论企业领导者的作用

论企业领导者的作用（精选8篇）

1.论企业领导者的作用 篇一

论领导的个人魅力对管理的作用

摘要：所谓领导，即在一个企业或者组织机构中拥有中心权力的人，企业的业绩的好坏，往往与领导的指挥部下工作、协调资源分配、激励士气的能力息息相关。此外，领导的个人魅力虽然没有对企业的成绩有直接的影响，但其依然起到不可忽略的作用。其主要表现在以下几个方面：首先，拥有个人魅力的领导所作出的决策，往往更容易被员工理解和接受；其次，领导的一些优良品质通过个人魅力表现出来，激励员工以领导的行为为表率，从而更加积极地工作；最后，个人魅力有助于领导与员工更好地沟通，进而上下一心，为提高企业的效益而共同奋斗。

关键词：领导个人魅力决策激励沟通

在我们的印象当中，领导往往以一种刻薄、高不可攀的形象出现在我们眼里。这是由于领导与员工权力的差异而导致的。领导的权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力①。由于领导者在经验、个人品质、能力上高于普通员工，其往往被赋予了更多的权力，例如法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性、专长性权力等。这些权力，往往都被认为是对员工掌握了“生杀大权”，领导与员工容易走向了对立面，形成了难以调和的矛盾。这种关系的形成，可能获得较高的管理效率和良好的业绩，对于组织在发展初期和面临复杂多变的环境时，是有益处的；但是长远看来，则不利于下属职业生涯的良性发展②，因此，用一种新型的模式来建立领导与员工的关系，对营造良好的企业环境、促进企业的和员工职业生涯的长远发展都是大有裨益的事情。

那么，如何才能建立这种良性的关系呢？这就依赖于领导个人魅力的发挥。具有个人魅力的领导应该有这样一些品质：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并并获取他们的充分信任的回报；提升下属对新结果的意识；激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。这样的领导善于创造一种氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，把未来描绘成诱人的蓝图，还能利用这种想法去刺激和推动他人勤奋工作。此外，这种领导对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通并激励下属③。领导的个人魅力对管理的作用表现在以下三方面：

决策在管理学当中起到非常重要的作用，西蒙之所以称“管理就是决策”，其目的显然是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。确实，无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工作的基本要素。而决策一般由领导做出，领导做出的决策是否被广大员工认可接纳企业效益的标志之一。一个有魅力的领导者，其决策更容易被员工理解和接受。例如共产党的最早的领导者——毛泽东，不但战场上用兵如神，饱览古今图书，吟诗作对也非常精通，更是写的一首好字，是个名副其实的拥有“个人魅力”的领导者。正因为如此，他的决策往往更容易被共产党和广大人民所接受，这也是近现代中国从一盘散沙凝结成一个坚固的共同体，实现民族的独立和复兴的重要原因之一。

激励是组织中人的行为的动力，无激励的行为，是盲目而无意识的行为，因此，激励在管理过程中起了相当重要的作用。要成为一名合格的领导，必须努力进取、渴望成功，正直诚信、言行一致，并且充满自信，对新的知识和信息不断追求。而领导的个人魅力，正是领导优良个人品质的体现。这些品质内化成领导的魅力，在平时的工作、会议，乃至言谈举止中都有体现。员工会不自觉的以领导为榜样，最大化地激发自己的潜能。例如晚清的湘军领袖曾国藩，可谓是中国最后一代真正的“大儒”，正因为他的优良品质，让他的个人魅力得到充分的体现。正因为如此，他的下属也以他为榜样，形成了纪律严明的湘军，最终所向

披靡。

沟通是借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在群体中传递和交换的过程。在现代社会，沟通不仅是人际交流的基础，而且是个人在社会成功的基本前提。沟通在管理中具有相当重要的意义，而一个具有个人魅力的领导，往往拥有更好的沟通能力。例如阿里巴巴集团主席和首席执行官马云，具有了良好的与员工进行沟通的能力。他认为员工第一，客户第二，只有员工开心了，我们的客户才会开心。马云对员工的关心和体贴正是他个人魅力的最好表现，他用他的个人魅力与员工进行交流，使得集团上下一心，把阿里巴巴创造成亚洲最大的网上购物平台。

综上所述，领导者的个人魅力在管理当中起到作用，是一种“软性”的作用，但是其影响之大却不可忽视。一个拥有个人魅力的领导者，往往在管理过程当中会有意想不到的收获。下属会更倾向于接受这种魅力型领导的决策，以其为榜样加以学习，努力工作，创造更多的业绩；同时，拥有个人魅力的领导善于为员工着想，易于在企业中形成凝聚力，是企业不断发展的源泉。因此，作为在企业和组织中的领导者，不仅在能力上提高自己，同时也应该在个人素质上加以修炼，做一个有“魅力”的领导。① 周三多：《管理学》，高等教育出版社，2005年11月，第223页。

② 周三多：《管理学》，高等教育出版社，2005年11月，第226页。

③ 周三多：《管理学》，高等教育出版社，2005年11月，第226页。

2.论企业领导者的作用 篇二

企业再造是20世纪80年代末90年代初在西方管理学界和企业界兴起的一次企业革新浪潮, 这次浪潮使75%—80%的美国巨型企业卷入其中。

在迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著的《企业再造》一书中, 将企业再造定义为:为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善, 从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新思考和重新设计。其中, 衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。可见, 企业再造工程是要抛弃运作已久的规程, 重新审视企业长期经营中所遵循的基本信念, 如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产等, 要求从根本上变革基本信念、彻底转变经营机制, 它需要企业重建企业文化, 重塑行为方式, 彻底抛弃原有的“游戏规则”;重构组织形式, 使企业“脱胎换骨”。对大多数企业来说, 这样的转型过程是一个艰难而又痛苦的过程。如果领导和组织做不好, 企业再造往往半途而废。

在美国, 约有80%的企业再造工程是失败的。哈佛大学的科特教授于1995年对失败的企业再造工程进行了认真分析, 认为再造工程的失败在很大程度上归因于领导和组织上的不得力;企业再造运动的倡导者哈默和钱皮也认为, 领导者和参与企业再造的人是决定再造工程成败的关键。

那么, 为了取得再造的成功, 企业领导者在工作上需要做出一些怎样的调整呢?

