销售团队管理流程（通用8篇）
1.销售团队管理流程 篇一
销售之利器---整合管理策略、激励销售团队
彻底稳定销售队伍，使业务员自己想玩命干
8月29-30日上海
9月06-07日深圳
9月20-21日北京
举办单位：广州明睿企业管理咨询公司
广州热线：020-62371350，62371352；上海热线：021-51693815
报名传真：020-62371262；联 系 人：李先生/何小姐/陈先生 网址：邮箱：company@minra.com参会费用： 2610元/人(含授课费、资料费、会务费、午餐费及茶点)
培训对象：销售团队总负责人（1、欲在国内开展大规模销售的企业、2、销售内部政策制定者
3、销售团队管理者）
参课价值：如果您的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则您将至少损失2000元工资加费用，如果多一个人努力，则您可能多挣20000元！
【问题排列】：您遇到过这些情况之一二？
1、为什么有些业务员就是不努力？怎么激励能使业务员自己愿意玩命干？
2、为什么有些人干到一定业绩就不再努力？
3、为什么新人成才率很低，年流动率很高，怎么办？
4、业务员忙的忙死闲的闲死，闲着的一脸迷茫，不知道在想些什么。
5、为什么总是最好的业务员走掉？他们想要什么？
6、留下往往是比较差的，我们炒也不是留也不行如鸡肋？
7、为什么团队中有“亮点”，但多数人就是不行？怎么让强手起到带领作用？
8、团队各级都有负责人，但实际上各干各的，还是象一盘散沙不能形成合力？
9、“飞单”、“泄密”、“吃回扣”甚至“卷货款”，为什么总会有人“干坏事”？
10、怎样让业务员保持对企业的忠诚，大家一条心，做到企业与员工共发展？
【培训目的】：以成套销售政策为核心，用一系列手段达成长期激励
1、明晰留住业务员的基本道理
2、了解业务员玩命干的原因
3、熟练运用销售政策掌控全局
4、创造理想内部环境
5、研究怎样当个好领导
6、让每个人各自发挥所长的同时又互相帮助配合，成为名副其实的销售团队
【课程特点】：
现场解决企业经常遇到的实际问题，把复杂的事情简单化，学不会不算，顺便带走成套管理办法
【培训大纲】：
故事：老板养活业务员还是业务员养活老板？
统领团队只需要解决三个问题——心态、组织、方法
第一篇销售团队心态引导——让人们自己玩命干
引导心态之一： 八十年代的年轻人在想什么？
故事：我爸给我钱
引导心态之二： 统领者是引导者——团队管理的思路和模型
故事：赛狗
引导心态之三： “兔子”是动力是关键——销售政策引导人们努力
故事：大禹治水
引导心态之四： 大兔子小兔子——跑得快就有大的故事：大家全都一样
引导心态之五： 销售政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距
案例：梯次销售政策
引导心态之六： 销售政策第二部分：业绩计算与薪酬发放
案例：业绩计算范本游戏：寻找规律练习：制定政策
引导心态之七： 费用控制——管好兜里的钱
故事：土地承包案例：不要向我要钱范本：销售费用政策
第二篇创造理想环境——家里最好
理想环境之一先造个硬环境——视觉冲击化
案例：销售团队办公室
理想环境之二奖励是最主要的手段——预先明确化
案例：奖励手段故事：谁出鱼翅钱
理想环境之三让人们自我督促——竞争表面化
案例：打出办法
理想环境之四让员工体会当老板——留人和做大的最好办法
案例：你来试试老板的苦处
理想环境之五使每个人都有好心态——工作快乐化
案例：玩吧
理想环境之六日常管理制度化
故事：拿瓶子接着小便范本：日常管理制度
理想环境之七文化体系——企业之魂
案例：你才应该找工作
理想环境之八让业务员自己挣去
故事：汽车加房子
第三篇你是好领导——既当爹又当妈
好领导之一知道自己是谁——有危机有机会
案例：怎么这么多难
好领导之二耳朵比嘴多一个——先学会听
案例：真想堵上耳朵
好领导之三称赞你的下属吧——人都爱听好听的案例：别人一无是处练习：夸夸你自己
好领导之四有效沟通——恋爱是谈出来的故事：你见过老虎吗？
好领导之五好领导是大服务生——帮助所有的人
案例：怎么什么都要管
好领导之六让他们成功吧——保姆式帮助
案例：我妈就这样
好领导之七合理用权——双刃剑
案例：无为而治
好领导之八支持改善改革创新——让更多脑子动起来
故事：大地瓜洗衣机案例：试试怕什么
好领导之九张弛有道——玩也是道理
案例：你来打我一顿吧
好领导之十身先士卒——榜样的力量
案例：头就是有本事
第四篇人在其位——非人力资源部门的人力资源管理
人力资源之一：构建销售部组织框架——明确各级人员的位置和隶属关系
故事：我怎么这么多上司案例：基本组织架构
人力资源之二： 构建个人职务规范——任职资格?岗位职责?任职考评
范本：职务说明、任职考评
人力资源之三： 升官就发财
案例：晋升条件
人力资源之四： 把他们绑在一起
故事：保甲制度
人力资源之五： 招聘与入职规定——无忧
故事：公司的电话丢了案例：看你敢干坏事范本：担保、保密、喜报
人力资源之六： 在职培训
范本：培训计划
人力资源之七： 福利与奖励
案例：婚假产假哺乳假
人力资源之八： 找到合适的人比淘汰人重要（简述）
案例：留下的只有1%介绍：招人法则；培训是重要手段
第五篇让团队发挥整体作用——成功是留人的最终办法（简述）
团队组织工作之一新人是需要带领的范本：新人带领政策
团队组织工作之二工作计划和总结制度——通过沟通完成帮助与督促
故事：客户不在太好了案例：你今天干什么范本：计划与总结
团队组织工作之三会议制度——会同议论
案例：不是汇报而是找到办法
团队组织工作之四流程化运转——互相帮助和检查
故事：海尔砸冰箱之后案例：销售也可以流水化作业
团队组织工作之五成批开发客户的办法——复制成功（简述）
故事：竞标美的，想失败都难案例：价格的魔方案例：洽谈条件
案例：客户审批制度案例：计划书示范：客户服务计划书
第六篇现场模拟——解决实际问题
讨论：各公司销售政策
介绍：客户也需要爱；客户永远是正确的；武装到牙齿
练习：冰海沉船
答疑
讲解人：汪罗，自我调侃为汪老头，低调，从不让人说“著名”，身分定位为老板下属的大班
长，自称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。
汪罗经历：PLA后，先后就职于四通集团销售经理、美国强生大区经理、之后全部为总监，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的电器集团、松下中国等，3次随企业上市，外企、国企、民企，资本主义和社会主义都看遍，现任松电（中国）销售服务总监。
苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、大区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直至成为统领数千高知识的销售队伍的营销总监，每年执掌数亿元销售相关费用和广告，完成数百亿销售额。
顾问汪罗：曾参与麦肯锡咨询的康佳项目，先后顾问于青岛啤酒集团、哈尔滨医药集团、一汽集团、长虹电器集团、美的电器集团等等，在营销管理、团队建设、市场推广、产品策略、营销活动、经营策略、战略发展等方面多有经验，但认为组织专家群帮助有一定实力的中小企业效果最佳，能使老板迅速吸纳成功企业的经验，快速成长。
充当销售管理培训教头多年，充分感受交流经验的快乐幸福，特别是为企业做内训和咨询，带来观念、思路、方法的拓展，立竿见影帮企业彻底解决关键问题。
汪罗主要课程：《统领销售团队》系列：
一、彻底解决销售团队激励问题——让业务员自己想玩命干二、一开始就找到合适的业务员比不停地淘汰好——我们知道双方要什么
三、带出高效销售队伍是很容易的——教大学生总比教儿童容易
四、让业务员学会与客户恋爱——“痛并快乐着”
五、客户也是可以用流水线成批开发的——不停地复制成功
六、永远用法制管理销售——让所有人都轻松起来
部分学员反馈：
听了汪老师的课,受益匪浅,特别是“整合管理政策”中的政策制定部分,可以用简单的方法去节省企业开支,同时也能调动员工的主观能动性！
——浦恩生化科技
老师授课很专业,从通俗的故事中引发出很多真理,深入浅出,另外,其所授课程具有实战性,能够给人以深刻启发,其中贯穿的销售政策制订的方法拥有极大的借鉴意义,激励的方式也同样有效.——苏州一帆智能工程
谢谢汪老师的讲授,对我们很有帮助，日后有类似的课程请务必通知我参加.——苏州3B医科生物教学模型有限公司
汪老师不仅是一个出色的讲师,更是一个实干家,悉心讲授,耐心指导,能针对企业问题出发给予实际解决,课后的资料我将会以此参考用于企业日常实际的工作.——万基集团
参加了汪罗先生的课程，收效颇丰,欢迎汪老师亲临我厂现场指导!
