培训管理案例分析

2024-06-27

培训管理案例分析（精选8篇）

1.培训管理案例分析篇一

关于人力资源管理培训模块案例分析

一、案例介绍—熊猫集团员工培训方案

如何使企业的员工教育更好地适应改革开放的新形势和科学技术的新发展，进一步提高员工的思想道德素质和文化技术素质，为工厂生产经营、技术进步服务，为产品进入世界市场服务，为巩固发展集团经济服务，为提高员工素质服务，这是深化改革和发展经济对企业员工教育提出的新课题，也是熊猫集团领导苦苦思索的新问题。为此，他们在企业员工教育管理体制、企业员工教育的发展方向和服务内容及企业员工教育培训方法等方面进行了有益的探索和实践。首先，他们在职工大学、职工中专、职工学校、政校、教育处五个教育单位的基础上组建了人才培训中心。新组建的人才培训中心在运行的过程中，坚持以下原则：

⑴组织机构要集中、精简、高效。该中心下属的组织机构是经过自上而下、自下而上多次论证，在集中教员工智慧和以往实践经验基础上设置的。它下设办公室和教务处。打破了过去块块管理，避免了分散多头领导，浪费人力物力的状况。

⑵教研室设置考虑到员工教育的层次性。由于员工教育的层次性特点和教学基地分设两处等情况，教研室设置也体现出了层次性和适当分散，在原有基础上设置了第一到第六共六个教研室，以便分层组织教学和就近组织教学。

⑶领导集中统一、分工负责。中心主任受厂长聘用，对厂长负责，任期二年。副主任由主任推荐，组织人事部门考核，厂长聘任，协助中心主任工作。实行分工负责，团结协作，坚持两个文明一起抓。

其次，他们紧紧围绕企业生产经营、技术进步这个中心来规划人才培训，把以学历教育为重点的员工教育转化为以岗位培训与技术培训为重点的员工教育。根据需要和可能，熊猫集团开展了十类教育培训工作。即：岗前培训、技术等级培训、岗位练兵和同工种业务竞赛、短期技术业务培训、继续工程教育、国内用户技术培训、产品转让技术培训、岗位职务培训、国际用户技术业务培训以及学历教育等。

二、从人力资源思想及理论的角度进行分析

基于人力资源思想和理论原理熊猫集团公司在员工培训这方面做了一些有益的探索。

首先，一般来说，企业的人力资源培训都在遵循一个模式，即培训需要测评、确定培训对象、拟定培训目标、选择培训方法、估算培训费用、评估培训效果等程序。但是，具体到某一个企业时，其培训模式是有一些变化的。熊猫集团的一些员工教育培训的管理体制、培训内容的设计以及培训方法的使用等，都是建立在自己企业特点的基础上的。这是我国企业员工教育培训工作改革、探索的“思考起点”。任何企业的人员结构、文化传统、组织方式、产品、营销策略等都是不一样的，只有建立在自己企业特点基础上的员工教育培训体制、内容、方式方法等才是有效的。

第二，企业员工的教育培训工作应随着企业本身和外在环境的发展变化而不断进行改革。企业员工的教育培训工作是为企业的市场竞争服务的，只有立足于企业的需要、市场的需要，才能真正提高员工的素质，促进企业的发展。熊猫集团的员工教育培训工作的改革就是为了适应生产经营和技术发展的需要，这一前提是从事员工教育培训工作时刻不能忘的。

三、与各模块之间的相互作用分析

如果我们把人力资源管理系统比喻为一辆“汽车”的话，人力资源战略与规划系统是“方向盘”，人力资源招聘与配置系统是“车架”，培训开发系统则是“加速器”，绩效管理系统是“发动机”，薪酬管理系统是“燃料”，劳动关系管理系统是“润滑剂”。通过这些模块的相互协同配合，完成了对人力资源的选、用、育、留四大只能，使人力资源管理系统这辆“汽车”顺利发动前进，发挥其在组织中的作用，为提升企业的核心能力与竞争优势作出贡献。

熊猫集团充分认识到员工培训的重要性，通过以上分析提高的员工培训的方案使得工作效率及质量显著提高。与此同时员工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作。一个企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。所以企业应不断地进行职工培训，向职工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。最后员工培训是激励员工工作积极性的重要措施。据有关调查，进修培训是许多职工看重的一个条件，因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。

四、案例优缺点分析

1．企业的发展需要源源不断地补充各种企业所需要的人才，但是，更为重要的是对本企业现有人员进行充分、有效的培训，提高员工的素质，以便促进企业的发展。在这里，有个观念很重要，那就是：你必须坚信“人人都是人才”，关键在于开发每个人的能力。人与人是不一样的，当然，在开发他们的能力时，所使用的方法也是不一样的。熊猫集团人才培训中心开展多层次、全方位、形式多样的员工教育培训工作，就是为了满足企业对人才的需要，促进每个人的能力开发。

2．熊猫集团在对员工进行教育培训时，不仅进行业务能力、管理技能的培训，而且还进行思想道德品质的教育培训，这是十分难能可贵的。如今在激烈的市场竞争中，企业领导、员工大都看好业务能力、管理技能的提高，而不注意思想道德、个人修为的升华，这是一个当今企业人力资源培训中经常出现的“误区”。殊不知，中国几千年流传下来的“个人人性修为”方面的传统在企业中还是存在巨大的“管理效能”的。要知道：做事讲原则，做人讲修为，只有将做事的“原则”和做人的“修为”有机的结合起来，才能将众人的能力合为一体，形成坚不可摧的“团队”、“组织”，促进组织和员工个人的共同发展。

五、改进方案

基于以上几方面以及案例的优缺点分析，熊猫集团主要应加强以下几方面的培训：

1．通过各种活动和教育培训，使企业员工认同企业所特有的组织文化，如企业组织的理念、规范、价值观念、目标等。

2．通过多种形式，如聘请专家讲学、产品革新、同事间广泛交流等，提高企业员工的工作技能、管理技能和创新技能等。

3．通过心理辅导，调整员工心态，协调人与人之间的关系，不断增强广大员工和企业应战激烈的市场竞争的能力，加强企业组织的团队建设。就是说，我们的企业不仅应加强广大员工的智能培训，亦应加强各位员工的“情绪调控能力”的培训。

4．坚持必要的会议汇报制度。建立每周一次的领导班子碰头会、教研室主任例会和教员学习制度、党团员组织活动制度以及每月一次的表彰好人好事制度等，以便研究问题，统一思想，交流情况。5．员工教育目标的组织实施。人才培训中心根据工厂的方针目标，在深入有关分厂和处室调研的基础上，根据需要和可能制定适应生产经营、技术进步、企业管理、横向联合等人才培训工作计划目标，按计划组织实施，每月进行检查总结，按照全面质量管理PDCA循环来开展他们的教育培训工作。