首先, 重新思考。企业再造需要对企业模式、远景与关键性成功因素进行重新认识, 也就是要重新对企业现存经营方式的理论基础进行思考和质疑。这需要企业领导者具有对现有问题的高度敏感性和对企业发展的远见卓识, 企业领导层的超前思维是企业再造的必要条件。因此, 企业领导者的首要任务就是更新观念, 对企业的使命作再思考, 洞察危机, 从企业发展战略的高度来认识再造的必要性, 制造变革的紧迫感, 帮助全体员工认识到再创组织生机的必要性和重要性, 取得认识上的统一, 鼓励下属向最基本的信念挑战, 重新认识一些最基本的经营资源, 激发组织成员的创造力。同时, 描绘企业的未来蓝图, 这个未来蓝图要有足够的感召力, 能够反映出组织成员发自内心的共同愿望, 能让每一个成员为之心动, 使下属产生实现远大目标的使命感, 激励他们为实现宏伟蓝图而努力。

其次, 重新设计。重新设计企业的业务流程是重新设计企业的核心内容。这就需要企业领导者科学地制定再造策略, 协调好各个环节, 确保各部门、各环节步调一致。同时, 对企业再造所取得的每一步成果, 都要用新的制度加以巩固, 特别是要对符合期望的行为方式给以奖励。

最后, 重新组织。企业再造的一个重要特点是管理层减少、组织结构扁平化。企业领导者必须做到充分授权, 分散沟通渠道, 建立科学的激励制度, 鼓励下属充分发挥积极性和创造性和相关专家共同会诊企业组织结构上的弊病, 搭建适应新流程的组织框架, 并根据企业的资源和再造成本分析制定相应的实施方案和时间进度表。

二、企业再造要求领导方式的转变

领导方式, 是指在特定环境中领导者所采用的作用于被领导者的行为方式。不同的领导者, 在日常工作中会不由自主的表现出不同的领导方式。

由前文分析可知, 企业再造要求领导者进行沟通和协调, 并充分授权。但在传统的金字塔式组织模式中, 命令型领导方式一直占据重要位置。这种领导者注重结果、成绩。将决策权集中在自己的手中, 下属完全处于被动的地位。显然, 命令型领导风格的表现与企业再造对领导人的新要求相背离。同时, 企业再造是一个系统工程, 会带来企业经营方式、基本观念、组织体制等的根本变化, 这就必然会影响到各方面的协调和均衡, 容易产生各种不确定性乃至挫折和失败。在这种情况下, 以“层层下命令, 层层执行”为主要特点的命令型领导方式将难以应对, 取而代之的, 以“沟通、引导”为主要特点的基于价值观的领导方式则具有强大的生命力。研究表明, 尤其是在危机和不确定的环境下, 基于价值观的领导会导致跟随者高层次的动机和承诺, 使组织业绩远超过平均水平, 促使企业再造的成功。

那么, 到底什么是“基于价值观的领导”呢?

“基于价值观的领导”理论是由美国宾西法尼亚沃顿商学院的罗伯特.豪斯教授和他的同事们根据以往的领导学理论和多年的实证研究提出的。它是指:持有明确而崇高价值观的领导者向组织注入核心价值观, 通过沟通信仰、传递愿景和从事组织实践, 强化领导者的核心价值观, 使下属认可并内化组织核心价值观以形成持久的行为动机, 激励下属做出岗位要求以外的努力。

企业再造要获得成功, 离不开“基于价值观的领导”, 因为它解决掉了再造中很重要的一个问题——领导者必须在自由和控制之间找到平衡。而它能做到这一点正是依靠了“价值观”这一最好的平衡参照物——领导者控制员工的不是硬性的标准, 而是给他们一把衡量自身行为和绩效的尺子, 鼓励员工勤思考, 通过自己的思考加深对价值标准的理解和判断。

具体来说, 一个合格的基于价值观的领导者应该做到如下几点: (1) 清楚地表达组织的远景。领导者首先要高瞻远瞩, 努力预测未来的事情, 考虑未来会发生什么, 然后清楚地表达其对未来的远景; (2) 向员工展示自己的良好素质, 自己对远景的不懈追求和牺牲精神; (3) 传达对职工的高层期望, 表达对他人的高度信心; (4) 用智慧的手段将富有创造性的人团结在自己周围。企业离开了人就不能发展。

总之, 基于价值观的领导行为强调尊重人的自我意识, 通过把企业的利益和个人的利益挂钩来保护员工个人的利益, 实现他们的自身价值。当组织的成员对领导者的目标认同时, 便会产生很强的凝聚力。这种领导方式能够突破传统管理幅度的限制, 组织成员无摩擦的在组织内部流动、合作, 积极适应新经济时代的柔性化要求。实施基于价值观的领导的企业, 以核心价值观为纽带, 充分满足企业组织智能、扁平、柔性、敏捷等要求。

三、对我国企业改革的一些启示

我国很多的企业是金字塔式的集权管理模式, 机构重叠、管理层次多、程序复杂、对市场反应迟钝, 无法充分满足消费者的个性需求和适应市场竞争。随着我国市场准入逐渐放开, 国内企业必然会面对更加激烈的竞争, 企业再造势在必行。然而, 虽然我国的一些大中型企业看到了这种趋势, 也根据自身特点对业务流程、组织结构等进行了重组和再造, 但效果却并不尽如人意。究其原因, 就是很多企业在企业再造过程中忽视了衍生的企业文化, 特别是企业价值观的变化, 而这和企业领导者没有形成与企业再造相适应的领导方式有很大的关系。因此, 我国企业改革应该注意以下几点:

1、中国企业实施再造, 最为重要的一点就是要任命坚强的企业再造领导, 领导者应当持有明确而崇高的价值观, 并具备强烈的领导动机, 向组织注入价值观, 从而形成企业的价值观, 实行基于价值观的领导, 促使组织全体成员为实现共同的目标而努力。

2、企业领导者应该转换观念, 从“高高在上”的地位上走下来, 加强与员工的沟通, 增强员工的“主人翁”意识, 激发员工的积极性和创造性。企业再造, 首先要再造企业领导者的思想, 实现领导者角色的转换, 企业领导者要摆脱以前高高在上的形象, 到员工中去, 和员工进行沟通, 了解他们对于再造工程的意见和建议, 不断地对员工给予宽慰和指导, 使大家充满勇气、信心及希望, 使各方面的力量团结在自己周围, 从而保证企业再造的成功。

3、企业领导者应当改变激励方式, 摆脱过去仅仅依靠物质奖励和职位升迁激励员工的方式, 更加注重企业员工个人价值观的培养和个人价值的实现。在企业再造的过程中, 企业领导者应当鼓励员工用自己的头脑思考, 使员工的积极性和创造性无法充分发挥出来。以企业价值观作为评价和判断员工行为的标准, 在实现企业价值的同时, 促使员工个人价值的最大化。