----乔爱君盘起工业（大连）有限公司
本人有幸聆听了汪罗老师的“整合管理政策激励销售团队”的讲座,获益良多.如果今后有相关的培训课程,也请及时通知我！
-----张宏伟HOMEWAY CORP
如果今后有汪老师相关的培训课程,请及时通知我---沈 嘉硕克网版科技(上海公司)SHUOKE SCRREN PRINTING
备注：
1、有培训需求的朋友请来电咨询及获取报名表格。
2、本课程可根据企业需要组织内训。
2.销售团队管理流程 篇二
1、销售团队管理战略与规划的内涵
传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面, 即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上, 并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中, 销售团队管理已经变得更加具有战略性, 具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位, 以更宏观的角度, 思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发, 一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为:企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此, 对于销售团队管理来说, 发挥它在企业整体经营战略上的作用, 就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上, 为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”, 最终成为企业战略的“贡献者”。
2、销售团队管理战略与规划的特点
(1) 不可替代性。在传统的销售管理中, 销售团队管理的功用停留在作业性、辅助性上。然而随着知识经济和信息化时代到来, 企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力, 人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中, 优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%, 但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔, 留用优秀销售人员, 不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此, 企业高层决策者在研究企业目标、战略时, 越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置, 从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用, 而不是让销售团队管理工作被动地做出反应, 这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。
(2) 可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本, 因此, 企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一, 企业舍得对销售人力进行开发投资, 以激发员工的潜能, 发挥销售团队能力的影响辐射力, 以赢得企业长久, 持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体, 企业往往投资于销售员工身上, 只是为他人作了嫁衣, 因此, 很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训, 只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题, 长此以往, 企业在销售活动方面仅仅只是应付状态, 很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力, 以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。
(3) 整合性。传统的销售人事管理以单独, 职能式的狭隘视角方式来开展工作, 不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事, 而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上, 在现代企业管理中, 管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员, 提升下属人员的职业境界与进取精神, 提升下属人员的人力资本价值, 尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素, 同时也是经常代表企业风貌, 体现企业形象的群体, 销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知, 因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。
(4) 系统的观点。在传统的销售人事管理中, 对销售员工管理的几个互相联系的阶段———招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开, 孤立进行管理, 其结果很可能使员工自我感觉原子化, 缺乏自主和被工具化, 从而使员工感到沮丧和士气不振, 造成流失率高, 忠诚度低, 激励不足, 损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来, 进行系统化管理, 以创造出一种协同效应。这样一来, 由于销售团队管理目标及其方法得到统一, 会使销售员工明确可以期望什么, 得到什么回报, 以及什么事是重要的, 从而增强员工的身心投入, 避免工作中的矛盾和纠纷, 帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。
(5) 竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯“技术”性的工作, 活动和影响的范围有限, 以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上, 它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用, 帮助企业制定竞争战略, 并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策, 使企业能有效地开发和利用销售人力资源, 从而提高企业经营绩效和市场竞争力。
二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配
企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略, 要制定有效的销售团队管理战略与规划, 必须明确企业的整体战略, 以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待, 而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时, 销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中, 销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息, 以帮助高层管理者作出最佳的战略选择;一旦做出战略选择, 销售团队管理战略与规划的作用就是, 通过分析销售人力资源系统所处的环境因素和内部条件, 做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外, 通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为, 最终实现企业的战略目标。
如果采用总成本领先战略。那么采取这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本, 力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为:强调销售人员技能的高度专业化;企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才, 形成高素质的销售团队;为稳定优秀员工, 实行内部晋升制度;实行差别较大的绩效管理, 与业绩挂钩的浮动部分比例大;为控制销售费用, 在实行高薪的同时, 严格控制销售人员人数。
如果实行标新立异战略, 那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为:更多以招聘外部销售人员为主, 通过聘用数量较多的员工, 形成一个备用人才库, 以提高企业销售活动的灵活性, 并储备多种技能员工, 视员工为投资对象, 主要强调销售员工的合作能力;薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力;实行以结果为导向的绩效管理, 以团队考核为主。
如果企业以集中性战略为基本战略, 那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为:重视销售人员的归属感和合作参与意识, 通过有效地授权, 鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。
三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配
1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合
