阿里新合伙人制度

阿里新合伙人制度（通用9篇）

1.阿里新合伙人制度 篇一

解码阿里合伙人制度：元老院式治理

核心提示：阿里曾鸣表示，合伙人制是保证公司保持远见、创业精神而设立的，是制度上的创新，不会放弃。

阿里集团合伙人制度与港交所之间的博弈，愈演愈烈。

成功上市对于阿里集团的意义及其重要性不言而喻，阿里巴巴成功上市，至少有两层含义，一是抢跑，主要是针对竞争对手京东商城，率先上市吸金，将不利于京东上市；二是拓展新业务，上市之后，阿里集团可以将更多资金投入小微金融业务（小微金融集团），大数据物流（菜鸟物流）。

京东曾于去年筹谋上市，估值约100亿美元，计划融资10亿至15亿美元。最终因为管理层与机构未形成共识而终止。

上市很重要，合伙人制度对于阿里集团同样重要。9月24日，阿里集团总参谋长曾鸣接受《21世纪经济报道》采访时表示，合伙人制度是保证公司保持远见、创业精神而设立的制度，是制度上的创新，已经运行三年，不会放弃。

曾鸣表示，阿里集团将坚持合伙人制度。

继曾鸣之后，9月26日晚，阿里巴巴集团联合创始人及董事局执行副主席蔡崇信上发表署名文章。蔡在文中写道：作为香港人，我想问的是：香港资本市场的监管是被急速变化的世界抛在身后，还是应该为自己的未来做出改变，迅速创新？

蔡用“古人云：沉舟侧畔千帆过”结尾，意在警示。

合伙人制度与集团上市，鱼与熊掌，阿里集团希望兼得。

除创始人与高管外，曾经有过矛盾的阿里集团所有的大股东、高管站出纷纷站出来，支持阿里集团的合伙人制度。

9月27日上午，日本软银集团总裁孙正义对外发布声明，称“我们非常支持阿里巴巴的合伙人制度”。两个小时后，雅虎人力资源及发展执行副总裁、阿里巴巴集团董事会董事杰奎琳.雷瑟斯表示：公司领导人可以坚持和传承企业的文化，并用以制定未来的企业经营战略，是非常重要的。

合伙人制度对于阿里集团如此重要，甚至可以拿上市冒险。元老院式治理

今年9月10日，马云向员工发信，就“合伙人制度”正式宣布进行员工沟通。马云表达了对合伙人的坚持：“我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放、创新、承担责任和推崇长期发展的文化。”

当天，阿里创业14年，马云特地选择这一天公布此消息。

马云透露，阿里集团开始实践合伙人制度始于4年前。2009年9月10日，阿里巴巴十周年庆，宣布18名集团的创始人辞去“创始人”身份，返聘进入公司从零开始。

马云关于合伙人的思考则更早。2007年，阿里巴巴香港上市前后，马云就开始思考公司未来需要一个什么样的管理架构。为此，马云特地奔赴趟欧、美，考察先进的治理方法。

结果是令人失望的，在马云看来，大多数企业治理方式均不适用于未来的阿里集团，特别是当下的互联网，制造型企业。后来两家非互联网公司给了马云以启发，一家是投行高盛，一家是咨询公司麦肯锡，他们采取合伙人治理模式。

比如麦肯锡，公司掌握在600位左右的合伙人手里。原因是这一合伙人制度保证了麦肯锡的独立和客观的文化。

马云另外的启发则来源于古罗马帝国的“元老院”治理模式。罗马元老院是一个审议的团体，是公众事务的引导者、辩护者和捍卫者，类似一个公司的价值观、文化。元老院起初包括100位家族的首领，称为父老，后来增加至三百名。

直到凯撒崛起前，罗马元老院保证了古罗马的共和体制。马云奔走欧美之际，阿里巴巴要解决的现实问题是公司如何才能在竞争激烈、“新陈代谢”飞快的互联网服务行业中保持永续发展动力，而关键则是开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化能在一代代公司管理层中继续下去。

在元老院治理模式下，马云将管理层分为三个梯度，最年轻的做执行；中间一代管战略；老的什么都不管了，只看人。

今年1月15日，马云向员工发出信件，宣布于2013年5月10日起不再担任阿里巴巴集团CEO一职，同时宣布阿里巴巴未来将产生两个组织，一个是战略决策委员会，由董事局主席负责；一个是管理执行委员会，由CEO负责。

今年5月10日，陆兆禧接替马云出任CEO。

合伙人架构设立，马云预想中的三级火箭架构形成：管理执行委员会代理最年轻的一代，负责做执行，负责业务；战略决策委员会代表中间一代，负责战略；合伙人作为阿里定义的价值传承者，决定董事会成员任务等重大事项。

马云在邮件中透露，过去三年已经选举3批共28位合伙人。

曾鸣接受《21世纪经济报道》采访时说：虽然阿里合伙人的制度卡得很紧，但希望更多80后、90后快速成长，可能达到40人、50人，甚至100人，未来则有可能是300人。

马云的经验

马云的合伙人制试图解决两个问题：一是一旦创始人不在了，如何保持公司的文化永续发展。曾鸣说：“我们发现，很多公司，创始人不在了之后，公司的文化丧失，很快变得庸碌无为。”二是稳定的管理体系，不因内部分裂影响公司发展。

外界将阿里合伙人机制解读为控制权的争夺。蔡崇信辩解说：“14年来，我们从没想过此时此刻，我们更不会。”

蔡崇信说阿里集团的目的是建立并完善一套文化保障机制，让这家公司能够持久健康的发展，远远超越任何一位创始人的寿命，我们是在寻求一种保障公司持续发展102年的机制。

什么是保障公司持续发展102年的关键？是一个公司的企业与文化，这些文化包括“客户第一、员工第二、股东第三”，“六脉神剑”，“九阳真经”，以及“102年的公司”等。合伙人制度的职能之一是保证公司的文化。

关于稳定的管理决策体系，蔡崇信说，合伙人机制能够使阿里巴巴的合伙人，拥有较大的战略决策权，减少资本市场短期波动影响，确保客户、公司以及所有股东的长期利益。

内部分裂曾经伤害过很多公司，包括曾经处于IT浪潮之巅的微软、惠普、戴尔、雅虎都曾深受其害：微软在软件战略与互联网战略之间分裂，戴尔、惠普是PC为代表的硬件与IT服务之间分裂，雅虎则在媒体与产品公司间分裂。

内部分裂最终引发公司内部山头化，内讧，战略摇摆，在产品快速迭代、创新快速发展的IT行业被对后超越。

这也曾经伤害过阿里巴巴。2012年，支付宝为获取第三方支付牌照，必须解决外资身份问题。在这一谈判过程中，支付宝与两大股东雅虎、软银各处位置不同，坚持各个利益，在马云称之为“支付宝生死关头”差点错失拿牌机会。

当事人回忆：“雅虎有一个强大的律师团，人数超过20人，阿里巴巴的律师团队有3人，谈判时间长达两月。”这次谈判也被称为“中国互联网行业有史以来最艰难的谈判”。

另一件事情则是阿里集团回购雅虎持有股票。2005年8月，雅虎以10亿美元现金，以及雅虎中国资产，持有阿里巴巴40%的股权以及35%的投票权。2012年9月18日，阿里巴巴集团宣布首批对雅虎 76亿美元股权回购计划已全部完成。

这一谈判同样艰难。阿里巴巴2007年香港上市后即着手解决这一问题，前后历时数年，牵扯了马云相当部分的精力。

屁股决定脑袋。上述事件给马云的经验是，投资股东的屁股与公司的屁股不在同一位置，在某些关键时刻，会与公司的利益发生分歧，损害公司利益，甚至枉顾公司死活。

三级火箭架构

在三级火箭的权力架构下，年轻的人冲劲足，勇于开拓，做执行是个人和公司能力的最大化；中间一代经验丰富，看得到陷阱、抓得住机会，最适合制定战略方向；老年一代不能在执行，战略方面缺精力，但识人，知人善任。

值得注意的是，三级火箭在人员上会有交叉，有人会在合伙人、战略决策委员会、管理执行委员会三个圈子，相互渗透。这样的好处是形成稳定的权力交接梯队，不致断档。目前阿里尚未向外公布合伙人、战略决策委员会、管理执行委员会三个机构的组成，马云在邮件中透露，经过三年三批次的遴选，阿里集团合伙人目前有28人。

