美国企业文化特点与企业经营理念

美国企业文化特点与企业经营理念（共10篇）

1.美国企业文化特点与企业经营理念 篇一

日本与美国企业文化对中国企业发展的启示

——《公司的力量》观后感 《公司的力量》第七集从讲述不同国家的文化对于企业的冲击到讲述不同公司文化对于企业发展的重要性，从不同的角度肯定了文化对于社会发展的不可替代的影响力。后者引起了我极大的兴趣，两种不同特色的文化在中国这个大环境下到底哪种更易于激励企业快速发展呢？我将先从两个国家企业最为突出的特点谈起。

一、两国企业文化的基本特点

如果用拟人语句的话，日本企业像成熟稳重的中年人，而美国企业则像一个朝气蓬勃现代年轻人。

20世纪70年代，日本在战后不到30年的时间里，以其经济高速增长的态势震撼了整个世界。以“和”“勤”“人本”为精髓的日本企业文化在其中发挥着指导性的作用，以“和”为代表的团队精神，从社长到员工，都为实现企业目标而戮力同心，上级对下级的关爱照顾无微不至，都是为了团结一致，共同奋斗；以“勤”为代表的进取精神，日本企业无论是领导者，还是员工都有一种孜孜以求的精神。日本人时间观念极强，办事都是一溜小跑，日本人的勤奋还表现在精益求精上；围绕着以“人本”为代表的重视人才的精神，无论是终身雇佣制、年功序列工资制，还是企业工会制度，日本企业经营模式的这三大支柱相互关联密切配合，紧紧围绕人这个中心，从不同侧面来调节企业的生产关系，缓和与化解矛盾。在这样一种仁爱而奋进的环境

下，日本企业发挥理想、信念、精神、道德等群体意识的凝聚作用、激励作用、规范作用，充分调动人的积极性和创造性，使企业人、财物、管理技术等要素有效地组织起来，发挥较高的技能。从而推动了整个大和名族的发展。

美国是现代管理的先行者，企业文化管理经验是其企业通过不断实践总结出来的，同时又应用于实际工作中，已取得了巨大的经济效益。概括来说，美国的企业文化具有这样的特点：尊重个人价值，美国企业非常尊重员工的个性发展，崇尚个人自由，尊重个人价值。1997年，美国修订了原有的每周工作40小时的劳动法案，制定了弹性工作制度，为员工创造宽松的工作环境，企业充分信任员工的工作能力，相信员工能处理好自己的工作。调查发现，在这种制度下，企业员工的责任心更强了，工作效率更高了。这种重视还表现为美国企业会发大量的时间精力用在员工的激励上，如对员工进行知识和岗位能力的培训，提高员工的业务能力，并给员工搭建展示自己能力的平台；支持冒险，激励创新，他们不断尝试，不断创新，从挫败中学习，从失败中总结，从成功中得到鼓励，美国人的冒险精神和不断创新的精神是他们在很多的高科技领域处于世界领先地位；务实精神，美国人认为 “有用就是真理”，注重实际效果，少有形式主义，上级与下级沟通直接，表达意见明确；制度大于人情，为了便于管理自己的企业，使企业的工作秩序有条不紊地进行，美国企业制定了科学的管理制度和严格的工作标准，对员工的工作

内容进行规定，分工精细，职责明确。这样的制度下，管理行为就有“法”可依，凡事有理有据，提高了管理的效率。

二、日本及美国企业文化对中国企业的借鉴意义

当今世界，信息化正在引起世界经济和社会的巨大变革，它必将改变着人类社会，改变着企业的组织和机制，变革成为必然的选择。中国的企业也正处在变革的阵痛中，过去和现在的变革中，不能不涉及企业文化。尤其是加入WTO后，国内企业界已有越来越多的人士开始关注企业文化建设对增强企业核心竞争力的巨大作用。如何进一步确立具有中国特色的、整个社会认同的、能够凝聚企业成员的企业文化和经营理念是企业家不得不解决的问题。在了解日本及美国在企业文化建设中成功加以借鉴可以让我国企业更快更好的发展。我认为中国企业可以从这几方面去努力：

（一）注重制度杜绝在企业管理中赋予太重的人情味

在中国企业中，很多还是沉迷于家族式或类家族式管理的模式。而正是这种做法大大限制了中国企业的发展，只将企业交给自己非常熟悉的人管理。这样一来，有才能的人都被挡在了门外，企业如何做大做强，这是一个非常值得现在中国企业领导人的深思的问题。当然，这只是中国企业人情味的一方面，另外一方面，中国企业领导人处理奖惩问题时不够理性，对亲人或是朋友轻惩罚重奖赏，这样一种奖惩

不明的做法，会大大消减其他员工的工作积极性，给企业发展带来很大的负面影响。

而这一点美国企业做的很好，在奖励时毫不吝啬，惩罚时也没有人情可讲，这也算是中国家族企业或类家族企业的另一个缺陷。如果中国企业能够在制定制度时，谨慎，全面，在执行制度时严格按制度行事，才能够杜绝人情味占主体位置的现状，推动企业快速发展。

（二）注重将效益原则和人文精神的培育相结合在企业文化建设中，人文精神的培育是企业文化建设中的核心内容。人文精神包含着对人的尊严、价值、命运的维护、追求和关切。重科技、轻人文，重利益、轻道德，重科学精神、轻人文精神，会导致缺乏社会诚信，使企业缺乏健康成长所必需的社会环境。无论是日本企业还是美国企业的成长经历都说明了这一点。

中国加入WTO后，无论是企业还是政府，首先面对的是全球化的全新的游戏规则。从目前我国建立市场经济秩序所暴露的问题看，企业的恶性竞争，不讲商业道德，坑蒙拐骗，信用危机、拜金主义等现象十分严重，导致社会信用整体水平下降。如果一个企业普遍缺乏道德感和人文关怀意识，缺乏对规律和秩序的尊重，缺乏系统的敬业精神，那么到一定程度就会造成市场经济秩序的失范，使企业生存和发展的内外部环境都恶化。因此，企业应准确地把握提高企业经济效益和尊重人性的辩证关系，倡导团队意识与个性发挥的辩证统一，这是企业文化建设中人文精神培育的组织基础和管理基础。当然，中国企业也

要更为注重对企业员工的激励，更多的给员工提供学习提升的机会，现代激励制度中不仅仅包括物质奖励，中国企业在激励上不仅仅不能吝啬更需要注重精神激励，这也是一种从心理上杜绝维护一己私利的方式。

（三）在谨慎发展的同时注重创新

中国企业在过去的几十年中得到了快速发展，但是，同时中国企业出现了不该有的毛躁气氛，一味的想做大做强，甚至有的企业提出的战略发展方向严重偏离自己的核心竞争力方向，这样一个企业，怎么会具有长远的发展动力。再者，现在的中国产品过多的是“中国制造”，而“中国创造”的产品少之又少，在这种背景下，中国企业的做大做强的愿望不禁让人心寒。泛而不精，就像读书也是一样，这种方式，肯定是要改的，我认为中国企业，要发展自己的核心研发团队，给予较大的资金支持，在战略上，开发的产品应该精益求精，而不是随意扩范产品涉及范围，一个企业不可能什么都能做好的。

如何将两者结合也有很多的企业做出了典范，美国企业的务实和创新就是很好的结合。我认为微软就是不错的一个例子，中国企业在作者方面的决策时应该谨慎。

091420002

公管0901 郑文华

2.美国企业文化特点与企业经营理念 篇二

关键词：日本,企业文化,特点,利弊

0 引言

所谓企业文化,就是指在一定的社会经济、政治、历史、文化等背景之下,企业通过实际的生产、管理、经营所逐渐形成的思想价值观念、职业道德标准及行为规范,并且需企业的全体员工共同贯彻落实。先进且规范的企业文化是实现企业经营发展目标的思想保证,是企业可持续发展的动力与源泉,也是企业自身行为与准则规范的主要约束力,对于企业综合竞争力与经营绩效的提升有着至关重要的决定作用。作为亚洲超级经济大国,中国与日本创造和传承了东方古老灿烂的文明与精髓,并且将之渗透企业文化之中。然而,中日两国在文化习俗、民族习惯、自然资源、历史传统等诸多方面的不同,这也使得两国在企业文化建设方面呈现不同的特点。日本在第二次世界大战中战败,但是仅仅用了二三十余载的时间,就迅速地发展成为亚洲第一经济大国,这也与日本国内企业文化的建设有着直接的联系。随着日本经济的复苏与崛起,逐渐出现了许多世界级名企,比如丰田、索尼、松下、本田等品牌,进而推动建设更为先进的日本企业文化,创造日本经济的奇迹。作为亚洲企业文化的重要代表之一,日本企业文化是引领日本经济快速发展的必要因素。