做好这几方面的培训工作，将有助于企业参与市场竞争，迎接知识经济的来临。为此，企业的培训工作应做到全员性、制度化、终身性、针对性及超前性等。

2.培训管理案例分析篇二

1. 培训管理系统需求分析

1.1 功能需求分析

通过对部分企业的调查研究, 对于员工培训, 培训的相关部门和单位需要储存并管理员工的相关信息, 并根据培训形式的不同, 输入和处理大量的信息。由于培训的人员、培训的课程、培训的内容、培训的时间, 这些都不相同, 所以在进行培训管理信息系统时, 应注意功能模块的划分, 清楚地显示不同时间、地点、课程的培训的相关信息, 还要划分一定的权限, 不同的管理者授予不同级别的管理权限。

通常来讲, 培训管理信息系统应具备以下处理能力:

处理相关数据的能力需求。第一, 数据信息调阅功能, 要求系统能够调阅管理者需要的有关于培训的各类信息, 如培训人员信息、培训机构信息、培训项目信息、培训地点和时间等。第二, 数据的录入和编辑功能。能够通过系统, 对相关的培训信息进行录入、修改、增加和删除。第三, 检索功能。由于数据较为庞大, 所以要设置相应的检索功能, 帮助管理者有效地查询到想要的信息。

培训反馈的需求。第一, 能够进行数据分析。第一, 通过分析员工的培训数据, 来根据企业的不同需求和培训目标, 进行人员的筛选与匹配。第二, 根据数据反馈, 查看培训效果是否与预期效果相同, 并根据反馈信息进行相应的调整。

1.2 性能需求分析

第一, 能够控制在线人数, 能够注册新用户, 能够下放权限。当同时在线用户数量较大时, 能够保证系统的稳定性和流畅性, 不会发生崩溃现象。

第二, 用户界面的设计有一定的标准和规范性。满足用户提出的要求。

第三, 安全性和访问控制需求。需要系统增加身份认证的功能, 防止非法访问, 保护数据的安全, 增加数据的保密性。

1.3 数据库需求分析

培训管理信息系统的数据库需求包有以下几点:

第一, 数据的录入、处理要有一定的准确性和时效性。错误的输入会导致系统结果的不确定性, 因此要保证数据输入的正确性, 要设计双重确认功能, 数据的录入从单一的录入变为录入加审核, 保证数据的准确性。由于系统处理的数据信息较大, 所以, 数据库要有足够的储存空间和处理速度。

第二, 数据的完整性和一致性。由于数据库中的数据是共享的, 不同模块的数据必须要有一致性。因此, 在导入数据时, 要对数据进行严格的检验, 确保正确, 控制数据的去向和储存位置。同时, 也要保证数据的完整性, 使系统能够进行正确的计算。设置相应的完整性规则, 如果数据是不完整的, 系统进行自行判断并终止计算。

第三, 数据的共享性与独立性。数据库中的数据是要共享的, 同时还要保持一定的独立性。在进行整体计算的同时, 各个功能板块也能独自运行并进行分析。所以, 在系统自行调节的过程中适当地加入人工的调节和监测, 保证系统正常运行。

2. 培训管理信息系统的设计

2.1 系统设计的原则

系统的设计是为了更好地进行培训管理, 因此, 在设计过程中应遵循以下几个基本原则:

第一, 可靠性原则。系统投入使用后, 面对的是大量的用户同时进行操作, 一旦发生问题, 就会导致培训无法顺利的进行下去, 打乱时间的安排, 会影响到其他部门的工作。因此, 系统设计一定要遵循可靠性原则。所以, 要尽量使用质量较好, 性能较高的设备。在进行安装方面的设计时, 要考虑到设备之间的借口和端口是否匹配, 还要考虑空间大小、周边信号环境等因素, 尽量保证系统的稳定性。在进行系统结构的构建时要采取容错技术, 当一台设备出现问题时, 保证其他设备不受干扰, 可以正常的继续运行。还要充分地保障数据的安全性和完整性, 及时进行数据的备份。

第二, 在进行系统设计时要遵循标准化原则。设计方案要符合国家标准, 但同时又不能设计的太过死板, 系统要具有一定的开放性, 这样才能及时的进行更新和功能的扩充。

第三, 培训管理信息系统的设计要遵守可维护性原则。系统进行运行之后, 维护是非常重要的工作。因此, 在进行设计时应降低维护的难度, 便于处理、更新。

第四, 培训管理信息系统的设计要遵守经济性原则。在保证性能的前提下, 硬件设备要充分考虑经济因素, 降低培训管理信息系统的成本。

第五, 培训管理信息系统的设计要遵守先进性原则。要设计开放性的培训管理信息系统, 便于系统的更新和扩充, 来满足用户的需求。还要细分不同的管理权限, 设置权限级别, 来保证操作的安全性和数据的安全性。

第六, 培训管理信息系统的设计要遵守通用性原则。在进行设计时, 操作界面应规范化, 数据库的结构规范化, 尽量让同一系统能满足不同类型企业的需要。并设置相应的功能编辑端口, 来方便公司针对自己的需求删除功能板块或者对系统进行扩充。

2.2 系统架构设计

数据库是整个系统框架构建的基础, 数据库储存着所有的数据。将培训管理信息系统的数据库分为三层架构。系统底层, 中间业务应用层, 还有用户表示层。主要以B/S结构来对数据和逻辑进行处理。中间业务层可以对数据库进行一系列的操作, 进行添加、删除和修改等基本操作。系统底层提供数据支持和系统维护, 只有具有权限的管理员可以对其进行操作。

2.3 功能模块设计

培训管理信息系统中会储存大量的, 员工信息、课程信息、教师信息、教室信息等必要信息, 这就需要系统能够支持大量数据的导入、导出、增加、删除、修改, 并能较快地进行数据的处理, 快速的显示所有的数据和信息。并根据权限的不同, 向不同用户提供相应的信息。根据培训课程的相应流程, 可以将培训管理信息系统划分为, 培训课程管理、培训项目管理、培训成绩管理、培训师资管理和系统应用管理这五大功能板块。通过这些功能板块, 可以实现员工的网上自助报名, 在线的培训成果评估, 培训计划的管理, 课程进度的监控等功能。大大的方便了培训的管理。

2.4 数据库设计

MIS (Management Information System) , 管理信息系统, 培训管理信息系统。这类系统的主要任务就是通过处理培训的相关信息, 对大量的数据进行获取和分析, 提供相应的数据来让管理层使用或是做决策。由于部门种类较多, 员工数量较多, 课程较多, 导致数据库要储存和处理的数据较为庞大, 且类型很多。所以在设计数据库时, 要根据数据的用途、类型等进行分类规整, 纳入到不同的库中。这要求数据库的储存空间大, 计算速度和处理速度快, 能够及时地进行数据源的更新。保证数据的完整性和独立性, 保证计算结果的准确性。

同时针对不同的数据, 根据重要性的不同设置不同的保密级别和公开程度。给用户划分不同的权限, 根据权限级别的不同, 查看和修改不同保密性质的数据。

这样才能保证培训管理信息系统的平稳运行。

3. 培训管理信息系统的实现与测试

3.1 培训管理信息系统的实现

培训课程信息系统的管理模块中, 系统管理员实现拥有最高级别的权限, 可以对课程信息进行相应的操作, 进行课程信息录入、修改、删除等。操作的层次是按照三级架构的, 物理数据库优先于映射, 映射优先于逻辑数据, 逻辑数据优先于表示层。程序中的具体实现过程, 都是通过映射层映射逻辑数据这个线路, 这样大大的降低了程序维护的成本, 使各个层面独立开来, 增强了系统的独立性。