在这一架构下，未来阿里治理会遵循两个逻辑，权力自上而下行使，合伙人决定董事会成员、战略决策委员会成员的任命，以及决定公司关键大事；战略决策委员会决定管理执行委员会人员任命以公司战略方面；执行委员会负责公司日常管理。而人力资源流动则遵循自下而上的逻辑，管理执行委员会为公司战略决策委员会输送人力，战略决策委员会为合伙人输送人力。

三级火箭实现了一个结果，让正确的人坐在正确的位置上。

经过这一自上而下的遴选，相当于经历了阿里集团的“万里长征”，保证与阿里集团价值观、文化保持高度一致，才有资格出任元老，即阿里集团合伙人。

对于这一架构，软银、雅虎作为股东表示认同，原因很简单，公司长远利益尽管不代表股东的短期利益，但某种意义上一定代表股东的长远利益，这是股东愿意看到的结果。

去年雅虎回购阿里集团股份前，阿里集团前三大股东分别为雅虎、马云为首的管理层、软银，持股比例分别为40%、31.7%、29.3%。回购后的20%股票被注销，股份结构变为包括马云在内的阿里巴巴管理层，软银，雅虎分别持股分别约为39.62%,3.63%，25%，马云约持股7%。

创始人及管理团队没有绝对控股的情况下，三级火箭通过组织架构解决了权力结构不稳定的问题。

创始人股份过低造成权力结构不稳定，伤害了很多公司，最典型的莫过于新浪与雅虎，新浪创始人王志东离开了公司，中国最成功的互联网公司新浪经历了“失落的八年”，雅虎杨致远则数次被公司董事会清洗出雅虎管理层。在这样的权力架构下，马云负责公司的意识形态，包括公司文化、技术变革方向、行业趋势。或者说，马云负责思考世界会如何，阿里会如何，思考的时间跨度是未来十年，二十年，不能低于五年。比如世界会如何，马云会提“小而美”、“新商业文明”等；比如阿里会如何，马云会提出“102年的公司”，“客户第一，员工第二，股东第三”。三级火箭架构意在打造一个系统，这个系统的目的是使阿里巴巴既能保持伟大的狂想，又保持强大的执行力，而新CEO就是负责将伟大的狂想与强大的执行联接起来的人。

2.阿里赴美上市考验合伙人制度 篇二

阿里再度谋求上市也是出于“赎身”考虑。2012年阿里与雅虎签署的回购股份协议中约定，阿里只有在2015年底前上市，才能继续回购雅虎所持有的阿里10%的股权。

这并非阿里首次上市。2007年，该公司曾在香港联交所挂牌，但在2012年突然提出私有化，从香港联交所摘牌。由于回购价格与当初发行价持平，阿里相当于获得5年无息贷款，成为首次上市的最大受益者，中小投资者则蒙受损失。

在赴美前，阿里计划在香港上市，但港交所不承认赋予高管团队比普通股东更大权限的“合伙人制度”，致使阿里转向美国市场。

阿里的合伙人制度保证了创始人对公司的控制权，对公司来说也许是好事，对投资人则意味着风险。

支付宝事件造成的恶劣影响现在仍令人记忆犹新。2011年，阿里把支付宝的所有权转移到创始人马云控制的一个外部公司。支付宝事件令投资者对阿里的透明度和公司治理产生怀疑，毕竟谁也说不准历史会不会重演。

马云“豪放”的投资风格同样值得投资者担忧。不久前，坦承自己“不懂足球”的马云宣布，阿里将斥资1.92亿美元收购广州恒大50%的股权，这一决定还是他与恒大东家在酒桌上拍板的，这一投资或许很难获得大部分投资者的认可，但在合伙人制度下，此类收购可能仍会继续。

亚洲公司治理协会一项针对全球大型机构投资者的调查显示，逾70%的受访者表示，如果阿里以合伙制结构上市，他们要么会调低其估值，要么根本不会买入。这些投资者认为，若以上述合伙制结构上市，阿里估值应有19%的折价。合伙人制度已成为阿里赴美上市的最大不确定因素。

投资者接受合伙人制度的前提是，牺牲的权益能从公司成长中获得补偿。这对于一家高速发展的公司来说并不是问题，但对阿里来说则未必。

阿里已占中国电商市场的80%，未来成长空间已很小。其重要业务增长点支付宝已在2011年从阿里剥离，并未在本次上市之列，进一步限制了其成长空间。

另外，赴美上市意味着阿里要向美国监管部门披露公司账目，其中包含了关于中国经济状况的数据，上市也许会招致相关部门的阻力。而阿里旗下的淘宝一度假货泛滥，这也增加了阿里的经营风险。

3.合伙人制度 篇三

项目合伙人合作协议书如何写?有多少伙伴不知道的呢?来给大家介绍介绍。

2016年项目合伙人合作协议书-第1篇

项目协议书由：项目出资人(以下简称甲方)和项目技术负责人(以下简称乙方)

合伙人：甲：(姓名)，身份证号：_____籍贯：_____

合伙人：乙：(姓名)，身份证号：_____籍贯：_____

甲乙双方本着公平、平等、互利的原则订立合伙协议如下：

第一条 甲乙双方自愿合伙经营(项目名称)，总投资为×万元，甲出资×万元，乙出资×万元及技术和客源支持，各占投资总额的×%、×%。

第二条 本合伙依法组成合伙企业，由甲负责办理工商登记。在合作期间合作人出资的为共有财产，不得随意分割。合作终止后，各合作人的出资仍为个人所有，届时予以返还。

第三条 本合伙企业经营期限为三年。如果需要延长期限的，在期满前六个月办理有关手续。

第四条 合伙双方共同经营、共同劳动，共担风险，共负盈亏。

第五条 企业盈余按照各自的投资比例分配。

第六条 企业债务按照各自投资比例负担。任何一方对外偿还债务后，另一方应当按比例在十日内向对方清偿自己负担的部分。

第七条 他人可以入伙，但须经甲乙双方同意，并办理增加出资额的手续和订立补充协议。补充协议与本协议具有同等效力。

第八条 每年项目产品总销售利润的本分之十进行固定投入。销售利润分红，一年一次。

第九条 本协议一式贰份，合伙人各一份。本协议自合伙人签字(或盖章)之日起生效。

第十条 自协议签订之日起，乙方需要负责技术和市场开发及售后跟进，甲方负责管理和日常事务。

第十一条 本协议有效期暂定三年，自双方签字之日起计算，即从_____年_____月_____日至_____年_____月_____日止。

第十二条 争议处理

1、对于执行本合同发生的 与本合同有关的争议应本着友好协商的原则解决。

2、如果双方通过协商不能达成一致，则提交仲裁委员会进行仲裁，或依法向人民法院起诉。

第十三条 本协议到期后，双方未提出终止协议要求的，视为同意继续合作，本协议继续有效，如果不再继续合作的，退出方应提前三个月向另一方提交退出的书面文本，并将乙方的有关本合同项目的资料及客户资源都应交给另一方。

第十四条 违约处理

如果一方违反本合同的任何条款，非违约方有权终止本合同的执行，并依法要求违约方赔偿损害。

第十五条 出现下列事项，合伙终止：

(一)一方合伙人有违反本协议的，另一方有权解除合作协议;

(二)合伙期满;

(三)合伙双方协商同意;

(四)其他法律规定的情况

第十六条 本协议未尽事宜，双方可以补充规定，补充协议与本协议有同等效力。

第十七条 本协议一式贰份，双方各执一份，具有相同的法律效力。

甲方：×××(签字)乙方：×××(签字)

地址： 地址：

合同签订地点：_____

合同签订时间：____年____月____日

甲方身份证复印证粘贴处 甲方身份证复印证粘贴处

2016年项目合伙人合作协议书-第2篇

合伙人： 身份证号： 电话(手机)：

合伙人： 身份证号： 电话(手机)：

合伙人： 身份证号： 电话(手机)：

现有投标及施工，经合伙人平等协商，全面实施共同投资、共同合作经营的决策，成立项目合作部。本着互利合作的原则，签订本协议，以供信守。

一、合伙宗旨

利用合伙人自身能力，自愿入股，建立项目股份合作制，实行共同投资、共同劳动、共担风险、共享利益。各合伙人为项目原始股东，以出资额为限，对项目承担风险责任。项目经营期间，合伙人不得抽回出资。