企业采用集中式战略时, 往往具有规范的职能型组织机构和运作机制;具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统, 各部门和人员之间有严格分工。因此, 销售团队管理战略与规划的内容为:在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能, 较少考虑整个系统;薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面;绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划, 在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判, 且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式, 即上司说了算。
2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合
采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大, 业务不断增长的情况下, 要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工, 而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此, 任务式销售团队管理战略与规划的内容为:企业的招聘以企业特定的市场知识为依据, 尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此;对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核;薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。
如果企业采用纵向整合发展战略, 在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制, 控制与指挥集中, 企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为:销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准, 立足于事实和具体数据, 薪资的依据主要是工作业绩和效率, 销售员工的发展仍以专业化人才培养为主, 少数通才主要通过工作轮换来培养。
3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划
采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列, 其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权, 这类企业的发展变化频繁, 其发展式销售团队战略与规划的内容为:在销售人员的招聘上, 较多运用系统化标准;对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献, 主观和客观标准并用;薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益;销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。
四、销售团队管理战略与规划的制定与实施
1、销售团队管理战略与规划的制定的过程
销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤:准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息;预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法, 对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测;实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划, 提出销售人力资源供给和需求的平衡措施, 使企业对销售人力资源的需求得到满足。
2、销售团队管理战略与规划的实施
销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成:日常销售事务办公系统, 包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理, 考勤管理, 考核管理、奖惩管理等;销售主管测评, 包括领导测评、管理能力测评;心理测验, 包括个性测验、智力测评、气质测验等;管理诊断, 包括工作满意感调查等;职务分析;其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等, 不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源, 提高销售效率与工作质量, 辅助销售管理决策。
参考文献
[1]赫伯.戈瑞伯格、哈罗德.威斯特、帕特里克.斯沃恩:销售人力资源管理[M].企业管理出版社, 2009.
[2]葛玉辉:人力资源管理[M].清华大学出版社, 2008.
[3]李燕萍:人力资源管理[M].武汉大学出版社, 2002.
[4]万后芬、汤定娜、杨智:市场营销教程[M].高等教育出版社, 2005.
[5]唐海滨:企业生命论[M].中国财政经济出版社, 1993.
[6]王斌:基于HR全流程的销售人员流动率降低方法初探[J].技术与市场, 2010 (12) .
[7]罗辉道、项保华:行业结构、战略资源与企业业绩关系[J].山西财经大学学报, 2004 (1) .
3.我看“高绩效销售团队管理” 篇三
要对一个销售团队进行有效管理，并激发出高绩效来，的确是需要下不少硬功夫的。
销售人员是一个在很多时候被赋予很多个性化标签的职位，他们中的每个人各显神通、各展身手，在市场的江湖上厮杀奋战；他们的自由度要比其他职位高，有时比较散漫；他们总是会以业绩论英雄……
当一群这样的人在一个团队中工作的时候，就组成了一个销售团队，要对这样一群人进行有效管理，并能激发出高绩效来，是需要下不少硬功夫的。
关于如何管理销售团队的文章书籍已经汗牛充栋了，在这里，我根据在企业销售团队管理的培训过程中，发现的几点依然容易在销售团队的管理活动中忽略的管理盲点，拿来与大家重申分享一下：
* 实战、实战、实战的误区
有不少销售团队的管理者都是从一线拼搏奋斗过来的，他们自身也缺乏必要的理论沉淀，所以非常迷信所谓的“市场是用脚走出来的”说法！
在这种情况下，团队的作战效率是可想而知的，如同一帮“土匪”在市场上横冲直撞，用蛮力、用粗放原始的运作方式，撞大运找了几个客户，也使营销成本支出很高；时间长了，团队中有些人开始因为业绩的无法突破而懈怠放弃，因为实在也没法在“无头绪的实战”中理清思路，寻找失利的原因；有可能，到最后被形势逼急了，那些曾经于实战出身的销售经理们便又自己上阵了……久而久之，如此这般的销售团队能有卓越的业绩表现才怪。
一个卓越的销售人员、销售团队，必须同时具备丰富的理论底蕴并且智慧系统的思考能力，再加上全力以赴、天道酬勤的精神才可能真正赢得业绩的飞跃。
因此，我也在我的《弹无虚发的高效销售》一书中专门用了一篇文章提示销售从业人员要加强理论的学习。
* 错误的榜样
很多新销售人员一入职，便被安排跟老的销售人员一起跑业务。于是，新入职的员工开始模仿老员工的销售方式。殊不知，老员工今天之所以用这种业务方式，是因为有了前面的无数次失败、沉淀、吸取之后的积累。而事实上，对于新员工来说，在开始时所需要的销售业务手段、业务知识不是这些，而是需要一个系统的培训，能够得到一些关于“一开始做业务是如何做”的方法和资讯；同时，我们无奈的发现，他们在模仿着的“老人”，可能正好是那些闲散分子，因为真正优秀的销售人员是没有那么多时间呆在办公室里让人模仿。
所以，有效管理一个销售团队，一定要建立一套完整的培训体系，每一个阶段都需要对处在某一个阶段的员工进行相应的训练。
作为一个管理者，更应掌握销售团队教练的技术，在销售团队成员遇到挫折时，能比较有效的分析出问题所在；能在销售人员以往的销售拜访、报表中捕捉出可以继续前进的“蛛丝马迹”；能够帮助销售人员分析、建立信心，从而提高个人、团队的战斗力和业绩。
最后和从事销售团队管理的销售经理们分享这样几句话：
你团队中的每一个人，手中都握有一根蜡烛；
作为销售经理，你的工作是创造良好的工作环境，让团队成员能够自己点燃手中的蜡烛；
认清销售人员的实际职责是什么，并让他们真正理解并且能够定位好自己的角色，如同划燃一根火柴，拿到销售人员的面前；
4.销售团队管理 篇四
2、销售团队的概念：由两个以上的销售人员组成，通过各成员之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织和个人之间的一种组织形态。
3、销售团队的构成要素（即如何打造一个基本的销售团队）：一个特定的销售目标，最核心的力量——销售成员，领导者的权限，销售团队的定位，具体的销售计划。
4、销售团队所发挥的积极作用：促进新产品的推广；促进新产品的创新；促进竞争，从而推动产品改善革新，提高经营效率，降低成本；通过刺激“消费—就业—消费”循环来增加消费者收入；销售团队成员的待遇很好；在销售团队中，女性人数日益增加。
5、销售团队的发展周期：观望时期、飞速发展时期、经验考验时期、高效时期、成熟时期、衰败时期（重点理解观望时期、飞速发展时期和高效时期销售团队领导工作的要点）。
6、销售团队对销售成员的影响：对社会助长作用，社会标准化倾向，销售团队压力（包括劝说、引导、攻击和开除四个施压阶段），从众行为（即有积极作用，又有消极影响）。
7、招聘原则：具有相关的经历，与企业发展阶段相切合（企业一般有婴儿期、青年期和成熟期三个发展阶段），销售人员期望的满足，与销售人员个性相吻合。
8、招聘准备：收集材料，书写提案（包括检查属下涵盖的销售区域，分析市场的销售情况，分析企业的销售情况，分析其他区域市场的销售团队以及分析企业的经营理念）；文案准备；判断（销售经理要注意：①判读销售能力没有捷径、准则②判断一种可能的人选是一种艺术，而不是科学③慎重招聘④降低用错人的几率）。
9、招聘程序：①通过简历进行第一轮筛选②通过面试做进一步的筛选③洽谈工作合同和待遇问题④发出聘书或者是致谢信。
10、招聘手段：①借助于求职申请表②借助于面谈（包括非正式面谈、标准式面谈、导向式面谈和流水式面谈）③借助于测试。
11、标准式面谈也叫记分面谈或组织面谈，事先安排一整套结构严谨的面谈问题，适于面试人数众多的情形；导向式面谈只规定若干典型问题，主持人灵活掌握，根据需要，深浅适度，是非正式面谈和标准式面谈的折中方法。
12、招聘标准：①品质（包括移情、个人积极性、自我调节能力和诚实正直，其中移情是指具有从他人角度来理解、判断市场的能力，而自我调节能力即指走出失败的能力）②技能（包括沟通技能、组织技能、分析技能和时间安排技能）③知识④个性(包括敏锐的同感心和自驱力，其中同感心是能体会他人并与他人具有相同感受的能力，自驱力是指内在的想用自己的方法设法完成销售的心理因素。