员工可以通过系统简化报名流程。员工可以在培训课程报名板块进行操作, 选定合适的培训课程, 查看课程信息, 查看课程内容、教师、时间、地点、方式、是否满员等内容, 并自行报名, 选定课程并提交, 系统就会自动将员工编入培训课程的学员中, 直接将员工的个人信息导入到该课程的数据库中。

将培训结果, 或者是员工培训成绩导入到系统的数据库, 系统将根据测评标准对员工进行分析, 并将分析结果反馈给员工, 并生成相关数据进入数据库, 管理者可以通过系统匹配筛选出适合某些职位的员工, 实现资源最优配置。系统还会存储课程的进度等, 方便管理者针对进度和培训效果还进行及时的调整。

3.2 系统的测试

测试环境:测试环境要有一定的规范性, 保证数据的输入准确, 运行良好, 输出准确。CPU至少要1G Hz的, RAM的容量要在1G以上, 硬盘要30G以上, 显示器的分辨率也要高, 网络要保持稳定, 服务器要运行正常。

测试内容:第一, 各功能模块能独立运行。第二, 功能键的功能正确。第三, 数据库连接正常。第四, 各个功能模块协调工作正常。第五, 数据处理正常。

测试过程:第一, 项目组进行汇报。第二, 进行资料的查阅。第三, 进行功能的实际测试。

测试结论:通过对系统进行测试, 得到了很好的测试结果。各个功能模块运行正常, 既可以独立运行, 也可以相互协作。数据处理速度快, 结果准确。数据库结构良好, 能容纳大量的信息, 较快地处理较为庞大的数据。测试结果符合设计的初衷, 能够满足企业对培训管理信息系统的要求, 可以投入使用。

4. 总结

在人力成本不断增加的今天, 企业人员管理信息化, 尤其是在对员工培训运用培训管理信息系统, 能够大大的节约劳动力成本, 更好地提升企业的效率, 提升员工的个人素质。文章根据企业的需求设计了培训管理信息系统, 并通过检验与测试进行改善, 使系统更符合企业的要求, 能够大幅度地提升员工培训的效率, 实现资源的优化配置, 降低企业的成本。

参考文献

[1]叶小骋.高端培训管理信息系统的设计与实现[D].电子科技大学, 2013.

[2]陈焜.江西中烟人力资源管理信息系统的设计与实现[D].北京工业大学, 2012.

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[6]刘燕.企业培训管理系统的设计与实现[D].吉林大学, 2014.

[7]秦薇.基于J2EE架构的营运人员培训管理信息系统的设计与实现[D].吉林大学, 2012.

3.企业管理人员培训工作分析篇三

【关键词】企业管理人员培训；培训目标；培训方法；评价机制

现代社会经济的高速发展离不开企业的良好运作，而企业的良好运作极大程度上与企业的管理层及领导人密切相关。可以说，企业领导人是企业成功与否的决定性因素。随着企业不断提升其现代化管理水平和不断引进国内外的先进生产技术，企业的客观发展情况相比于科技不发达时期达到了空前的提升。那么，企业要想增强其“软”实力，一支德才兼备的管理人员队伍的建设就成为了企业发展的关键所在。作为培养优秀管理人才的有效手段，管理人員培训的意义显得尤为重要。企业应该把管理人员培训的工作落实好，从而取得显著的成效。

一、开展企业管理人员培训工作的重要性

开展企业管理人员培训工作对企业来说是十分重要和必要的。大量实践证明，拥有一批高素质的管理人才，是企业取得成功的强有力的后盾。这些优秀管理人才所具有的长远的发展眼光和卓越的管理才能，能够帮助企业在激烈的市场竞争中游刃有余，从而把企业的业务由小做大，企业也由弱变强。一些见识广博、规模较大、技术较先进的企业，一路在市场经济的浪潮中拼搏前进，遭遇过众多挫折与坎坷，它们在一次次的反思过后就会认识到，必须要把管理人员的培训作为提升企业质量的重要环节来抓。这些企业不仅仅把管理人员培训作为提升管理人员自身素养的手段，也把这些培训作为提升企业效益，提高企业竞争力的目标之一。

事实上，在经济科技快速发展的21世纪，企业已经进入了知识经济时代，也只有那些具有长远发展战略眼光的企业家，把对管理人员的培训摆在高度重视的地位，从而使得企业发展所需要的管理人才形成源源不断之势，才能保持企业发展持久的活力和不竭的动力。必须认识到，所有的企业都是以盈利为目的的，因此每一名管理人员都必须有为企业创造价值的本领，这需要必备理论知识以及与实践经验相结合两方面的综合能力。可以说，企业管理人员是理论与实践的结合体，是懂得企业的全才。通过培训来更新企业管理人员的知识体系，增长其管理本领，是最基本的道理，是每一个想要寻求蒸蒸日上的业绩以及长久发展的企业都应该认识到和全力着手去做的。

二、开展企业管理人员培训工作遇到的问题

作为一个提升企业管理人员综合素养的重要手段，管理人员培训的意义是尤为显著的。但是，尽管许多企业都不断认识到管理人员培训的重要性，也相应做出了一些行动，然而真正实际的为培训作长期规划、进行长期投资的却相对较少。尤其是一些规模相对较小的企业，在对管理人员培训的理解上不仅没有一定的高度，而且有的还认为可有可无，甚至认为，管理人员培训是人力、财力、物力的浪费，对这项工作不积极、不作为。由于这些企业对知识经济时代的企业发展没有充分客观的认识，因此对管理人员素质的提升方面工作报以消极态度。

同时，在现阶段的各类企业管理人员培训中，出现了一些干扰因素，影响了企业管理人员培训的质量。（1）培训的决策目的性不明确。一些企业往往能够认识到对管理人员培训的重要性，但是在培训之前，对培训需求不进行充分到位的分析，导致了培训工作的针对性不强。这种培训的结果，常常使培训内容与企业实际需要相脱节，达不到既定效果，对参加培训的员工和企业两方面来说都是一种时间的浪费和经济的损失。此外，培训目标不明确导致了在培训中无法找到一个量化的、可供严格筛选和评估的尺度。现代企业从事的是充满创造性和挑战的工作，需要选定的培训对象能够具有管理者的能力和承受压力的能力，还应该具有灵活多变的解决问题的创造性。（2）培训方式和内容与受训员工职位的不相匹配。因此，制订合理的培训方案，使得培训内容具有鲜明的针对性和对个人能力的有计划培养的特点。（3）企业的管理人员对培训工作响应不积极。对此要破除一是学历“高”不需要培训的观念，二是领导“忙”没时间培训的观念。学历高是普遍现象，但学历高不等于管理能力强，更不等于掌握了企业知识的全部和对企业的各项工作都得心应手；领导者的“忙”是客观存在的。忙，是企业有效益的体现。但“忙”不等于挤不出“充电”的时间，而定期的“充电”对企业领导人知识和管理体系的更新、其对企业动态和全局的掌控都是至关重要的。（4）对培训工作的成果的评价没有协商一致的标准。当前现状是企业花费了大量的人力、物力和财力进行培训工作。但是由于对培训成果的评估没有精准的标准，结果往往是企业培训结束后，培训人员只掌握了一些理论知识，并没有进行实践，便被派到了新的岗位，对新的工作无法胜任。