四、结语

为适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代化企业经营环境, 企业必须重视包含客户和供应商在内的企业流程再造, 正确解决企业流程中出现的问题。而通过前面的分析, 我们可以得知, 再造能否取得成功关键在于企业是否挑选和组织了真正实施再造的人。只有企业再造的领导人真正的转变观念, 认清形势, 实施基于价值观的领导, 创造有利于再造的环境, 使企业上下达成共识, 在此基础上, 拟定再造计划, 结合国情和企业自身特点, 制定出切实可行的行动方案, 并在实践中不断加以完善, 才能保证再造有序进行。

摘要：企业再造是20世纪90年代以来为西方管理学者广为研究的课题之一。一个企业要成功地组织实施再造, 需要领导人、流程主持人、再造小组、指导委员会和再造总管这些不同角色的共同努力才能获得成功。本文从企业再造的含义及其对领导人工作的新要求入手, 分析了领导人在企业再造中的关键作用, 指出领导者要转变观念和领导方式, 注重企业价值和员工价值的沟通, 实行基于价值观的领导。

关键词：企业再造,领导人,基于价值观的领导

参考文献

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[2]、牛成喆，郭琳，苏正建．我国企业再造中的问题与对策.商业时代.北京.2006

[3]、余长国.谁来组织实施企业再造.经济师.山西.1999

[4]、施遐.企业再造理论与路径选择.航天工业管理.河南.2003

[5]、吴维库, 富萍萍, 刘军.基于价值观的领导.经济科学出版社.上海.2002

[6]、余长国.什么是企业再造.科学管理研究.内蒙古.2002

[7]、毛敏, 祖成韬.企业再造理论与中国企业改革.辽宁经济.辽宁.2000

3.论企业领导者的作用 篇三

关键词：隐形领导;知识员工;管理;作用与应用

一、引言

随着知识经济时代的来临，知识的创造、传播、共享和应用，成为企业保持其持续竞争优势的关键。作为知识的载体—知识员工，在知识的创造、传播和应用中发挥着无可替代的作用，他们已经成为知识经济时代的工作主体，在企业中处于核心地位。然而，近年来越来越多的企业对知识员工的领导面临着严重挑战：传统的领导方式难以适应知识型员工的特点，知识员工激励手段不足，管理成本上升，流失率过高等问题日趋严重。如何对知识员工进行有效领导，以最大程度地激发他们的活力和创造力，使他们释放出巨大的创造潜能，不仅是企业面临的现实问题，也是企业实现可持续发展的核心问题。

隐性领导是国家行政学院的刘峰教授提出的一种新的领导方式，并没有给出明确的定义，只是指出它是以下属为中心，以领导行为的内隐为根本，领导者主要通过设计和改变环境及条件，提供引导、支持和服务等手段来对下属施加无形的领导力，它强调领导的软性和柔性控制，让下属在不知不觉中接受了领导。自这一概念提出以后，相关研究多停留在概念解释层面，很少将其与具体的领导实践结合起来，对实践的指导性不强。另外，理论界缺乏隐性领导与知识员工的相关研究，如何运用隐性领导这一领导发展的大趋势，对给组织绩效带来重要影响的知识员工进行领导，值得探讨。本文在对隐性领导的思想渊源、理论基础和典型特征进行分析的基础上，重点探讨了隐性领导在知识员工管理上的独特优势，并进而指出了隐性领导的理念和方法在知识员工领导实践上的应用。

二、隐性领导在知识员工领导方面的独特优势

隐性领导强调主要依靠非权力因素来施加影响，来提升领导效果的目的。它具有非外部性和非独立性的特征，非外部性指其作用是不易被观察、被测量的，是人的内心的一种体验和感受;非独立性指是隐于管理之中的，与管理优势互补，共同发挥作用。

1.隐性领导适应了外部快速多变的知识创新环境。具有更多隐性元素的领导方式增加了下属的工作自主性，有利于提高组织运作的柔性和适应力，营造知识创新的氛围，形成一种创新支持型文化，减少组织因知识屏蔽而产生的知识延迟，进而提高适应外部环境的能力。

2.隐性领导符合了知识员工观念的转变趋势。知识员工在观念上已把工作从过去的谋生手段转为了谋事工具，与领导的关系倾向于合作，而不再是被使用。领导者放低自身姿态，融入下属，体现了对知识和人才的尊重。

3.隐性领导稳定了知识员工队伍，减少了核心人才的离职率。知识创新的连续性和关联性主要依赖于其内部知识员工的稳定，而知识员工的难于管理和驾驭又具有普遍性，隐性领导方式的几大特点都有利于留住组织核心人才，稳定知识员工队伍。

三、隐性领导在知识员工管理中的具体应用

在实际管理过程当中，应结合知识员工的特点，运用隐性领导的方式和手段，求得满意的领导效果。

1.设计富含支持力和感染力的领导情境，通过情境影响使知识员工主动产生领导所期望的行为。领导情境一般包括领导者、领导目标和任务、领导者与被领导者的关系、制度、组织结构、文化、舆论、气氛等多方面的因素。其的设计有三个重点：一是领导体制和领导制度;二是领导文化和组织规范;三是和谐的领导关系。知识员工自主性强，更加注重也更易于接受领导者的非权力性影响力，强调主动参与，而不是被动领导，设计领导情境正是为了最大限度地调动知识员工的积极性、主动性，激发其创造潜能。实践证明，情境的感染力更为持久更为深刻。领导者要充分发挥情境对员工的感染作用，关键就是要创造良好的群体心理氛围。

2.引导知识员工积极参与，创建共同愿景，满足其较高的需求层次。他们渴望实现自我价值。对知识员工的这一需求的满足过程正是组织共同愿景的实现过程。隐性领导强调的柔性领导艺术能够使领导者通过与知识员工的充分有效的沟通，达成对共同愿景的认同和支持，从而使知识员工为实现共同愿景和个人价值的统一目标而努力。

3.讲究领导艺术，重视人格魅力。知识员工崇尚个性，他们并不注重领导者的职位权力，而看重领导者的非权力性影响力。隐性领导总是柔性地、艺术化地、不知不觉地发生着作用，巧妙地施加领导者的影响力。理论和实践证明，一旦知识员工被领导者的人格魅力深深折服，他们就会认同他的思想观点、行为方式，心悦诚服地、毫不犹豫地为他服务，而且往往会发挥超乎寻常的力量。

4.领导者对企业文化塑造有何作用 篇四

企业文化从一定意义上讲是企业家的文化，是企业领导者作用、意志、品格的反应，因此，企业领导应积极倡导、科学组织、模范实践。

一、当今员工的构成以八零后为主

企业文化愈发重要随着企业内部人员的不断更替，未来企业的员工配置将是以“80后”为主的人员结构。“80后”员工与前人相比，彰显出极强的自我意识以及不安现状、浮躁虚荣等特点，同时还缺乏团队协作和实干精神。他们这种独特的个性将给企业带来巨大的压力。“80后”自身存在很多缺点，但是他们同时拥有追求快乐、思维活跃、敢于创新的优秀品质。关键在于如何正确引导。什么东西能对“80后”进行正确引导，就是企业文化。首先要让“80后”从内心深处认同和理解所在企业的企业文化。因此对于中国企业未来的发展而言，企业文化的塑造和执行将成为制约企业成长的核心要素。