13、团队成员配置：①销售人员数目的确定方法（包括工作量法、下分法和边际利润法）②团队成员配置注意事项（包括适当地授权给销售人员，多与销售成员沟通，成员配置应该与个人兴趣相结合，给出好的指导，为可能发生的障碍和失败做好准备）。
14、培训作用：①提高销售人员的自信心②提高销售人员的创造力③改善销售人员的销售技巧④延长销售人员的使用期⑤改善与客户的关系⑥发现员工的潜在问题⑦使员工多了解产品及企业情况⑧使员工尽快融入企业文化⑨使新销售人员尽快进入状态⑩摆正老销售人员的心态。
15、培训程序：①考虑培训需求（包括组织分析、工作分析和人员分析）②制定培训计划③实施培训计划（包括讲授法、会议法、小组讨论法、实例研究法、销售演习法和销售游戏法）④进行培训评估。
16、培训内容：①认识企业的优势②市场及行业知识③产品知识④企业概况⑤销售技巧⑥管理知识⑦销售态度⑧销售行政工作
17、培训方式包括集中培训、分开培训与现场培训。
18、培训方法包括讲授法、会议法、小组讨论法、案例研讨法、角色扮演法、岗位培训法、销售模仿法、示范法、自我进修法和专业讲习班培训法。
19、培训要点：①借助关系②注意受训销售人员的销售感应力③建立双方的责任感④培养受训销售人员养成写报告的习惯⑤注意销售人员的可塑性及学习态度⑥帮助受训销售人员建立积极乐观、自信的心态⑦处理士气的不稳定⑧向受训销售人员解释销售的平均数法则。
20、培训计划的主要内容：①有关产品介绍②产品销售的基础③有效的销售指导④行政工作指导⑤争取市场指导。
21、培训计划的步骤：①信息的注意与获取②信息的理解③同意与接受④在工作中不断接受培训⑤水到渠成。
22、集中培训一般由企业统一举办，培训企业所有的销售人员；分开培训是由各企业分支机构分别自行培训销售人员；现场培训是指当着客户的面进行培训。
23、角色扮演法是指培训者安排受训者分别担任客户或销售人员的角色来模拟实际发生的销售过程的一种培训方法；销售模仿法是指假装或模仿一种销售情况，让受训者在一定时间内做一系列决定；示范法是指运用幻灯片、影片或录像带的示范训练活动。
24、平均数法则：拜访介绍的次数+积极的态度+不断进步的销售技巧=订单数。
25、薪酬模式：①纯粹薪水制度②纯粹佣金制度③纯粹奖金制度④薪水加佣金制度⑤薪水加奖金制度⑥薪水加佣金再加奖金制度⑦股票期权⑧特别奖励制度，26、薪酬选择的原则：公平原则、激励原则、稳定原则、灵活原则、控制原则、边际原则及合理原则。
27、销售模式包括效率型销售模式(低底薪+高提成+少量综合奖励)和效能型销售模式（高底薪+低提成+较高的综合奖励+考核倾向于在过程中不断创造求得结果）。
28、企业的市场策略包括闪电战、阵地战、攻坚战和游击战。
29、薪酬实施：①薪酬预测（方法：
1、考虑有几种可行的方案可供选择；
2、成立一个销售人员小组，对计划的运行在桌面上进行监督）②介绍给全体销售人员③评价（包括评估工作价值、协商底薪、把工作变动情况通知人力资源部门、建议加薪和提升、帮助销售人员获得合理津贴）。
30、销售目标是根据销售团队的愿景而制定的行动纲领，也是实现愿景的手段。
31、制定销售目标 黄金准则（SMART）：明确性、可衡量性、可接受性、实际性及时限性。
32、销售目标制定程序的“六步法”：①设计销售目标②了解销售的关键流程③外部市场划分④内部组织和职能界定⑤销售团队的人员编制⑥薪酬考核体系设计。
33、销售目标值确立方法包括销售成长率确定法、市场占有率确定法、市场覆盖率确定法、损益平衡点确定法、经费倒推确定法、消费者购买了确定法、技术确定法及销售人员申报确定法。
34、客观评价销售人员的个人目标：①针对完成常规性目标的销售人员；②针对完成解决问题目标的销售人员；③针对完成创新性目标的销售人员。
35、销售目标管理包括销售目标的设定、执行、修正、追踪、稽核与奖励。
36、销售目标的稽核方式包括评价人员、评价时间、评价原因、评价内容和评价方式；稽核对象包括产品的稽核、部门的稽核、销售人员的稽核和经销店的稽核。
37、销售目标的奖励内容可区分为：①目奖励②团体奖励与个人奖励③年终考核员工奖励。
38、销售计划是一个有意识的、系统化的决策过程，它明确了对团队成员、群体、工作单元和销售团队未来期望达到的销售目标和预期进行的销售活动，以及为实现这些销售目标所需要使用的资源。
39、制定销售计划的程序：①调查分析②确定销售目标③制定销售方案④选择销售方案⑤编
制销售计划⑥附加说明。
40、销售预测的程序：①搜集资料（包括搜集历史性资料和现实性资料）②分析资料③选择预测方法，做出推断④依据内外部因素调整预测⑤将销售预测与企业销售目标进行比较⑥检查和评价。
41、影响销售预测的因素：①外界因素（包括需求变化、竞争对手情况、经济变动、政府）②内部因素（包括销售策略、销售政策、团队成员及生产情况）。
42、销售预测方法：①高级经理意见法②销售人员预测法③购买者意向调查法（即根据购买者的意见来进行销售预测的方法）④德尔菲法（即根据专家意见做出销售预测的方法）⑤情景法（即根据未来产品销售的、可广泛选择的、假定情景的各种发展趋势而做出预测）。
43、销售配额是销售经理分配给销售人员在一定时期内必须完成的销售任务。
44、销售配额对销售人员的作用包括指引作用、激发销售人员的积极性、控制销售人员的活动、评估销售人员的能力以及使销售人员明确销售目标。
45、销售配额的分类：①销售量配额②销售利润配额（包括毛利配额与净利润配额）③销售活动配额④专业进步配额（指涉及到销售人员销售技巧和能力的配额）⑤综合配额（是指对销售量配额、利润配额、活动配额进行综合而得出的配额）。
46、销售配额分配的两点原则：可信性与公平性；销售配额分配的具体方法包括根据时间、团队单位、地区、产品、客户、销售人员分配。
47、具体销售计划方案包括：划定销售区域和客户，明确销售的新增长点，确定主要任务和工作事项，制定短期目标，预算销售费用以及控制销售计划的执行。
48、确定会议参加者包括确定参加者、确定与会人数、选择参会人的参考指标。
49、开会的五种有创意的方法：①分类列举法及缺点列举法（是以发现问题为观点的方法）②集思广益法③希望列举法（是首先提出若干希望实现的目标、方向，而后再探究其实现的做法）④KJ法（是通过体系化而掌握新思考的线索，并将此线索连接而产生新的创意）⑤纸牌法（是事先分配好数张卡片，请与会者每一张写一个创意而开始）。
50、聆听不仅是指一般所熟悉的利用耳朵，即运用听觉器官去接收信息，还包括利用眼睛，进行换位思考与动脑思考。
51、工作过程表格包括周期工作计划表、月工作计划表、周工作计划表和工作日志。
52、表格运用要点：①除非有特殊情况，四周的财务业绩分解应当充满月度财务计划②月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表里充分表现出来③周工作计划表中的大事应当与工作日志表相对应④工作日志表中的变化要与客户资料相对应。
53、冲突的发展阶段：①出现可能引起冲突的潜在因素②冲突的外显③产生行为意向④付诸行动（处理冲突的技术包括利用职权、存货缓冲、暴露处理和引起冲突）⑤冲突产生结果。
54、冲突的处理方法包括竞争法、迁就法、回避法和合作法。
55、多角度聆听包括反面听、侧面听和正面听。
56、积极聆听的技巧包括问开放式的问题，重复对方的话，表示自己的理解及保持沉默。
57、沟通技巧：①就事论事，对事不对人②公私分明③要注意聆听④坦白表达自己的真实感受⑤多提建议少做主张⑥注意措辞⑦让销售人员理解自己所表达的含义。
58、沟通前的准备：①关注销售人员的思想倾向②设定陈述目标③注意开场白的效果④指出要点⑤使用过渡句⑥简要回顾与结尾。
59、有效反馈：①正面反馈（就是要表扬对方，当发现对方有良好表现的时候应及时认可和表扬，须注意：
1、将全部注意力集中在提问者身上
2、向提问者确认您已接收到了他的问题
3、针对问题做出回答
4、化解无法解答的问题）②负面反馈③修正性反馈④没有反馈。
60、消除反激励因素：①明晰地界定工作②提供适当的指导③提供发展机会④实施公平的报酬。
61、激励的方式包括目标激励、榜样激励、工作激励、培训激励、授权激励、环境激励、民主激励、物质激励、精神激励、竞赛激励、进行工作调整、关怀激励以及支持激励。
62、激励不同类型的销售人员①针对销售人员的特点（包括善于指挥他人的销售人员、善于思考业务的销售人员、善于处理关系的销售人员和“老黄牛”型销售人员）②针对销售人员的招聘特点（包括从企业内部招聘来的新成员、新招聘来的经验相对较少的销售人员、从别的企业招聘到的有经验的销售人员和本企业的老成员）进行激励。
63、不同阶段的团队激励：①新成立团队的激励方法（包括帮助大家尽快熟识、增进团队信赖感、宣布对团队的期望、为团队提供明确的目标及提供工作指导）②摸索阶段的团队的激励方法（包括安抚人心、妥善处理纷争、树立团队榜样、建立行为规范）③稳定阶段的团队的激励方法（包括鼓励团队分析讨论有争议的问题、提高员工的责任心、分配角色、强化行为规范、营造团队文化及将工作重心从指导和教导转移到支持和领导④成功阶段团队的激励方法（包括增强使命感、尝试放松控制、鼓励团队成员轮换角色、监控工作进展并定期召开会议以及培养成员领导能力）。
64、业绩评估的重要性：①作为人事决策的依据②回馈与发展③作为企业政策与计划评估的依据④销售人员甄选的重要依据⑤督促团队成员完成销售目标⑥为销售人员的奖惩提供依据⑦可以发现需要培训的领域。
65、业绩评估的原则包括：公正原则、开放原则、反馈原则、制度化原则、可靠性原则、实用性原则、定性与定量相结合原则。
66、业绩评估的内容包括对销售结果、销售质量、销售活动、销售技巧、岗位知识、自我组织与计划、时间安排、报告、开支控制、个性特征、与客户关系的评估。
67、业绩评估程序：①建立基本政策②制定考评目标③与团队成员进行沟通④确定评估的内容⑤收集数据、资料和信息⑥业绩评估的实施。
68、业绩评估方法：①积分法②对照表法③考评尺度法④关键绩效法⑤目标管理法⑥多项目综合考评法。
69、业绩评估面谈要点：①营造一个非正式的和没有压力的氛围②面谈最好能有一个轻松的开端③让成员知道面谈内容④了解成员的内心想法⑤讨论团队问题。
70、团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标，而相互配合、竭尽全力的意愿和作风，包括团队的凝聚力、互相合作的氛围、高涨的士气和协作精神等内容。
71、如何提升团队的凝聚力:①强调团队力量②合理设定团队目标③采用民主的领导方式④多设立集体奖励⑤培养集体荣誉感⑥控制团队规模。
72、团队领导者如何建立互信氛围：鼓励合作、采用公正的管理方式以及向成员展示长远目标。
73、提高团队士气的方法：①保持积极心态②做一个优秀的领导者③经常进行沟通④坚持按劳分配的原则⑤确保人际关系的和谐。