三、企业管理人员培训工作的未来发展趋势

可以预见，经济科技的高速发展必将引起企业的大变革。在这一剧烈变化和激烈竞争的时代，一流企业管理人员培训的趋势也将相应的发生变化。

首先，企业管理人的培训工作一定要面向世界，用全球视角来把握和开展这项工作。一个能够适应全球性竞争的世界级管理人员应该具有极高的综合素质。在任何地方，他都像在自己家乡一样，能适应别人的文化传统；在考虑项目问题时候既要拥有全球化思维，而实际行动又能符合当地情况，业务的开展本地化、特色化。

其次，企业管理人员的培训工作一定要全面发展。作为企业高层管理人员，不仅要对自身管理能力做不断的提升，同时也要掌握与本职工作相关的各种技能。跟业务相关的，不管是制造和生产、研究和技术、销售和市场，还是财务、人力资源、信息系统等，都要有充分的了解和掌控。这样，通过与其他管理人员和相应部门职工之间的合作，学会管理和领导人、部门和项目。

最后，企业管理人员的培训工作一定要重视创新。创新是企业继往开来、与时俱进的利器。企业的创新能力大小关乎其能否在未来的竞争中抢占核心地位。而企业的创新能力充分体现在其管理人员的创新能力上。对有较强的进取心、创造力的管理人员进行创新性培训，培养其思维和行动的创新性，对企业的发展来说是至关重要的。

四、企业管理人员培训工作的方法

企业管理人员培训工作的关键在于有一套合理、高效的方法。建议如下：

（一）分层培训

企业管理人员职位有高有低，对企业管理人员进行培训首先要做好分层工作。对基层管理人员而言，他们主要从事一线具体的管理工作，并执行中、高层管理人员的指示和决策。因此对基层管理人员的培训重点应该放在提高其管理工作的技能、技巧上，帮助他们掌握如何合理组织职工工作，如何营造良好的工作氛围等。此外，应该培养他们改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。对中、高层管理人员而言，中层管理人员必须十分精通本部门的经营管理工作，并且，除了熟悉本部门工作的每个环节和相应的具体工作安排以外，还必须对与本部门业务有关的其他部门的工作情况有一定的了解。而高层管理者的工作重点着眼于企业的发展动向的决策，是企业的掌舵人。因此，面向他们的管理培训就更趋向于培养观念上的技能，包括经营预测、经营决策、市场营销和公共关系等方面。重点培养中、高层管理人员的发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技能。

（二）培训方式

企业开展培训要有灵活的方式方法。针对不同对象、不同专题和不同问题，采取灵活有效的培训方式，因人施教，从而增强培训的互动性和实效性。主要方式概括如下：

1.培训班讲授讨论法。通过聘请一些专业知名人士给企业管理人员讲课，对有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用进行系统的阐述，并进行一系列的讨论和交流，达到融会贯通的目的。这一方式适合基层管理人员。

2.案例模拟分析法。对企业中、高层管理人员的培训来说，可以采用研讨班案例模拟分析的形式。通过提出和分析企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的类似事件等现象，组织受训者运用概念、原则和原理进行案例讨论。在这一过程中，要注意鼓励每个受训者积极投入讨论，抓住问题的核心所在，不过分纠结细节问题，并在最后给出解决问题的清晰而明确的结论和方法。

（三）评价机制

对培训效果的评价是十分有意义的，它既包括对培訓工作本身的评价，也包括对受训者通过培训后所表现的行为和收获的评价。为了保证培训的质量和效果，企业必须通过设置合理的评价机制对培训效果进行评价。在培训过程中做好实时记录和监督工作。一方面可以进行及时反馈，另外也便于培训后进行原定评价标准的分析和修正，以便根据实际情况客观公正地评价培训效果。

培训效果评价可分为以下三个阶段：第一阶段，要对培训内容是否合适、易于推广进行评定。可以通过组织受训者进行讨论，从而了解他们对培训内容的感受。第二阶段，通过各种考核方式和手段，如传统考试、演讲汇报等评价受训者的培训学习效果。第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现，如对受训者参与培训前后的工作态度、熟练程度、工作成果等来评价培训的效果。

五、结语

总之，企业管理人员培训工作是一项综合性极强的工作，对企业的发展和壮大也是十分必要的。做好企业管理人员培训工作，是时代的要求，也是企业自身的迫切需要。

参考文献

[1]浦康劲.如何做好企业中层管理人员的培训工作[J].现代企业，2012，（10）：14-15.

[2]周爽，张松.关于企业创新式培训的研究[J].活力，2013，（14）：128.

4.企业管理培训课程市场分析篇四

首先企业需要什么样的培训？

1．高效培训。这是有关提高效率的培训课程，尽管费用高昂，但仍受到高层次职业人士的欢迎。

2．时间管理培训。此类课程传授的不仅是工作时间的管理方法，而且还包括生活时间的管理方法。由于时间管理是提高工作效率的关键，因此不论是公司还是个人都很欢迎此类培训。

3．团队精神培训。受西方现代企业文化的影响，越来越多的中国企业意识到，员工整体协作对企业的发展将起重要作用。因此，团队合作逐渐成为企业文化的重要组成部分，市场对这方面专业培训的需求水涨船高。

4．营销技巧培训。随着市场竞争的日趋激烈，要求企业更加主动、积极地开拓市场。营销人员要想提高业绩，参加专业培训是非常重要的。

5．客户服务技巧培训。客户是上帝，只有充分满足客户的需要，才能实现企业的发展。因此，越来越多的企业把客户服务作为一种赢利的好方法。

6．沟通技巧培训。演讲技巧、谈话技巧、客户接待技巧都属于沟通技巧的范畴。

7．项目管理培训。项目管理包括对质量、时间、费用等几方面的管理，其在整个项目实施过程中起到科学协调作用。项目管理可以帮助企业保证项目实施质量，制约实施时间，控制费用等，因此备受重视。

8．薪酬设计培训。市场经济要求企业实行市场化薪酬制度，薪酬已成为员工能力差异的一种重要表现。但目前国内大部分企业缺乏薪酬设计的能力，此类培训正好满足了这方面需求。

9．领导艺术情景培训。此类培训形式灵活，内容实用，从日常工作中可能碰到的一些小案例出发，教给学员实用的处理问题的方法。

10．战略性人力资源管理培训。这门课程包括招聘制度、员工关系、激励制度等各方面的整体综合设计，能帮助企业建立从一线员工到高职位员工的科学的标准化监控制度，同时能帮助企业明确雇佣双方的利益和义务，并使其得到充分的保证。

目前市场上最受欢迎的培训课程如下：

1、人力资源类。如绩效考核、人事合同、薪酬调查、挖掘潜能、职场充电、个人发展、能力测试这些敏感的话题。常见的课程有：“如何打造高效团队”“战略性人力资源管理”等课程。这些都是个人和企事业单位乐于参加的培训。