二、合伙经营项目和范围

经营项目为的前期关系运作，投标前期准备工作，投标工作，中标后的施工管理，项目竣工后的预结算，项目质保期间的管理，项目尾款的收取等。

三、出资额、方式、期限

1、合伙人____(姓名)以方式出资，计人民币____元，折____股，占项目总股份的%(估计总投资____元);

合伙人____(姓名)以方式出资，计人民币____元，折____股，占项目总股份的%(估计总投资____元);

合伙人____(姓名)以方式出资，计人民币____元，折____股，占项目总股份的%(估计总投资____元)。

本次出资____万元作为活动经费(由合伙负责人管理，可不需说明详细用途)，另____万元用于日常开支;

2、各合伙人的出资，于____年____月____日以前交齐。逾期不交或未交齐的，视为退出股份，前期费用由新的组合一次退还;

3、本次合伙出资共计人民币____元。合伙期间各合伙人的出资仍为共有财产，只能用在项目的经营和业务往来上，资金由2个合作人实行账户双控制，一人保管存折，一人分管密码。项目完毕或合伙终止后，各合伙人的出资仍为个人所有，届时予以返还。

四、盈余、工资分配与债务承担

1、工资分配;前期运作的人可考虑每月报销电话费和日常车旅费用元/月，出市区计长途实报实销，工资为包干元(未中标前算一半，中标后领取后一半);

2、奖金分配：随着合伙项目的深入，利润可观后，年底将发放奖金，奖金数额根据收入现状和个人贡献经合伙人商议后决定;

合伙人签名处：

3、盈余分配：除去经营成本、日常开支、工资、奖金、需缴纳的税费等的收入为净利润，即合伙创收盈余，此为合伙分配的重点，将以合伙人股份为依据，按比例分配;

4、债务承担：如在合伙经营过程中有债务产生，不论合伙人出资多少，合伙债务先由合伙财产偿还，合伙财产不足清偿时，以各合伙人的股份为据，按比例承担。

合伙人保证在项目有效期内或协议期满后，均不承担当事人或代理人因错误行为、过失或违约而给其他合伙人造成损失的责任。

五、入伙、退伙、出资的转让

(一)入伙：

1、新合伙人入伙，必须经全体合伙人同意;

2、新合伙人须承认并签署本合伙协议，执行合同规定的权利义务;

3、除入伙协议另有约定外，入伙的新合伙人与原合伙人享有同等权利，承担同等责任;入伙的新合伙人对入伙前合伙企业的债务承担连带责任。

(二)退伙：

需有正当理由方可退伙;不得在合伙不利时退伙;退伙需提前____日告知其它合伙人并经全体合伙人同意;退伙后以退伙时的财产状况进行结算，不论何种方式出资，均以金钱结算;未经合伙人同意而自行退伙给合伙造成损失的，应进行赔偿。

1、自愿退伙。在经营期限内，有下列情形之一时，合伙人可以退伙：

①合伙协议约定的退伙事由出现;

②经全体合伙人书面同意退伙;

③发生合伙人难以继续参加合伙项目的法定事由。

合伙人擅自退伙给合伙造成损失的，应当赔偿其他合伙人的全部损失。

2、当然退伙。合伙人有下列情形之一的，当然退伙：

①死亡或者被依法宣告死亡;

②被依法宣告为无民事行为能力人;

③个人丧失偿债能力;

④被人民法院强制执行在合伙企项目中的全部财产份额。

以上情形的退伙以实际发生之日为退伙生效日。

3、除名退伙。合伙人有下列情形之一的，经其他合伙人一致同意，可以决议将其除名：

①未履行出资义务;

②因故意或重大过失给合伙企业造成经济损失;

③执行合伙企业事务时有不正当行为;

④合伙协议约定的其他事由。

对合伙人的除名决议应当书面通知被除名人。被除名人自接到除名通知之日起，除名生效，被除名人退伙。被除名人对除名决议有异议的，可以在接到除名通知之日起30日内，向人民法院起诉。

合伙人退伙后，其他合伙人与该退伙人按退伙时的合伙企业的财产状况进行结算。

(三)出资的转让：

允许合伙人转让其在合伙中的全部或部分财产份额;在同等条件下，其他合伙人有优先受让权;如向合伙人以外的第三人转让，第三人应按新入伙对待，否则以退伙对待转让人;合伙人以外的第三人受让合伙企业财产份额的，经修改合伙协议即成为合伙企业的合伙人。

六、合伙负责人及合伙事务执行

全体合伙人决定，委托为合伙负责人，其权限为：

1、对外开展业务，负责投标的前期准备工作，订立合同;

2、对合伙项目进行全面日常管理;

3、订立经营价格、购进常用材料;三人受让合伙项目财产;

4、合伙人签名处：

支付合伙债务。

七、合伙人的权利和义务

(一)合伙人的权利：

1、合伙事务的决定权、监督权和具体的经营活动由合伙人共同决定，无论出资多少，每个人都有表决权，重大事项应由占出资比例三分之二以上的合伙人同意方可执行;听取合伙负责人开展业务情况的报告;检查合伙帐册及经营情况;

2、合伙人享有合伙利益的分配权;

3、合伙人分配合伙利益应以出资额比例或者按协议的约定进行，凡是项目所有的返利折扣率和奖金、奖品或者其他方面的优惠和待遇，废旧材料或设备处理费用，合伙经营积累的财产归合伙人共有;

4、合伙人有退伙的权利。

(二)合伙人的义务：

1、按照合伙协议的约定维护合伙财产的统一;

2、分担合伙的经营损失的债务;

3、为合伙债务承担连带责任;

4、保密约定：合伙人保证并承诺，对于在本协议签订过程中及执行中，向其他人提供本项目相关的经营情况、财务状况、商业秘密及其它情况，负有严格保密的义务。

八、合伙人会议表决制

项目合伙成立后，每半月召开一次股东会议，审核项目的半月财务报表，评议项目的运作状况。如有以下重大难题和关系项目各股东利益的重大事项，由所有合伙人会议，再由占出资比例三分之二以上的合伙人同意方可执行。

1、单项费用如招待费支付超过元，管理员工资超过元，民工工资超过元;采买费超过元;

2、投标单位的引进;

3、各种协议的签订;

4、项目管理人员、施工队伍的选择;

5、主材的采买;

6、项目增资。

九、禁止行为

(一)未经全体合伙人同意，禁止任何合伙人以任何方式或借口，平调、侵占和无偿使用项目的资金、设备、产品和劳力;禁止合伙人私自以合伙名义进行业务活动;如其业务获得利益归全体合伙人，造成的损失由该合伙人个人全额进行赔偿;

(二)禁止合伙人参与经营与本合伙项目相似或有竞争的业务;

(三)除合伙协议另有约定或者经全体合伙人同意外，合伙人不得同本合伙其他人进行交易或签订合同;

(四)合伙人不得从事损害本合伙项目利益的活动;

(五)如合伙人违反上述各条，应按合伙实际损失赔偿。劝阻不听者可由其他合伙人集体决定除名。

十、合伙经营的继续

(一)在退伙的情况下，其余合伙人有权继续以原公司名称继续经营原项目业务，也可以选择、吸收新的合伙人入伙经营;

(二)在合伙人死亡或被宣告死亡的情况下，依死亡合伙人的继承人的选择，既可以退继承人应继承的财产份额，继续经营;也可依照合伙协议的约定或者经全体合伙人同意，接纳该继承人为新的合伙人继续经营。

十一、合伙的终止和清算

合伙人签名处：

(一)合伙因下列情形解散：

1、合伙期限届满;

2、全体合伙人同意终止合伙关系;

3、已不具备法定合伙人数;

4、合伙事务完成或不能完成;

5、被依法撤销;

6、出现法律、行政法规规定的合伙项目解散的其他原因。

(二)合伙的清算：

1、合伙解散后应当进行清算，并通知债权人;

