信息时代的业绩评价工具：平衡积分卡

信息时代的业绩评价工具：平衡积分卡

1.信息时代的业绩评价工具：平衡积分卡 篇一

与传统的业绩评价体系相比, 平衡计分卡的优点如下:

(一) 客观、真实、全面地评价企业绩效

传统绩效评价体系只提供了企业有限的财务方面的信息, 一方面这些信息只反映过去的业绩, 并不能对企业的发展前景与获利能力做出真实评价;另一方面这些信息只反映出了结果并没有反映出导致结果的驱动因素。而平衡计分卡来源于企业的战略目标, 并为企业提供了一个全面的业绩评价框架, 将企业的潜在实力、所能为客户创造的价值以及由此带来的未来发展能力有效地整合在这个框架下。因此, 平衡计分卡能够从客观的角度出发, 全面把握企业的价值创造体系, 真实地反映企业未来发展和战略目标实现的情况。

(二) 促使企业内部各部门加强沟通合作, 共同实现战略目标

传统业绩评价依赖于职责描述和岗位分析, 这使得部门管理者与员工以“不越雷池”和“不在其位, 不谋其政”的态度对待其部门工作, 各部门往往各自为政, 缺乏应有的横向沟通。结果出现企业研发与市场脱节、供应与生产脱节等现象, 这样就必然造成部门之间冲突不断, 企业内部矛盾重重。事实上, 企业的主要业务流程往往需要跨部门的横向协作, 通过部门间的信息沟通和资源共享, 并根据内部流程要求, 通过部门之间的相互衔接和配合, 来共同协作完成企业的战略目标。组织各部门横向失衡, 势必与战略目标相脱节, 即使部门各自完成了预定的目标, 企业的整体绩效也难以有效改善, 战略目标无法实现。平衡计分卡则首先在内部流程角度上设定企业业绩指标, 再将其分解到相关的各部门。每一个内部流程指标的完成都涉及到若干部门的合作, 这使得每个部门都有机会充分了解其他部门特别是业务流程中作为其供应对象的内部客户对本部门的期望和要求, 各部门在完成其流程业绩指标的时候, 就必然要加强与其他部门的沟通和合作。

(三) 与战略目标紧密相连, 动态地进行业绩管理

随着经济全球化进程的不断发展, 市场竞争的不断加剧, 企业要想持续发展, 更好地适应外部环境, 就必须随时调整其发展战略。传统的业绩评价一般在年中或年末进行集中考核, 具有一定的时滞性。平衡计分卡作为战略的执行工具, 是每月或每季度进行考核, 管理层和员工可以及时跟踪和了解阶段性考核结果, 根据内外环境变化实时调整战略、目标和考核指标, 并可以在一年的任何时间修改相关年度目标。