二、企业普遍存在“领导者文化”现象

“领导者”文化还将盛行企业文化具有鲜明的个性和差异性。不同的企业具有不同的成长经历和企业文化，而这往往是由企业经营者的文化素质、性格特征以及处理事情的能力等决定的。西方学者罗伯特·布莱克（Robert Blake）与简·穆顿（Jane S.Mouton）在《新管理风格》中就提到：“现实中企业领导人的风格对企业的经营风格具有决定作用”。这就是在中国企业中普遍存在的“领导者”文化现象。

三、领导者如何引领和影响“企业文化”

美国管理学埃德加沙因说：领导者要做的唯一重要事情就是制造和管理企业文化，领导者最终要的才能就是影响文化的能力。

5.论企业领导者的作用 篇五

企业文化是文化和经济相结合的产物，也是社会文化生产和现代化管理的客观要求。文化的生命力来源于鲜明的企业个性和特征，研究和探讨当代中国企业文化特征，对于建设有中国特色社会主义企业文化、发展社会主义市场经济无疑具有重大的现实意义。

现代企业的发展，不仅要靠资本，技术和物质方面的激励，还要从企业价值观入手，建立具有号召力、凝聚力、导向力的企业精神，以企业文化铸造企业灵魂，培育企业的价值体系，形成企业的核心竞争力。用“以人为本”的人文思想，以道德为核心的经营观念，以企业文化个性化的企业精神狠抓职工教育，营造浓厚氛围，使企业充满勃勃生机，从而产生巨大的能量和潜力，对内增强凝聚力，对外增强竞争力，这是企业发展永不枯竭的动力。一是组织发动作用。企业文化建设要由企业领导者来组织发动，领导者从各自的工作目标和方位出发，在大力宣传群众，教育群众，号召群众的基础上，将本企业的企业文化建设作为统一目标，在造成一定的舆论氛围和集中广大职工群众智慧的前提下，对企业文化建设的内容预以审定。进而，企业文化的贯彻实施更要通过领导者来倡导和布置，所以，企业文化建设水平的高低，不仅反映了企业职工队伍的思想政治素质，而且更直接地反映了企业领导者的思想水平、政治水平和政策水平。

二是积极的导向作用。纵观各企业发展的历史，都能够看到

企业行为、企业道德、企业目标和制定、管理方式方法的运用，往往打上很强的企业领导者的性格印记，这是企业领导者在企业文化建设中的特殊作用。然而，企业领导者的决策与其领导特点绝不是孤立的，也不可能是主观产生的。首先，它是企业群体人格的集中体现，在它的背后有其赖以产生、形成并发挥巨大作用的职工群体基础；其次，企业领导者本身也是一个集体、企业主要领导人往往集中了全体班子成员的智慧、精神和创造力；再次，企业领导者的精神风貌与领导特点，是时代精神的一个侧面，是时代精神在企业行为中的反映，时代不同，企业领导人的精神风貌和领导特点便各有不同。

三是明显的文化意识作用。企业领导者文化意识的强弱，决定着对建设企业文化的认识，态度与自觉性，对企业产生一定的作用。当前，在农村信用联社内部有些领导和职工中存在着“自我感觉良好”思想倾向，认为工资按时发、奖金不算低、待遇还可以，与其它企业比，有着知足心理，还认为我们信用社的业务，是皇帝的女儿不愁嫁，有一种优越感等。这些问题的存在，对农信企业文化建设的必要性和紧迫性认识还不那么足，由此严重地阻碍着企业文化建设的顺利开展，这样就会影响到企业的进步，因而作为企业领导者，必须要增强浓厚的文化意识，引导和带领职工群众积极建设有供电行业特点的企业文化。领导的认识有多高，自觉性就有多强，要从战略的高度，从企业发展的远景出发，由浅入深，由少到多地以浓厚的文化意识来主动地抓好这项建设。

四是率先垂范的带头作用。建设企业文化，企业领导者率先

6.论企业领导者的作用 篇六

企业是一个经济组织，要以经济效益为中心，一、为什么要加强党组织对企业的领导

在经济改革初期，在中小型国有企业中实行厂长负责制，党的领导被边缘化，某些失去监督和约束的厂长独断专行为所欲为，为国企的逐步没落埋下了伏笔，后来的国有企业股份制改造，又造成了大量的工业资产流失，那些造成企业巨额亏损的厂长经理们，摇身一变撑了腰缠万贯的百万富翁、千万富翁和亿万富翁。再后来国企公司化后，实行董事会领导下的总经理负责制，此举虽在一定程度上为规范企业管理发挥了作用，但是党的领导仍然遭到排斥，致使党在经济领域的领导管理权被弱化，导致群体事件的频发。

经济是关乎国计民生的，经济领域的不稳定，必然会影响到社会的稳定。作为执政党必须要关注经济，关注民生，加强党对经济领域的领导，如何加强党在经济领域的领导？我看下面两个例子：

从国家的大体制来看，中央采用的是中央全会和政治局（常委）领导下的总理负责制，实行党对政府重大事物的决策管理权。在对军队的掌控来讲，我们党一直牢记毛主席的“枪杆子里面出政权”的真理，保持了党对军队的绝对领导权，中央军委和国家军委两个机构，实际上就是两块牌子一套班子。既体现了党的领导，党指挥枪，又理顺了党政关系，使效率得到极大发挥，从而证了国家总体的统一和稳定。另一个就是对文化教育的绝对领导权，使党对舆论工具做到了可管可控，把握住了正确的舆论导向，这是社会稳定的基础。

如果把军队看做是政治领域的枪杆子的话，那企业就好比是经济领域的钱杆子。如果只重视政治领域的枪杆子和文化领域的笔杆子，而不重视经济领域的钱杆子的话，那么，党的领导地位就会在经济领域出现严重的短板。而经济领域又是关乎基本的国计民生问题的，一旦在这个方面失控，那么，各种为经济利益斗争而发生的群体事件就会层出不穷，国家的稳定会成为一句空话。

所以，要想巩固共产党的执政领导地位，就必须加强党在经济领域的领导，加强党对国有企业和国有控股企业的领导权，必须强调突出落实党领导钱杆子的原则，把握社会主义的方向，只有这样，才能稳定国计民生这一基本问题，才能为国泰民安提供坚实的经济物质基础。