2、清算人由全体合伙人担任或经全体合伙人过半数同意，自合伙企业解散后15日内指定合伙人或委托律师、会计师等第三人，担任清算人。15日内未确定清算人的，合伙人或者其他利害关系人可以申请人民法院指定清算人;

3、合伙财产在支付清算费用后，按下列顺序清偿：合伙所欠招用的职工工资和劳动保险费用;合伙所欠税款;合伙的债务;返还合伙人的出资;

4、清偿后如有剩余，则按收取债权、清偿债务、返还出资、按比例分配剩余财产的顺序进行。固定资产和不可分物，可作价卖给合伙人或第三人，其价款参与分配;

5、清算时合伙有亏损，不论合伙人出资多少，先以合伙共同财产偿还，合伙财产不足清偿的部分，依本协议四条四款债务承担的办法办理。各合伙人应承担无限连带清偿责任，合伙人由于承担连带责任，所清偿数额超过其应当承担的数额时，有权向其他合伙人追偿。

十二、违约责任

(一)合伙人未按期缴纳或未缴足出资的，应当赔偿由此给其他合伙人造成的损失;如果逾期___日仍未缴足出资，按退伙处理;

(二)合伙人未经其他合伙人一致同意而转让其财产份额的，如果其他合伙人不愿接纳受让人为新的合伙人，可按退伙处理，转让的合伙人应赔偿其他合伙人因此而造成的全部损失;

(三)合伙人私自以其在合伙企业中的财产份额出资的，其行为无效，由此给其他合伙人造成损失的，该合伙人承担全部赔偿责任;

(四)合伙人严重违反本协议或因重大过失或因违反《合伙企业法》而导致合伙项目解散的，应当对其他合伙人承担赔偿责任;

(五)合伙人违反本协议七条合伙人的权利和义务的规定，应按其他合伙人实际损失进行全额赔偿，对劝阻不听者，可由其他合伙人集体决定除名;

(六)如合伙人发现其他合伙人向其它人泄漏或透露投标操作机密的，合伙人有权单方面解除本协议，并由违约方承担因此所造成的全部经济损失;

(七)合伙双方在业务实施过程中，如因己方原因造成合伙方商业信誉受到损害的，受损方除可立即单方面解除合伙关系外，还可提出一定数额的经济赔偿要求。同时，已经实现尚未结束的业务中应该支付的相关费用，受损方可不再支付，致损方则还应继续履行支付义务。

经济损失等于违约金加上赔偿金之和;

违约金的计算方法等于直接费用乘以1.5倍;

赔偿金的计算方法等于直接费用加上间接费用之和乘以1.5倍;

免责条件____________________________

十三、其他

(一)经协商一致，合伙人可以修改本协议或对未尽事宜进行补充;补充、修改内容与本协议相冲突的，以补充、修改后的内容为准;

合伙人签名处：

(二)新入伙合同可作为本协议的组成部分;

(三)本协议一式肆份，合伙人各执壹份，送中标公司存档壹份;

(四)项目中标后，股份合作协议，应当获取中标公司的书面认可，并由中标公司为股东出具相关证明、印章或签字;本协议经全体合伙人签名后生效(每页都要签名)，具有同等法律效力。

十四、争议的解决方式

在分配利润时，如涉及账面争议，可提请相关劳动部门仲裁;合伙人之间如发生纠纷，应共同协商，本着有利于合伙事业发展的原则予以解决，如协商不成，可以提交邵阳市仲裁委员会仲裁，仲裁裁决是终局的，对各方均有约束力。

全体合伙人签章处：

签约地点： 年

日

公司盖章确认：

法人代表：

(签约代理人)签字确认：

4.马云合伙人制度 篇四

此前有消息称，目前包括马云在内的管理层，仅持有阿里巴巴的约 10% 股权，而软银和雅虎分别持有 36% 和 24% 的股权。而马云为了确保自己上市后的控股权，向港交所提出了“双轨制及合伙人方案”。不过香港证监会似乎并不愿意为阿里的“合伙人制度”开绿灯，这也就意味着如果阿里登陆港交所，那么马云将有可能丧失对公司的控制权。

不过在邮件中，马云表示“不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人”，并希望掌控阿里的人“必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人”。同样马云表示“不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方”，而上市的地方必须支持阿里开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。以下为马云邮件全文

各位阿里人：

最近大家一定从媒体那里，听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制权的报道。今天是阿里巴巴的 14 年周年庆，正好在这个有意义的日子，向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。年前的今天，阿里巴巴 18 名创始人正式走上了创业之路。4 年前，也就是阿里巴巴十周年庆的时候，我们宣布 18 名集团的创始人辞去“创始人”身份，从零开始，面向未来。

人总有生老病死的那一天。阿里巴巴的创始人有各种原因会离开这家公司。我们非常明白公司能走到今天，不是 18 个创始人的功劳，而是他们创建的文化让这家公司与众不同。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。

如果不出大的意外，我们公司将有机会参与并见证中国电子商务零售过十万亿那一天。但我们不希望成为一家只是能卖几万亿货的公司，我们希望自己能在未来的发展中，不断培养出无数的如同淘宝，支付宝，余额宝。。那样的创新性服务和产品，更希望我们的生态文化能造就更多未来的牛 XXX 企业。这才是我们真正想要的！

怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢？从 2010 年开始，集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度, 每一年选拔新合伙人加入。合伙人，作为公司的运

营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户，员工和股东创造长期价值。在过去的三年，我们认真研讨合伙人章程，在前三批 28 位合伙人选举的过程中，对每一个候选人激烈地争论，对公司重要的决策深入讨论，积累了很多经验。在 3 年试运行基础上，我们相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了！

阿里巴巴合伙人的产生必须基于——“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。我们相信只有一个热爱公司、使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。

有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建我们理想中的未来。同时，我们也希望阿里巴巴合伙人制度能在公开透明的基础上，弥补目前资本市场短期逐利趋势对企业长远发展的干扰，给所有股东更好的长期回报。

正如我们过去一直强调的那样，阿里巴巴并非是某一个或者某一群人的，它是一个生态化的社会企业。运营一个生态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，而越来越多的需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。为此，集团希望更多的阿里人涌现出来加入合伙人团队，使我们的生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。

各位阿里人，我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。

阿里人，在路上！

阿里巴巴集团董事局主席 马云

5.律师合伙人制度 篇五

1.律师事务所与人合作经营、或参与同一律师事务所，一起工作的人。

2.与别人共同从事于律师事务所的人。以赢利为目的共同经营律师事务所而合伙的两人或多人中的一个。

3.由律师事务所合伙组织结合在一起的律师。

4.一个与另一位合作或协助他执行律师事务的人。

为完善律师制度，规范律师执业行为，保障律师依法执业，发挥律师在社会主义法制建设中的作用，八届全国人民代表大常委会第19次会议于5月15日修订通过《中华人民共和国律师法》，自1月1日起施行。

其中第三章第十四条和第十五条对律师合伙人有明确规定。

第十四条 律师事务所是律师的执业机构。

设立律师事务所应当具备下列条件：

(一)有自己的名称、住所和章程;

(二)有符合本法规定的律师;

(三)设立人应当是具有一定的执业经历，且三年内未受过停止执业处罚的律师;

(四)有符合国务院司法行政部门规定数额的资产。

第十五条 设立合伙律师事务所，除应当符合本法第十四条规定的条件外，还应

律师合伙人是律师事务所的一种合作模式，几个律师一起开办律师事务所，他们就是律师合伙人，泛指以下情况：

1.律师事务所与人合作经营、或参与同一律师事务所，一起工作的人。

2.与别人共同从事于律师事务所的人。以赢利为目的共同经营律师事务所而合伙的两人或多人中的一个。

3.由律师事务所合伙组织结合在一起的律师。

6.阿里新合伙人制度 篇六

[关键词]合伙人制；双层股权；一股一票；同股不同权

一、双层股权制的创新——合伙人制

阿里巴巴在香港上市受挫，便毅然选择带着它的合伙人制理念奔赴美国，终在美国成功上市。有人认为，合伙人制度无非是双重股权结构的翻版，其本质是攫取董事会席位及对公司的控制权，有违公平原则。阿里巴巴在其招股说明书中强调合伙人制度和双层股权结构不同，后者由少数创始人通过高投票权股票集中控制公司，合伙人制度设计的初衷是为了体现管理层多数合伙人的愿景。笔者认为，合伙人制并不是传统的双层股权制，前者是对后者的发展。