2、管理咨询类。这类培训针对管理层面，大多都是引进先进团队、大型公司的成功经验、西方管理哲学来对相同的公司进行培训。常见的课程有：“中国式管理---曾世强”“突破中小企业发展的瓶颈---余世维”

3、行销类。专门针对销售人员提供的培训。为了加强业绩，学习一些营销技巧。把握客户的技巧以及谈判的技巧。这类课程是很受客户经理、大客户专员、负责销售行业的人员的普遍欢迎。如陈安之的“陈安之推销法则”“陈安之超级行销”“时代光华的具体的销售课程”“无法抗拒的销售”等等。

4、室内拓展。一种在室内举行的课程。全封闭课程。这里没有领导与员工之分，双方平等。体验做领导和做员工的感受。交换角色。在授课和游戏中学到管理、交际等技巧。达到沟通的目的。如“企业教练术”“沙盘模拟”

5、演讲、口才系列培训。这类培训主要是提高个人素质。在工作中培训商务交际、交流能力。礼仪方面的培训。如“金正昆的商务礼仪”“演讲与口才”等。

6、项目管理、生产管理方面培训。这类培训主要集中于技术骨干，在实际操作中，如果降低产品成品。控制项目投入。计划实施等培训。这类培训往往比较偏门。必须了解该企业产品生产流程。

7、品牌营销类，这类培训主要集中宣传、推广培训。主要针对一些中小企业，如何制定品牌营销战略。树立品牌意识。以最少的广告投入换得市场股份。如“品牌策划培训”课程。

常见的培训内容及培训对象：

企业内训课：

这是一种传统培训方式，是指由企业自行组织，通过邀请外部的专家学者担任培训讲师，定时、定点、有一定规模、脱产或半脱产，就某个专题进行为期数天或数星期的正式培训活动，采取的形式多为讲座式，辅以若干直观的教具、多媒体手段、案例分析、情景模拟、趣味技巧等。

公开课：

听课学员各行各业都有，学员要是还是以购票为主。学员集中到一块，讲师授课。拓展：拓展有两种，一种是室内拓展；另一种是室外拓展。室内拓展，主要是以哲理故事，经典案例、团体小活动为主。从而解决公司内部存在的一些切身问题。

室外拓展培训：

室外拓展主要集中去拓展基地，利用山种河流等自然景观，进行一系列体能训练活动。穿插一些团体活动，寓言哲理故事。挖掘个人潜能，增加团队合作、增强同事之间、领导之间的沟通。从而达到一种熔炼团队的作用。

综合郑州市的企业管理培训机构的特点，还有一些通我们咨询后的企业，他们主要存在以下特点：

1、公开课：

主要有两种：一种是针对普通员工的培训，另一种是针对管理层人员的培训。

普通员工：他们需要的是营销知识的培训。这样他们乐于听一些营销大师的课程：如陈安之、华红兵等课程。像陈安之的成功学课程，他们虽然觉得听起来有些飘渺。一些是不切合实际的东西，但一些语言很有煸动性。再加上一些诙谐幽默的语言，他们很乐意去听。管理层人员：另外一些管理人员。如一些企业人力资源总监、集团CEO、项目管理师等人才。他们要求听一些先进的管理知识来提升自己能力，加上适当的显示知度的证书，这些项目大都表现在“职业经理人”、“品牌策划师”、“注册策划师”、“商务策划师”，他们要这些证书是想从中先到一些管理知识。我看到一个现象：中国体制下的企业，他们大都喜欢外国人力资源课程。如人才测评师课程和美国人力资源管理师课程。他们大都喜欢听一些的管理课程：如余世维的：“打造卓越领导力”“赢在执行”等课程。通过培训系统、综合的管理技能，不仅有效提升您个人的含金量，使之成为高效率和受欢迎的好领导，开辟自己光明的职业生涯道路！也使企业与部门提升竞争力！

公开课中的名家讲坛也是普遍受人欢迎的，易中天品三国、于丹论语心得、纪连海的历史典故、金正昆商务礼仪，这些专家一般是不好请的，他们的公开课大都都是以VCD播放的形式，这些VCD在市场上是很受欢迎的。这些课件都是励智的好课程。

5.企业管理培训生系统学分析篇五

企业里管理培训生项目的实施是一个有计划、有动态的过程。从系统学角度出发，通过系统学的三大原理即整体性原理，反馈原理以及有序原理，可以对企业里管理培训生项目实施的优与劣进行分析和探讨，有助于研究者对该项目更深层次的认识与理解。

管理培训生项目（Management Trainee program），一般是指企业集中各种资源对具备高层管理潜能的年青人进行一定时期的，较为系统、全面培训的项目，是为其管理生涯打下良好基础的一种制度安排。企业通过这种制度安排为自己的发展提供源源不断的人力资源支持。公司招聘管理培训生的目的是招募到最有天分的年轻人，进行严格地训练，然后将他们培养成训练有素的职业经理人。可见，管理培训生制度是企业迅速造就大量领导人才的一项利器。管理培训生这个概念是随着一些跨国企业来到中国，这几年才流行起来的。如联合利华、通用电气、沃尔玛、强生、欧莱雅、ABB集团等都在实行该项目。

从系统学角度来看，一个系统首先要满足三个特点：多元性、相关性、整体性。而管理培训生项目具备了这三个特点：（1）多元性。即其项目的实施目标是多元的，其项目的整个培训过程也是多元的。（2）相关性。该项目的实施是多个元素起作用的结果，如培训师水平、培训环境、培训生素质、培训投入资金、培训计划制定的优与劣等等，这些要素都是影响培训结果的关键要素，具有相同的属性。（3）它的整体性体现在它的多元性加上相关性，产生了系统的整体性和统一性，各个要素之间的相互作用，构成了一个整体。目前，管理培训生项目在很多企业中正在轰轰烈烈的进行着，而系统学中的三大原理即整体原理、反馈原理、有序原理在该项目的实施中，起到了较强的指导作用。

一、管理培训生项目实施整个流程：

1、企业首先确定培训需求，其通常是根据企业发展需要，开领导层会议共同决策。

2、根据培训需求选定目标学校，其要与企业现状及需求吻合。

3、在选定的学校中选取一到二个学校召开宣讲会。宣讲会结束后，根据宣讲会收集的简历组织一次大型的笔试，然后根据笔试筛选简历，选定面试名单。（有的公司也会省去这一环节，直接根据筛选的简历直接进入面试阶段。）

4、招聘环节需要经过测试、背景证明检查、甄选决策几个环节，确保招收培训生的质量。

5、培训阶段需进行四个环节：整体规划、技能培训、短期项目及岗位实践。因为在培训之前培训师要根据培训期的内容做个整体的介绍，并根据培训生的特点进行规划，然后根据规划方案，进行前期的技能培训。技能培训的同时会让培训生参与公司短期项目，以便于更好地巩固培训的效果。最后一个环节即是岗位实践，通常以轮岗形式进行。培训的期限根据企业的情况有所不同，通常为一到三年。