1 日本企业文化特点

1.1 传统文化与现代文明相结合,建立独具特色的企业文化体系

作为实现企业自身经营管理目标的重要工具与手段,企业文化尚未形成一种固定化的模式,而是要依照该国家、民族及企业的实际发展状况,构建出一套适合企业发展与建设的文化思想体系。众所周知,日本十分善于汲取其他国家或民族的优秀养分,只要有利于自身发展的理念或政策,统统都要借鉴一番。在其企业文化建设方面,日本人既融合本文民族的优秀传统(比如“忍”、“和”、“信”等思想观念),同时又将西方先进的企业管理文化与经营文化糅合到企业文化的建设之中,从而形成了系统的、全面的、独具特色的企业文化系统。

1.2 注重“家内和合”的思想观念,构建企业与员工之间的共存体系

“和”思想最早来源于我国传统的儒家文化,在日本则发展成为“和、信、诚”的思想观念,同时这也是日本社会文化的基础。大多数日企高层认为,日本优秀传统文化中的道德观念与秩序观念为企业全部的经营管理活动提供了必要的思想基础。在几乎所有的日本人眼中,只要团队能真正意义上实行“和”,就能给企业带来巨大的和谐与成功。除此之外,他们还指出,在企业内部管理层不能过度地强调企业与员工之间的雇佣关系,而是要将企业自身视为家族的一种延伸,进而形成“家内和合”的家庭氛围,这也在无形之中把企业与员工之间的雇佣关系转变为一种特殊的“亲情”关系。员工是企业的重要组成部分,对企业要保持忠诚与献身的无私精神,而企业管理层除了日常的指导性工作之外,还要时刻给予员工物质与精神上的关心,只有员工的个人需要得到满足,才能以更加饱满的干劲投入到工作之中。

1.3 强调团队精神,营造舒适和谐的企业环境

尽管日本企业等级森严,但是在实际管理与决策方面仍是较为民主,通常以采用集体管理与决策。具体而言,在日本企业的内部环境中,员工重视各部门工作之间的联系,而企业也注重团队工作效率与集体工作绩效,积极鼓励员工在完成分内工作的同时帮助其他同事,树立团队合作意识。实践证明,企业的团队精神不仅能有效地激励员工奋发向上,而且也为每一位员工营造舒适和谐的工作环境,从而进一步确保企业决策的合理性与正确性,充分调动员工的工作积极性,推动企业的有序发展。

1.4 体现民族创新精神

由于民族危机所产生的居安思危与忧患意识,日本十分重视学习并借鉴其他国家或民族的优秀传统与先进观念,但也会保留自身的民族传统。例如在借鉴西方生活方式时,日本保持西服与和服、西餐与日本料理等方面的生活方式。无论是借鉴我国传统的儒家思想,还是借鉴现代西方先进的科学技术,日本人都采用“取其精华,去其糟粕”的借鉴方式,并在此基础上进行改造、加工和创新。

1.5 重视企业的经营理念

日本企业十分重视自身的经营理念,并要求生产出高品质的产品来回报社会与大众。通常情况下,日本企业会通过厂歌、厂徽及厂训等方式来呈现出企业的文化与经营理念,并要求员工时刻谨记。相比较于西方企业单纯地追求利益最大化原则,日本企业文化则注重双重价值目标,即在追求经济效益的同时还要关注社会效益。松下企业是这样陈述自身企业文化与经营理念:不仅追求经济效益,重视生存保护,而且还要恪守企业人的本分,积极改善社会生活,进而推动世界文明。

2 日本企业文化利弊

2.1 日本企业文化的优势

日本民族不仅保持了本民族文化的鲜明特性,而且也吸收了优秀的外来文化。我国传统文化中的价值判断、思维方式、行为方式等内容都深深影响着日本人的思想观念,但是日本的儒学思想并不等同于我国传统的儒家文化,而是将之引申为“诚、孝、和、勇”价值观念。在市场经济环境中,日本把这样的价值观念引入到企业文化之中,构成企业的精髓与发展的动力。除此之外,日本自身具备的忧患意识与危机意识,时刻激励着该民族不断地奋发图强、顽强拼搏。与此同时,日本企业灵活地运用西方国家的科学技术,吸收欧美国家的理性文化与实用主义,并将先进的科学技术、生产方式、工艺流程引入到自身企业的实际操作过程中,从而最大程度上地节约资源、提高劳动生产力。

2.2 日本企业文化的劣势

大千世界,任何事物又具有双面性。诚然,日本企业文化也有其劣势之处。一方面,日本企业文化中的“忠”、“集体观念”、“家内和合”等观念带有强烈的小农经济色彩与超前现代主义。尽管这种封闭的企业文化会让员工产生高度的安全感,但却缺乏人员的流动性与自由性,不利于人才的竞争,也不利于企业的自身发展。另一方面,趋同性是日本企业文化的另一特性。从某种意义上来说,这种带有遗传性与强制性的企业团体、求同文化、等级观念,能够实现员工对企业的绝对忠诚,但却不利于员工创新意识的培养与个性思维的张扬,扼杀了他们的创造力与想象力,进而忽视了员工的个人发展前途。

3 结束语

从以上对日本企业文化特点与利弊的解读与剖析中,笔者总结并归纳出日本企业善于汲取其他民族的营养成分并加以创新,形成本国独具特色的企业文化。因此,在企业文化发展过程中,我们既要不断的学习西方国家的企业管理优势,又要保留自身的文化传统,从而塑造更为科学合理的企业文化形象。

参考文献

[1]王光强.日本企业文化建设对我国的启示[J].东方企业文化,2014,(23).

[2]向若琛.初探日本企业文化及其对中国企业的借鉴意义[J].智富时代,2015,(8).

3.企业战略新理念与企业文化走势 篇三

一批又一批崭新课题将会不停顿地在实践中涌现。我们只能倾听实践和时代的呼唤，增强使命感责任感，更加奋发努力。

为此，我认为，需要从青岛等地的先进经验中引出思考与启示；需要从企业外部竞争形态与内部运作方式正在经历的重大变化、变革中探索新战略新思维新理念；需要展望企业文化发展的前进趋势，研究那些具有重大理论意义与实践价值的一系列前瞻性课题。

一、从生产导向转向市场导向，还要从市场导向转向顾客导向，确立用户经济、用户导向的新理念新思维。

IBM最近有个新理念、新的广告语，叫“随需应变的电子商务。”

惠普公司近来提出“适用性商用PC”概念。所谓“适用性”就是紧扣企业用户的需求。

这个紧扣用户需求的“用户经济”新概念，也是海尔、海信、双星等青岛企业所提倡的。

提出从生产导向到市场导向，还要从市场导向转向顾客导向、用户导向，这是企业战略新理念首要的一条，有统领意义的一条。

青岛企业的领先价值也在这个方面。如青岛交运的“比顾客的需求做得更好”、“与顾客内心欲望赛跑”。

IBM是世界上最早进行CI设计的公司，由此被称为“高科技蓝色巨人。”但这家世界500强的跨国公司1992年底发生亏损达50亿美元，此时郭士纳接管这个烂摊子。他进行改造的最主要一招，就是着力研究客户需求，进行市场驱动、客户需求为导向的企业文化创新，由此打开了扭亏为盈的新局面，1994年开始盈利20亿美元。1998年公司营业收入达817亿美元，创公司历史最高纪录。郭士纳本人自豪地称：“谁说大象不能跳舞?”并以此作为他为IBM起死回生经验之谈的一本书的书名。这可看作用户导向文化创新的一个范例。为什么我说这是个典型范例呢?因为虽然单就软件而言，IBM仅次于微软而位居全球第二，但就硬件、软件、服务的整体而论，截止今天，IBM仍是全球最大最强的工厂企业，是最大的服务企业、最大的咨询公司(早在去年收购普华咨询之前，IBM就已经超过埃森哲成为全球最大咨询公司了)，也是科技领先的公司，每年专利数量最多的公司。是拥有诺贝尔奖获得者最多的公司，已有5位。不知大家是否知道，很多技术都是由IBM提供的，譬如第一台PC机(个人电脑)，第一块铜导线技术CPU(计算机的心脏、中央处理单元)，第一个提出ERP企业资源管理概念、电子商务的概念等等，IBM还是全球笔记本行业老大。可以说IBM发展到今天的业态，是同他以用户需求为导向、随需应变的理念分不开的。