二、煤炭行业为什么要实行兼并重组

我国的国体是社会主义市场经济，这就是讲我们的市场经济有别于资本主义的市场经济，社会主义市场经济的特征是什么？最核心的特征就是在关系国计民生的领域要由国有经济占主导地位，引导国民经济沿着国家指引的方向实现可持续健康发展，来保证国家经济和社会的稳定。

国家为什么现在要对煤炭行业实行兼并重组，十几年前为什么不搞兼并重组？那就是因为我们所处的煤炭行业，十几年前还不是，但是现在已成为关系国计民生的的一个重要行业了。我国富煤、少油、缺气的能源结构，决定了煤炭是我国最主要的能源，目前煤炭工业为我国提供了70%以上的一次性能源，并且这个比例会保持相当长的时间，三十年、五十年，甚至还要长。从2003年首次出现电荒以来，我国又频繁出现了煤慌、油荒、劳动力慌，现在全国有一次出现大面积的电荒，煤炭价格已经从2000年的几十元一吨，上涨到目前的一千多一吨，煤炭行业已经成了暴利行。作为国家来讲，不会让私有资本肆意地无偿开发国家所有的煤炭资源攫取暴利的，很多人讲了，我交了资源价款了，那资源就是我的，胡说，我国的《矿产资源法》明确规定矿产资源归国家所有，你交的只是资源勘探的费用，你的采矿权只是资源权利的一部分，而不是全部，而核心的所有权还是国家的，这就是省政府为什么在本次兼并重组中，不评估资源的价值的根本依据所在，就给你了一个已交价款总额的1.5～2倍。

既然煤炭行业成了关系国计民生的产业了，国家就要主导煤炭行业的健康发展。由于私有资本在煤炭行业占据很大的比重，而且私有资本还很活跃，已经危及到了国有资本在煤炭行业的主导地位，因此国家才会动用行政手段强力推进“国进民退”的兼并重组，安全问题、环境问题等不过是个借口而已。所以呀，大家不要再对兼并重组抱任何幻想了，要坚定不移地走下去。

三、如何加强党对国有控股企业的领导

现在大部分企业都实行了公司制，按《中华人民共和国公司法》规定，公司董事会是经营决策管理机构，其职权主要是决定公司经营计划，制定财务和分配方案，聘请公司经理，制定基本制度。经理层是董事会的执行机构，负责实施公司经营方针，主持日常事务。

同时《公司法》第十九条明确指出“在公司中，根据中国共产党章程的规定，设立中国共产党的组织，开展党的活动。公司应当为党组织的活动提供必要条件。”这句话，为党在公司制企业开展组织活动提供了法律依据，国有资本在公司中的控股地位，为党在国有控股企业行使领导权提供经济基础。《中国共产党章程》明确规定：“党的基层组织是党在社会基层组织中的战斗堡垒，是党的全部工作和战斗力的基础。”“国有企业和集体企业中党的基层组织，发挥政治核心作用，围绕企业生产经营开展工作。”企业党组织参与企业重大问题的讨论，研究和决策，是其首要职责，是发挥党组织政治核心作用的重要途径和措施。那么如何实现《党章》和《公司法》的有机结合，寻求党委参与企业决策的最佳形式和方法，明确党委参与决策的内容，找准党政工作的结合点，建立和完善企业领导制度，既能实现党组织对企业重大问题的决策权，体现党对经济工作的领导，又能避免以党代政，就是我今天要讲的主要内容。

1、建立和完善企业领导体制

企业党委要参与企业重大问题的决策，发挥其政治核心作用，首要的问题是建立和完善企业领导体制。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》明确指出：“国有独资和国有控股公司党委负责人可以通过法定程序进入董事会、监事会，董事会、监事会、经理层及工会中的负责人，可以依照党章及有关规定进入党委会”。这一规定非常重要，因为企业经营决策主体是董事会，党委会要参与企业重大问题决策，首先必须解决的就是党委委员如何进入决策层的问题，党的十五届四中全会较好地解决了这个问题，实现了党委会与法人治理结构的有机结合。这样既符合公司法的规定又较好地理顺了企业领导体制。从党的组织上强化了党在企业中的政治核心地位，可使党委真正参与企业的生产经营决策的全过程。同时，也有利于党委管大事顾大局，紧紧围绕生产经营开展工作，从而提高党委在企业中的威望，提高企业决策层的决策效率，从体制上解决了核心和中心的关系问题。这种新的企业领导体制的基本框架应该是：①企业党委发挥政治领导核心作用；②董事会是经营决策中心；③经理层是生产指挥中心；④职代会、工会、监事会按照各自的章程履行民主管理和监督职能。企业的决策权、执行权、监督权相互分离，又相互制约，形成完整的权力制约机制。围绕新的企业领导体制所建立的行为规范和具体构建，都应该符合这个框架的规定。

2、界定党委参与重大问题决策的范围

一些企业成功经验证明，党委只有突出重点，抓住关键，才能增强参与决策的有效性，因此，党委参与企业决策不能事无巨细都管，不能干预企业的具体事务，而应站在宏观决策的高度，善于捕捉企业发展的契机，注重抓住那些涉及党和国家的路线、方针和政策在企业中的贯彻执行，关系到企业的前途和命运等带有方向性、全局性、长远性、关键性的问题，企业生产经营中的难点和重点，涉及职工关心的疑点和热点问题上出主意，想办法。必须明确，凡是《公司法》规定必须提交董事会审议决定的问题，党委就要参与决策，提出明确意见和建议。

3、明确党委参与重大问题决策的性质和形式

党委参与重大问题决策是提出意见和建议，目的是将党的路线、方针和政策贯穿于决策之中，而不是直接去制定决策。为此我们必须改变与《公司法》相违背的决策形式，掌握好党委参与重大问题决策的正确手段，既要坚持原则，积极参与，又要保证和支持董事会和经理层依法行使职权，决不能代替董事会和经理层直接决定问题。董事会和经理层要充分听取和尊重党委的意见，对重大问题执行情况也要及时向党委汇报。

党委参与企业重大问题的决策是组织行为，其主体是组织而不是个人，因此必须发挥党委的整体优势。有的企业党委不能很好地发扬民主，往往以书记个人的参与代替党委参与，重大问题的讨论只有书记、董事长和总经理进行研究决

定。这种书记个人的参与不能代替党委的参与，也缺泛权威性。同时，进入董事会和经理层的党委委员的参与，也不能代替党委参与。党委是一个集体，对事关企业改革与发展全局的重大问题，要专门召开党委会集体进行研究，使党委的参与真正体现集体的意志。董事会、经理层在研究重大问题之前，应主动征求党委的意见，党委要在董事会、经理层讨论前，形成一个使董事会决策的参考意见，形成意见后，应主动向董事会介绍党委意见形成的意图和理由，董事会、经理层中的党员干部在行使表决权和管理权时，要认真领会党委的意图，正确地行使权力。