（一）双层股权制

双层股权结构，即股权具有不同的投票权能的公司股权结构，借此以谋求少数人对公司具有强大的控制能力。双层股权公司起源于1898年International Silver Company发行900万股优先股和100万股无投票权的普通股的行为。1902年，该公司的无投票权也被赋予了投票权，每一投票权相当于原始股的二分之一，这开启了历史上股权和投票权分离的先河[1]。

早期双层股权结构是创始人在稀释股权时最常用的控制权保留方式。结合阿里巴巴的案例，阿里巴巴申请香港上市前夕，创始人马云持有的股份只有7%，软银和雅虎共持有57.5%，巨大的悬殊足以动摇创始人对公司的控制权，因此，阿里巴巴迅速做出了应对之策即合伙人制。

（二）合伙人制

合伙人制度实质上是由阿里巴巴公司章程规定的，通过给予特殊人群特殊权力来维持和延续公司控制力的一种协议。

首先，对于合伙人的资格的规定。阿里巴巴的合伙人制与传统法律意义上的合伙不一样，合伙人不需要承担无限连带责任，但是合伙人若在60岁时退休或在离开阿里巴巴时必须同时退出合伙人（永久合伙人除外），这与只要持有公司股份就能保持股东身份不同；

其次，对于合伙人主要类别的规定。根据合伙人权力、进入及退出条款等，公司将合伙人分为普通合伙人、永久合伙人和荣誉合伙人。

再次，对于合伙人制度的核心—合伙人委员会的规定。合伙人委员会负责管理合伙人，组织合伙人选举工作和提议、执行阿里巴巴高管年度奖金池分配。这些委员由合伙人投票从合伙人中选举出来，负责管理合伙人。

最后，对于合伙人制度的进入与推出机制的规定：1、进入机制。成为普通合伙人必须符合规定的条件，通过现有合伙人提名并投票，得到75%以上的現有合伙人支持，最后由合伙人委员会确认才能成为正式合伙人；2、退出机制。阿里巴巴规定了丧失合伙人资格的5种情形。

（三）制度的创新发展

双层股权制与合伙人制的确存在共同点，即管理层以较少的股份获得公司较大的控制权。但二者仍存在诸多不同之处：

1、董事人选决定权限不同。前者创始人享有独立董事提名任命权，可以直接投票决定董事人选；后者创始人因股权过小不具有此项权利，且只可通过合伙人会议行使董事会成员候选人的提名权；

2、身份认定不同。前者要求必须是公司股东，如果股东将股份转让或出卖，该股份即丧失特殊投票权；而后者规定合伙人必须持有公司一定的股份，持有公司股份、在阿里巴巴或其关联公司工作5年以上等条件；

3、对投票权继承的规定不同。前者创始人可以将超级投票权股票让子女继承；后者创始人投票权无法继承，合伙人若在60岁时退休或在离开阿里巴巴时必须同时退出合伙人（永久合伙人除外）。

后者对前者的创新在于：合伙人制并未掌握公司运营的管理权，只是通过这一制度获取了公司的人事控制权，有利于减少因权力过大造成的权力滥用的现象；合伙人制设置的目的在于建立稳定的以合伙人为核心的管理体系，以传承企业文化。

二、合伙人制对“一股一票”原则的挑战

1、内容的背离。这一点主要体现在该制度违背了股东权的经济性权利与参与性权利的比例性配置。我国《公司法》第103条规定体现的是既不允许存在仅有收益权或者投票权而缺少另一权利的股份设计，也不允许存在投票权高于或者低于收益权之相应比例的股份设计[2]。虽然阿里巴巴一方在制度的设计中并没有提及同股不同权更否认双层股权制，但是合伙人的董事提名权实质上就是赋予合伙人的一种特殊权利，实质上就是同股不同权。

2、目标不易实现。合伙人制度中缺乏信息披露和权力制衡机制以保障中小股东的利益，而公司法中的“一股一票”原则的规定就是将所有股东置于平等地位，从而限制大股东滥用权力、保障中小股东的利益。

3、理念不适应现有环境。合伙人制理念中的“管理层的权利大过董事会”设置不断遭到来自社会各界的抨击。然而在互联网行业采用双层股权制的企业已不是少数，如百度、迅雷等，但都因国内法律环境的限制，最终都“被迫”远赴海外上市。

三、合伙人制或推动“一股一票”原则的放开

首先，互联网行业的公司创始人利用“双层股权制度”来维持其对公司决策的控制权的行为，十分符合这一行业的特点。马云言，“大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。”

其次，在分析“同股不同权”的股权设置结构时，可以发现即便实践中存在有些股东的股份等于或者高于创始人的股份，但投票权还只是创始人的十分之一甚至更少的情况存在，但大多数人依旧选择去购买该公司的股票。从现有公司法的规定来看，这绝对是违反了平等、公平的原则。这是因为公司法作为私法，追求的是主体间的形式平等，忽略了其实际存在的差别。而现实中大多数中小股东入股重在收益，企图通过入股来控制公司决策的中小股东的毕竟是少数，创始人决策的出发点是为通过“决策”使公司更好地发展，而股东也是追求更好地分红，那么将决策权交由创始人并不妨害股东的根本利益。

最后，公司法追求意思自治。合伙人制度在其公司内部其实已经获得了软银和雅虎两大股东的支持；而且对于优先股的问题，虽然我国《公司法》没有规定，但第131条规定可见我国对优先股的设置并无采取禁止的态度，只是其设置还需有关部门审批[3]。

四、小结

中国的互联网产业正处于高速发展时期，但是越来越多在中国成长起来的互联网企业却远赴海外上市了。“一股一票”原则如果不适当放开，那么将会有更多互联网企业“被迫”在国外上市，为规避由此带来的风险，必须要加快各种配套制度的建立和相关法律制度的完善。

参考文献

[1]马一.股权稀释过程中公司控制权保持：法律途径与边界 以双层股权结构和马云“中国合伙人制”为研究对象[J].中外法学，2014（03）.

[2]汪青松.论股份公司股东权利的分离——以“一股一票”原则的历史兴衰为背景[J].清华法学，2014（02）.

[3]冯果.公司法[M].武汉：武汉大学出版社，2007年9月第2版.

7.公司合伙人制度 篇七

在互联网让企业的事业实现了飞速增长的今天，高效的执行力，超强的应对能力，丰富的创造力是已经成为了企业对人才的基本要求。

而传统的由上下级制组成的的雇佣关系既无法保证能够提供稳定的优秀人才队伍，同时也适应不了现实中现实的快速发展和变化，所以雇佣制度也在时代的发展中变得摇摇欲坠。

所以在这个时候，合伙人制度就是解决这些问题所诞生的，它将解决企业在人才管理中所遇到的种.种难题。

前人牛人都在吃螃蟹

万科、阿里、华为、小米... ...他们都在吃合伙人这只螃蟹，虽然吃的过程中难免费劲，但是合伙人制度为他们带来了彻底的改变。

首先，合伙人制度解决了一个难题就是：付钱给对的人，而不是付钱给人;

其实，留下了那些原本将要离开的核心人才;

另外，鼓励了内部创业和创新，让更多的人能够能够参与到内部创新中去;

最后，为企业找到关键职位可以继任的合适人选。

这些改变都是合伙人带给他们的。

中小企业更需要合伙人

说案例的时候，往往都在谈大型企业，但事实上，中小企业更需要优秀的同事、有潜力的员工来为发展添加动力。

这些核心人才未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来，而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司，更属于创业公司，也最终将属于传统企业。

好的合伙人会比爱人更懂你

任正非在华为内部曾经说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”。

这句话就体现出来华为已经形成了官僚文化，所有人都要根据流程层层上报，最后会贻误战机。

而合伙人制度就是要解决这样的问题，所有人都将对待自己的爱人一样对待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己爱人在一起一样，可能还会更加有默契(在工作层面上)