6、定岗。通过岗位的实践，培训生会依据自己的兴趣，在培训师的指导下最终选定自己的岗位。

7、培训反馈。培训结束后，企业会定期对培训生进行跟踪调查，对培训进行反馈。根据反馈的意见，调整新一轮的管理培训生计划。

二、管理培训生项目分析

（一）管理培训生项目实践的整体性原理分析。从企业管理培训生项目来看，企业管

理培训生项目相当于一个整体，而在这个项目中发挥作用的因素如：培训师水平、培训生素质、培训投入资金等等构成了系统的各个要素。一个完好的管理培训生项目是由九个要素组成的：企业现状、管理层重视程度、投入资金、培训计划、培训师技能、培训环境、培训生素质、培训反馈。对于整个项目而言，它要发挥自身最大的功能，必须保证各个要素。因而，在实施管理培训生项目中，需要每个要素都在整体中发挥出最大的作用。比如说，如果企业内部有很优秀的培训师，但项目资金启动不足，也很难使项目顺利进行，又比如公司有充足的资金和培训师资，但如果招收的培训生质量偏低，也很难实现企业培训目标，只有九个要素中的每个要素都达到一个最优状态，才会使整体发挥最大的作用。正如上述九个要素的关系：企业现状决定了管理层是否重视该项目，即管理层重视程度，管理层重视程度越高，则投入资金越多，反之亦然。而投入资金的多少，直接影响着培训计划的实施。培训计划与培训师技能、培训生素质、培训环境、培训生工资是影响管理培训生实施效果的直接原因，是内外因共同起作用的结果。而培训反馈则是检验培训效果的重要因素，没有培训的反馈，整个培训项目就很难得到有效控制，可谓是功亏一篑。可见九个要素互相关联，互相影响，缺一不可。

（二）管理培训生项目实践的反馈原理分析。人的认识过程，无论是对于一个具体的认识还是对于整个认识过程，也可以从信息反馈的角度来加以理解。人的认识是对外界能动的反映，就是在接收外界信号的基础上对于信息的处理和加工，并把经过处理和加工以后的信息，再反馈到输入端重新作为输入信息进行再一次的加工、处理，进而

再一次的反馈，直至达到一个具体的认识为止。到达一个具体的认识，也就是到达一个认识的稳定状态。因此针对于企业中管理培训生的项目，应在培训前、培训中、培训后都建立起相应的反馈机制：1．培训前：听取公司高管的意见，通过问卷、访谈等形式获取信息，以便于制定好管理培训计划。问卷的设计首先要考虑多方面因素，如企业目标，企业文化以及高管的综合素质与管理风格等。再次，对收集来的反馈问卷进行筛选，邀请一些专家帮助从多角度进行分析，使培训计划更好地与企业目标、企业文化相匹配，使其具有较强的系统性、科学性。2．培训中：通过学员的及时反馈来调整相应的培训计划，建立学习、思考、实践相结合的LTP模式。L代表“学习”Learning，T代表“思考”Thinking, P代表“实践”Practicing，LTP三个点连成三角形。管理培训生可以通过这个三角架构来稳固培训的知识，通过思考来对学习与实践进行反馈。3．培训后：要根据培训生们的实践进行定期地即时反馈，因为在培训结束后，每位学员都会被分配到不同的岗位，那么每个人都会面临新的问题。这是因为对于一个系统的控制，欲使之稳定以达到一定目标，负反馈是必要的。但除了负反馈之外，正反馈使系统偏离某一目标越来越远。一般说来要避免正反馈，但决不能认为正反馈是“坏”的。正反馈导致系统不稳定，促使系统结构发生变化。如果我们的目的就是为了破坏系统旧的结构，以便建立新的结构，那就需要通过正反馈去达到这个目的。如果不经常及时得到反馈信息，系统就不能做到有效的控制。

（三）管理培训生项目实施的有序原理分析。任何非开放的系统，都不可能自发地从无序转变为有序，即不可能从较低级的结构转化为较高级的结构。首先，有序原理告诉我们，必须使系统充分开放，才能使系统与环境不断地进行物质、能量和信息的交换，这是系统发展的重要手段，所以系统的开放度对其进化进程有着重要的影响。因而，这就要求管理培训生项目在一个开放的企业环境下实施，只有处在一个开放的企业氛围里，才有可能使各要素充分地与外界进行信息互换与交流。如培训师技能、培训计划、培训方法、培训项目（其中包括团队精神塑造，员工忠诚度及敬业度的培养，经理人气质培训、专业技能的培训等等），这些重要要素只有与外界的能量、信息加以辨别、有选择地吸收，从而改变自身的缺陷与不

足，才能使管理培训生项目更好地适应本企业。现在一些跨国企业，在本土实施的管理培训生计划中，过多地沿用了海外公司的培训计划，而忽略了使其本土化这一环节，这都是开放性做得不够好的表现。实际上，大多跨国公司在中国开展业务，其中国员工居多，所以不能使公司完全西化，因而跨国公司在中国实行管理培训师项目时，应更多地借鉴一些中国大企业的管理培训生计划与方案。其次，有序原理告诉我们：通过涨落达到有序。涨落是系统中某个变量或某种行为对平衡值发生的偏离，使系统离开原来的状态或轨迹。涨落是否得以放大，其前提是系统是否处于远离平衡以及系统之中是否存在适当的非线性相互作用机制。不同涨落代表不同的相关运动，它们之间进行着相互竞争，还会与原来的结构进行竞争。一旦条件得到满足，情形就会发生根本性变化，涨落之间的关联尺度迅速增大，不同涨落之间的联系增强，终于形成宏观尺度的巨涨落。这种涨落实际上代表了一种新的组织方式，一旦这种组织方式被系统机制稳定下来，就形成了一定的耗散结构。

6.培训管理案例分析篇六

基层管理人员培训需求调查分析表

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7.培训管理案例分析篇七

关键词：干部培训管理,信息系统,C/S模式,SQL Server数据库,Visual C++语言

目前, 干部教育学院在培训工作中各环节的信息、数据均由学院相关科室的管理人员使用Word、 Excel等办公软件进行处理完成, 工作效率较低, 各类信息资源分散在各个科室, 不便于资源共享、信息查询, 更难以实现信息、数据资源的整合、利用。随着培训业务量逐渐增大, 传统的管理方式从技术上、效率上都难以适应学院的发展需要, 而市场上开发成熟的信息管理系统主要适合全日制教育类学校, 干部教育学院急需有一款适合干部培训工作的信息管理系统, 通过该平台实现信息、数据资源的整合、利用。

1 需求分析

需求分析是管理信息系统设计开发的关键所在, 必须进行有针对性的需求整理与整合。

1.1 业务需求

构建的系统属于业务型管理信息系统, 主要用于干部教育学院的各类业务工作的信息管理。结合日常培训管理工作的需要, 希望构建一个适合干部培训管理工作的信息化平台, 利用该平台实现培训管理工作中的信息资源整合与利用, 同时, 尽可能减少工作人员的劳动强度。培训管理工作中主要涉及到教学研究科、教学管理科和学员管理科, 业务流程如图1 所示。