二、从单枪匹马式竞争到协作竞争，确立结盟取胜、双赢模式的新思维新理念。这是市场竞争观念的创新与再造。

市场竞争形态从来处于流变、流动的状态。协作竞争、结盟取胜是从企业外部竞争形态发生的变化引出的新理念。

麦肯锡咨询公司提出的《协作型竞争》是21世纪企业新战略。我概括了12字战略：协作竞争、结盟取胜、“双赢模式”。企业结盟是个大趋势，具有战略意义。

这个企业结盟的趋势发展得越来越迅猛。过去我举过美国在线与时代华纳合并、英国第二大制药公司葛兰素与第三大制药公司史克必成合并成为全球最大制药公司、美国辉瑞公司购并沃纳—兰伯特公司组建世界第二大制药公司的例子，也举过欧洲最大的证券市场———伦敦证券交易所与法兰克福证券交易所合并的例子，还举过惠普公司与康柏合并(惠普是家庭企业)、伊莱克斯和爱立信携手的例子；在国内张裕集团与德国卡斯特结盟的例子，宝钢、武钢、首钢三方代表签订有关采购和供销具体合作的协议。这个战略在青岛的一些企业运作得很有声色、很有成效。

例如在货运业，青岛交运集团已与海尔、青啤、颐中、黄海橡胶、青钢等大企业实现了经济合作伙伴关系。2002年青岛交运与山东海丰航集团、巴拿马船运公司在经济开发区开工建设了全国目前最大的国际物流园，吸引了以色列以星轮船公司、丹麦马士基物流、新加坡胜狮货柜、韩国韩进集装箱、日本伊藤忠商事爱通国际物流等国际知名物流大企业加盟经营。这是青岛交运实施跨国结盟竞争的重要举措，也使青岛“情满旅途”的品牌走向了世界。

又如，2003年青啤与世界上最大的啤酒酿造商AB公司结成战略联盟。

再如，去年底海尔集团进军保险业，与纽约人寿在沪组建合资公司。

还有个最新的例子：2003年10月29日，中国乐凯胶片集团公司与美国柯达公司在北京人民大会堂签署了为期20年的合作合同，正式确立了双方战略合作伙伴关系。合作合同将采用股份及技术转让、设备更新及转让、培训等多种方式。

这个企业结盟、协作竞争为企业文化研究提出了一个新课题：如何改变以往那种单枪匹马式的竞争心态，确立协作结盟、双赢模式的新思维新文化。这种研究还很不够啊!如结盟企业要解决不同文化背景、不同价值观、不同思维方式所带来的“文化障碍”，实现“文化沟通”的问题；并购企业要解决“文化整合”的问题；还有麦肯锡咨询公司提出的区分“收购思维”与“联营思维”的问题。用“联营思维”代替“收购思维”或用“收购思维”代替“联营思维”都会导致失败。“联营思维”主要表现为互补性；“收购思维”主要表现为重叠性。

文化并不是独立的，而是同企业运作实践融为一体的。这样的问题，希望青岛和全国其他地方的同志在总结实践的基础上实现企业文化上的理论突破和重要创新。

三、从跨国公司的“外包”、“外购”现象引出的“与巨人同行”战略。这是从企业内部运作方式发生的新变化引出的一种经营智慧和经营理念。

最近我看到，一位美籍华人技术管理专家在纽约举行的关于2003年项目外包全球年会的准备会上说，“中国有可能在未来5—7年内成为世界三大项目外包基地之一”。一些企业“可以在发展项目外包市场过程中，通过提供和承接外包项目的方式尽快发展壮大自己”。“目前正是培育和发展中国的项目外包市场的大好时机。”

四、从名牌战略到名牌持续创新、发挥名牌集群效应的战略。

青岛是个出名牌的地方。对于青岛的名牌现象，我以为至少有以下5个特点：

第一个特点是名牌集群现象。青岛名牌是群星，而不是一二个星。对于企业集群、产业集群，我国经济学界研究得很不够。这却是个重大问题。在青岛可以看到名牌集群、名牌企业集群、名牌企业家、名星企业家集群的现象。这就要研究发挥集群效应。关于企业集群效应、按照我的分析至少有4个方面。

1.“企业集群”使经销商、制造商、供应商以及各种配套服务紧密相连，这种在一个地区内近距离的“整体互动”，使集群内企业不仅可以节约各种交易成本，较方便地获取原料、技术和信息，而且既有压力又有动力，有利于在协作竞争中不断实现升级，实现共同发展。

2.企业集群有利于在动态中不断促进产业内的专业化分工、完善服务体系和有效的商业中介的建立。

3.企业集群内的企业可以共享“集群优势”，其中包括共同创立的地区品牌优势、信誉优势，特别是对快速流动的各种行业发展信息的共享。有关客户需求的新变化，市场缺口的新出现，新材料新工艺的被起用，集群内的企业会比非集群企业更快地捕捉到。

4.企业集群有利于形成一种激励创新和发展的“产业氛围”，不断相互影响，相互感染，以聚集人气，提升敬业精神。

第二个特点是不仅有一大批制造业名牌，而且创造、培育了一批服务业名牌；这包括青岛交运集团、青岛铁路分局、青岛通信公司的服务品牌、市直机关的一些服务品牌。青岛的名牌现象，比较完整地体现出名牌是个系统工程，是包括名企、名品、名企业家、名牌服务在内的系统工程。

第三个特点是不仅是产品名牌，而且是企业名牌。名品战略与名企战略是紧密配套而又不能等同的概念。如电力企业，就搞名企战略，并不是名品战略，不好说我的电是名牌电。

第四个特点是不仅创造了企业名牌，而且正在地成功地缔造城市名牌。

第五个特点是参与的广泛性和实施的自觉性。政府发挥了很好的引导作用，从企业到政府各部门、从企业职工到广大市民，都有较浓厚的名牌观念和参与意识。最近青岛市领导讲到名牌问题、产业集群化问题、大企业的核心技术与原创能力问题、立百年基业问题、企业家队伍问题、再造企业文化问题，讲得非常好，既是从青岛实际出发的，又是很有远见的，可以用得上“远见卓识”这样四个字。

名牌问题、品牌问题、创建百年长寿企业与企业文化这几个问题是紧密地不可分割地联系在一起的。企业文化建设是企业长寿之道。把企业文化同企业寿命联系起来是很有意义的。安然公司的破产向世人昭示了企业文化的重要性(企业文化的危机)。这是号称世界第一经理的韦尔奇的观点。美国通用电气GE公司创建于1892年，是1896年美国道琼斯工业指数设立以来今天惟一榜上仍然有名的公司，可谓长寿企业。这个企业有卓越的诚信文化。进入全球500强的企业平均寿命为45年左右，每10年淘汰三分之一。再看看我们国内中关村的企业平均寿命为五六年左右，民营企业前几年为2.9岁，现在据保育军同志讲已经7.1岁了。寿命还是很短啊!

现在提出创建百年长寿大企业问题，意义重大，在青岛不仅要有百年青啤，还应有百年海尔、百年海信、百年双星、百年澳柯玛、百年即发等等。而创建一大批百年长寿大企业，就要实施名牌持续创新战略，而且把名牌战略、品牌战略同发挥企业集群、产业集群、名牌集群的效应有机结合起来，同企业文化创新有机结合起来。

五、“服务增值”战略在市场竞争中的地位越来越突出，服务越来越明显地表现为一种特殊的情感式劳动。

青岛有制造业名牌群，也有服务业名牌群。青岛交运“情满旅途”服务品牌的创立，具有引领未来的内在价值。这不仅属于青岛，而且属于全国；不仅代表今天，而且引领未来。青岛交运赵总讲：“交的是朋友，运的是真情”。作为青岛交运集团的注册服务商标，“情满旅途”被称为中国交通运输第一品牌，当之无愧。

六、更加注重生命科学、绿色文化、环保意识与审美功能，确立没有夕阳产业，只有夕阳技术的新理念。

我曾查过，“夕阳产业”的说法是托夫勒在《第三次浪潮》一书中提出来的。这个概念不准确、不科学。

最近看到青岛市委书记提出的青岛城市建设的“七项原则”：发展拉动、规划先导、生态标准、突出特色、经营城市、综合平衡和科学管理，就体现了人类对生命科学、绿色文化、环保意识与审美功能的越来越强烈的追求与发展大趋势。

七、企业家素质、决策力与人格魅力越来越重要。

青岛是个出名牌的地方，也是出企业家的地方、出明星企业家的地方。

现在有个提法叫“企业家城市”。2003年《福布斯》杂志首次颁发“全球最具潜力的企业家城市”称号。我看青岛称得上是“企业家城市”，应成为“最具潜力的企业家城市”，或者说，研究“企业家城市”，应当把目光投向青岛。

