

5目标成本管理在项目实施阶段如何实现

房地产项目实施阶段是项目建设周期中工期最长、建安工程成本支出最大且受外界的影响因素较多的环节，存在较多的不确定性。涉及到施工招投标、施工合同和现场施工管理等工作内容。项目实施阶段成本控制的主要内容就是如何保证项目目标成本得以顺利实现。

（1）采用公开招投标或邀请招投标的方式，择优选择项目承包商。项目承包商的优劣，直接关系到项目建设的好坏。选择一个施工能力较强，且有合理的报价的优秀承包商，施工能力较强，且有合理的报价，就能够保证项目的建设工期和质量，同时最大限度地节约建安工程成本。因此，选择优秀的项目承包商是保证建安工程成本控制顺利实现的重要外部因素。

（2）签署全面完善的施工合同，为项目成本控制奠定可靠的法律基础。施工合同明确了项目业主和承包商双方的权利和义务，就建安工程成本控制而言，合同中应明确业主为了控制成本具有建筑材料的替换、设计方案的优化、合同价格的调整及承包商节约成本的奖励等法律条款，保证项目建安工程成本控制顺利实施。

（3）加强对施工组织设计的审核，从工程技术角度有效降低工程成本。

（4）加强项目建设的过程管理，及时有效地开展成本控制。过程管理主要包括工程进度款的核实与支付、承包商索赔和业主反索赔的处理等。成本控制的主要内容包括：

①工程进度款支付控制，重点在于形成建安工程成本控制的成本支付数据库，核实其是否在目标成本的控制范围以内，如果进度款超过目标成本，应对其进行重点审查，找出原因并对后续工程提出改进措施，保证项目实际成本不突破目标成本。

②协助项目承包商对建安工程成本进行动态管理，主要包括建筑安装材料采购价格的控制，在保证质量、符合规范的前提下进行建筑安装材料的替换，基础工程、钢筋工程等隐蔽工程的核实等。

③加强施工过程中设计变更的控制。项目在施工过程中发生设计变更是正常现象，设计变更越多，成本控制越难。施工过程中应重点控制增加成本的设计变更，节约成本的设计变更应大力提倡。

④索赔和反索赔的控制，重点在于及时收集和整理相关原始资料，按照合同中的有关规定，尽量避免承包商提出的索赔，同时加强对承包商的反索赔，保证项目实际成本不因索赔而突破目标成本。

结束语

9.论企业会计信息的管理与控制 篇九

一、会计信息管理的内涵

会计信息是指会计作为一个经济系统，向组织的内部人员(经理等)和外部人员提供有助于他们进行财务决策的经济信息，旨在向企业或主体外部提供以财务信息为主的一个经济信息系统。这个系统把已发生或已完成的交易与事项中的财务数据(能用货币表现)作为输入，按照公认会计原则或企业会计准则的规范要求，运用若干普遍的惯例，通过确认、计量、记录和报告等程序进行加工，把数据转换为有助于决策和合乎其他目标的有用信息。[1]这种有用信息的产生、处理、储存、传播和使用，极大地依赖于高新技术和受过良好教育的专业人员及各种载体(如语言、文字、符号、图象、凭证、帐簿、报表和存储上述载体的磁带、纸张、胶片、计算机存储器等)。

现代管理理论，是以解决企业经营战略决策为中心的，而决策是否准确又取决于已掌握的信息。会计信息作为信息的重要组成部分，其管理的目的就是提供符合会计信息质量特征的会计信息，实现会计信息及有关资源的合理配置，从而有效地满足使用者对会计信息的需求，帮助企业作出更准确的决策。而会计信息有用性主要是由可靠性(如实反映意欲反映的情况;可验证性和不偏不倚性)与相关性(具有反馈价值、预测价值和及时性)所构成。同时，它还要受一些约束条件(如重要性、效益与成本对比等)的限制。因此，在经济有效的前提下，保证生产会计信息的可靠性和传递会计信息的相关性，是会计信息管理与控制的直接目的。