二、对平衡计分卡的思考

虽然平衡计分卡在我国起步较晚, 但由于其具有传统业绩评价无法比拟的优势, 所以在我国企业也取得了长足的发展, 同时平衡计分卡也有自身的缺陷。

(一) 平衡计分卡理论最核心的基本假设——因果关系存在争论

Hanne Norreklit (2000) 认为卡普兰和诺顿在进行因果关系假设时并没有对其加以严格和清晰的定义。因此他对因果关系和逻辑关系的区别进行了分析, 认为X在y之前发生, 人们无法直接根据X推出y, 而只能对X进行大量的观察才能经验性地得出Y的结论。而逻辑关系是语言概念的一个组成部分, 不用证实或采取经验性的手段就可以由X推出Y, 如会计模型 (accounting model) 和净现值方法就是针对为企业决策的财务合理性目的而提出的逻辑模型。他认为两种现象之间的关系不可能既是逻辑关系又是因果关系, 而对于公司管理层来说, 了解经营中的各种事件之间的关系是至关重要的, 因为这决定了管理层是采用统计分析方法还是采用会计模型来据以采取能够产生最佳财务结果的行动。由此他对平衡计分卡的因果关系假设提出批评:首先, 他认为平衡计分卡因果关系忽视了时间维度。因为, 一般来说, 企业很难对其不熟悉而又缺乏经验的新行动采取有效的计量措施, 对于那些经常面临新的竞争环境而不得不经常进行调整, 或持续创新对公司的竞争地位至关重要的公司来说尤为如此。平衡计分卡依赖事后验证的手段来寻求非财务业绩指标与财务业绩指标之间的因果关系, 一旦因果关系确定下来, 管理层便可据以对公司进行有效的管理。但这种因果关系的确定过程可能要跨越较长的时间, 而当管理层认识到这种因果关系时, 企业面临的环境可能又发生了变化, 由此因果关系可能又要进行调整。因此, Hanne Norreklit批评平衡计分卡缺乏对时滞的考虑, 模糊了经营与发展之间的关系和差异, 因为对于处于稳定环境的经营行为而言, 采取事后的统计验证手段是行之有效的方法, 而对于具有动态性质的发展而言, 则必须考虑企业面临环境可能出现的变化。其次, 他认为维系平衡计分卡的不应是一种因果关系, 而是一种逻辑关系, 评价顾客满意程度的提高和质量改善的财务后果需要的是一种财务计算, 而不是事后验证的因果关系。Hanne Norreklit对因果关系在时间维度方面的理论分析有其合理性。由于因果关系要求在原因和结果之间存在一段时滞 (time lag) , 因此, 平衡计分卡四个方面指标的计量结果出现的时间将是不同的。如引进更为有效的经营流程可能会在几个月内就提高顾客满意度, 从而导致顾客的增加。但创新却可能在几年之后才能对财务成果产生影响。这体现了长期的战略目标与短期财务成果之间存在的差距。卡普兰和诺顿采取的将二者结合起来的方法是, 将战略目标分解为各年度的预算目标, 通过建立短期的财务评价手段和非财务评价手段来逐年审议战略计划的实施状况。但是, 因果关系作为适应环境不确定性的一种计量和评价手段, 在将业绩评价体系的四个方面联系起来, 并将之融入公司战略管理控制系统以后, 其本身存在的这种滞后性事实上可以通过采用其他控制手段来加以缓解或消除, 以达到根据环境的变化对战略目标进行动态的调整。因此, 从某种程度上来说, 如何建立一套有效适应环境不确定性、弥补因果关系本身所存在的滞后性缺陷的战略反馈机制, 才是平衡计分卡实施成功的关键所在。

(二) 对平衡计分卡系统的另外一种思考是其自上而下的战略管理过程

Hanne Norreklit (2000) 认为, 由于战略目标的逐级分解来自于高级管理层, 这种自上而下的程序隐含了一个前提假设, 即管理层确定的战略规划是正确的, 其规定了下属部门的工作环境, 使得下属部门只能机械地对此进行反应。因此, 平衡计分卡的这种控制方式很容易成为一种机械的、官僚的自上而下的方法。

任何管理控制系统如果不能根植于整个企业之中, 就容易流于形式, 起不到良好的控制和反馈效果。对于平衡计分卡来说也是如此。实际上, 对于如何制定一套具有战略意义的反馈体系, 以检验、证实和修正业务部门战略中的因果关系假设这个问题, 卡普兰和诺顿也承认了其所面临的困难, “要明确这类关系说起来容易, 但做起来就难了。但是, 能够让经理们经常检查他们的战略, 本身就是一大进步。”因此, 如前所述, 平衡计分卡的成功实施取决于如何建立一套有效的战略反馈机制, 来解决因果关系本身所存在的滞后性问题和传统战略管理模式所存在的僵化问题。

从目前的情况来看, 平衡计分卡在我国企业的推广应用现状不容乐观, 企业在实施过程中问题不断, 使得平衡计分卡不但未能解决企业战略管理的难题, 反而给企业日常的管理活动带来很多的负面影响。为此, 很多企业对平衡计分卡在中国企业的应用产生了各种困惑:有的认为, 国内企业的管理文化与先进国家相比还存在很大差异, 并且是短时间内无法逾越的鸿沟, 因此平衡计分卡并不适用于我国企业目前的管理文化背景;有的认为, 平衡计分卡跟流程重组、ERP等一样是管理时髦, 国外盛行的管理理论不一定符合我国的管理实践, 国内企业没有必要为赶时髦而去推行平衡计分卡;还有的认为, 平衡计分卡太复杂, 国内企业管理水平太低, 企业根本不具备足够的能力去实施。国内企业要想在激烈的全球竞争中取胜, 迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验, 迫切需要适合自身发展的竞争战略。平衡计分卡已发展成为最具影响力的战略管理框架, 它整合了战略管理、财务管理、客户关系管理、流程再造、无形资产管理、“以人为本”等先进的管理思想与管理工具, 可以为企业的战略决策奠定一个坚实的基础。因此, 我国企业是很有必要学习、掌握并应用平衡计分卡这一战略管理工具, 并在此基础上, 整合应用各种现代的先进管理工具与方法, 这对提升我国企业的管理水平将有极大的帮助。

参考文献

[1]李心合:《企业财务控制实务前沿》, 中国财政经济出版社2005年版。