厂长经理并不等于就是企业家，这是个常识。关键是这种把资源变成财富的人应有什么样的素质。

有人说企业家应是这样的专家，那样的专家，我说是“用专家的专家”。

美国企业管理协会对4000名厂长经理跟踪5年研究，归纳出了19种素质和能力，其中最重要的两点：善于捕捉机遇，准确进行决策。

国家审计署署长李金华在全国审计工作会议上指出：2002年，因决策失误造成的国有资产损失高达72.3亿元。

与此相对应的是企业家的感受。不久前，中国企业家调查系统进行了“第10届企业家成长与发展调查”。当问及“企业经营者最容易出现的问题是什么”时，选择“决策失误”的排在第一位，比重为57.7%，其他依次是：“用人不当”、“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”和“政治问题”。

卓越的企业文化是企业家人格魅力和气质风范的“锻造炉”。

企业家是实现“人企合一”境界的表率。

八、学习型组织的企业文化建设越来越强调和突出企业学习力、创新力与综合竞争力的有机统一。

对于学习型组织的企业文化，现在大家都在提倡，这个问题确实非常重要。但应当承认，目前就总体而论研究得很不够。

卓越的学习型组织的企业文化，是个从中国企业实际出发进行创造、创新的过程，并不是照搬国外的一些提法，比如套用什么几项修炼就可以形成的。

什么样才够得上是学习型组织的企业文化?学习型组织企业文化的主要标准或核心问题是什么?

我认为是学习力、创新力与竞争力的有机统一。这也是青岛市领导和各企业所倡导、身体力行的。

九、呼唤企业家、呼唤管理大师、呼唤企业文化理论大师与设计大师的时代。

我们的经济研究著作、文章宏观大论甚多，但对企业家的研究很不够。而对企业家的研究同企业战略学、企业管理学、企业文化学的研究应当是交织在一起，不能割裂的。每个方面都孤立、割裂进行的方法不可取。比如，研究企业文化，不涉及企业家，不涉及企业战略，不涉及经营管理实践，就文化谈文化，甚至变成文化概念的演绎推理，行吗?对企业家的研究，涉及企业家素质问题，也涉及企业家的人格魅力与气质风范问题，涉及企业家文化问题。如何把个体企业家精神变成企业团队精神，属于这个研究之列；青岛同志讲的企业“领袖集团”、建设“高绩效团队”问题也是包含在这个研究之列的。

从企业文化设计来看，我个人接触的不乏精品。但许多并没有被企业接受，有的是企业领导人接受了，但企业员工并没有接受，没有变成企业广大员工的共识，没有被认同、确认和实践。我想这里确实反映出一种对待企业文化研究与设计的认识论方法论思维方式的问题。

我个人认为，中国的企业文化实践设计，不能搞模式化的东西，而只能从不同的企业实际出发进行创造；不能照搬照套，而是要强调原创性；不能搞繁琐式、书斋化，甚至是故弄玄虚、故作深奥的东西，而是搞企业“管用”的东西；不能搞复制式的、雷同化的东西，而是自有性的、个性鲜明、有独特文化底蕴和魅力的东西。这四个不能四个是，我认为是企业文化发展的一个重要走势。

4.超前的经营理念与企业文化 篇四

1、努力创建“八高”标准的品牌企业：

高档次有风格和功能齐备的硬件设施

高雅优美和舒适温馨的服务环境

高质量有特色的产品

高水平有个性的服务

高满意率的忠诚客户

高素质的管理人才和员工队伍

高品位的企业文化

高效率的运营模式和经营业绩

2、全面推行“八化”服务：

制度化、标准化、规范化、信息化

个性化、特色化、亲情化、形象化

3、管理者品德规范：

诚信、勤奋、敬业、节俭、积极、团结、创新、向上

4、承诺：

诚心、爱心、精心、细心、用心、决心、放心

5、目标：

5.日本企业的经营模式与企业文化 篇五

[关键词]日本企业文化儒家思想人文价值

一、儒家思想与日本的企业文化

东西方的界定，主要在于文化的划分。尽管日本曾经历过全盘西化的维新，东方文化还是对他有深深影响。日本文化与西方文化最大的区别就在于对“人”的定位。西方文化，可以被归结为一种个人主义文化，而受儒家精神濡染的东亚诸社会的文化，基本上是一种社群文化。东亚的社群文化主张企业、经济和社会应该作为一个整体协调一致的运作。从西方个人主义文化视角来看，东方文化下的人简直就是“无我”。与这种精神资源中的“无我”意识联系的是在社会秩序网络结构中的“克己”即“自我舍弃”。每一个人从某种程度上丧失了独立的个人“人格”，从而变成了社会秩序网络结构上的一个“结”。社会秩序已把人的“人格”甚至“人性”内涵于其中，从而变成了这些社会中注重人事关系、人互相牵制的秩序网络。这种“无我”在日本经济社会中的具体表现，就是企业中强烈的团队本位主义。日本人重视他人的评价、暗示、期待和赞许，即在人与人之间的相互制约中行善。这在企业中，就表现为鼓励员工之间的公开竞争，并把企业的诚信摆在首要位置。正是这些日本特有的文化和制度特征保证了外在机制的成功运作。比如说，日本产品之所以能以“高质量、低价格”出口到国外，很大程度上是国内市场激烈竞争的结果。竞争与日本的历史传统是相契的。这种竞争不同于西方以个人为单位的竞争，而以集团为本位，在整体上形成了“对外竞争、对内和谐”的格局。日本人公认的观点是：社会并非个人竞争的场所，而是一个团队与另一个团队集体竞争的地方。一个公司的雇员组成的队伍应该像一个统一体那样行动，以便与另一个公司所建立的团队竞争。于是为了在一场无休止的集体竞争中击败所有对手，最重要的是保持企业内部的亲密和谐。这样，日本儒教中的忠诚精神就成为每个企业的绝对律令。企业在雇用雇员时，如同挑选夫婿一样，要估计他的性格、忠诚感和从长远看它对公司可能做出贡献的潜在能力，这些特征要比员工的“专业本领”更加重要。这种雇用就像结婚一样，是一种终身承担的义务。于是类似中世纪那些超家族的封建集团，一种强烈的“家长式的”、“家族的”、“同事的”气氛弥漫于公司之中。

引申至国际竞争圈中，日本人觉得国家就像一个放大的企业，它作为一个严密的整体参与世界贸易竞争。而企业对于政府犹如雇员对企业一样，信奉的仍是传统的儒教的忠诚原则。在日本的民主中，渗透着协调一致的集体传统。他们觉得，决定不应有任何个人做主，而应该通过协商由集体共同做出。开会的目的在于达成一致，其意义在于达到普遍统一和没有人持强烈的异议。等级制度和集体决策在日本的传统中相辅相承成为统一体。如果说中国的等级观念往往与官位的高低相联系、带有冷冰冰的行政隶属意味的话，日本的等级观念则染上了一层温情脉脉的家族色彩。这种纵向、横向间反反复复的协调商量、集体决策，对于日本的经济腾飞和企业的做大做强是十分有益的。日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点，在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性地转化，进而获得了巨大实效。

二、企业管理——以人为本

如果把独特的文化氛围比喻为日本经济的腾飞肥沃的土壤，那么良好的企业管理则相当于对每一棵幼苗的精心培育，是日本企业能够发展壮大不可或缺的因素。从微观层面来看，国际经济学界通常认为日本的企业管理有三大“神器”：终身雇用制度、年功序列工资制度和企业内劳动组合。除此之外，日本企业内的教育培训往往不为外人所重视，其实这是推动日本企业高速发展的又一秘密武器，即第四种“神器”：独到的企业文化与企业精神。

（一）日本企业非常重视建立具有日本文化特色的企业管理。日本企业管理理念强调“细”、“精”，强调规范化，讲求高质量、高要求，认为现代管理是提升竞争力的重要手段，管理出效率、管理出效益、管理出人才，管理无处不在。同时，他们在企业管理实践中不拘泥于西方注重理性管理理论的框架，而是融入浓厚的日本民族文化特色。他们把企业当作一个文化实体进行管理，有自己独特的企业文化，造就了员工对企业的忠诚，形成了强大的凝聚力和竞争力。因而，从某种意义上可以说日本的企业管理是一种现代的文化管理，是对现代管理理论的创新和发展。日本的成功之处在于其战略思想的特点“有创造性、富于直觉、合乎理性”。整个7O、8O年代，日本企业远远走在经营效率的前沿，并且某一段时期似乎可以永远改进，不断地提高质量并降低成本。