4、贯彻落实党管干部原则

党管干部原则是实现党的领导的重要措施，也是国有企业党委的一项重要职能。然而，现代企业制度建立后，企业的干部管理必须依法进行，董事会由股东大会选举和授权，总经理由董事会任免，企业的中层干部由总经理聘任。这是不是说在企业就可以放弃“党管干部”的原则呢，不能。因为，国有企业党的领导干部是党的路线、方针、政策的具体执行者，是完成党的各项任务的组织者和领导者，他们素质的高与低，工作的好与差对企业的生存和发展具有举足轻重的作用。依法管干部是党管干部的继续，它可以运用法治的权威来保障党的路线、方针、政策的稳定性和连续性。我们要把党管干部与依法管干部很好地结合起来，形成和谐统一的整体，以保证企业经营者依法行使用人权。

企业党委贯彻落实党管干部原则：就是要坚持任人唯贤干部路线，德才兼备的选拔干部的原则和干部四化的干部队伍建设方针；经党委经集体研究向出资人代表机构推荐董事长、董事、总经理人选；负责组织对提名人员进行考察并提出任免意见或建议，企业中层管理人员的任免，事前要经组织人事部门考察，党委集体研究后，由总经理任免（聘任或解聘）；对企业管理人员进行教育、培养、考核、监督及后备干部队伍建设。企业管理人员任免未经考察的，不能提交会上讨论；经考察后，如发现考察对象不宜担任拟任职务的，要重新考虑考察对象。对于董事会或总经理在用人上的错误作法，党委会要坚持原则，通过合法程序或耐心细致的工作予以纠正，要积极探索实现党管干部原则的多种形式。

5、寻求党委与法人治理结构双方的“结合点”

在企业董事会、经理层、监事会三权分立的机制下，党委不应作为一种权力主体行使职权，也不应成为三权之外的另一个权力主体，否则，党政不分弊端就难以解决。如果企业党委自成一体，或凌驾于三权之上，就会出现互相扯皮的现象，就会出现内耗，形不成合力，难以适应市场竞争的需要。坚持党委的政治核心地位与遵循现代企业制度的客观要求并不矛盾，关键是要选好“结合点”，把两者的优势都发挥出来。这种结合体现在许多方面。比如，在企业发展战略上，需要企业的决策机构根据市场变化迅速作出决策，同时也需要党组织根据党和国

家的方针政策，维护大局，把握方向。在企业的日常管理上，需要经理依法行使职权，同时也需要党组织强有力的支持和对企业内部各方面关系的协调。在加强和完善监督方面，需要从体制和机制上加强外部监督，同时也需要把外部监督与内部监督结合起来，发挥党内监督和职工民主监督的作用。在用人问题上，需要积极探索适应现代企业制度要求的选人用人新机制，加快培育企业经营管理者人才市场，同时又必须坚持德才兼备的用人标准。在调动人的积极性方面，需要靠经济手段、物质激励，同时也需要靠有针对性的思想政治工作，发挥精神激励的作用。

6、吸收优秀人才，不断补充新鲜血液

企业的竞争更多的表现为人才的竞争。培养一大批技术生产、经营、管理等方面的人才，使其在竞争中脱颖而出，将会为企业的发展、产业的发展、社会的发展起到至关重要的推动作用。环顾周边的企业，常常存在的问题是，困难时候引不来人才、留不住人才，发展壮大以后忽视人才、人才作用发挥的空间被限制。因此应认真落实党管干部、党管人才的工作原则，建立一条完整的、系统的人才发现、培养、使用机制。树立要全面、正确的人才观，技术尖子、营销状元、管理精英是人才，埋头苦干、节约挖潜的一线工人也是人才，敢抓敢管、作风严谨的安监、保卫人员也是人才，党组织要善于发现和培养人才，并把优秀的人才吸收到党的队伍中来，建设一支高素质的企业人才队伍和党员队伍。

提高企业党委的领导能力，要通过提高企业党员经营管理人员、技术人才和党务工作者队伍的素质和能力来实现，要通过提高企业党员队伍整体素质和立足本职岗位发挥作用的能力来实现。只有建设企业高素质的人才队伍和党员队伍，发挥党委的政治核心作用，才有人才群体的支撑、能力的保证和智力的支持。形成有利于人才健康成长、脱颖而出的机制，提高培养使用人才的能力。在未来竞争中决定胜负的，不仅在于谁拥有人才，而且更重要的在于谁会培养和使用人才。在提高培养使用人才能力工作中，一要创新人才培训体制、制度、方法和措施，围绕提高成才标准、成才率和降低培训成本来进行。企业党委要对每个培养对象制定系统的培养方案，有针对性地选择培养项目，在其锻炼成长过程中，由党委统一领导，分层次、分阶段实施。二要营造良好的法制环境。企业在人才的培养、选拔、使用、收入分配、流动和知识产权、合法权益保护方面加强法制建设，引进市场机制，营造良好环境，保证人才健康成长，充分发挥才干。

7.论企业领导者的作用 篇七

经济责任审计指对企事单位的法定代表人或经营承包人在任期内或承包期内应负的经济责任的履行情况所进行的审计。经济责任审计的目的不同于常规审计。常规审计的主要目的是维护财经法纪, 改善经营管理, 提高经济效益, 其出发点是维持被审计单位和国家的经济秩序。而经济责任审计的主要目的则是分清经济责任人任职期间在本部门、本单位经济活动中应当负有的责任, 为组织人事部门和纪检监察机关和其他有关部门考核使用干部或者兑现承包合同等提供参考依据。经济责任审计一经产生就显示出了其他审计无法替代的作用, 无论是在保护国家财产的安全、完整、保值、增值方面, 还是在健全领导干部的监督管理, 促进廉政建设方面, 都取得了显著的成效。

(一) 有利于加强对干部的监督管理, 正确评价和使用干部

社会主义市场经济体制的逐步建立为领导干部施展才干提供了广阔的舞台, 但同时也向我们的干部考察工作提出了挑战。实施领导干部经济责任审计, 倡导定性与定量相结合, 联系领导干部任期目标, 通过对相关的经济指标等情况进行分析考核, 对其任期工作业绩作出评价, 能够达到客观、公正地确认其经济业绩, 全面评价考核领导干部任期业绩的目的, 为正确评价和使用干部提供了依据, 同时有利于干部更好地履行职责, 防止短期行为。