二、会计信息管理与控制的内容分析

会计信息本身是看不见的，它只能附着在载体上，与载体分离的会计信息是不存在的。所以，会计信息管理不单纯是对会计信息的管理，而且还要对涉及会计信息活动的各种要素(会计程序、会计人员、设备信息载体等)进行合理的组织和控制，以实现会计信息及有关资源的合理配置，从而有效地满足对会计信息的需求，其管理与控制内容主要可概括为四个方面。

1.对会计程序管理与控制

会计信息通过确认、计量、记录和报告等四个主要加工程序而生成。依据会计信息资源管理目的要求，加工生成的会计信息必须符合会计信息质量特征，那么，会计程序的管理是必要的。一般而言，会计程序的管理都是通过会计法规进行管理。目前，我们的财务会计在确认方面，一般业务事项以权责发生制为基础;而对收入的确认，坚持实现原则。会计计量以历史成本为主要计量属性，以“名义货币”为主要计量单位。会计记录以借贷为记帐符号的复式簿记系统，会计报告由会计报表(主要包括资产负债表、损益表、财务状况变动表或现金流量表)和其他会计报告组成。但随着决策者们对会计信息质量要求的提高，上述会计程序管理模式应有所变动，以适应会计信息质量的要求，并提供对决策有用的信息。

2.对会计机构人员管理与控制

会计机构人员是支撑会计程序运行，生产会计信息的“骨骼”系统。没有健全的会计机构和称职的会计人员，一切会计信息就无法正常、有效地产生。可见，会计机构人员管理是会计信息资源管理的一个重点。

3.对会计信息本身的管理与控制

如果说会计程序管理和会计机构、人员管理是生产会计信息过程的管理，那么，这里探讨的则是对生产出的`“完工产品”的管理。随着市场经济的不断发展，决策者们依赖的会计信息越来越多，既包括企业内部的，也包括企业外部的。如何组织、控制、加工、规划已有的会计信息，形成对决策者有用的会计信息，就是会计信息管理的主要内容。随着科学技术的发展，可采用现代计算技术和通讯技术，使用高质量的、多功能的应用软件，制定科学合理的数据存储结构，建立会计信息中心，对会计信息进行综合和开发，统一进行会计信息的搜集、处理、分析研究和提供咨询，供决策使用者根据需要来选择有用的会计信息。

4.对会计信息载体的管理与控制

会计信息本身是看不见的，它只能附着在某种载体上，与载体分离的会计信息是不存在的。会计信息载体作为会计信息资源的一个部分，必须加强其管理，充分发挥其在会计信息中的传递作用。

三、企业会计信息管理中存在的问题

市场经济的发展对会计信息质量的要求越来越高，但我国会计信息管理方面还存在着很多问题，其具体表现在：

1.会计信息失真现象严重

会计信息是人们在经济活动中运用会计理论和方法，对各种原始资料和数据进行加工处理，其结果是企业投资者、经营者改善经营管理、作出投资决策的重要依据，因此，会计信息必须真实可靠。但当前会计信息管理中存在严重失真失实现象。

(1)原始凭证失真。主要表现在：无中生有编制发票和收据;单据上纪录的金额与实际金额不符;私人用品用作公家用品;“白条”充抵原始单据;出票人或制单人粗心大意，错写了原始凭证等等。

10.论企业内部控制与风险管理 篇十

摘要:主要介绍内部控制和风险管理存在的各种内在联系与未来反战。在美国COSO委员会关于内部控制及风险管理的两个报告的研究基础上,分析比较内部控制与风险管理的联系与区别,指出内部控制将扩展为更全面的风险管理。