（二）日本的企业管理强调以人为本。日本的企业管理的本质特征是以人为本，确立人在管理过程中的主导地位，充分地调动人的主动性、积极性和创造性。以人为本的管理既是对员工行为的规范，更是对员工的尊重、培养和激励。同时，日本企业特别重视环境要素管理，以激发人的干劲。企业的自然环境，包括工作的环境、光线、色彩、噪声都控制得非常好。日本企业管理的实践证明，企业员工不仅仅是“经济人”，更是“社会人”，企业必须依赖于以人为中心的观念和感性因素的文化管理，才能适应时代的飞速发展、知识员工的大量出现、企业组织的变化和服务制胜时代到来的需要。此外，日本企业以人为本的管理模式还表现在，不仅仅追求企业利润的最大化，而且“追求人与社会及环境的和谐”。

三、日本的生产管理方法创新

在这些独具特色的企业文化的熏陶下，日本企业发明了许多后来众所周知的生产管理方法，比如全面质量管理、精益生产。精益生产可能是日本式管理最重要的贡献，他在丰田汽车公司还有另一个名字——丰田制造系统，丰田是50年代最早尝试精益生产的公司。精益生产的精华在于；其一，只生产所需的东西---适时生产而不是生产大量产品以防万一；其二，把每个人都变成质量检验员，有责任随时纠正错误；其三，按照从供应商到客户的价值流向看待公司，而不是把产品和生产过程孤立起来，由需求拉动生产，也就是按单制造。

四、结语

日本一区区弹丸岛国，一无基础二无资源，却依靠着东方文明独有的韧性，依靠全体国民不屈不挠的精神，加之历史的机遇，创造了令世界侧目的成绩。各种缘由细细品味，不禁让笔者心生感慨。作为东方文明的源头，传统文化的传承和发扬在我们中国的地位远不如邻国日本。孔孟之道在如今的年轻人眼中早已是过时的东西，而我们的企业家们则对西方的MBA等课程趋之若骛。丢掉了自身传统，一味的模仿只不过给我们落下个“世界工厂”的空名。要想成为真正的经济强国，进而实现中华民族的伟大复兴，日本的经验值得我们借鉴。东方文明一样可以是商业的、可以是世界的，既然日本做到了，那么世界下一个经济奇迹。

参考文献

[1]张锁柱，《日立公司经营管理的特点》，河北大学《日本问题研究》，1990年第4期

[2]日本国立教育研究所编，《日本教育的现代化》中译本，教育科学出版社，1980年版

6.企业文化理念的理论与实践 篇六

作者：刘翠娥

文章出处：论文网发布时间：2009-9-2

2企业文化理念的理论与实践

摘要:以洛阳LYC轴承有限公司物资供应部为例论述了在企业文化建设实践中,以人为本,文化先行,具有自己特色的供应精神、供应作风等企业文化核心理念体系。用理论指导实践,将核心文化理念应用到实际工作中,以促进企业健康良好发展。

关键词:企业文化;理念;理论;以人为本;实践

企业文化建设的核心层是企业文化理念系统,一些优秀的企业都有自己优秀的文化理念,使这些文化理念指导企业的实际工作,变成行为指南,把理念落实到行动中。洛阳LYC公司物资供应部在实践中以文化理念先行的宗旨,创立独特的核心文化理念体系,采取从职工中来,到职工中去的方式,使企业文化理念的理论与实践相结合,以理念指导实践,把文化理念贯穿到实际工作当中,通过规范制度、指导言行,使物资采购各项管理工作取得了显著的效果。以人为本,文化先行

面对当今竞争异常激烈的轴承行业,为赶超对手,领跑行业,该公司物资供应部首先想到的是公司核心价值体系的确立,企业文化正是其核心价值体系的载体,为此,从构建文化核心理念体系入手,发挥员工的智慧,在全体员工中开展了企业文化理念征集活动,让全体员工共同参与到企业文化建设中。每个人都结合自己的工作体会,提出自己所认为的文化理念。对所征集的100余条理念经过初选,复选,然后进行浓缩,提炼出24条内容丰富,符合实际,通俗易记的企业文化核心理念,并逐条进行了释义,形成了符合本部门特色的企业文化理念体系。如:“只为成功想办法,不为失败找理由”的供应精神;“条件反射对待生产,以小保大促进全局”的供应作风;“对内服务生产,对外挖掘利润”的价值理念;“管得严,理才顺”的管理理念;“省下的就是赚下的”的理财理念;“宁听骂声,不听哭声”的安全理念等。建设企业文化的实践活动,充分体现“以人为本,文化先行”的企业宗旨,充分发挥企业职工的积极性,通过职工的参与,把企业文化的根深植于群众中,既形成了企业文化的自身特色,又使企业文化从建立的那一刻起,就融合进了职工的心中,为企业文化实现理论与

实践的结合奠定了基础。以人为本,文化入心

为营造企业文化氛围,使企业文化核心理念深入人心,变成行为指南,该部门将其制作成桌牌或标牌,并安放、悬挂在工作现场和楼道。使员工们随处可见,随时可记,时时都得到提醒。该部门还精心编制了《企业文化设计》指导书,按照“文化导入”、“文化主题”、“配套措施”、“支持系统”等部分系统设计,人手一份,使大家认真学习掌握该部的文化理念;还通过宣传栏和简讯等形式对其理念进行大力宣传,并组织员工学习讨论;使广大职工逐步接受、信奉该部的企业精神和服务理念等。在此基础上,该部不失时机将其文化理念导入经营实践中,以理念指导工作,以制度规范行为,用理论更好地去指导实践。在企业报《洛阳轴承》上举办的“物资供应杯”企业文化征文比赛,广大员工积极投稿,把他们对文化理念的感悟,工作中的体会,服务生产的感触,与客户打交道的感受诉诸笔端,互相交流,共同提高对企业文化的认识,加深对本部价值理念的理解。企业文化的入心一直是企业文化理论与实践的难题,物质供应部采取以人为本的宗旨,紧紧围绕职工来系统地使企业文化深入人心,从而取得了事半功倍的效果。[论文网 LunWenNetCom]3 以人为本,狠抓落实

“管得严,理才顺”的管理理念是物资供应部最早、最直接得到落实的文化理念。根据此理念,相继制定了《废旧物资管理办法》、《物资供应系统考核试行办法》、《安全生产管理制度》、《物资供应部责任追究制度》等一系列制度。而且制度实施总是要求先从领导做起,部领导以身作则,只有率先垂范执行各项规章制度的义务,没有凌驾于制度之上的特权。同样,该部对员工中违犯规定的处罚、好人好事的奖励兑现、交办的工作也要求当天应有结果,职工们把这称做“日不落工作原则”。通过建章立制,以制度为企业文化的载体,以制度管人,以制度管事,从而克服了企业文化实践的随意性。

根据“省下的就是赚下的”这一理财观念,物资供应部创新了采购模式,分设了业务管理小组、合同管理小组、监督管理小组和综合管理小组4个既相对独立运作、又逐级负责的业务制衡组织。采购订货各小组都有“杀价”的权利,对外销售各小组都有“抬价”的义务。引入招标竞价机制后,铜灰也从过去的4 278多元一吨卖到了24 000多元一吨,仅此一项每月就可为公司增加10多万元的收入。2005年,共组织了十多次较大规模的对外招标销售, 销售回款2 553 万元, 回款率达100% ,竞价招标销售为公司增值800万元,增值幅度达45.7%。

“只有生产顺心、供应才能安心”是物资供应部的服务理念,也是该部存在的价值体现。根据这个理念牢固树立责任意识,不断增强服务意识,真正做到“想一线所想,急一线所急”。为了保证生产,该部员工深入生产现场,了解和掌握生产第一手资料,形成了快速反应的工作作风。曾于10个小时内铁路公司组织调剂鼓风机轴承10 套;2小时内解决能源保障部丙烷管道泄漏所需的相关配件;3天内完成重大型重点设备大型立车欧陆590直流调速装置修理改造项目⋯⋯每年都召开生产单位座谈会,发放客户意见调查表,征求

意见,以改正不足,保证生产需求。

“警钟长鸣、丧钟不响”是其廉政理念。市场经济的趋利性使企业物资采购部门成了反腐倡廉的焦点部门。物资供应部担负着LYC公司80%的采购任务。为了给采购人员时刻敲响警钟,使他们时刻绷紧“廉政弦”,物资供应部建立了全方位、立体式的廉政建设体系,开展经常性的廉政警示教育活动。他们组织骨干员工到监狱参观;与供应厂商签订了《廉政承诺书》;让重要岗位人员家属作出“亲情廉政承诺”;2009年5月,他们又设立了镜鉴室。在镜鉴室里,既有党员干部党风廉政建设的誓词,也有领导干部的廉政承诺,同时还有“一失足成千古恨”的案例警示,时刻提醒干部员工清正廉洁、勤勉工作。