(二) 揭露和惩治腐败分子, 规范干部行为, 促进廉政建设

经济责任审计立足于财政、财务收支审计, 落脚于查明个人经济责任, 既对事又对人, 且涉及领导干部任职期间一般较长, 往往能够发现年度财政、财务收支审计不易发现的问题, 有利于揭露和惩治腐败分子。另外, 经济责任审计着眼于防范, 健全了监督制约机制, 有利于发现财务管理漏洞, 健全财务管理制度, 提高财务管理水平, 促使领导干部自我约束, 增强了纪律观念, 促进了廉政建设。

(三) 核实家底, 客观公正地鉴定前后任的经营业绩和经济责任

经济责任审计立足领导干部所在部门、单位的财政、财务收支的真实、合法、效益情况, 一方面能够摸清家底, 有利于继任者了解接任单位的真实情况, 明确工作思路, 缩短适应期, 尽快进入角色;另一方面由于明确了离任者的经济责任, 划清了前后任的责任, 改变了"新官不理旧账, 旧官一走了之"的不良状况, 利于保持工作的连续性。

二、做好电力企业领导干部经济责任审计的思路

(一) 规范经济责任审计实施方案的质量控制标准

为了给审计评价打下坚实的基础, 在经济责任审计实施方案中:一要明确如何对被审单位内控制度实施检查, 并附有检查方法及评价标准。二要明确审计风险评估方案, 比如随主客观因素的改变, 会引起审计风险的变化, 利用常规审计结论, 应该在审计实施方案中编写常规审计报告背景资料。另外, 若在审计实施过程中, 发现与前审计结论较大差别, 必须补编延伸复核以前年度审计情况的审计实施方案。同时, 上级审计机关应按一定的比例定期抽查审计实施方案, 给予评定, 以保证监督效果。

(二) 创新经济责任审计方法

企业领导干部经济责任审计主要采用听、问、查的方法。“听”主要是听被审计对象的述职, 听相关业务部门的主要负责人员对领导人员在任期内工作能力、业务水平、团结合作等方面的看法和评价;“问”就是针对述职报告和介绍中的一些疑问进行针对性的询问;“查”不但包括查阅会会计报表、会计账簿、会计凭证等必要的审计程序及审计调查, 也要重点查阅相关的会议纪要、董事会决议、总经理工作报告、年终决算审计报告等相关材料, 从而审查领导人员在任期内分管工作履行职责情况。

(三) 经济责任审计应该评价界限分明, 易辨易懂, 易于操作

为了使经济责任审计结果报告更好地为干部管理部门提供符合社会主义市场经济发展需要的用人参考依据, 各有关部门应共同协商, 统一评价标准, 从而降低审计风险, 提高报告质量和利用价值。主要对策如下, 对经济责任的重要审计评价词语──直接责任, 应做列举式解释。另外, 增加集体责任与个人责任、故意责任与过失责任、主观责任与客观责任、前任责任与后任责任等便于操作的解释。建立定量和定性的评价指标体系, 分阶段逐步完善, 并留有替代余地。对程度的描述不宜过细, 如真实性分为真实、基本真实、不真实, 就目前情况看, 分为基本真实、不真实两档即可, 关键是划分界限要具权威性、实用性。给出财务、经济效益、管理等基本评价指标范围并附参考值, 考虑到目前各行业、各地区财务指标评价体系和经济效益评价体系本身不完善等, 可按各行业不同级次 (本地区、省市、国家、国际) , 由低级向高级替代, 并在审计评价中予以说明。另外, 各参考值可借鉴工程概算定额的做法, 审计部门与联席会议各部门联合定期公布基本评价指标参考值。内控制度的评价指标应给予一定的权重, 使其定量化, 便于审计组对被审单位内控制度进行恰当的评价。可先按行业等粗略划分, 然后逐步细化。增加非财务性指标, 如可持续发展指标, 区域经济发展指标等。建立统一的审计评价模式, 经济责任审计评价一般不超出财政财务收支、资产负债损益及其相关的经济活动范围。审计机关应在审计评价范围内建立起满足人事管理等部门需要的评价模式。就目前人事管理等部门对各项评价内容的关心程度, 审计评价按照经济责任、个人经济问题、政绩等先后顺序更显实用。对评价风险程度应附上详细说明, 特别是对重大经济决策的优劣评价, 可用已经掌握的财务、非财务指标, 其他经济指标等予以评价。必要时, 可聘请专家评定并在审计评价中予以说明。上级审计机关应定期组织经济责任审计经验交流与培训活动。

(四) 经济责任审计的重点内容

(1) 存量资产的清查核实。存量资产的确认是离任经济责任审计中的重点, 其表现有三:一是数量上的差错, 企业法定代表人离任, 均要全面清查盘点存量资产, 绝大多数单位存在盘盈盘亏的现象。审计时, 仅查清长短数量并不难, 难的是因管理制度不完善, 不易确认责任人, 离任者应负什么责任。二是存量资产报废的确认。离任审计时, 经全面的清查核实, 往往相当数量的固定资产和存货需要作报废处理, 审计人员既不具备对需要作报废处理资产作出质量鉴定的知识和技能, 也没有批准作报废处理的职权, 而接任者又常常纠缠于这个问题, 不作报废就不签字认可, 给审计工作增加了难度。三是存量资产价值的确定。 (2) 债权债务的清理核实。 (3) 潜在损益的核实。在离任审计核实潜在损益时, 审计人员搜集到完整的资料后, 可以先按照会计处理方法与原则对会计报表进行调整, 由于票据未到, 不能入账部分可单独列表进行说明, 再向双方征求意见, 在掌握主动权的前提下协调双方的意见。当不能达成一致时, 可以从客观事实出发, 向审计委托人征求意见, 达成共识后, 进行确认。 (4) 或有资产和或有负债的核实。

(五) 撰写任期经济责任审计报告应把握一些原则

客观公正。由于内审主体、客体的特殊性, 审计通常会受到内部多方面的干扰, 因此要求在撰写审计报告时尽可能的做到客观公正, 既要披露领导人员在任期内所作出的主要成绩, 也要揭示其存在的问题。实事求是。界定单位领导人任期内的经济责任, 应尽量用数字说话, 通过使用量化指标和对比的方式来揭示企业的经济营运状况, 进而评价和揭示企业的经营效果, 切忌在无审计依据的情况下随意评价。明确界限。要客观区分主观、客观对企业经营造成的影响, 应客观分清玩忽职守与工作失误、前任与现任、上级与下级的责任。要注意企业所处的经营环境, 实事求是地剖析企业盈亏的主客观原因, 对于某些特殊行业的特殊时期 (比如近几年的发电行业) , 要充分考虑国家宏观经济政策对企业经营的影响。谨慎。审计人员应审慎考虑作出客观公正评价的风险性和可操作性, 措辞应当谨慎、恰当。