5.销售团队管理思路 篇五
1. 新业务人员分配到历史业绩好的区域而造成吃老本的销售员，收入高;新业务人员分配到历史空白的区域，辛苦拓展新市场的销售员，收入低，造成了人为的不公平;
2. 往往我们很多业务员推动新产品过程中，工作量几倍支出;新客户开发过程中，工作量几倍支出;而公司仅仅以回款总额来评定;
3. 往往我们得到的短期的渠道压货销量，而主推产品无法占有主流渠道，只有压货没有拉动，使得最终公司长期策略无法达到，公司和代理商两败俱伤;
4. 一直以来，我们认为大棒政策可以让我们销售团队步骤统一;但往往效果和我们的预期不一样;
针对以上情况，我们自2011年建立起终端经理绩效考核制度，希望通过系统的原理、方法来品奠定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。为工作薪酬和职位变动提供真实体现任职者工作状态的数据依据，从而达到调动任职者的工作积极性、改进任职者的工作有效性，最终通过实现人岗匹配的优化而促使组织以人均贡献率的提高为标准的人力资源管理水平的提高。
针对终端经理具体措施如下：
KPI1 项目考核 基数：xxx元; 考核项目不少于四项，由大区经理根据区域情况提交销售管理部后制定(每月公布方案);
KPI2 品类考核 规定时间内成功推出一组公司规定的主推产品组合，予以特别奖励(每月公布方案);
KPI3 市场考核 空白区域：新开代理商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励;老代理商6个月内未进货：该区域新开代理商首笔货款，首笔货款另予以x %奖励;老代理商12个月内未进货的：重新合作的首笔货款，首笔货款另予以x %奖励;
其中KPI1如下：
项目 考核标准本月重点
1.报表 月计划周行程日跟踪执行
2.库存及销量 代理商进销存表提供; 核心网点实际消化量提供本月跟踪核心网点?家，名称详见月度计划
3. 覆盖 每日多于四个拜访(市内)或三个拜访(市外) 制定每天拜访路线和网点数、核心网点走访率100%;详见日跟踪表格;
4.分销 覆盖客户达到相应分销标准，确保三级城市分销商覆盖(或直接覆盖)率80%以上 本月开发?个分销或零售网点，详见月度计划
5. 促销 参与代理商对二级城市市区主要商超的主要决策 本月落实?个网点促销，详见月度计划
6.助销 陈列规范化 本月落实?个网点陈列规范化，详见月度计划
7.渠道开发 代理商开发 本月落实?个代理商开发，详见月度计划
以上7项为终端经理工作职责，每月由大区经理根据不同阶段要求设定当月重点考核项，并确保重点考核项不超过3个，占比80%以上，报事业部总理批准后实施;
同时我们针对终端经理到位后，我们在大区经理的绩效考核中，制定了以下考核项，建立起传、帮、带机制：
关键绩效指标 权重 评估标准
月计划周行程日跟踪执行 按时按质按量提交月计划周行程日跟踪并指导为满分;不按计划提供一次扣50%，两次本栏为零分;
协同走访及绩效沟通 区域内协同走访时间不低于?天为满分;
编制内下属人员到岗率 下属人员到位率100%满分
下属人员合格率 下属人员达成率80%以上为合格;
通过以上考核项，由大区经理和终端经理每月进行至少一次的绩效沟通，使终端经理认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，
当然，绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。
通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。
通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。同时获得公司品牌化发展推进过程中，确保终端经理和大区经理和公司整体推荐步骤一致，真正做到代理商、员工、公司三赢局面。
6.销售团队建设与管理 篇六
连络中国营销团队的现状，一个优良的营销团队是什么样子的？总结以下几点，营销团队的每一小我都可以自己往批改一下自己。
一:明白的团队与小我方针
我们配合往返顾一个案例：方针的重要性：
哈佛大学的专家曾经做过一个闻名的调研。召集100位大学生作了方针对人生影响的跟踪查询拜访，查询拜访对象是那些智力、学历和情况身分根底沟通的学生。经由认识和查询拜访发明：
有清晰且耐久方针的人员所占比例是：3%
有清晰但短期方针的人员所占比例是：10%
有较恍惚方针的人员所占比例是：60%
无方针的人员所占比例是：27%
占3%的人---社会各界的顶尖成功人士。如空手创颐魅者、行业领袖、社会精英。占10%的人---社会的中上层各行业的专业人士，如小老板，企业经管者。
占60%的人---社会的中下层面，安稳糊口，没有什么迥殊的成就。
占27%的人---社会的最底层，糊口进程不如意，经常失踪业，靠社会拯救，诉苦他人，诉苦社会，诉苦世界。
这个案例我们许多人都看过,进修过,甚至听了许多次,然则我们就是不能有用地往反思和调剂自己,做企业,带领团队,小我方针的建立都很重要,消受团队也是一样,没有方针的消受团队最终走向何方,自己也不知道,作为一个消受经管者,必定要给你团队一个方针,给团队每一个伙伴一个方针.人有了方针才有斗志.消受团队的方针重要包含几个方面:消受团队事迹方针,消受团队每个伙伴的方针,消受团队人员数量方针;开辟干事客户方针;消受团队的支出预算方针;消受团队人员培养栽种提升方针;这些是作为一个合格消受经管者，最根底的经管指标了。
2:有用的工作流程和轨制
人经管人，气逝世人，中国人多，平易近族多，文化理念多，就会产生每一小我的不雅概念和沟通体式格局纷歧样，懂得体式格局也纷歧样，在团队经管中央若是不能有用的取用轨制来束缚和经管，就会产生许多不需要的麻烦和误解；增进经管的成本，削减团队的斗志；产生不需要的内耗；导致资本的虚耗。
所以根底的工作流程照样很枢纽，在工作流程方面必定要合适自己的团队就好，也不建议往模仿所谓的世界五百强企业的轨制和流程，更具自己团队的个性化情况，做到合情合理，恰到长处就行。
举例声名：一家汽车零配件临蓐制作企业，往过有60多个营销人员，重要开辟汽车临蓐企业，为他们供应配件；在公司快速成长的进程中央，公司的事迹快速增进，人员数量也是增进的对照快速，公司成长了，人员增进了，然则公司的经牵轨制和工作的流程照样勾留在本来的阶段。
一次，一个消受人员和客户签好和谈，客户预先支付了3万元现金作为定金，客户和这个营销人员关系对照熟谙了，就信任他给了他现金，然则，过了几天这个营销人员一向没有把钱交给公司，后来当领导发明这个工作的时刻，已经由了一个礼拜，这个员工把客户的定金用到的做自己的工作上面，已经把钱花完了。
江猛后来公司领导决意责罚这个员工，因为这个员工不服气，说自己家里急用钱，过几
天就还给公司，在这样的情况下，公司和这个员工就产生了抵触，员工不接收公司的责罚。最终导致这个员工离开了这家企业。
我们总结反思：
1：若是公司划定所有消受人员不能接收客户的现金，必需打款？
2：若是公司领导天天都能有用的监控每一个消受人员当天的工作功效或贯穿连接者电话沟通？
3：若是公司划定客户签和谈后，客户的定金要当天上交？
4：若是公司在经管的流程上面和轨制上面在严谨一些？
我想这个工作就不会产生；也不会丧失踪一个消受人员。尤其是企业的一些枢纽流程和轨制必需出台：
好比：如下的工作我们必需列进公司的工作轨制和流程中央，谨防后患无限啊。消受人员不应当做的工作：
消受成本的虚耗；
不乱动差盘费盘川；
不要触犯财政这根高压线；
哪些是消受人员的高压线；
哪些是消受人员的高压线？
公司的秘要手艺和文件不能外泄；
公司的保密轨制和薪酬不能外泄；
公司的材料，产业，财物不能乱动；
公司的团队和优外子才不能破损；
公司的消受情况不能外泄给竞争对手； 公司的客户秘要不能外泄； 3:奋发的士气和豪情： 营销团队的奋发士气和事迹有关系吗？毫无疑问有关系，过往的站着个以少胜多靠的是士气，现在的企业竞争也是如斯。
营销团队奋发士气的三个要素：
第一要素：团队领导者的领导体式格局与风格：领导者领导的是团队的每一小我的状态，你要用心气体味和感触感染团队每一小我的心里世界和转变，做出实时的沟通和交换。第二要素：团队的规范化经管：轨制增进大好人，削减坏人。
第三要素：响应的鼓励机制：每一小我都有动力和阻力，鼓励轨制是给员工一个向前的动力，让每一个成员忘失踪干事迹的疾苦，享受鼓励的声誉和胡想。
一个团队，一个企业连续成长的三个杠杆：
1：企业产物的连续立异和研发―赓续的往创作发明客户的需求知足客户的需求。
2：团队的经管模式赓续顺应团队的现状―让经管变得加倍无形；
3：连续赓续的动力起原―团队鼓励。
他们三个组成了一个三角形，鼓动企业赓续的向前成长，影响团队连续提升，增进消受的动力源。
4:连续的进修和培养栽种提升部属的才能：
一小我看待进修的立场，决意他企业及小我未来成就的高度。----刘永行（希看整体董事长）；
过往我们所谓成功的经验，有可能是未来失踪败的原因―---李嘉诚（华人首富）；浩瀚的企颐魅掌舵人，都邃晓这事理，我们最为团队的经管者，更应当如斯，尤其是当
下的消受团队，员工不成长―他会对你的经管有定见。我们培养栽种提升接棒人的力度和速度才是你成功的枢纽。
5:合适与适合的领导：
一个团队的成长要选择一个合适的领导人，同时一个领导人也要有一个合适的领导体式格局；
经管层领导干部不得有的四种误差：
第一种误差：把自己当成群众头子、平易近意代表，传话筒：
没有解决问题的才能，把员工的问题原封不动的向上面传递，领导者不是个你的上司出问答题，而是出选择题，针对部属的问题要学会话句话。是以―话句话的才能也决意领导者的领导才能。
第二种误差：把自己当成一方诸侯，小国之君，山大王：
这一类领导者没有真正代表高层的意思，他的所作所为是在和公司匹敌。
第三种误差：把自己当成劳动圭臬尺度，无所不揽，万事通：
感触感染自己什么都懂，什么都邑，对别人的定见和指摘听不进往。
第四种误差：把自己当成小兵一个，格格不进，软抵拒：
我们作为一个团队的经管者和领导者，我们自己若何界定自己的领导体式格局，若何进行自己的领导体式格局赓续的弥补和完善：
许多团队领导者不知道自己的问题，同时有疑心自己的经管，我们就懂布莱克经管理论来总结一下当下的企业领导体式格局：
经管方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行动科学家罗伯特•布莱克（RobertR・Blake）和简•莫顿（JaneS・Mouton）在1964年出书的《经管方格》（1978年修订再版，更名为《新经管方格》）一书中提出的。经管方格图的提出转变以往各类理论中“非此即彼”式（要么以临蓐为中央，要么以工资中央）的尽对化不雅概念，指出在对临蓐关怀和对人关怀的两种领导体式格局之间，可以进行分歧程度的互相连络。