关键词:内部控制;风险管理;发展

1内部控制与风险管理的内在联系

1.1在风险导向内部控制的观念下,风险管理将成为组织发展的关键

随着风险管理导向内部控制时代的来临,内部控制的工作重点也发生了变化,现代内部控制除了关注传统的内审之外,更加关注有效的风险管理机制和健全的公司治理结构。在风险导向内部控制的观念下,风险管理成为组织发展的关键,促使内部控制的工作重点不仅是测试控制,而且包括确认风险及测试管理风险的方法。由于内部控制的自身特点,其参与风险管理拥有一定的优势。内部控制机构和人员熟悉本单位情况,对企业面临的风险更了解;内部控制机构和人员是企业内部成员,其利益同企业发展、兴衰密切相关,对防范企业风险、实现企业目标有着更强烈的责任感;内部控制机构的独立性使其不同于其他风险管理部门,作为高层次的监督部门,其风险评估意见直接报告给董事会、审计委员会,足以引起管理当局的重视。内部控制的独立地位还便于其充当企业长期风险策略与各种政策的协调人,通过对长短期计划的调节,调控、指导企业的风险管理策略。在现代企业经营管理中,随着内外部环境的变化,各种风险因素增多,内部控制工作在改进风险管理和完善企业治理机构等方面将发挥更加积极作用,同时,内部控制也被赋予了更多的职责和使命。近年来,在美国发生的财务造假案导致了安然、世通等跨国大公司的破产,同时也导致了安达信这样一个有着90多年历史的世界级会计师事务所退出了历史舞台。在我国也曾出现“银广厦”、“蓝田股份”、“亿安科技”等坑害中小股民的事件。所有这些事件的发生,在全球引起了各方对民间审计机构诚信问题的探讨,同时也触动了人们对企业内部控制的进一步思索。企业制度的发展演进与风险相关。有限责任制度的确立是企业组织从业主制或合伙制走向现代股份公司制的关键步骤,它使股东的家产与企业的财产及企业的经济责任相互独立,股东的变换不再影响企业的信用能力,为股权交易扩大了范围并增加了流动性,从而降低了投资风险并促进了企业融资,造就了今天巨型的股份公司。

1.2风险管理是对内部控制的自然发展

内部控制或风险管理的根本作用都是维护投资者利益、保全企业资产,并创造新的价值。Fama&Jensen(1983)分析了所有权与经营权分离下董事会的内部控制职能;Jensen(1993)进一步分析了美国公司董事会在内部控制方面失效的表现与原因。从理论上说,企业的内部控制是企业制度的组成部分,是在企业经营权与所有权分离的条件下对投资者利益的保护机制。其目的就是保证会计信息的准确可靠,防止经营层操纵报表与欺诈,保护公司的财产安全,遵守法律以维护公司的名誉以及避免招致经济损失等。内部控制的历史起源更早,其要求更为基本,更容易或适合上升到立法层次。企业风险管理则是在新的技术与市场条件下对内部控制的自然扩展。COSO在《企业风险管理框架》中谈到风险管理的意义时是这样论述的:“企业风险管理应用于战略制定与组织的各层次活动中。它使管理者在面对不确定性时能够识别、评估和管理风险,发挥创造与保持价值的作用。风险管理能够使风险偏好与战略保持一致,将风险与增长及回报统筹考虑,促进应对风险的决策,减小经营风险与损失,识别与管理企业交叉风险,为多种风险提供整体的对策,捕捉机遇以及使资本的利用合理化。”COCO在解释广义的控制与风险时论述道:“‘领导’包括在面对不确定性时作出选择。‘风险’是指个人或组织在作出选择后遭受不利后果的可能性。风险正是机会的对应物。”显然,这些论述已经认识到企业的存在是为股东或利害相关者(针对非盈利性组织等)创造价值的,而价值创造不仅是被动的资产安全等,还应包括机会的利用。另外,对股东价值的威胁也不仅来自经营者会计舞弊等内部因素,还包括来自市场的风险等。

1.3技术的发展推动内部控制走向风险管理

技术及市场条件的新进展,推动了内部控制走向风险管理。在先进的信息技术条件下,会计记录实现了电子控制、实时更新,使传统的查错与防弊的会计控制显得过时。然而,风险往往是由交易或组织创新造成的,这些创新来源于新兴的市场实践,如安然公司将能源交易大量发展成类似金融衍生品的交易。另一方面,环境保护及消费者权益保护的加强,都强化了企业的社会责任,若一有不慎,企业就可能遭受来自商品市场或资本市场的惩罚,表现为企业的品牌价值或资本市场上的市值贬损。因此,企业需要一种日常运行的功能与结构来防范风险,包括遵守法律与法规,确保投资者对财务信息的信任以及保证经营效率等。因此,从维护与促进价值创造这一根本功能来看,风险管理与企业内部控制的目标是一致的,只是在新的技术与市场条件下,为了更有效地保护投资者利益,需要在内部控制的基础上发展更主动、更全面的风险管理。