参考文献

8.论企业领导者的作用 篇八

[关键词] 领导者 企业文化 企业文化建设

中国著名企业家张瑞敏在1999年《财富》论谈前夕对媒体记者分析海尔经验时说:“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于他个人在海尔充当的角色，他认为，“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身的价值体现和企业目标的实现结合起来。”另张瑞敏曾经也说了这么一句令人深省的话，“我现在最怕的就是整个企业的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个企业也跟着我往火坑里跳了。”可见企业领导在企业文化建设中的重要地位显尔易见。建立优秀的企业文化离不开企业领导这一主体和核心力量。21 世纪的社会经济环境对企业领导者自身素质提出了更高要求 , 如何构筑适合本企业特点、使知识成为创造力和竞争力源泉的企业文化 , 是对中国企业家的现实考验。那么我们在建设企业文化时企业领导应做到哪些方面呢？

一、概述

1.企业文化的内含

企业文化是指在一定的社会文化环境影响下，经过企业领导者长期倡导和职工的长期实践所形成的，为企业绝大多数职工所具有的一独特文化观念和历史传统。

2.领导的内含

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。所以领导者必须有部下或追随者，领导者拥有影响追随者的能力或力量，领导的目标是通过影响部下来达到企业的目标。领导者是企业的一面精神旗帜，他们的一言一行影响着企业的荣辱兴衰。

3.企业文化建设中企业领导者的作用

企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中,领导是重要因素。领导者通过其非常敏锐的观察力, 观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境,透过口号、行为,形成一个共同愿景,让大家行为一致,形成一个文化,形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践,在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则,最终可以演化为企业真正的文化。

纵观中外优秀的企业文化,都闪现着创业领袖的个人信念、价值观、人生观和世界观。领头人的风格、精神,以及其经营理念的传播和贯彻,极大地影响着企业各方面行为,对企业长期发展至关重要。于是山姆·沃尔顿“以创新和平易近人”营造了沃尔玛帝国，摩托罗拉公司有了对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承，戴尔公司对戴尔“效率至上”原则的推崇等等。

中国现有企业制度和结构,注定了领导者与企业文化的深刻关联。改革开放以来社会经济的高速发展,以及中国的企业股权结构集中,公众化不够的现实,使得中国 90% 以上甚至 99% 的企业文化深受企业领导者的影响,甚至可以称其为企业家文化。所以, 构筑企业文化,企业领导者责任重大,它要求企业领导者将其宏大抱负,统一成为企业全体员工的创新和求变的共同意志,贯穿于企业经营行为 , 实现于市场终端。

二、企业文化建设中对领导者的要求

1.领导者的素质是建设企业文化的基础

领导者要对企业文化的功能要有深刻认识，在这个基础上，还必须有坚决施行和培育企业文化的决心和手段。当前，有的领导者只是口头上重视和宣传企业文化，似乎作为一种时尚，但实际上可能只将企业文化作为企业精神文化建设甚至职工文化生活的另一种说法而已，他们仅仅满足于提炼一句或几句响亮的口号来激励员工或应付社会。在这种情况下是不可能培育和形成企业文化的。也有的领导者确实认识到企业文化的重要作用，也有决心去培育，但由于缺乏相应的机制和有效的手段，更多的是由于未能长期坚持下去，结果往往虎头蛇尾，最后只是一种没有生机、也没有效果的形式而已。

2.领导者的率先垂范

企业领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，会对广大员工产生强大的示范效应。所以任何一个企业如果没有企业领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的企业文化是非常困难的。这就要求企业领导者观念更新、作风正派、率先垂范，真正肩负起带领要企成员共建优秀组织文化的历史重任。

3.塑造企业领袖远比积累财富更重要

企业的无形资本除了品牌、信誉不可忽视外，领袖精神境界更是不可多得的一笔财富。企业家在注重提升领导力的同时，更应该着手塑造自身的领袖境界。

一个企业所形成的“企业文化”，实际上往往就是领头人的风格、精神，以及经营理念的传播和贯彻。企业领袖(英雄)在商海浮沉中叱咤风云，力挽狂澜，他们是企业的符号和标志，是企业的象征，也是企业的灵魂。企业需要有自己的领袖(英雄)，所以企业在经营中要注重塑造企业领袖(英雄)形象，利用领袖(英雄)特殊的感召力一凝聚整个企业，来创造独特的企业文化。对中国的多数企业来说，注重塑造企业家的领袖精神，远比积累财富更重要。因为财富可以在瞬间赢得或失去，但领袖精神却是可长期受用的发展资本。

4.企业文化管理的重点是企业家和企业家精神

企业家直接主导了企业文化的建设，企业家精神和企业家形象是企业文化的反映，企业文化的传播离不开企业家的推动。应摆正企业家的位置，充分发挥企业家在企业文化建设与实现过程中的作用，从而实现企业家个性魅力(企业家文化)—團队个性魅力(团队文化)—企业个性魅力(企业文化)--社会个性魅力(竞争性文化)的转换。

企业家对企业文化的引导力度，最终取决于企业家的表率效应。企业家做什么，说什么，喜欢什么，不喜欢什么，他的行为方式对企业文化的形成有着重要的引导作用。所以，企业家应注意自己的言行举止所带来的言传身教的正面效应。同时，企业家还应有意识地避免“说一套，做一套”，言行不一致的行为所带来的负面作用。下面引用几位企业家建设的企业文化来说明：

松下幸之助:制必更新，深入现场，关心员工，推心置腹，缓和事故，创造和谐。

柳传志:听多数人意见，和少数人商量，个人做决定。

葛洛夫:只有偏执狂才能生存

5.误区:企业文化是领导文化

有些人认为企业文化有与没有，好与不好都是领导的事情，有什么样的领导就有什么样的企业文化。作为领导，把自己的思想、理念强加于企业是一种无视企业客观事实、员工的权利的行为。而一旦员工认为企业文化是“领导文化”，也会失去主人翁意识。企业应重视思想引导，既重视领导者在企业文化中的作用，又注重员工对企业文化的认同与参与。

参考文献:

[1]周三多:《管理学》.复旦大学出版社,2003

[2]蒋丽君:《管理学原理》.浙江大学出版社,2004

[3]韩宝东:《中国经贸》.2004年第9期

[4]王成荣:《企业文化教程》.中国人民大学出版社,2003年

[5]柳彩萍:《从五个方面抓好企业文化建设》,2006年

[6]张云红《最佳企业文化》.中国时代经济出版社,2005年

[7]《浅析塑造优秀的企业文化》.中华企业文化网

[8]华锐主编:《企业文化简明手册》.企业管理出版社,2002年

[9]侯贵松主编:《企业文化怎样落地》.中国纺织出版社,2005年

[10]赵凯著:《突破企业文化建设的难点》,青岛出版社.2005年