凭证企业经管者“对事迹的关怀”和“对人的关怀”程度的组合，可以将领导分为5种类型：第一类领导体式格局：穷困的领导者：对事迹和对人关怀都少，现实上，他们已摒弃自己的职责，只想保住自己的地位；
第二类领导体式格局：俱乐部式领导者：对事迹关怀少，对人关怀多，他们起劲营造一种人人得以放松，感触感染友谊与康乐的情况，但对协同起劲以实现企业的临蓐方针并不热情；
第三类领导体式格局：小市平易近式领导者：既不侧重于关怀临蓐，也不侧重于关怀人，风格中庸，不设置过高的方针，能够获得必定的士气和适合的产量，但不是卓越的；
第四类领导体式格局：专制式领导者：对事迹关怀多，对人关怀少，风格专制，他们眼中没有鲜活的小我，只有需要完成临蓐任务的员工，他们独一关注的只有事迹指标；
第五类领导体式格局：理想式领导者：对临蓐和对人都很关怀，对工作和对人都很投进，在经管进程中把企业的临蓐需要同小我的需要慎密连络起来，既能带光降盆力和利润的进步，又能使员工获得事业的成就与知足。
列位尊重的团队领导！
你的经管体式格局若何：。
下一步的调剂偏向：。
6:团队伙伴全部一致的承诺以及开放的沟通：
团队凝固力:这个词语我们经常提起,然则许多营销团队照样没有凝固力,没有凝固力的团队,公司给你一片绿洲,最终换回的是一大片沙漠.工作没有做成,事迹没有做出来,到头来一
些无法措置惩罚的工作.在营销团队的经管中央,必定要让每一个团队邃晓团队的整体消受方针,千金重任万人挑,人人头上有指标.要在全部味议长进行发布揭橥团队的期看和方针;方针深进人心,方针融进动作.每一小我都往承诺自己的方针,每一小我都为大方针进献自己一份实力.这需要我们团队经管者做到一下几个步骤。
1:拟定合理的方针
2:有用的进行方针的分化
3:杀青方针的具体法子
4:合理的绩效审核和奖惩
5:赓续的沟通和改良法子
案例声名：沟通对绩效方针杀青的重要性
电脑公司消受部司理令狐传奇：一天晚上公司召集开会，总司理给各个部门司理开会，下了一个很大的决意，就是在第四个季度公司的消受方针必定要比第三个季度事迹方针要翻倍，当他们第一时刻听到后，每一小我都倒吸一口凉气，这真是让人血压升高，呼吸加速，心跳加速的一个工作。因为遵守过往的经验，他们知道这是一次需要破釜沉船的勇气，还不必定能完成的事迹啊。
令狐传奇更是也有压力，他虽然日常平凡事迹还可以，然则也不必定有百分百的决心信心完成啊。还好令狐传奇日常平凡工作主动，积极，带领的消受团队一向是公司的前三名，他异常主动团队人际关系的措置惩罚，更擅长鼓励团队，他的团队在公司永远都是士气最好。在接到这个工作之后，令狐传奇在未来的工作中央赓续的鼓舞人人的士气，甚至和人人一路往沟通干事客户，晚上开会谈论每一个客户的问题，同时也给每一个消受伙伴更大的挑衅方针。
江猛有的部门女孩子被逼的都留下了眼泪，然则他们为了团队的声誉，为了证实自己的价值，他们都能接收。令狐传奇在未来的一段时刻，做了一个最重要的工作就是赓续的和团队的伙伴进行沟通，一个礼拜每个员工都要零丁在一个会议室里进行一次彻底深进的沟通。就这一个小小的行动，在令狐传奇的团队中央，就产生了事业，事业般的完成了第四个季度的消受方针，在总结会上，其他团队都没有完成方针，对令狐传奇投来爱慕的眼光。有嫉妒的视力眼光，也有不懂得的疑惑，更有想认识到底产生了什么的疑问？
总司理让令狐传奇总结经验：一贯思维急迅，谈锋流畅的令狐传奇最先简述他的所谓成功经验：
第一条：必定要认识团队每一小我的思惟动向；多多和团队成员交换未来团队的成长和小我的成长偏向，用胡想来引领人人的斗志，用蓝图授与人人期盼。
第二条：让团队伙伴来匡助伙伴：选出几个事迹不错的，让他们一对一的指点团队的其他伙伴，传帮带的流动风风火火的传递开来。
第三条：针对问题员工暗里沟通，联络情感，认识他的问题，让其不影响其他人员；不撒布消极负面的信息。
第四条：建立他们每一小我的集体声誉感，当有一个团队伙伴失踪队时，其他人员都主动匡助解决问题，声名客户问题，让优良的伙伴匡助司理进行经管和疏浚沟通，有问题的员工看到伙伴的热情，也于心不忍自己失踪队。
7.团队决策的流程 篇七
听起来是不是非常熟悉?上至董事会, 下至普通的工作团队, 团队成员都发现很难共同解决那些棘手的议题。没有应有的合作和鼓励, 他们面对的只是相互冲突的利己主义和行事风格。彼此之间缺乏承诺, 办公室政治横行, 个人差异似乎难以协调。
为什么会出现这种现象?这是因为大多数团队成员都有种种担心:他们担心自己的团队不会成功, 担心其他的团队成员贡献点子出彩, 担心自己的贡献不被他人认可。总而言之, 他们担心缺乏足够的时间、财力和认可 (尤其是认可) , 担心自己所得比他人少。没有人在思考的时候能够超越自己的日程和行事方式。
这个问题并非不能够解决。有一种方法可以让大家通力合作、有效决策——特别是在逆境之下。关键在于必须带着希望工作, 而不是带着担心。因为希望能够突破自己强加的局限性, 为成功结局奠定基石。如何实施?摆脱担心, 推行更加丰富、更具操作性的选择方案。希望使团队工作敏捷, 相互支撑。这种“智能团队”使得团队成员能够将自己的注意力从“我们应当做什么”这类无效的方式转移到“怎样才能实现我们真正想要的目标”这种结果导向型的方式上。
这种方法包括10个步骤。每一步骤都针对一个议题提供了真知灼见并为下一步骤奠定了基础。所有10个步骤合在一起能够快速解决特定议题。
步骤1:全员参与
棘手问题并非只是经理人的责任田, 它们影响到组织中的所有人员, 每个人都应贡献自己的意见并和他人分享经验。但事实上这样的场景并没有出现。相反, “没有足够的时间让所有人员参与进来”这种有害思想却大行其道。
这种僵硬的、狭隘的观点使得团队不能仔细思考那些重要的信息。例如, 急于满足最后期限的产品开发小组也许会忽略对典型客户进行产品测试;高层管理人员也许没有通知具体实施人员, 就启动了一项全新的服务举措。
应采取一种更好的参与性方法。通过让全员参与, 让他们共同分享经验, 你能够获得一些更重要的东西:你能够避免树敌。不让员工参与很容易损害信任和信心。
要想使这一步骤付诸实施, 你必须让做出最终决策、受决策影响以及具体执行决策的人员都参与进来。你还应该邀请那些真正掌握有用信息之人。你必须向参与者再三保证, 你将尊重他们的意见。并且, 确保应当参会之人都在会议现场。
步骤2:找出大家共同的希望
许多团队都不清楚什么才是对他们真正重要的。通过询问如下两个问题“你们的希望是什么”和“它们为什么对你们很重要”, 你就可以改变困境。
里克是一家年收入3亿美元的技术公司的总经理, 他只有不到6周的时间扭转局势, 以满足母公司设定的年度目标。一般而言, 身处里克这种境地的经理人都会尽力集中团队的所有力量完成公司目标, 并指出如果完不成目标将承受母公司的暴怒, 这是一种担心驱动式方法。
相反, 里克遵循了步骤2提供的建议:他要求团队所有成员写下自己的希望, 以发现什么才是对他们真正重要的及原因所在。结果大大超出他的预期。他记录到:“我们不但发现了完成年度目标的许多解决方案, 而且发现了改变行业可能帮助我们一飞冲天的创意。”里克成功释放了团队成员的能量, 每位成员都享受到了结果的喜悦。
将这一步骤付诸实施, 你必须要求所有参与者在纸上写下他们的希望。将两个最不熟识的人分在一组, 让他们相互询问“为什么你的希望对你这么重要”, 并记录答案, 然后将各自的希望与整个小组分享, 找出共同主题。核查每位成员是否支持其他成员的希望。以你们的希望为中心主持讨论的进行, 运用共享希望清单对机会进行评估, 并跟踪团队的进展。
步骤3:发现真正问题
在解决棘手议题时, 常出现的一个最大缺陷是未能发现真正的问题。为了发现真正的问题, 你必须反复练习印证式倾听, 这需要集中你的注意力。
承包商马克的压力越来越大。“我正在努力完成50万美元的建筑合同, 由于我的客户萨姆朝令夕改, 我们已经超出预估10万美元。”他说到, “而且, 由于他不断打电话告诉我一些鸡毛蒜皮的事, 我不能全身心投入工作。”
由于萨姆讲得太多, 马克再也听不进去。不要奇怪, 正是由于萨姆感觉到马克并没有把他的话听进去, 他才不断陈述。马克必须打破这个恶性循环。在学习了步骤3之后, 马克要求萨姆将自己的想法告诉他, 然后他对萨姆的想法进行了解释并问萨姆是否正确。正是由于阐述了萨姆心中所想, 萨姆不再频繁打电话给马克。他告诉同事:“马克真的很理解我。”
印证式倾听有助于解决问题。当人们有机会说出自己心中所想, 并且听见自己所说之话, 他们有时能够自己解决自己的问题。
要想将这一步骤付诸实施, 你不应当聚焦于解决问题而应当专注于发现问题。要求所有的参与者依次表达自己的想法和感觉, 不要担心他人的嘲笑。不要对他人进行评判, 相反静静倾听, 不要辩论和提出解决方案。把大家的陈述摆在一边, 请参与者将他们听到的话题全部表达出来。就这样, 真正的问题将浮出水面。
步骤4:列出所有的选择方案
在对某项特定的解决方案进行评估之前, 你必须将所有的选择方案摆在桌面上, 进行分析。然而令人遗憾的是, 许多小组只看到少数选择方案。有些小组仅仅考虑一个主意之后就匆忙做出决策。选择方案给你力量, 这是因为它们能够将你从传统思维的禁锢中解放出来, 释放新能量。
这种将选择方案摆在桌面上的方法大有作用。一般而言, 团队成员通常专注于鼓吹自己的创意, 攻击他人的想法, 或者为了避免冲突将潜在解决措施藏于心中。这些基于担心的反应降低了发现创造性解决方案的概率。相反, 参与者必须收起他们的利己主义, 对各种选择方案和新的可能性大开方便之门。
要想使这一步骤付诸实施, 必须对新创意进行激励。你应当邀请每一位成员依次阐述一个选择方案, 尽量避免辩论和评论, 坚持开放式头脑风暴的方式。列出所有可行的值得进一步研究的选择方案。
步骤5:收集正确的信息
无效信息的收集使得许多团队在应对棘手问题的时候难上加难。虽然他们拥有共同的目标, 但是往往易于出现派系斗争。例如, 当某个产品出现了苦苦挣扎的窘境时, 高层管理人员常常会这样行事:派遣一些营销人员收集有关客户需求的信息, 要求运营人员分析产品交付的条件, 指挥财务人员分析数字。这种“部门分割”的思维方式进一步增强了对抗性行为。
实践这一步骤, 你应当考虑每一选择方案与你的每一个希望的关联程度如何。避免出现派系之争, 不要出现特殊成员这种现象。应当使成员多元化, 这样才会有利于促进学习。例如, 不应当将所有的财务人员分在一个小组, 将所有的营销人员分在另一小组。专注, 但不要详尽无遗。只要获得每个方案怎样有助于实现关键希望的足够信息即可。
尽可能准确传递信息, 不要进行概括, 不要提供建议。如果你对事实进行解释或对结论进行鼓吹, 那么其他人会认为你有偏见, 这会使你提供的信息的可信度大打折扣。
步骤6:把所有问题摆上桌面
全力收集信息, 不要辩论。如果贵公司辩论风行, 那么你将浪费宝贵的时间和金钱。当不同团队之间出现问题时, 我们通常会指指点点, 数落他人。这会使问题更加激化。我们应当采用一种更好的流程用以解决棘手难题, 我们应当对争论说“不”!