2内部控制与风险管理的外在联系

1它们都能为企业目标的实现提供合理的保证

风险管理的目标有四类,其中三类与内部控制相重合,即报告类目标、经营类目标和遵循类目标。但报告类目标有所扩展,它不仅包括财务报告的准确性,还要求所有对内对外发布的非财务类报告准确可靠。另外,风险管理增加了战略目标,即与企业的远景或使命相关的高层次目标。这意味着风险管理不仅仅是确保经营的效率与效果,而且介入了企业战略(包括经营目标)制定过程。2风险管理与内部控制的组成要素有五个方面是重合的(控制或内部)环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五个方面都是风险管理与内部控制的组成要素。这些重合是由它们目标的多数重合及实现机制相似决定的。风险管理增加了目标设定、事件识别和风险对策三个要素。重合的要素中,内涵也有所扩展,例如,内部控制环境包括诚实正直品格及道德价值观、员工素质与能力、董事会与审计委员会、管理哲学与经营风格、组织结构、权力与责任的分配、人力资源政策和实践等七个方面。风险管理的“内部环境”除包括上述七个方面外,还包括风险管理哲学、风险偏好(risk appetite)和风险文化三个新内容。在风险评估要素中,风险管理要求考虑内在风险与剩余风险,以期望值、最坏情形值或概率分布度量风险,考虑时间偏好以及风险之间的关联作用。在信息与沟通方面,风险管理强调了过去、现在以及关于未来的相关数据的获取与分析处理,规定了信息的深度与及时性等。3风险管理提出了风险组合与整体风险管理(integrated risk management)的新观念

《企业风险管理框架》借用现代金融理论中的资产组合理论,提出了风险组合与整体管理的观念,要求从企业层面上总体把握分散于企业各层次及各部门的风险暴露,以统筹考虑风险对策,防止分部门分散考虑与应对风险,如将风险割裂在技术、财务、信息科技、环境、安全、质量、审计等部门,并考虑到风险事件之间的交互影响,防止两种倾向:一是部门的风险处于风险偏好可承受能力之内,但总体效果可能超出企业的承受限度,因为个别风险的影响并不总是相加的,有可能是相乘的;二是个别部门的风险暴露超过其限度,但总体风险水平还没超出企业的承受范围,因为事件的影响有时有抵消的效果。此时,还有进一步承受风险,争取更高回报与成长的空间。按照风险组合与整体管理的观点,需要统一考虑风险事件之间以及风险对策之间的交互影响,统筹制定风险管理方案。

3从内部控制走向风险管理

有一种争论,即风险管理包含内部控制,或内部控制包含风险管理。笔者认为得出什么样的结论并不十分重要,最重要的是明确风险管理与内部控制之间有重合与联系的地方。谁的范围更大,可能要随着时间、技术、市场条件、法律以及监管实践的发展而不同,例如,在内部控制发展的早期,市场上风险管理的工具与技术条件都不充分(如计算机系统、统计学理论、数量模型、对冲工具与保险等),这时内部控制包含(替代)风险管理功能是很自然的。即使在同一个时代,不同的行业各自的侧重点也可能不相同,例如,在监管严格的金融业或涉及人民生命健康的制药与医疗行业,风险管理的迫切性更强,企业以风险管理主导内部控制可能更方便。而在另一些企业,为了符合信息披露中内部控制报告的要求,企业以内部控制系统为主导、兼顾风险管理可能更适合。

笔者认为,在实际的经营过程中,风险管理与内部控制是密不可分的。在规则制定或立法过程中,需要考虑的是范围与管制的强度,范围越大,管制的要求就会越弱。对于其核心问题,如财务报告的准确可靠,最适合以立法的形式来约束,而其他更宽泛的内容则可能更适合于规则及指南。在企业内部的不同层次,风险管理与内部控制的主导性相对次序也可能不同,例如,从企业的战略风险依次到经营风险、财务风险,最后到财务报告,风险管理与内部控制的相对重要性应该各有不同。在战略风险方面,风险管理应该发挥主导作用,内部控