员工易得，合伙人难求

要找一个合适的合伙人是件非常难的事情，因为茫茫人海能够和你能够合拍的人并不多。

所以作为企业，需要花费巨大的精力，才能找到最专业、最合适的合伙人。

而找到对的人之后，你会发现之前自己的所有努力都是值得的。

合伙人的九大原则

一、诚信原则: 合伙赚钱诚意当先，以诚相待

二、信任原则: 要相信，你的伙伴一直会在你身旁

三、目标原则: 求大同，存小异

四、交往原则: 己所不欲勿施于人，不要因为钱牺牲一切

五、宽容原则: 彼此之间的宽容理解才能使合伙走的更长

六、吃亏原则:没有绝对的公平，吃点小亏没什么

七、沟通原则: 有什么想法不要让其过夜，多沟通

八、谦虚原则: 多看别人优点，少看别人缺点

九、坚持原则: 敢于坚持原则，坚定捍卫共同制订的规则

企业合伙人制度的注意事项

1、五方面综合考量：法律、股东、财务、税务、HR

2、合伙人权益：来源、对象、价格、数量、时间、条件

3、内部合伙人继任与发展问题

4、解决出股不出力现象

5、预防外部合伙人的敌意收购(万科的问题)

8.合伙人工作制度 篇八

（草案）

第一章总 则

第一条 为加强注册会计师管理，保证会计师事务所合伙人具备必要的专业素质和符合基本的职业道德规范，配合财政主管部门做好会计师事务所的审批、规范会计师事务所合伙人专职执业经历的审核工作，根据《深圳经济特区注册会计师条例》的规定，制定本制度。

第二条 本制度所涉及的合伙人（申请人）是指申请成为新设立的会计师事务所的合伙人或已设立的会计师事务所新增加合伙人。

第二章合伙人条件

第三条 申请人应当具备以下条件：

（一）在申请材料递交内年龄不超过六十周岁；

（二）持有有效中国注册会计师证书；

（三）在会计师事务所专职执业，最近连续从事审计业务满五年，其中在中国境内会计师事务所执业不少于三年；

（四）五年内没有因为执业行为受到行政处罚。

第四条 有下列情形之一的，不受理申请人的申请材料：

（一）原为会计师事务所的合伙人，尚未办理退伙手续的；

（二）原为会计师事务所的合伙人，原事务所解散，尚未依法办理清算手续的；

（三）尚未办理从原执业的会计师事务所转出注册会计师关系的；

（四）在提交申请的当年内将满六十周岁的；

（五）法律、法规规定的其他情况。

第五条 申请成为会计师事务所的合伙人应当提交下列材料：

（一）合伙人申请表；

（二）本人身份证原件和复印件；

（三）注册会计师证书原件和复印件；

（四）原事务所提供的专职执业证明材料：

1.近五年内与原执业的事务所签订的劳动合同原件和复印件，并加盖会计师事务所公章。如果申请人是原事务所合伙人而没有与原事务所签订劳动合同的，则应当有原执业的事务所全体合伙人证明。

2.近五年内在原执业的会计师事务所工资发放和依法购买社会保险的记帐凭证复印件，并加盖会计师事务所公章。

3.在社会保险管理部门打印出来的近五年内在原执业的会计师事务所购买社会保险的清单或依法不需要购买社会保险的相关法律文件。

4.近五年内在原执业的会计师事务所从事的业务项目清单和相关业务档案。如不能提供业务档案的，则应提供原事务所全体合伙人承诺可随时调取相关业务档案的承诺函。

（五）本会资深会员或合伙人的推荐信。

第三章申请材料的受理及审查程序

第六条 申请人在本会网站上填写申请表格并提交申请，秘书处会

员服务部通过财政部注册管理系统对申请人的基本情况进行初步审查：

（一）申请人年龄是否在本内满六十周岁；是否与申请人在本会登记的年龄相符；

（二）查询诚信记录，核实申请人是否在近五年内因为执业行为受到行政处罚或行业惩戒；

（三）查询注册会计师任职资格检查记录，核实申请人是否有未通过年检的情况；

（四）是否持有有效注册会计师证书；

（五）是否已办理退伙手续或原事务所是否依法办理清算手续；

（六）是否已办理转所手续。

第七条 初步审核后，秘书处会员服务部通过本会网站向申请人发出预约报送申请材料的通知。

申请人应在预约的时间内向本会提交本制度第五条规定的申请材料。

第八条 秘书处会员服务部收到申请材料后,即时审查报送的材料是否完整且符合相关规定。

对报送的申请材料不完整，或申请人的条件及其申请材料的内容不符合相关法律法规规定的，应当将申请材料退还申请人，并说明原因。

申请人符合条件且材料完整的，会员服务部将通知秘书处专业操守部办理业务档案接收手续，并在工作底稿接收手续办理完毕之后发出受理通知书。同时应当在本会网站或申请人原执业的事务所进行公

示。

第四章审核程序

第九条 理事会注册委员会负责审核申请人的专职执业经历和诚信记录。

注册委员会应组成审核小组到申请人原执业的事务所实地核实有关原始资料和申请人专职执业情况。

第十条 理事会调查委员会负责对申请人在原事务所执业期间的执业情况进行审查。

调查委员会认应组成检查小组对申请人在原事务所执业期间的工作底稿进行审核。

调查委员会应定期召开会议对检查小组提交的检查报告进行审议，并向注册委员会提交申请人在原事务所执业期间依法执业情况、执业质量情况和职业道德情况的证明。

调查委员会在审查申请人在原事务所执业期间的工作底稿时，认为申请人或者申请人原执业的会计师事务所执业质量存在严重问题时，应当另行立案调查。

调查委员会应定期向理事会报告出具申请人执业情况证明的情况。

第十一条注册委员会应定期召开会议对申请人的申请材料、审核小组审查情况报告，结合调查委员会的检查报告，出具申请人近五年是否连续在事务所专职执业及执业情况的证明。

注册委员会应定期向理事会报告出具申请人专职执业经历证明的情况。

第十二条本会自受理申请之日起六十日内完成审核工作并向申请人出具专职执业及执业情况的证明，同时报送市财政局备案。

第五章附则

第十三条 申请人提供虚假材料的，根据《深圳市注册会计师自律惩戒办法》的规定，移交理事会给予行业自律惩戒，在2年内不受理该申请人的申请。

资深会员为申请人作失实证明的，由理事会取消其资深会员称谓，并根据《深圳市注册会计师自律惩戒办法》的规定给予行业自律惩戒，在2年内不受理该注册会计师推荐的申请人的申请材料。

原执业的事务所的合伙人或原执业的会计师事务所提供虚假材料或失实证明的，根据《深圳市注册会计师自律惩戒办法》的规定，移交理事会给予行业自律惩戒，同时在1年内拒绝为该会计师事务所提供全部注册方面的服务。

第十四条本制度经理事会审议通过后执行。

9.阿里新合伙人制度 篇九

马云坐拥全球最大的电子商务市场，个人资产达34亿美元，却在年仅49岁、事业发展如日中天之时高调宣布辞去阿里巴巴集团首席执行官的职务，仅保留董事局主席的头衔，转而投身到支持电子商务发展的物流行业。2013年5月10日，他的一封辞职信将他领导下的阿里巴巴推上了舆论的风口浪尖。

如今马云的角色转变似乎已成定局，而他的新作“菜鸟网络科技有限公司”也靠着这股喧嚣赚足了大众眼球。只是相比于“菜鸟”，人们还是会习惯性地将他与阿里巴巴捆绑起来，对他的意外淡出总有几分百思不得其解之味。当我们仔细琢磨2010年那充满“硝烟味”的控股权争夺战和这之后阿里巴巴集团的发展模式，就会发现此番放权并不是这位IT大佬的一时之念。乔布斯离开苹果或许有一丝无可奈何与迫不得已，而马云的“激流勇退”则更像一盘精心布置的棋局。

布局职业化管理

如果说乔布斯是技术的弄潮儿，代表着精英、专业和新锐，那马云就像是赤脚行走的老江湖，玩的是冒险精神、摸爬滚打和心跳加速。毕业于杭州师范外语系的他从来都是个乐于“折腾”的人。从海博翻译社、“中国黄页”网站、国富通到今时今日的阿里巴巴，马云身上散发着一股敢打敢闯的气息。在他眼里，“失败是一种经历，我愿意去尝试”；无论这种冒险精神是与生俱来还是后天习得，不可否认的是，阿里帝国的建立、壮大及传承一定是建立在马云个人对事业发展的远见上的。而这些，都与他早期失败或成功的经历息息相关，这些经历更赋予了他果断务实的尝试精神和敢于承担失败代价的勇气。这种气质让B2B、支付宝、阿里云等新名词迅速蹿红中国互联网，也成就出当下三业合一的阿里巴巴帝国版图。