蒂姆是一位研发经理。在步骤6的指引下, 蒂姆的团队首先了解了他们共同的希望。接下来, 他们对各种选择方案的优劣势进行了详细分析。第一, 他们展示了消极面。对于成员已经讲述过的消极因素, 其他成员不再重复。此外, 他们不就某人陈述的是否真的属于消极因素进行任何辩论。随后他们以同样的流程对积极面进行了讨论。为什么先谈消极面, 再谈积极面?答案很简单:这样的效果更佳。当参与者将所有的消极因素摆在桌面上, 这样更有利于他们思考积极因素。这个流程本身就是成功之作!
要想使这一步骤付诸实施, 应当将共同的希望作为评估的基石。首先对选择方案的现状做到了然于胸, 随后才能进行筛选。先对每一选择方案的消极面进行讨论。告知所有成员静静聆听, 不要对他人的言论质疑和辩论。随后陈述每一选择方案的积极面。
步骤7:写下有助于实现共同希望的选择方案
许多经理人希望团队成员能够坦陈建议, 但他们自身却没有采取适当的做法以得到这些建议。因此, 他们并不知道其他人的什么想法最有效, 团队成员也没有全身心投入。步骤7是能够克服上述问题的利器, 能够帮助团队成员找到解决难题的最佳方案。
要想将这一步骤付诸实施, 必须写下最后所有的方案, 然后进行考虑。在你做出选择之前, 应当对你们的共同希望进行回顾。要求每个人选择最有助于实现团队共同希望的选择方案。然后, 列出所有有助于实现目标的其他方案, 即使他们也许没有第一选择那么有效。使用无记名投票——将团队成员写有选择方案的纸张折叠起来, 最后统一记录在表格里。
允许每位成员对选择方案进行评估, 而不应实行集体审议或者高压政策。这一做法赋予每位参与者决策权, 无论他是羞答答还是畅所欲言类型的。
步骤8:找出解决方案
一旦实施完无记名投票, 就得花费一点时间进行计票。一定要以无记名投票的结果说话。
投票结果能够真真切切地降低利己主义的障碍。例如, 在蒂姆的团队里, 某人原来并没有将B作为他的第一选择或者是一个可行方案, 但是在看到投票结果之后, 他欣然接受了团队的决策。由于这一流程是完全公开的, 所以即使这位成员表达了不同的观点, 他依然不会大丢面子。
步骤8既向你展示了清晰的结果, 同时又避免了其他决策方法可能产生的争论。步骤8的另一优势是它能海纳百川, 吸收其他选择方案的特色。在上述例子里, 虽然团队同意将B作为第一选择, 但是他们同样决定将方案C的某些要素包含在内。
要想将这一步骤付诸实施, 应当将解决方案归总在同一张表格上。对于每张选票的第一选择栏和可选方案做上不同的标记。
步骤9:向前看
有效的解决方案通常需要在中途进行修正。因此, 如果你在实施方案时发现这个方案必须进行改变的时候, 大可不必大惊小怪。实际上, 你应当在实施方案前为此做好准备。
在步骤8中就选项B达成一致的研发团队成员认为, 他们的第一选择将会非常顺畅地运作几个月甚至是几年的时间。然而仅仅在实施两周之后, 他们就发现实施这一方案存在一个障碍。由于团队成员同意将方案C作为另外一个可行的备选方案, 团队很快从这一挫折中恢复过来。事实证明这一备选方案是相当有效的。
应当将决策视为一个不断发展的过程, 而不是某一特定结果。成功的组织面对变革时总是毫不畏惧, 不断保持着学习的激情。
要想将这一步骤付诸实施, 必须准备好改变方向。必须对所选方案如何运作的关键指标进行监控。思考备选方案是否能够更有吸引力。预估决策的预期寿命, 在运行到一半时间之前对你的选择进行回顾评估。
步骤10:保持高昂状态
成功应该获得认可。蒂姆的研发团队如何才能够维持这项建设性的工作?虽然他们已经做出了决定, 但是在未来会出现什么情况?这是大家事先无法预料的。这个团队能够齐心协力, 继续遵循这个有效运作的流程, 还是沦落到不断争吵、意见不一的地步?可以以派对的形式对团队的努力加以认可, 对他们进行鼓励。在这个派对上, 他们可以展示决策是如何进行, 并且有效地支撑大家共同的希望的。
庆祝活动不应当太耗时, 也不应当花费太多。但重要的一点是, 你必须提供某种认可形式对团队的努力进行奖励, 并对未来的希望提供继续支撑。同样重要的是, 你必须将你的故事与其他人共同分享。
实际上, 一个组织的核心价值观植根于员工对于它的谈论。必须确保你讲述的故事不仅体现你旨在实现的决策结果, 而且反映了团队齐心协力实现这一目标的工作方式。
8.终端销售团队管理核心工具(三) 篇八
终端店内检核背后的思考模型，以及检核机制在企业的落地步骤，都是解决市场问题、推动业绩的重要保障。
魏庆理念到动作营销培训机构
“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。
从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。
先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。
官方网站：www.head-to-hand.com
上节主要内容回顾：
上一期我们学习了终端销售团队管理核心工具三“领导天天做检核”的前四个话题，即检核的误区、应该检核什么、检核哪个员工（的终端线路）和检核哪些网点。本期我们学习终端检核的流程——终端店内检核模型。
话题五：终端店内检核模型：检核不是为了整人
1.进店检核前准备
管理什么就检核什么，思考近期管理重点和店内相关检核内容。
看线路手册熟悉终端老板姓名，看业代记录的拜访时间、进货档案历史记录、订赠品记录。
思考：
在这个步骤，主管除了熟悉店内基本资料外，更重要是思考这个店需要重点检查的产品和问题，比如：线路手册拜访时间涂改：思考进店后要复查确认拜访时间；进货档案反映产品A连续5个星期没有二次进货：思考进店要看产品A的陈列和日期、是否产生不良品、要问问导购有什么困难、为什么这个店不动销……
2.进店打招呼，询问流速、处理客诉
老板你好，我是某某公司的业务经理（首先明确身份），今天过来看看市场。卖得怎么样？有什么问题？有问题您就说，我今天专程过来就是了解产品销售状况和我们业务员、经销商有什么服务不周到的地方，有什么问题我尽量帮您解决（破冰：不要让对方觉得你是来检核的，让对方感觉到你是来服务的）。
思考：
做这个工作时，也许终端会提出强烈客诉，比如“你们的陈列奖励一直没有兑现”、“你们送过来的货箱子里面少两袋，跟业代说业代老是推脱”、“新品根本卖不动”……这时主管要思考的是：
这是个别现象需要个案交办解决，还是共性问题需要出管理专案？
经销商管理：管理经销商的送货质量、客诉处理不及时处罚经销商……
人员管理：要求业代遇到终端客诉时立刻填写《终端客诉登记表》，走客诉处理流程杜绝此类事件发生；比如调整人员拜访频率，对问题店、重点店高频率拜访……
政策管理：给业代一定客诉处理权限，在权限内客诉可以现场处理；调整新产品的陈列/促销/终端价格政策，促进新品的回转；寻找能动销的机会产品、机会网点，重点铺货重点拜访（详见前期“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）……
3.核对业务员诚实度
我们业务员常来吗？您记得他叫什么名字？赠品您收到了吗？他周几来？昨天来了吗？昨天上午来的还是下午来的……如果发现“犯罪嫌疑”，就要一追到底。一个店反映业代的拜访时间、赠品记录和线路手册记录不符，周围几个店都要细查。几个店拜访时间和店内反映不符，就能给业务员“立案、审问、判决”。
思考：
这是个别现象要对个人行为处罚纠正，还是共性问题？
人员管理：给主管施加压力让他加大管理力度？还是出台管理制度管理专案弥补管理漏洞？
经销商管理：如果终端拜访是以经销商人员为主，要不要介入经销商人员考核？要求他的人能挨家挨户规律拜访，辅导经销商对他的员工进行检核……
4.对比评估本品终端拜访率
哪个厂家业务员来拜访您比较多呀？您订货打哪个电话（终端要货都打我们业务员的电话，那就说明主劳臣逸——经销商坐在家里不动，只管送货）？
思考：
这是个别现象需要领导交办解决，还是共性问题？如果我们在拜访频率上不如竞品，主管就要思考怎么改善。
经销商管理：逼经销商增加人手增加车辆拜访终端；增加分销商；逼经销商建立团队出门行销；终端订货电话一律写经销商的电话……
人员管理：增加我们人员的拜访量；调整我们的终端分级拜访频率；删掉无效的小店，增加重点店的拜访频率……
5.检核店内动销要素
（1）检核铺货条码：看店内的品项结构改善机会（详见终端拜访八步骤第一步：反思店内绩效目标），争取成交（回去告诉业代：你没铺进去的品项我检查时帮你铺了，你的店要我帮你搞定，说明你漏单了）。对暂时不能成交的终端，经理要在这个客户的“客户进货记录档案卡”上做出标注，提醒业代下次拜访时补品项。
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：怎样让经销商参与提升铺货绩效？比如设立经销商铺货奖励专案，说服经销商对重点店赊销铺货……
人员管理：业代铺货品项普遍不完整，怎样运用铺货杠杆（详见“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）改善铺货绩效……
产品线管理：对比竞品和消费者反馈，本公司产品线上是否先天不足，是否需要增加或者调整品项……
专项管理：是否需要调整终端分销标准，修改新产品的目标铺货网点……
（2）检核店内的陈列表现：店内的生动化表现能到达公司标准吗？（详见生动化不是为了好看，而是为了好卖）。生动化效果能否进一步改善？
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：怎样让经销商参与提升陈列绩效？比如设立经销商的终端陈列奖励专案……
人员管理：是否需要调整陈列奖罚考核制度……
政策管理：是否需要调整陈列标准；是否需要进行针对性陈列费用投入（比如将中小超市做成模范店，超市里买常年堆头进行生动化布置传播卖点）……
（3）检核店内的价格执行：明码标价做得怎么样？终端有没有异常价格？对比竞品（本公司的老品同时也是新品的最大竞品），我们在通路利润上是不是处于劣势？
思考：