制起到配合作用。这一角色逐步逆转,到财务报告层次,应该是内部控制发挥主导作用,风险管理起到配合作用。

尽管风险管理与内部控制有内在的联系,但现实中的或代表目前应用水平的内部控制与风险管理还有不少的差距。典型的风险管理关注特定业务中与战略选择或经营决策相关的风险与收益比较,例如,银行业的授信管理或市场(价格)风险管理如汇率、利率风险等。典型的内部控制是指会计控制、审计活动等,一般局限于财务相关部门。它们的共同点都是低水平、小范围,只局限于少数职能部门,并没有渗透或应用于企业管理过程和整个经营系统,因此,有时看上去风险管理与内部控制还是相互独立的两件事。随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面,它们之间必然相互交叉、融合,直至统一。

参考文献

11.论财务管理目标与资本结构优化 篇十一

关键词：价值 目标 理论 企业 利益 财务管理 负债 成本 资本结构 财务杠杆

1 财务管理的最优目标——企业价值最大化

财务管理目标，是在特定的理财环境中，通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。根据现代企业财务管理理论和实践，并通过关于财务管理目标的几种主要观点的比较，企业价值最大化应作为财务管理的最优目标。

企业价值是指企业全部资产的市场价值，它是以一定期间企业所取得的报酬(按净现金流量表示),按与取得该报酬相适应的风险报酬率作为贴现率计算的现值来表示的。企业价值不同于利润，利润只是新创造价值的一部分，而企业价值不仅包含了新创造的价值，还包含了潜在或预期的获利能力。企业价值与预期报酬成正比，与预期风险成反比。由财务管理的基本原理可知，报酬与风险是呈比例变动的，所获得的报酬越大，所冒的风险也就越大。而风险的增加又会影响到企业的生存状况和获利能力。因此，企业的价值只有在其报酬与风险达到较好的均衡时才能达到最大。

以企业价值最大化作为财务管理目标，其理由主要有以下两点：

1.1 以企业价值最大化作为财务管理目标弥补了利润最大化的不足 如果以利润最大化作为财务管理目标，一方面，没有考虑企业所创造的利润与投入资本之间的关系；另一方面，它没有考虑时间价值和风险价值。如果以追求企业利润最大化作为财务管理目标，还可能会忽视产品开发、生产安全、履行社会责任等工作，导致企业短期行为的发生。进行财务管理就是要权衡报酬与风险的得失，实现二者的最佳平衡，使企业价值最大。以企业价值最大化作为财务管理目标，可以将企业取得的报酬按时间价值进行计量，考虑了报酬与风险的关系，使企业的当前收益与未来收益都对企业价值产生影响，有效地避免企业短期行为的发生。

1.2 以企业价值最大化作为财务管理目标更符合我国国情 在我国，有人认为应将企业经济效益最大化作为财务管理目标，它是三类量化指标的综合:一是以资本、成本、利润的绝对数及相对数表示的价值指标；二是以产量、质量、市场份额等表示的实物量指标；三是以劳动生产率、资产利润率、保值增值率等表示的效率指标。并认为第一类指标反映的是企业现实的盈利水平，第二类、第三类指标反映的是企业潜在的盈利水平或未来的增值能力，因此该指标在利润中加入了时间因素，可以认为该指标考虑了时间价值和风险价值。但是，由于反映企业盈利水平的利润指标是按照权责发生制计算的，并没有考虑时间价值。这种认为潜在的盈利能力或未来增值能力反映了时间价值的观点在理论上是缺乏依据的，在实践上也是难以计量的。而以企业价值最大化作为财务管理目标，体现了对经济效益的深层次认识，不仅考虑了风险与报酬的关系，还将影响企业财务管理活动及各利益关系人的关系协调起来，使企业所有者、债权人、职工和政府都能够在企业价值的增长中使自己的利益得到满足，从而使企