1.2 功能需求

本系统的用户主要是系统管理员、学院领导和各科室工作人员, 以下详细说明各类使用者所要求的功能:

(1) 系统管理员: 主要是对信息管理系统进行管理与维护操作以保证系统和数据库的安全运行。

功能包括两个方面, (1) 用户管理: 可以对用户进行添加、修改和删除操作, 还可以设置用户的使用权限; (2) 系统维护: 可以实现数据备份与恢复。

(2) 学院领导: 对所有培训班次的培训全程信息的浏览、查询和审核; 各种统计功能的使用, 以便统计结果为干部教育学院的管理活动与决策提供支持。

(3) 各科室工作人员: 不同工作岗位赋予不同的操作权限, 工作人员依据所赋予的权限对培训期间的相关信息进行操作管理, 主要包括: 各种数据信息查询、信息录入、添加、修改、删除等操作。

一个培训班次的管理工作主要涉及到培训前的需求管理、培训中的教学管理、授课教师资源管理、培训专题管理和学员管理等。

2 系统设计

2.1 系统架构

干部教育学院作为四川省委党校的内设部门, 培训的主要对象是省内外各级党政部门、大中型企事业单位管理人员, 授课老师以省内各级党校、行政学院专家教授为主体、涵盖川内外高校、科研院所专家学者和党政机关负责人。其管理有着自身的特殊性, 对于内部各种信息以保密、安全为首要目标, 并且系统在进行信息和数据的处理时涉及到干部的个人信息, 因此要求干部培训管理信息系统满足以下要求: (1) 客户端应具有良好的交互性, 能及时准确地报出数据录入错误的信息; (2) 采用安全性高的网络协议, 能提供安全的存取模式; (3) 要求使用过程中的通信量低、传输速度快、占用网络资源少。经分析, C/S模式相比B/S模式能更好地满足上述要求, 尤其是C/S模式是配对的点对点的结构模式, 安全性能高, 能很好地确保信息系统中各种信息的保密性和安全性。因此, 干部教育学院的培训管理信息系统采用C/S结构模式进行架构。本系统建立在党校己有的校园网上, 系统架构如图2 所示。

2.2 功能模块

培训管理信息系统分8 大功能模块:

(1) 需求方案管理

主要完成委托单位培训需求各项信息的录入、查询、添加、修改、删除等操作。各项基本数据的查询功能为共享, 录入、添加、修改、删除操作为教学研究科用户独享。

(2) 培训计划管理

已签订培训协议的方案转为培训计划。包括各项基本信息进行录入、查询、更新、修改等操作。各项基本数据的查询功能为共享, 录入、更新、修改操作为教学管理科用户独享。

(3) 教学资源管理

校内住宿、校外酒店; 校内食堂、校外用餐地点; 校内教室、校外教学场地以及现场教学点和交通用车等信息的录入、查询、修改、删除等操作。

(4) 师资课程管理

教师的基本信息的录入、查询、修改、删除等操作。

授课专题基本信息的录入、查询、修改、删除等操作。

(5) 委托单位信息管理

为便于和委托单位开展长期合作有必要对委托单位信息进行管理。

(6) 学员信息管理

对每个培训班学员信息的录入、查询、修改、删除等操作。各项基本数据的查询功能为共享, 录入、修改、删除操作为学院管理科用户独享。

(7) 培训信息统计

根据不同的要求对办班情况进行统计查询、学员信息查询、用户访问日志查询等。

(8) 系统管理

该模块主要是完成用户登录账号管理、权限分配与控制和系统字典定义等功能, 主要功能模块有: 用户管理、科室管理、权限控制管理和字典管理。

系统的权限是为实现绝大部分权限控制功能进行的一种基于角色的权限控制与资源 (页面文件) 的关联。在系统用户与角色的关系中, 两者是多对多的关系 (一个用户可以拥有多个角色, 一个角色可以赋给多个用户) 。在角色与权限的关系中, 两者仍是多对多的关系, 一个权限可同时赋予不同的角色。系统管理可以通过增加或减少角色与修改用户角色两种方式修改用户的权限。

2.3 数据库

管理信息系统中的数据是保存在数据库中的, 因此良好的数据库设计是整个系统开发过程中的重要环节。通过系统需求分析和系统功能模块设计, 确立了数据库实体关系如图3所示。

2.4 系统开发环境

服务器操作系统: Windows2003 Server, 服务软件IIS6。

数据库:Microsoft SQL Server2008。

客户端操作系统: Windows XP。

系统开发工具: Microsoft Visual C++6.0。

3 结语

通过分析干部教育学院培训管理工作现状, 结合培训管理工作流程, 提出了构建适合培训管理工作的信息系统。通过进行需求分析, 完成了信息管理系统的系统设计、数据库设计和系统安全设计, 最后采用SQL Server和VC++构建了一个基于C/S模式的培训管理信息系统, 系统实现了培训管理工作各阶段的数据信息化、日常管理事务轻松化、工作人员少量化

参考文献

[1]章沛.基于SOA的某大学干部教育培训系统设计与实现[D].上海:复旦大学, 2013.

[2]赵欣瑜.江铜教培中心培训管理信息系统的研究开发[D].江西:南昌航空大学, 2014.

[3]舒超.面向用户需求的企业远程培训系统的研究与实现[D].武汉:武汉理工大学, 2012.

[4]马伟.高校干部管理信息系统的设计与实现[D].成都:电子科技大学, 2010.

[5]谭蕾.干部培训信息化管理系统的基本架构与设计思路研究——以全国干部教育培训四川大学基地为例[J].中国管理信息化, 2015, 18 (16) :81-82.

8.组织人力资源管理培训需求分析篇八

关键词：培训需求；分析模型与方法；人力资源管理

中图分类号： F241.33 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-25-2

1 需求分析的界定

1.1 几种具有代表性的需求分析定义

①Catherine M.Sleezer侧重资源角度；

②Steve Cook侧重绩效角度；

③Chester Delaney强调受训者因素；

④David M.Herris和Randy L.DeSimone以组织人力资源开发需求为起点；

⑤国内学者也对培训需求做了大量研究，李中斌、郑文智、董燕将培训需求分析定义为：在规划设计培训活动前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织及其成员的知识、技能、能力等进行系统鉴别与分析以确定是否需要培训及培训什么的活动或过程。它反映了员工和企业对培训的渴望。

1.2 培训需求分析的意义

培训需求分析是培训活动的开端和关键，它经历了从开始的三个主要层次进行分析逐步到基于绩效的分析再深入到基于胜任力的分析的演变，日益完善并被广泛运用的过程。它也是组织开展培训活动的基础，准确把握培训需求，能帮助组织更精准的设定培训内容，从而为培训活动实施提供依据，推动组织绩效提升。

2 培训需求分析的步骤

3 培训需求的几种理论分析模型

3.1 Goldstein三层次分析模型

该模型在麦吉和泰勒《工商业中的培训》中提出的“三部分体系”基础上，从组织分析、任务分析和人员分析三个维度系统化分析培训需求。

该分析模型基于组织的经营战略，确保培训计划服务于组织战略目标，根据组织战略整体确定哪些部门和员工需要培训。其次再根据具体的工作任务，分析出该项任务所需的KSAs，确定培训什么。第三个层次指从员工个体出发，分析其目前具备的技术、知识、工作态度等综合能力，找出与完成任务所需要求之间的差距，确定被培训者最需要的KSAs。