在这些文化核心理念的指导下,一年时间内,物资供应部各项管理制度逐步规范,管理体系逐步健全,人们按照严格的业务流程,规范的管理体系开展工作,有条不紊,有序进行。在企业文化建设进展到一定程度时,他们又按照企业文化地位、功效、传承、推进、案例、认知、实践等7部分编印了广大职工直接参与的《企业文化白皮书》,使广大职工更加信奉和依赖企业文化,围绕着文化理念去工作、去实践。

物资供应部在建立企业文化理念与实践的过程中,始终坚持“以人为本”,视企业职工为建设企业文化理念与实践的主体,从而增强了企业文化与职工的亲和力,使企业文化能迅速地内化为企业发展的动力。同时,积极寻求企业文化的有效载体,紧紧围绕经营实践,使理念与制度、组织、教育、主题活动、职工、经营活动等达到几乎完美的结合,使文化理念由简单的标语和口号变成指导工作和行动的准则,从而提高了企业的管理水平,还提高了职工队伍的综合素质,增强了凝聚力,有力推进了企业文化建设,促进了各项管理工作的提升。结束语

理论源自于实践,没有实践的根基,只能筑起空中楼阁。理论又指导实践,对实践有着各个层面的影响作用。理论与实践互相依托,密不可分,相依相辅。在实际工作中,只有运用好这两个工具,才能对工作起到促进作用。洛阳LYC轴承有限公司物资供应部正是将理论与实践相结合,构建了独特的企业文化核心理念体系,并用于指导实际工作,使企业文化理念由“无形”到“有形”,实现了文化理念“虚”与“实”的转化,使其具有可操作性和执行性,最终达到职工的价值取向同企业的战略发展及远景价值结合起来,靠广大职工的自觉行为实现“不管而自理”和“取向一致”,使企业文化真正发挥其巨大的效力,促进了企业的稳步快速发展。

7.文化距离与跨国企业经营风险 篇七

自2008年金融危机爆发后, 在经济发展方式转变和经济结构调整的政策诉求下, 中国外向型经济面临着三重压力:其一, 产能过剩导致的结构调整压力;其二, 资源和环境约束导致的产业再转移压力;其三, 贸易保护主义以及人民币升值导致的利润空间收窄导致的“走出去”压力。在此背景下, “走出去”可能是中国企业的较优选择。因为“走出去”不仅可以解决内部结构调整问题, 而且还可以跨越贸易壁垒形成的障碍。可以大胆的推断, 未来十年中国将会有更多的企业跨国经营。目前, 中国企业“走出去”存在着这样特点:投资主体是国有企业, 投资领域主要是能源。从长远来看, 对外直接投资的企业应该是多元化的, 投资的领域也应该是多元化的, 因此, 未来中国中小企业也将会成为“走出去”的重要组成部分, 投资的领域也将会多元化。由此产生的结果是企业跨国经营的风险管理将是未来理论研究的重点, 因为在经营范围多元化情况下, “走出去”的中小企业抵御风险能力较弱, 这就要求政府从宏观层面给中小企业“走出去”提供帮助。目前要做的理论工作是风险研究和政策储备。

目前学界、业界对中国“走出去”的微辞较多, 2008年后中国企业“走出去”的浪潮不仅遭到了发达国家的指责, 同样也引起周边国家的不安与恐慌。而从实际结果来看, 中国“走出去”的企业不仅利润水平较低, 且倒闭、亏损企业较多, 因此“走出去”风险较高。然而, 企业“走出去” (对外直接投资) 是中国崛起必须要迈出的步伐, 这不仅表征了中国经济国际化水平, 也是解决中国诸多经济问题的必要措施。政治、文化等非经济因素是中国企业“走出去”面临的主要风险, 关键问题是这些风险难以用经济方式化解。其中的文化差距对企业“走出去”造成的风险更为复杂和更难以消融。

二、跨国经营风险特征以及风险管理

(一) 发达国家与发展中国家跨国经营风险比较

1. 发达国家低风险的跨国经营。

经典的对外直接投资理论中的产品周期理论 (Raymond Vernon, 1966) , 垄断优势理论 (S.H.Hymer, 1976) 和国际生产折衷理论 (John H.Dunning, 1977、1981) 都是以低风险企业跨国经营作为假定前提。如产品周期理论把国家依次分成创新国 (最发达国家) 、一般发达国家、发展中国家过程中, 风险就已经能够规避了。垄断优势理论更是如此, 该理论认为跨国公司之所以对外直接投资, 是因为跨国公司具有特有的优势, 如专有技术、管理经验、融资渠道和销售能力等, 可以排斥东道国企业的竞争, 维持较高的垄断价格和利润, 导致不完全竞争或寡占局面。国际生产折衷理论的主要观点是一个企业从事国际直接投资, 主要是由所有权优势、内部化优势和区位优势三个基本因素 (优势要素) 决定的。

后续研究往往从不同角度和层面对经典的对外投资理论进一步延伸, 这些理论不过多关注风险的原因是, 在市场不完善条件下, 绝对优势可以确保对外投资企业的利润。这些理论对于当前的大型跨国企业的解释力依然是充分的。然而对于新兴市场国家, 这些理论的解释力明显存在不足。如, 关于企业必须拥有所有权优势就无法解释新兴经济体资源寻求型的对外直接投资;国际生产折衷论忽视了交易价值的创造和网络模式所提供的发展新优势机会, 这就不能很好解释新兴经济体企业在对外投资中重视外部网络合作, 如建立战略联盟等进入模式以及加速国际化的现象。国际生产折衷论没有考虑所有权优势、区位优势和内部化优势这三个核心概念之间的相互联系及动态变化。

2. 新兴市场经济国家高风险的跨国经营。由于新兴经济

体是全球竞争的后来者, 对外直接投资时, 它们并不具备垄断竞争优势, 因此新兴经济体企业对外直接投资的动机有别于发达国家。如, Makino、Lau&Yeh (2002) 认为, 新兴经济体企业除了运用企业特定优势进行投资外, 也在试图寻求母国所缺乏的技术资源和技能。Child&Rodrigues (2005) 等认为中国企业通过并购等方式进行国际化扩张, 其目的是为了获得技术和品牌等战略资产, 从而在国际市场中建立竞争优势, 并减少在国内遇到的制度和市场方面的制约。Mathews (2006) 基于后来者视角从全球化背景下的资源观出发提出了LLL分析框架, LLL模型认为新兴经济体跨国公司通过外部资源联系、杠杆效应和学习的三步走对外投资策略获得新的竞争优势。

新兴市场经济国家之所以是高风险的跨国经营, 因为跨国企业不具有垄断优势, 只能依托于有利母国投资制度和公司创业中的学习行为。Aggarwal&Agmon (1990) 、Dunning, Hoesel&Narula (1998) 认为政府要给予跨国企业足够的支持;Yeung (1998) 研究认为政府通过在国外建立产业园等方式为企业国际化活动提供支持和帮助, 政府起到创业者的角色。Khanna&Palepu (2006) 认为无论在国内还是在具有相同制度环境的其他市场, 新兴经济体企业在利用制度空缺方面均存在独特的优势;Cuervo-Cazurra&Genc (2008) 认为发展中国家跨国公司的劣势部分是它们不得不在母国欠发达的制度环境中经营, 但是当它们在更差的制度环境下投资时, 这种劣势反而成为一种相对于发达国家跨国公司的优势。Tsang (2002) 认为中国家族企业通常采用非正式的非结构化的方法跨国经营, 其从海外创业活动中所学习到的战略经验被牢牢控制在家族之内。Lee&Slater (2007) 认为创业导向或资产寻求型的对外直接投资反而会优化母国的发展路径。然而, 德勤公司 (2010) 的研究表明, 1998—2008年新兴市场经济体60%的跨境并购并没有实现期望的商业价值。

(二) 跨国经营的风险管理

Miller (1992) 从经理人员感知的角度将企业国际化的不确定性划分为三大类:一般环境不确定性、行业不确定性和公司不确定性。其研究第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类, 并提出一体化框架。Keith D.Brouthers (1995、1996) 从经验的角度对Miller提出的一体化国际风险模型进行了检验。Lance Eliot, Werner, Steve, Brouthers (1996、2002) 认为, 随着企业进入国际市场程度的不同、目标国的经济发展水平及政治稳定性的差异, 企业遇到的风险会有不同, 风险对企业造成的影响也大不一样。但不可忽视的是, 企业必须正确认识到可能面临的风险, 并采取有效应对措施, 从而避免遭受损失, 或进一步将风险转化为收益 (Subodh P.Kulkarni 2001) 。