业财务管理和经济效益均进入良性循环状态。因此，企业价值最大化应是财务管理的最优目标。

2 资本结构理论与企业价值最大化

企业的资本结构是由于企业采取不同的筹资方式形成的，表现为企业长期资本的构成及其比例关系。各种筹资方式及其不同组合类型决定着企业的资本结构及其变化。资本结构的变化与企业价值处于怎样的关系?当企业资本结构处于什么状态能使企业价值最大?这种关系构成了资本结构理论的焦点。其中，莫迪利安尼和米勒创立的ＭＭ定理，被认为是当代财务管理理论的经典。

2.1 ＭＭ理论的发展阶段

2.1.1 最初的ＭＭ理论（无税条件下的资本结构理论） 最初的ＭＭ理论，即由美国的Modigliani和Miller(简称ＭＭ)教授于1958年6月份发表于《美国经济评论》的“资本结构、公司财务与资本”一文中所阐述的基本思想。该理论认为，在不考虑公司所得税，且企业经营风险相同而只有资本结构不同时，公司的资本结构与公司的市场价值无关。或者说，当公司的债务比率由零增加到100%时，企业的资本总成本及总价值不会发生任何变动，即企业价值与企业是否负债无关，不存在最佳资本结构问题。

2.1.2 修正的ＭＭ理论(含税条件下的资本结构理论) 修正的ＭＭ理论，是ＭＭ于1963年共同发表的另一篇与资本结构有关的论文中的基本思想。他们发现，在考虑公司所得税的情况下，由于负债的利息是免税支出，可以降低综合资本成本，增加企业的价值。因此，公司只要通过财务杠杆利益的不断增加，而不断降低其资本成本，负债越多，杠杆作用越明显，公司价值越大。当债务资本在资本结构中趋近100%时，才是最佳的资本结构，此时企业价值达到最大。最初的ＭＭ理论和修正的ＭＭ理论是资本结构理论中关于债务配置的两个极端看法。

2.1.3 米勒模型理论 米勒模型是米勒于1976年在美国金融学会所做报告中阐述的基本思想。该模型用个人所得税对修正的ＭＭ理论进行了校正，认为修正的ＭＭ理论高估了负债的好处，实际上个人所得税在某种程度上抵销了个人从投资中所得的利息收入，他们所交个人所得税的损失与公司追求负债，减少公司所得税的优惠大体相等。于是，米勒模型又回到最初的ＭＭ理论中去了。

2.1.4 权衡模型理论 该理论认为，ＭＭ理论忽略了现代社会中的两个因素:财务拮据成本和代理成本，而只要运用负债经营，就可能会发生财务拮据成本和代理成本。在考虑以上两项影响因素后，运用负债企业的价值应按以下公式确定:运用负债企业价值=无负债企业价值+运用负债减税收益-财务拮据预期成本现值-代理成本预期现值上式表明，负债可以给企业带来减税效应，使企业价值增大；但是，随着负债减税收益的增加，两种成本的现值也会增加。只有在负债减税利益和负债产生的财务拮据成本及代理成本之间保持平衡时，才能够确定公司的最佳资本结构。即最佳的资本结构应为减税收益等于两种成本现值之和时的负债比例。

2.2 资本结构理论对我们的启示 资本结构理论的重要贡献不仅在于提出了“是否存在最佳资本结构”这一财务命题；而且认为客观上存在资本结构的最优组合，并使我们对资本结构有了以下几点明确认识:负债筹资是成本最低的筹资方式。当存在公司所得税的情况下，负债筹资，可降低综合资本成本，增加公司收益。成本最低的筹资方式，未必是最佳筹资方式。随着负债比重的增加，企业利息费用在增加，企业丧失偿债能力的可能性在加大，企业的财务风险在加大。这时，无论是企业投资者还是债权人都会要求获得相应的补偿，即要求提高资金报酬率，从而使企业综合资本成本大大提高。最优资本结构是一种客观存在。资本结构在客观上存在最优组合，企业在筹资决策中，要通过不断优化资本结构使其趋于合理，直至达到企业综合资本成本最低的资本结构，方能实现企业最大化这一目标。