异常价格、异常利润是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：管理经销商出货价，要求经销商给砸价网点断货，要求经销商送货人员送货时粘贴价格签……
人员管理：是否需要对员工实施终端明码标价专案奖罚……
政策调整：调整通路搭赠政策，赠品滞后发放，规定终端砸价的扣发赠品……
产品线管理：现有产品线在通路利润上先天不足，需要产品升级；或者分渠道投放不同产品，避免砸价……
专项管理：跟终端谈判，改变终端加价率；对带头砸价的终端谈判、管理，乃至断货；限制终端网点数保价格……
（4）检核店内促销执行：店主是否知道我们的促销政策？店员是否知道我们的开瓶费等店员促销政策？公司规定促销在终端店的执行如何？对比竞品促销政策我们是否处于劣势？店主和消费者对我们的促销政策有什么反馈？
思考：
促销执行不到位、促销政策不如竞品等是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：终端陈列赠品发放不及时处罚经销商……
人员管理：执行促销陈列标准，要求必须悬挂赠品海报，专案奖罚……
政策管理：增加通路搭赠，调换成更适合当地的赠品，缩短陈列奖励兑现周期……
nlc202309011609
专项管理：更新促销费用管理流程，陈列模范店名单，上报大区稽核部抽查，陈列赠品发放必须终端签字……
（5）检核店内库存：店内产品是否都能保证安全库存？是否具备库存优势？产品货龄怎么样？
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：针对保障终端安全库存给经销商推出管理专案，各级终端要求最小安全库存，我们买了堆头和专架的店要求最小库存，否则视同断货……
人员管理：明确各级门店安全库存；明确终端断货和漏单处罚标准、专案奖罚；明确订单、送达、督促，跟进门店要货；明确门店店内排面加货的责任人和奖罚制度……
政策管理：明确终端货龄到多长时间可以调换新货；重点终端给予库存奖励，加大库存优势……
专项管理：旺季到来前统计终端库存，对库存不占优势的店列出明细，进行促销补货……
（6）检核店内其他事项：
信息告知：店主是否知道我们的促销政策、新产品信息、价格信息？
导购：导购是否在岗、店内有什么反馈？
近期公司正在抓的管理重点事项（比如模范店、终端店销售台账建立、排他性销售协议签订）进度如何？
思考：
这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？
经销商管理：针对“终端信息告知”给经销商设立奖罚专案；跟进经销商，按公司要求兑现导购员薪资的提成奖金部分。
人员管理：明确信息告知奖罚专案，导购管理制度。
专项管理：（略）
小结
终端店内检核模型讲完了，每个检核步骤背后的思考模型大同小异？没错！主管检核终端每一个问题都要从“个性问题还是共性问题”、“经销商管理”、“人员管理”、“政策调整”、“产品线管理”、“专项管理”等几方面去反思如何解决问题和推动市场。现在大家一定更明白，检核不是为了“整人”，检核一方面固然要管理团队，更重要的是解决问题推动市场业绩。
应用建议
最后，就如何应用“领导天天做检核”这个管理工具，笔者给出几条建议：
1.企业当自查
公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？有没有检核工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识？比如“有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作、制度修订或市场专案……”以上事项如果自查有问题当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是没有副作用、无风险而且一定见效的销售团队管理增效方法。
2.从总经理做起，通告各级检核结果，树立层层检核的管理文化
通告营销总经理的巡检内容：上面关注什么，下面才会做什么。营销总经理日理万机，很难经常去一线检核，但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓地把检核结果通告出来，意在以身作则地告诉大家：总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成分）。总经理一次检核结果通告，胜过10次培训。
提醒：在通告检核和奖罚结果之前，营销总经理最好和当事经理沟通一下，毕竟营销总经理对一线情况了解比较少（也许其中另有隐情或者历史遗留），让当事人有讲话的机会，可以避免冤假错案，打击当事人积极性。
通告督察部的巡检内容：营销总经理看市场的时间毕竟不多，必须有直属稽核部门替他下去检核、追踪，营销总经理的眼睛才能延伸下去，才能掌握总部的意图是否在贯彻落实之中。稽核部门的主要工作方向有：
推动总部专案执行：稽核营销总经理当月指定工作重点（如铺新品、开乡镇分销商）的各区执行效果。
稽核终端表现：设定终端表现打分标准，对各区逐月巡检记分，作为对各区经理过程指标考核和晋升考核的部分依据。
稽核异常事项：市场稽核过程中发现异常事项（比如竞品大的促销活动、本品质量客诉、严重人员管理问题），立刻向总经理和当区经理通报。
稽核大区交办事项：稽核部不是上面派下来找事的。稽核部在各区的市场稽核结果要抄送当区责任人和大区经理知晓。同时稽核部在下市场前会请大区经理指定“本月大区待稽核管理事项”，稽核部同时替大区经理稽核他关心的市场问题。
通告大区经理的巡检内容：有营销总经理的巡检内容通告作榜样，各大区经理省区经理的巡检内容通告就会顺理成章。逐级传递下去，每层领导都会在内部对巡检和奖罚内容做出通告（在工作日报中反馈即可）。
这样做，首先可以起到震慑作用——每一只老虎都没有打盹，猴子自然不敢称大王；其二，各位干部的检核结果及时呈现出来，其实都是在替营销总经理看市场，营销总经理可据此“稳坐军中而知天下大事”；其三，各经理会互相看其他区域的检核结果，所列现象和案例是生动的培训教材，大家可以互相吸取经验（比如A区域经理看到B区域经理巡检时发现乡镇村级网络断货，马上在自己区域展开自查）；其四，起到群众监督干部工作量和工作绩效的作用。衍生下去，可以要求每级干部的日报不但发给上级，还要发给下级（比如大区经理去哪个区域巡检，次日就要把自己昨天在这个区域的行程日报发给总经理，抄送区域经理，办事处主任每天要把自己昨天的行程和绩效日报张贴在办事处墙上，供大家监督）。
3.先增加逐级检核数量，最后把检核变成公司文化和机制
主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上“扯淡”，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现的问题、检核后的跟进奖罚等措施——先增加检核数量。
给主管们的培训内容：主管每天再忙都要抽出时间去检核员工昨日的工作，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管若有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好作对比激励奖罚）；若没时间，就查一个人的工作、查一个人的半天工作、查一个人昨天跑的3个店。哪怕只查一个店，哪怕花一分钟打电话抽查，也一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你才可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚）。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面盯着看，你耍诡计我就要你好看”！这样，你的员工才会真的“怕”你。
4.管理检核记录，提升检核质量
篇幅所限，这里不详细讲解“检核记录填写”，仅罗列要点。
逐级复查主管的检核记录质量，比如“检核某某10个店，发现客情还可以，新品订单属实，但是新品铺货不好，吧台陈列有待改善”，这种检核记录就是在应付，说不定是主管吩咐业代替他捏造的。主管如果认真检核，检核记录一定会反映以下特点：
会发现终端的客诉或者问题需要处理：比如哪个店灯箱坏了需要修理，哪个店需要做kt广告板……
对被检核人有交办事项：比如处理某个客诉，哪个店的位置好要立刻签订陈列奖励；哪个店需要跟踪返利兑现 ……
对个体极端事件肯定会有奖罚：比如员工漏访填写假报表……
对共性问题会建立新的制度或采取新的市场管理动作：比如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友，扎堆一起吃饭；比如要求所有人自查并纠正客户资料，下周起发现客户资料电话错误开始罚款；比如某某产品即期品下周全部回收……
本节回顾与下节预告：
本节讲了终端销售团队管理的第三个核心工具“领导天天做检核”。
首先，话题一“检核的误区”分析了逐级检核这个管理工具在企业中的应用现状。
其次，分“检核什么”、“检核谁”、“检核哪些网点”、“终端店内检核模型”四个话题详细解读了终端检核的技术细节。
最后，就检核机制在企业内如何推行给出建议步骤。
下节我们学习基层销售团队管理的第四个核心工具——“业绩天天做排名”。
（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
(编辑：陈展 cz201011@sohu.com)
终端店内检核背后的思考模型大同小异，检核终端每一个问题都要从哪几个方面去反思如何解决问题和推动市场？
【销售团队管理流程】推荐阅读：
销售团队的管理总结08-01
销售团队薪酬方案07-08
电话销售团队押韵口号06-18
服装销售团队的口号07-07
销售团队风采展示文章08-27
销售团队户外活动方案07-20
销售团队执行力观后感08-13
汽车销售管理流程08-22
销售部工作流程与管理制度201401108-23
团队管理分工08-25