Johanson&Vahlne (1977) 较早地意识到企业跨国经营的一般环境不确定风险主要来自文化和制度差异, 并提出心理距离的概念 (阻碍市场信息流动的因素的总和, 如, 在语言、教育、商业惯例、文化和工业发展上的差异) 。Geert Hofstede (1980) 提出的国家文化模型, 在此模型中他提出了表征国家文化的四个方面, 即权力距离、个人主义、男性主义和不确定性规避。至今仍然在跨文化比较管理领域有着深远的影响, 成为众多研究者进行跨文化比较研究的理论依据。Kogut&Singh (1988) 认为投资国与东道国之间文化距离越大, 企业就越有可能会选择合资或新建投资而不是收购。Barkema、Bell&Pennings (1996) 认为组织学习可以克服文化障碍。塞缪尔·亨廷顿 (1998) 认为文明的差异会导致心理的疏离, 很容易造成不同文明间的误解和不信任。德勤公司 (2010) 研究表明, 有近2/3跨国并购失败源于并购后的文化整合。“心理距离”概念的界定过于主观, 虽然不同的学者提出各种量化的指标体系来试图将其客观化, 但是没有一种得到普遍的认可。文化距离已经广泛地运用于国际贸易领域。

(三) 中国有关企业走出去风险管理的研究

国内关于企业跨国经营的研究与中国改革开放以及外向型经济实践相伴随。从时间序列上看可以分为三个阶段。第一阶段, 2003年之前的研究内容多为中国企业海外投资的行为和对策、动因和条件等;第二阶段, 2004—2008年主要研究企业如何跨国经营, 如区位选择和进入模式、风险识别和管理机制、文化融合。第三阶段, 2009年后主要是研究逆向技术溢出、品牌战略, 绩效评估等方面。

国内学者的研究存在着明显的实用主义色彩, 能够结合中国实践的需要, 不断推动理论的深入, 其中的真知灼见对本课题的研究具有较强的借鉴意义。目前中国企业跨国经营面临的风险以及风险如何管理是当前和未来一段时间的热点问题, 而文化融合长期以来即是重点问题也是难点问题, 正是因为文化距离的存在, 企业跨国经营的风险一直很高。

三、文化距离可以降低企业“走出去”风险

从政府鼓励以及推动中国文化贸易的角度出发, 以文化贸易推动中国文化在世界范围内的传播, 降低东道国与中国的文化距离, 从而降低中国企业走出去的风险。

文化贸易可以有效地缩小文化差距, 这种主动文化传播方式能通过缩小文化差距从深层次舒缓企业跨国经营中的风险。传统的跨国经营的文化风险管理更多是从企业角度, 如组织学习或者是采取积极融合的方式, 特别是对于新兴市场经济国家, 跨国经营文化风险中很少沿着母国文化主导战略, 一般是采取适应当地文化或者是文化融合战略。本土化和文化融合战略具有阶段性。作为正在崛起的中国需要有中国文化崛起, 降低企业跨国经营的文化风险也是需要文化崛起。因此, 提高文化贸易的规模和改善文化贸易的结构, 也是中国企业跨国经营风险管理战略的重要组成部分, 这不仅将会促进中国文化产业的发展, 也将促进中国文化的崛起。

参考文献

[1]周长辉, 张一弛, 俞达.中国企业对外直接投资驱动力与进入模式研究的理论探索:一个整合性框架[J].南大商学评论, 2005, (4) .

[2]许晖, 余娟.企业国际化经营中关键风险的识别研究[J].南开管理评论, 2007, (10) .

[3]卢阳春, 吴凡.中国企业集团跨国经营的风险及其防控机制[J].社会科学研究, 2009, (6) .

[4]Buckley, P.J.&Mark C.Casson (1998) :Models of the Multinational Enterprise.Journal of International Busin ss S tudies, 29 (1) .

8.美国企业人力资源管理的特点 篇八

20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。从雇员招聘到使用都作为企业发展的战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视，公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”，即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负担某个具体的职位。

美国企业的人力资源管理呈虚拟化管理趋势

互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍：通过将日常的管理工作交给专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务——工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司还将招聘工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，但是最终的决定权还是在公司手中。人力资源的虚拟管理一方面会提高双方的效率，享受各自规模经营而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。所以，可以说，在激烈的市场竞争中，人力资源管理虚拟化具有得天独厚的优势。

美国企业人力资源管理严密的制度化、规范化

国企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个人的分

工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据 。

制定了富有竞争力的激励机制

美国企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。美国企业的工资分配具有两个特点：

1.合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件，如：给予公司股票、提供交通、住宿补贴，提供401K保险（相当于中国的补充养老保险）和比较昂贵的牙齿保险等，对外国人才还可帮助办理移民手续；而对没有技术、管理专长的人员，如工勤人员、普通雇员，仅提供十分有限的收入，甚至只提供政府规定的最低工资，而且一般没有机会得到公司的股票，很少有机会得到公司的特殊的医疗保险。

2.收入显性化、福利社会化。美国公司提供给雇员的收入主要是薪金（工资）及各种保险，薪金和保险均直接取决于个人的能力和贡献，而住房、医疗等福利则完全是雇员个人与社会房产公司和医疗机构之间的事，与公司无关。这种灵活的分配制度有效地调动了雇员的工作积极性。

将员工培训作为

人力资源管理与开发极为重要的一部分

美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助雇员进行各个层次的培训和教育。 美国的培训主要包括以下方面：

1.新员工培训(new employee orientation)，主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。

2.基本业务培训(on-the-job training)，主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。

3.继续教育工程(continue education)，主要帮助优秀雇员参加再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。

4.职业发展(professional development)，主要帮助优秀雇员选择更好的职业。

5.特殊培训(special training)，主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。

高素质的人力资源管理专业人士

美国密歇根大学商学院乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，他明确地将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色。同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力：经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。这些观念被美国企业广泛接受。

9.美国企业文化特点与企业经营理念 篇九

1.企业家素质决定了企业文化的主导理念

国际连锁企业管理协会的专家认为，企业家，从一定意义上说，并不仅仅指其在企业中的位置，更是一种才能和精神的结合，是素质的表现。企业文化中的核心价值观正是这种素质的体现。因此，可以说，企业家素质的高低决定了企业文化的优劣。企业家具有怎样的追求，秉承怎样的理念，企业就会呈现出与这种价值理念相匹配的特点，就具有怎样的企业文化。要建设具有本企业特色的企业文化，确定先进的、正确的价值观，需要企业家具有较高的综合素质。企业家要坚持正确的政治方向，树力正确的世界观、人生观、价值观，在各种思想文化相互激荡的形势下，坚持民族精神和时代精神，并在市场经济体制下确立与市场经济相适应的与社会主义精神相吻合和竞争意识、开拓创新意识、持续发展意识、效率意识、民主与法治意识及诚信意识。企业家要具有哲学家的洞察力和思维能力。企业家自身素质高了，才能提出先进理念，才能善于捕捉员工中的先进思想和行为，把握社会意识发展的方向，建设和发展先进的企业文化。而只有先进的企业文化，才能统一员工的价值观，规范员工的行为，引导企业健康发展，激励员工为民族振兴、祖国强盛和人们富裕而奋斗。相反，企业家素质不高，很可能建设的是落后的和腐朽的企业文化。社会主流文化和企业文化的冲突、员工潜意识中优秀传统问道德倾向和企业文化的冲突必然导致企业的不和谐，腐朽部分员工的精神世界，危害企业的生存和发展，这是我们所不想看到的。

2.建设企业文化的过程是企业家与企业员工沟通的过程

国际连锁企业管理协会的品牌研究人员认为：企业文化真正建立起来并发挥作用取决于员工的价值观的相容和一致。在企业文化建设中企业家起着主要作用，但如果没有员工的普遍认同，企业文化也就不可能真正建设起来。从一定的意义上来说，建设企业文化的过程是制定一种合作的规则的过程。这个规则就是充分体现员工的价值，充分体现员工的尊严，使员工群体利益达到均衡的规则。只有建立起具有整合作用的企业文化，才能从整体上解决员工对企业文化的认同感，发挥企业文化的识别、教化、整合作用。沟通的本质是相互理解和信任，企业家要不断地与员工进行有效的沟通，充分了解员工的兴趣、爱好、心态、愿望和要求，善于发现企业员工中表现出来的现金的价值观、科学的思想方式和良好的行为习惯，承认员工接受企业文化的主体性，用企业文化的理论加以提炼，逐步形成全听员工都认同和遵守的规则。认为企业文化就是权力文化，就是老板文化，企业家可以把他们的意志随意强加在员工的头上，迫使员工遵守，是十分错误的。在这种思想理念指导下建设的企业文化，不能成为员工共同认同的价值观和行为准则，就不能激发员工的创造性，不能形成凝聚力和团队精神。失去了企业文化建设的这一核心作用，企业文化也必然失却其存在的意义。