3 衡量资本结构重要指标——财务杠杆利益

由于企业一般都采用债务筹资和股权筹资的组合，由此形成的资本结构一般称为“杠杆资本结构”，其杠杆比率即为资本结构中债务资本与股权资本的比例关系。因此，财务杠杆利益就成为衡量企业资本结构，评价企业负债经营的重要指标。财务杠杆利益是企业运用负债对普通股收益的影响额。财务杠杆理论的重心是负债对股东报酬的扩张作用。

为充分运用正的财务杠杆利益，限制或消除负的财务杠杆利益，应注意以下两个方面的问题：

3.1 提高企业的盈利能力 因为企业投资利润率与财务杠杆利益呈正方向变动，企业盈利能力的提高有利于正财务杠杆利益的提高。企业应通过合理配置资产，加速资金周转，降低产品成本，改进产品质量和结构等措施，促进企业盈利能力的增长。并将企业各类负债的加权平均利率作为投资利润率的最低控制线，以防止发生负的财务杠杆利益。因此，企业在追求高投资报酬率时，应注意投资报酬与经营风险的协调平衡。

3.2 降低企业负债利率 企业负债利率与财务杠杆利益呈反方向变动关系，降低负债利率能增加财务杠杆利益。企业应通过比较各金融机构的信贷条件和各种举债方式的特点，选择适合企业生产经营所必需且利息成本较低的负债资金。另外，企业还可以通过选择合理的还本付息方式，最大限度地降低借款实际利率；根据企业资产配置的要求，优化借款结构，在不增加筹资风险的情况下，最大限度地利用短期贷款。

4 优化资本结构应考虑的主要因素

衡量资本结构是否合理的关键是确定负债与股东权益的适宜比例，当企业资本结构最优时，财务杠杆利益最大。在实际工作中除要考虑财务杠杆利益外，还要考虑以下几个因素：

4.1 经济周期因素 一般而言，在经济衰退、萧条阶段，由于整个宏观经济不景气，多数企业经营举步维艰，财务状况常常陷入窘境，甚至恶化，经济效益较差。在此期间,企业应尽可能压缩负债，甚至采用“零负债”策略，不失为一种明智之举。而在经济复苏、繁荣阶段，一般来说，由于经济走出低谷，市场供求趋旺，大部分企业的销售顺畅，利润水平不断上升，此时，企业应增加负债，以抓住机遇，迅速发展。

4.2 市场竞争环境因素 一般来说，在市场竞争中处于垄断性行业的企业，如我国目前的煤气、自来水、电力等企业，以及在同行业中处于垄断地位的企业，由于这类企业的销售不会发生问题，生产经营不会产生较大的波动，利润稳中有升，因此，可适当提高负债比率，以利用债务资金，提高生产能力，形成规模效益，巩固其垄断地位，而对于一般竞争性企业，由于其销售完全由市场来决定，价格易于波动，利润难以稳定，因此，不宜过多地采用负债方式筹集资金。

4.3 行业因素 不同的行业，由于生产经营活动的内容不同，其资金结构相应也会有所差别。商品流通企业因主要是为了增加存货而筹资，而存货的周转期较短，变现能力较强，所以其负债水平可以相对高一些；而对于那些高风险、需要大量科研经费、产品试制周期特别长的企业，过多地利用债务资金显然是不适当的。

4.4 预计的投资效益情况 如果预计投资效益好，且该行业或产品处于上升时期，应适当提高负债比率，扩大生产经营规模，利用财务杠杆利益；反之，如果预计生产经营及效益将要下滑，应适当减少负债，缩减生产经营规模，防止财务杠杆风险。此外，企业对待风险的态度也是影响企业负债比率高低的重要因素。那些对经济发展前景比较乐观，并富于进取精神，喜欢冒风险的企业往往会安排比较高的负债比率；而那些对宏观经济未来趋势持悲观态度，或者一贯以稳健著称的企业，则会只使用较少的债务资金。

参考文献:

[1]王满.对企业负债经营的思考[J].财经问题研究.1997.(8).