马云身上强烈的人格魅力，影响了他身边的共同创业者。这位常作公开演讲的创业家在大众眼前的形象是具有缜密精细的智慧，胸怀天下的情怀，以及国际视野。从1999年借用阿拉伯民间故事中“芝麻开门”的咒语开始，他一路引领着阿里巴巴朝着扩张、释放股权、职业化的模式发展。他曾多次强调，阿里巴巴的定位并不是家族企业，由此看来此番管理权易手不是马云的突发奇想，而将是一条用职业化管理来延续集团发展的漫漫长路。

按照马云的思路，阿里巴巴是一个电子商务“生态系统”而非“商业帝国”。而生态系统最大的特点就是不断根据外界环境的变化而“趋利性”地发展与变化；但即便如此，从创办阿里开始，大到新业务的起名，小到部门机构的设置，马云的个人印记被深深烙在了集团所有主要的品牌上（图1）。

但马云清楚，阿里巴巴就算到了行业顶峰，也会面临企业转型和平稳过渡这一险局：他必须着眼未来，开始设计眼下的棋局，将西方企业管理之术和东方知人善用之道双管齐下，为自己的“退隐”和阿里的起承转合做好“解局”准备。

管理之术

高管团队控股化

为了让阿里巴巴集团拥有一个“长期、稳定和健康的股权结构”，马云采用了混合所有制的股权模式。截至2011年，其个人持股都只占整个集团的7%左右，作为企业开创者，其持股比例之低在整个商界都十分罕见。不过，个人股权的稀释并没有影响到以他为核心的管理团队对企业的掌控力—通过管理团队第一股东的身份及巧妙的董事局设计，马云始终牢牢掌握阿里巴巴的“航向”，实现了管理团队对企业决策的绝对控制权（图2）。

理论告诉我们，管理层一定程度上的持股能减少代理成本，实现职业经理人与股东利益的趋同，提升企业价值。而阿里巴巴的高管控股化倾向一方面正是基于此，而另一方面则来自马云一个挥之不去的“心结”。2005年，阿里巴巴与雅虎联姻，获得了近10亿美元的注资。这对当时正处于成长期的阿里集团来说，无异于嫁入一个世界级的豪门。然而正如所有灰姑娘的“婚前协议”一样，阿里集团也签订了一份有关5年后股权变动的“卖身契”：首先，雅虎投票权将增至39%，成为阿里巴巴的第一大股东；其次，雅虎在董事会的席位将增至两位，即形成董事会2-2-1格局，雅虎和阿里巴巴各占两席，软银持一席；最后，“阿里巴巴集团首席执行官马云不会被辞退”的条款则会到期。

上述条款虽为当时的阿里巴巴带来了“如虎添翼”的外部力量，但也一度让马云及其团队面临着控制权丧失的风险。随后3年的飞速发展，让阿里巴巴实力渐长：数据表明，2011年阿里巴巴集团的营业收入为23.44亿美元，净利润达3.39亿美元；同时负债总额16.97亿美元，资产负债率仅为26.16%（图3）。在此利好形势下，马云联合多家投资机构以63亿美元现金及价值8亿美元的阿里巴巴集团优先股等共计70多亿美元的代价，回购了雅虎手中持有的阿里巴巴集团股份中的50%并对其部分进行了注销，同时获得了未来阿里巴巴上市时雅虎所持剩余50%股份的优先购买权，当然前提是阿里巴巴集团IPO时满足特定的融资规模、发行价格等条件。但无论如何，这一协议使其管理团队重新成为了集团最高决策层的第一股东，同时也设法取消了雅虎增加一名董事的协议，保持着2-2的格局，即雅虎、软银各占一席，马云及集团CFO蔡素信（马云的亲信）占据剩余两席。这样，马云和他的团队便牢牢控制了50%的决策投票权。

组织扁平化

2013年1月10日，在公众对5天后他即将隐退这一消息一无所知的情况下，马云宣布对集团结构进行调整，将原有的7个事业群分散成25个以项目导向为主的事业部，希望实现由传统金字塔层级的管理模式到扁平化组织架构的过渡。

阿里帝国的版图扩张至今，业务早已不再局限于电子商务领域，其触角已经进入物流、数据、金融等多个领域，业务日趋多元化；而日益复杂的业务单元也使得自上而下的集权式管理已经无法有效应付市场竞争态势和业务形态的千变万化。较之以往层级较多的设置，新的扁平化组织结构有利于管理权的分拆与下放，让对一线业务情况最了解的事业部经理人能迅速作决策，而且缩减中间管理层可降低总部与业务单元之间的信息传递成本，最终提高管理效率（图4）。但扁平化组织加重了各事业部门间的沟通与协作要求。马云解决这一问题的方法是将新成立的25个事业部根据事业共性进行宏观组合，再交给集团负责具体经营的“管理执行委员会”九位成员分别负责。这一设计的原因在于，一方面，这些新的业务单元可以随时应对新的业务形态创新；另一方面由管理层专人监督与协调，在更高层面保证了其为集团公司战略服务的需要。这种组织结构还将与下文提到的内部创新制度相结合，打破原有部门界限明晰的管理模式，实现员工与企业的双赢局面。

决策集体梯队化

为了更好规避转型过程中“青黄不接”的脱节风险，马云在集团层面进行了重大决策权与日常经营权的割离，由新设置的两个机构分别承担：由董事局负责的“战略决策委员会”和以CEO领衔的“管理执行委员会”。前者主要由创业元老构成，不再负责管理具体业务，只参与重大决策；与此同时，他们还必须将自己多年的管理心得、思路和对未来的探索分享给年轻的管理者，肩负起培养他们成为下一代“掌舵者”的使命。而后者的主要成员则为管理层的新晋者，直接负责集团旗下事业部的日常运作和资源分配，扮演着“执行者”角色。某种意义上来说，战略决策委员会对管理执行委员会具有“授人以渔”的责任，也较易形成一种集体决策中教学相长、相得益彰的管理氛围。

此外，马云还根据内部业务功能的不同，将集团整体划分成了阿里巴巴集团与筹建中的阿里小微金融服务集团两个部分，并分别任命了自己的两名“左膀右臂”—陆兆禧和彭蕾出任CEO。这两人都是当年打下江山的创业队成员，其中现任CEO陆兆禧更深受马云赏识，马云称他“对新事务的欣赏和学习能力，对关键问题的判断和决断力，以及强大的执行力令人印象深刻”；而彭蕾则主导了公司对雅虎76亿美元的股权回购以及香港上市公司私有化的进程，投融资经验丰富，是“领衔”金融业务的不二人选。这种“人尽其才”的分配方式形成了现今集团中“一家公司，两个掌门人”的格局，凸显出“共治”的管理权交接特色。

用人之道

财散人聚得民心

在一个以互联网为主导的行业里，马云深知新鲜血液对阿里发展的重要革新作用。在这个理念的指导下，通过与海外基金合作的四轮融资，马云的个人持股比例不断下降，而员工持股比例则不断上升，合计超过了40%；而这正是通过购股权奖励以及员工持股计划等激励机制实现的。阿里巴巴自成立以来，分别于1999年、2004年、2005年和2007年四次通过股权奖励计划向员工给付股权报酬。而2007年阿里巴巴B2B板块在香港上市时，马云个人直接或间接持股比例也仅为约6.9842%，而与之相对应的是，阿里巴巴共有约4900名员工持有总计4.435亿股上市公司股份，平均每名员工持股9.5万股，近千名员工借上市“东风”华丽转身，成为新晋的百万富翁。在此之后，马云独家“秘制”的股权激励工具浮出水面—“受限制股份单位”（简称RSU）。员工获得RSU之后，入职满一年方可行权；而每一份RSU的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%；而由于每年都会伴随奖金发放新的RSU奖励，员工手中所持的RSU的数量会“滚动”增加。正是这种“滚动式”激励模式，使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住了员工。这一股权激励工具也在公司内部被戏称为“金手铐”。阿里巴巴（01688.HK）2011年财报显示，截至当年末，尚未行使的“受限制股份单位”数量总计已达约5264万份，全部为雇员持有。不难想象，一旦阿里巴巴集团整体上市，又有不知多少员工成就“百万富翁”、“千万富翁”的财富梦想。