3.企业文化建设要求企业家身体力行，率先垂范

在建设企业文化的过程中，企业家必须自觉地时间企业所倡导的企业文化。企业家可以把自己置身于制度之外，也有能力在必要是利用自己的权利突破制度约束，但这样做，企业员工必然会怀疑企业家对建设企业文化的诚意，弱化对企业文化的认同感，并逐步效仿，找出种种理由予以规避，从而丧失企业文化的功能，使企业文化演变成一种形式。企业文化一旦建立，不但对员工有约束力，对企业家同样具有约束力。企业家更要有接受下属对自己的行为进行评判的自觉性。领导失去有效的监督是突破企业文化约束的首要因素，这也正是能否建设企业文化的关键。

4.企业家要有创建企业文化的自觉性

企业文化建设是一个长期的、不断追求的、不断前进的过程。没有了企业文化建设的自觉性，企业文化建设很可能流于形式，半途而废。没有对企业文化内涵的深刻了解，就不能理解企业文化是核心竞争力，是企业生生不息的源泉，就不能认识坚持核心价值观是企业发展的基石，不能充分认识企业文化的凝聚作用和在建设和谐企业中的作用，就不会有能办

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10.美国企业文化特点与企业经营理念 篇十

内容摘要：安全是永恒的主题，是一切工作的基础，有效完善管理措施，是职工、群众在日常的生活与工作中有效保障。在燃气安全工作方面如合完善安全生产管理规章制度并有效的实施，是我们值得思考的地方之一。“安全第一、预防为主、综合治理”到现在的“2012年国家倡导的服务与安全年”无外乎是要进一步加强和规范现场作业的行为，执行标准化作业，将安全工作真正从事后分析转移到过程监督中，实现安全管理关口前移，这才是有效扭转不安全局面的有效措施。同时，在加大管理力度的同时，利用企业文化理念加强对职工的安全培训及对社会使用燃气安全知识的宣传，只有这样才能有效预防甚至杜绝事故的发生。

关键词：基础、措施、安全、实施、规章制度、企业文化、保障

安全是永恒的主题，是一切工作的基础，有效完善管理措施，是职工、群众在日常的生活与工作中有效保障。在燃气安全工作方面如合完善安全生产管理规章制度并有效的实施，是我们值得思考的地方之一。“安全第一、预防为主、综合治理”到现在的“2012年国家倡导的服务与安全年”无外乎是要进一步加强和规范现场作业的行为，执行标准化作业，将安全工作真正从事后分析转移到过程监督中，实现安全管理关口前移，这才是有效扭转不安全局面的有效措施。同时，在加大管理力度的同时，利用企业文化理念加强对职工的安全培训及对社会使用燃气安全知识的宣传，只有这样才能有效预防甚至杜绝事故的发生。

一、加强基层安全生产管理，有效预防事故发生。

要搞好安全生产工作，就必须要有一系列针对操作者、设备、现场等有效的安全规定或相关条例，这也就是我们各企业总在强调的安全工作无小事，安全是命，安全是天的道理。理顺制度与标准的同时，我们还要进一步加强员工的安全意识，让他们深刻的认识到安全的重要性，在他们的脑子了一定要有我要安全，我懂安全的良好意识与良好的工作习惯。总之一句话，在生产的同时要始终把安全摆在重要的位置，在实际的生产过程中发现问题不断完善安全制度与相关条例，逐渐健全企业的安全管理体系，推动企业安全工作有效运行。最终要达到企业安全工作的目标“预防为主，全年零事故”。

二、加强培训不断提升员工素质

人是一切生产不可缺少的要素之一，以人为本是企业赖以生存的不二法则，真正有效提高人员素质是实现安全生产的可靠保障。企业也会根据员工的行为、能力给与相应的工作，企业管理者有效将权利下放，让“执法者”明白安全工作的重要性，才能真正落实安全，才能在实际工作中不糊涂，人的整体素质提高了，人的工作方法，工作作风也会随之相应的提高，也就达到了一个企业倡导的人人要安全的企业安全理念。当然燃气集团现在的安全培训机制还比较邂逅，在实际的工作中还是会出现，反违章、不按标

准作业的现象发生，只有加强管理，落实责任，检查到位，考核落实，再结合技术比武，岗位练兵等形式，适时增强安全意识，激励职工下功夫学习专业技术，提高专业知识水平和技能水平。只有这样不断加强职工的安全知识和技能培训，才能大大提高职工的安全意识与技能。

三、安全工作要注重细节管理

今天是精细化管理时代，芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基础。古人说得好：“泰山不拒细壤，故能成其高；江河不择细流，故能成其深。”所以，大礼不辞小让，细节决定成败。在我们身边，想把事情做好的人很多，但是愿意把小事做细的人却不多；我们不缺少精明能干的管理者，但缺乏精益求精的执行者；我们不缺少各类规章制度，但缺乏不折不扣的执行。在日常巡检过程中我们的职工处理了多少小的问题，大到输气管线维修，对灭火器的检查，小到改正一个错误的数据，一个标点的错误，一个烟头的失误。这就是细节的重要，这就是细节的力量。

四、企业文化与安全

首先我们要了解企业文化的内涵和功能，其功能主要有一是导向功能；二是凝聚功能；三是激励功能；四是约束功能；五是环境功能；六是形象功能，从这六个方面我们不难看出企业文化在企业建设与发展过程中的重要性。

纵观燃气集团安全生产管理工作中进几年不断出现的安全事故，薄弱环节也在一点一点的显现出来，利用企业文化来分析原因不难看出问题的存在，与发生事故的必然性。案例 分析： 2002年9月6日，凌晨7：00，东城某用户因燃气灶接软管过长，堕在厨柜底部，被老鼠咬断，造成天然气泄漏。用户在使用燃气灶时引发燃气爆炸，一人被烧伤。

这一案例看来与燃气公司没什么关系，但仔细分析不难看出燃气公司制度上了漏洞，其一导向，所谓导向不光是企业对员工直接引导正确的工作方法和对企业的价值观，它也同时肩负这引导用户在使用产品的安全方面正确方法，这也就是现代企业倡导的服务。如果你的服务到位，经常上门检查，就会发现问题，避免事故的发生，其次，如果公司与员工对外的宣传力度到位，用户在使用过程中也会关注软管的完整情况，这样也会有效避免事故的发生。

激励机制发挥不到位，没能发挥员工自身的特长和潜能。在企业文化气氛下，员工们的贡献要及时受到肯定、赞赏和奖励，让员工时时受到鼓舞、处处感到满意，就会有极大的荣誉感和责任心，在实际工作中就会发现更多的问题，更会把第一手信息反馈给相关部门。

养成良好的习惯就是对员工与用户的一种约束，我们知道，约束有正式的、非正式的，员工要自觉接受企业文化的规范和约束，那么员工在上门服务的同时也要告知用户安全使用须知，从而约束和规范用户的行为，达到安全用气减少事故发生。

宣传工作越到位，企业文化就能够在社会上树立一种良好的形象，使社会和企业和谐一致。作为企业，履行社会责任是其发展的一个重要条件，只有协调好与社会的关系，才能取得良好的经济效益。通过企业文化建设，企业尽可能调整自己的经营方针和具体措施，以便更好地满足顾客不断变化的需要、满足社会公众对企业的要求、符合政府新

法规实施的步伐。只有这样，企业和社会之间才不会出现大的裂痕。另外，企业通过它的辐射作用，向社会提供企业的管理风格、营运状态、精神风貌、服务态度、产品竞争能力等信息，从而得到社会的肯定，反过来又对社会产生影响。通过企业文化的形象功能，实现企业和社会“双赢”的目标。

所以，要搞好安全文化建设同时，就必须先抓好企业文化建设。安全文化对人的素质特别是对精神、理想、信念方面提出了要求，而这也正是企业文化建设和精神文明建设的要求。他们之间是互促互动的关系。企业文化建设的核心也是人，是造就一代又一代具有奉献精神人。这一点与安全文化的宗旨是一致的。

【参考文献】

1、北控纵横

2、燃气集团管网网站

3、安全管理条例