該模型较为注重员工能力与组织需求的匹配度，从组织需要的培训需求角度要求员工去学习什么，而忽略了员工自身想要学习什么，未衡量是否把合适的员工放到了适合的岗位上，也没有将组织因素考虑在内，没有充分尊重员工的个人发展需求。

3.2 绩效差距分析模型

经典的三层次分析模型是广为认可的培训需求分析方法，但Poole在1998年提出的绩效分析模型在实践中却最为流行。该模型不仅从员工岗位胜任力与任务要求之间的差距分析造成业绩不能达到组织期望的原因，还从组织本身工作环境角度进行分析，确定绩效差距是由员工个人KSAs不足造成，还是由组织本身的工作环境因素造成。

Tom W. Goad 在绩效分析模型的基础上进一步对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析，提出培训需求=理想状态-现实状态，建立了更全的培训需求差距分析模型，他将这种“差距”称之为“缺口”。任何培训活动都旨在消除或缩小这种差距。

这种模型虽然完整和系统，能够客观准确的分析出培训需求，但也过多的关注“缺口”和“绩效”因素，实际操作起来比较复杂，对需求的评估工作量和难度大，成本较高，更适用于组织中的中高层管理者或核心员工。

3.3 集体培训模型

Humphrey从组织角度提出“集体培训”理论。他认为集体与个体培训的主要区别在于先对组织进行分析，再进行个体分析，总体考虑培训需求。

Humphrey把组织看成六个组成部分，即组织目标、机构、人员、设备、程序和资源。集体培训的第一步是分析整个组织，只有分析整个组织因素，进行集体培训，才能使整个组织行为为组织目标服务。

3.4 前瞻性培训需求分析模型

Terry. L. Leap和Michael D. Crino提出此模型，使得组织培训更为主动。组织的内外部环境时刻都在变化，即使员工目前的绩效达到要求，但随着组织战略变化、职位晋升、岗位变动、行业科技进步或员工个人潜力的进一步挖掘等诸多因素变化，员工仍然有潜在的培训需求并对提前针对这种需求开展培训才能确保员工和组织在未来长期的工作中保持绩效。

该模型针对这种情况提供了分析框架，在确定员工任职能力，跟进个人职业发展方面具有很强的实用价值。是培训需求可行性分析研究的一大进步。但该模型对“前瞻性”提出了非常高的要求，如何准确把握“前瞻性”是对组织管理者的一大挑战，在把握不准的前提下开展的前瞻性培训会带来较大风险，较适用于组织未来需要的高层管理人员和技术人才。

3.5 基于意图的培训需求分析

Rossett提出基于意图的培训需求分析方法，探讨培训需求评价的工具、技术与意图的关系，使得组织培训需求分析更具操作性。它包括：理想状况信息、实际状况信息、受训者及对工作的感受、产生绩效问题的可能原因、解决问题的可能途径等，借助John Keller提出的动机公式（价值*期望=动机）测定员工的动机状况。

3.6 胜任特征的需求分析

Weihrich & Koontz针对管理人员的培训需求建立了Weihrich & Koontz模型，注重“人岗匹配”，充分吸收了基于绩效分析模型的优点，并将其发展为基于“胜任力”的模型，也可以视为泰勒“时间—动作分析”的具体化和延续，增加了时间这一重要因素。将岗位与员工整合分析，运用“缺口分析”，评估当前的绩效状况，通过考察组织的技术和方法发展预期“胜任力”以及高层管理的要求，使这种评估与组织目标相联系。胜任特征的需求分析可针对组织中不同层级岗位的区别，确定不同的匹配标准，可适用于组织中的不同层级。

4 培训需求分析方法

4.1 培训开始前需要思考几个问题

为什么要培训？培训的对象是谁？需要培训什么？培训要达到什么效果？怎么培训？

4.2 培训需求分析前的准备

设计人力资源培训活动之前，需要收集整理企业战略、组织和员工资料，选择采用哪种分析方法和技术，分析组织和员工个人任务，确定企业是否需要进行培训，需要培训什么内容等。只有充分

4.3 人力资源需求分析的几个关注点

①绩效差距：显示绩效和理想绩效之间的差距。

②KSAIBs差距：员工所具备的实际KSAIBs与理想的或者未来的KSAIBs的差距。通过胜任力分析得出。

③内外竞争环境：着眼于组织战略需要。从组织战略出发，对内外部环境进行SWOTs分析。

④法律遵从。

⑤参与需求：员工和管理者对企业所能提供的多种人力资源开发项目的偏好。

4.4 需求分析的三个层次

4.4.1 组织层次

①含义：通过培训需求分析，鉴定和分析组织战略、目标、资源、环境，明确培训必要性和内容。

②组织层次分析的范围。首先要明确清晰的组织目标，才能决定个体培训重心。其次要准确把握组织经营战略对策和措施，因为这是影响培训对象、内容、方式及所需资源的重要因素。然后再进一步掌握组织的财务状况、工作时间安排及人力资源等支撑培训活动开展的基础。而领导和员工对开展培训的态度和支持度，以及组织内外部环境的影响和氛围也是决定培训能否成功的重要因素。

③所需信息及信息的来源

所需信息：广泛问题，如行业是静止型还是进取型？行业增长趋势如何？过去组织为什么成功？成功策略是什么？

人力资源开发方面问题，雇员当前的强弱项是什么？组织追求的战略是否可能导致解雇或其他形式的人员调整？哪些人力资源政策应根据组织战略重点进行调整？

组织分析层次的特殊问题，是否有特殊的组织目标应该被列入培训目标或标准？组织不同层次对人力资源开发的承诺程度？公司关键绩效人物是否愿意作为标杆模范？

信息来源：标、目的和预算；人力资源储备和技能储备信息；组织氛围指数；效率指数分析；系统或子系统的变化；离职面谈；目标管理或工作规划等。

4.4.2 任务分析

①含义。任务分析是对作业部门关键性任务现有状况和应有状况进行比较，找出差距，明确关键性任务所需知识、技能和行为等方面的要求。

②任务分析步骤。

鉴别关键职务：对企业发展来讲，职务的重要程度是有差距的。

确定三个层次的任务：以职务说明书为基础，在没有职务分析资料的情况下，通过观察法、专家意见法等确定三个层次的任务：广泛层次（职能或职责）；中间层次（主任务）；具体层次（子任务与关键任务），并对任务清单进行信度和效度检验。

KSAs分析：从关键性任务中分解出与关键任务的完成有直接关系的知识、技能、能力、态度和动机方面的要求。需对KSAs进行排队，排队原则：重要性；培训可能占用的时间；获得这些KSAs的容易程度；先后顺序；通过培训KSAIs更容易获得还是通过工作经验来更容易获得。

由KSAs分析引出行为分析：可将态度和动机这些较难把握的事情，通过衡量在一定态度和动机作用下所表现出来的行为来测量态度和动机。