以公司购股权奖励、“受限制股份单位计划”等作为激励条件来招贤纳士的做法是马云武功秘籍中的“撒手锏”，通过极富吸引力的股权激励机制，内化员工的集体归属感和主人翁精神，为阿里巴巴的扩张发展注入催化剂。

知人善任，人尽所长

《资治通鉴》有云：“君子用人如器，各取所长。”在外界看来，马云的高层管理团队一直都给人以“传承、共治、高效”的风格表现，这与他用人所长的独具慧眼是分不开的。总体来说，这体现在对上和对下两个方面。

针对集团近120名高级总监以上的干部团体，马云提出了建立集团组织部，培养及储备人才梯队的必要性。每半个月，专门负责培训的湖畔学院就会邀请公司最高层的管理者为他们举办一次包括财务、企业文化、公司战略等方向的授课指导。同时，组织部还负责为公司发掘和长期培养人才，建立人才数据库，定期梳理和更新相关资料。这种系统化的数据统计和分析，有利于一目了然地观察员工的职场发展和潜在能力，为公司的人力需要进行定位匹配，从而促进从事业部基层自下而上的人才流动，做到对干部培养的“有备无患”和有序拔擢。

对内部员工来说，马云通过构建“内部创业”的模式，为那些有创意、有想法的年轻人建立了一套员工和企业双赢的激励方式。所谓“内部创业”，是指由有创业意向的企业员工发起，在公司支持下将这些意向与工作项目结合并付诸实践的过程。在实现他们创业意愿的同时也能激发企业内部活力，完成个人与公司共同分享成果的“皆大欢喜”模式。在扁平化组织结构的帮助下，有创意的员工可将自己的想法直接汇报给事业主管；主管根据合理分析，决定是否将他们安排到合适的工作项目中，以最少的时间代价和最小的管理成本来实现那些可行的创意。这种内部机构的设置，有利于高层人员发掘和储备真正在行业中有所建树的人才，也与阿里巴巴提倡的“让天下没有难做的生意”理念一脉相承。长远来看，马云希望透过对人力资源的有效管理，让这种精神资产得以延续发展。

从马云这一系列承上启下、环环相扣的管理制度设计中，不难看出他对交接指挥棒后企业发展方向的布局（图5），而“集体决策，以老带新，内部创业”将会是这个体系最显著的特点。他首先运用新的管理之术将集团的决策权牢牢控制在公司管理层内部，再通过组织结构扁平化，凸显“决策-执行”架构的“传承-共治”色彩，帮助高层管理者实现集思广益的决策功能；而在整个系统的末端，擅长用人之道的马云又通过员工持股计划、股票期权等激励措施将内部创业员工与集团的利益进行捆绑，既满足了员工“当老板”的成就感，也保证了创业成果为集团战略与利益服务，大大带动了企业内部的人才流动和更替；“物质+精神”的全方位激励，使得员工在这个新体系里“如鱼得水”。

马云能真正退居二线吗？

“临渊羡鱼，不如退而结网”，这句取自《汉书·董仲舒传》的古话一直悬挂在马云那间名为“光明顶”的办公室里。也许是参透了其中深意，也许还有点别的野心，年富力强的马云就这样主动“放手”了对阿里的直接管理权。他“挂冠归隐”，可能言之尚早，可以确定的是，他一直都在为这种“退而不休”的状态精心部署着。但无论如何安排，都不可能完全规避阿里巴巴今后将面临的内忧外患。

首当其冲的便是阿里巴巴集团上市后马云所面临的控制权丧失风险。控制权牵动着马云的每一根神经；对于上市地点，由于港交所相关法规要求上市公司“同股同权”，这可能让马云图谋通过“双重股权结构”等复杂的股权设计保证控制权的想法化为泡影，除非转而到容许同股不同权的海外资本市场上市，如纽约证券交易所，一直对香港青睐有加的马云，这次似乎可能因为这个敏感问题而考虑放弃赴港上市。另外，马云维系控制权长期依赖的董事局“2-2格局”在上市后势必会被打破，这也让董事局中持股比例远低于雅虎和软银的他“雪上加霜”，而能否达到回购雅虎所持剩余股份的上市条件也绝非马云所能掌控。

另外，马云对阿里巴巴一系列制度体系的精心设计能否顺利得到实施也是一个问题。扁平化体制牵涉人面广，涉及部门多，并不是一个朝令夕改的战术决定，必须要有计划、有层次、有步骤地推行方可成效。而马云的脱手之快，让人不禁忧虑如此频繁且大动作的“手术”实际上形成了二十五路“诸侯”，是否会将组织集团推向一个失控且无法驾驭的分裂局面？阿里上市后会不会有大量员工将持股套现而丧失了积极性甚或离职？上市后董事会的人员扩张与结构变化会不会影响其对企业的控制力？阿里巴巴的股权激励方案能发挥联系经理人员工与企业所有者的效果吗？大量的国际学术研究都不能够确认股票期权方案能有效激励员工；相反有许多研究发现股票期权激励方案过犹不及，反而会让经理人过度激进，损害股东权益（详见本栏2010年7月号文章《民营企业如何激励经理人？》）。另外马云真的能下放管理权力吗？马云在位之时，凭借创始人的光环与个人魅力笼络人心，有凝聚企业文化之功效。而离职后，新上任的陆兆禧虽以稳健著称，却终究抵不过马云这个开山鼻祖多年积累的号召力和影响力，更别提那些早已耳熟能详的马氏江湖经了。在这样的前提下，新的管理团队能否如过往般有效决策，特别是在面临重大事项时能否迅速有效决策执行是重要的问题。在缺乏马云振臂一呼的个性魅力下，阿里巴巴能否彻底贯彻他精心布置的过渡计划也还有待观察。

长远来说，马云的“退居二线”是为了将这把芝麻开门的钥匙交予职业经理人，为这个互联网的龙头老大注入新鲜血液和寻找出路。但对阿里巴巴而言，似乎很难在短期内彻底摆脱创业者的光环笼罩。在所有关于马云的报道中，几乎找不到任何一个将他与阿里巴巴分离的新闻事件。而从个人角度说，一方面，他竭力通过公司制度化和治理模式的转型，试图朝着专业化的路线发展；而另一方面，仍手握董事局大权的他又并未完全放手，整个集团的重要发展方向还不能脱离马云的控制。因而，阿里巴巴是走上一条截然相反的专业管理之路还是继续延续马氏江湖，仍是个未知数。可以确定的是，已达到行业顶峰的中国最大电子商务运营商能否找到新的突破口，既需要好的机遇也需要管理者深谋远虑的运筹帷幄，这让马云不能真正退居二线。

中国企业的启示：从魅力管理到制度管理

“日中则昃，月满则亏”，互联网行业日新月异，阿里巴巴的行业前辈、曾经的天之骄子—雅虎的没落就是最好的教训。走出创始人马云的光环，是阿里巴巴基业长青的必经之路；个人的超凡能力终究不能取代企业的制度化建设对于基业长青的决定性作用。在日益复杂多变的商业环境下，如何因势利导，摆脱创始人魅力的“绑架”，完成企业的平稳过渡与转型，从而保证持续的竞争力，是每一个中国企业面临和应该思考的问题。

在涉及企业传承与交接棒的时候，人们将多数焦点都放在了接班人的能力如何、接班人选择是否合理上，而忽视了传承者在交接班时一系列的制度建设与架构安排上的良苦用心。而高屋建瓴的马云不再留恋在前线“冲锋陷阵”，而是退居幕后“运筹帷幄”，利用自己熟稔的“管理之术”与“用人之道”，实践了阿里巴巴从魅力管理到制度管理的转型。如何有的放矢地为企业转型“解局”，或许每个企业家都有自己的想法，但不可否认的是，马云的“武功秘籍”带给了我们更多的思考与启示。

作者感谢香港浸会大学传播学哲学硕士在读学生杨帆对本文的贡献。