精益生产培训考试

精益生产培训考试（精选8篇）

1.精益生产培训考试 篇一

精益生产管理培训考试题

姓名:部门:分数:

一.填空题(每题5分)

1.精益生产需要解决问题的思路是：

解决问题的思维：精益思想

解决问题的方法：精益管理

解决问题的途径：精益生产

2.为何要实施精益生产

缩短交货时间

减少库存和储备成本

增加现金周转

增加库存周转率

提高生产率

改进质量

减少浪费

3.生产节拍计算: 每天平均作业时间8小时(460分钟)

每天所需数量460件/天

生产节拍 = —————— /件

4.当前企业应具备 自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。

二.问答题(每题10分):

1.精益生产的两大支柱是什么?

答：

1、准时化：在必要的时候，生产必要数量的必要产品

2、自动化：动字带人字旁的自动化，即是“机器被赋予了人的智慧”，起到杜绝过量制造和生产不合格品这种严重浪费的作用。本着“后序即为前序的顾客” 的原则，不允许任何不良品流入后序。因此在异常发生时，机器具有自动检测、自动停机和自动报警的功能，现场人员迅速采取有效措施

2.精益六西格玛(DMAIC)是指什么?

答：精益六西格玛通过消除浪费和缩小变动来改善流程、产品质量和信息流以将价值传递给我们的客户和股东。

3.什么是准时化?

答：在必要的时候，生产必要数量的必要产品，英文全称“JUST IN TIME”, 简称“JIT”。

4.什么是浪费的八大现象?

答：

1、过量生产

2、库存浪费

3、物料搬运浪费

4、检验/校正 / 返工

5、过程不当浪费

6、多余动作浪费

7、等待浪费

8、人员浪费

5.精益生产的目标/出发点?

答：1.降低库存

2.减少在制品天数

3.降低成本

4.按时交付率

5.提高产能.降低废品率

7.减少客户投诉/关注

6.精益生产9大工具是什么?

答：

1、标准化作业Standard Work2、单元化制造Cellular Manufacturing3、5S4、防错Mistake Proofing5、价值流图Value Stream Mapping6、减少换型时间Set Up Reduction7、全面设备维护TPMTotal Productive Maintenance8、拉系统Pull Systems9、减少变异Variation Reduction

7.实施精益生产的关键要素?

答：人的要素：最高领导者的支持&全员参与

实施基础：创建安全有序的工作环境（5S）

组织保障：建立项目推进小组

体系维护：持续改进

意识提高：员工培训

思考题(每题10分):

1.谈谈您对精益生产管理的理解及对目前企业管理的改进建议?

答：精益生产不仅能使企业不断提高生产效率增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求。精益思想可以较大提高生产率，提高幅度依不同的行业从两倍到四倍不等，大大降低了错误、库存量、现场的事故、使用场地、新产品开发的时间、产品的成本。采取及时反馈，促进了整体集中，减少资源的浪费。只需要管理人员学会正确运用这些思想，需要变革的代理人的推动和迎接挑战，全公司员工的参与和改善。现阶段很多企业浪费现象普遍存在，而精益生产的要解决的问题就是减少浪费，降低成本，提高利润。所以企业要推行精益生产首先要减少浪费，应消除以下几方面的浪费：过量生产浪费、库存浪费、物料搬运浪费、检验/校正 / 返工、过程不当浪费、多余动作浪费、等待浪费、人员浪费。这样才能逐步的达到精益生产的目的，提高企业的利润。

2.精益生产培训考试 篇二

现阶段中小企业的普遍问题是能源消耗过高、生产计划缺乏科学性、人员素质低、成本控制难等。企业要实现健康、稳定和快速的发展,就必须苦练内功,有效降低成本,加强创新能力,创新商业模式,才能提高企业的核心竞争力,增强企业抗风险的能力。

内功如何练?竞争力如何提高?我们推广的精益生产管理方式经过了四年的试点实践,在试点企业取得了显著效果。这是一种非常适合中小企业在现阶段学习使用的办法,能够有效提升企业管理水平,取得良好的经济效益。

一、精益生产的起源

精益生产的概念来源于丰田生产方式(Toyota Production System,简称TPS)。丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代,当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏,丰田公司正面临着破产的危机。丰田公司创始人丰田喜一郎,在吸收美国福特生产方式经验的基础上,提出了“准时制”的管理思想,形成了丰田精益生产方式的雏形。其后在大野耐一等人的推广下,经过20年的改造、创新和发展,又引入了美国工业工程和现代管理理念,使得丰田精益生产方式逐渐成熟。

运用这种精益生产管理方式,丰田创造了50年不亏损的神话。2008年度丰田公司利润总和超过美国三大汽车巨头的利润之和。即使在2010年发生了大量汽车召回事件,给企业带来了前所未有的信用危机,丰田仍能够凭借丰田方式快速扭转经营颓势,重新步入正轨。

那么,精益生产管理方式到底是一种什么方式呢?

二、精益生产的实质

精益生产的核心是以最终用户的需求为生产起点,消灭企业活动过程中的一切浪费(muda),包括:不良品、闲置的库存、过量生产、不必要的工序、现场人员不必要的动作、商品的不必要搬运、各种不必要的等待。

具体来讲,精益思想包含以下五个方面:

1.由顾客确定产品的价值结构。从顾客的角度而不是从公司或者职能部门的角度来确定什么东西可以或不可以产生价值。

2.消除产业价值链的浪费。按整个价值流确定设计、订购和生产产品中所有必须的步骤和非增值的浪费。

3.变成批与排队为连续流动。创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的增值活动流。

4.由顾客需求拉动价值链。及时生产仅由顾客需求的产品。

5.不断消除各层次的浪费,追求尽善尽美。

三、精益生产和传统生产的对比

四、中小企业如何实施精益生产

和大企业相比,中小企业的管理体系不健全,而且每个企业的环境、历史背景、企业文化都不尽相同,但我们仍然可以寻找出一条适合不同企业的实施思路。

自2006年起,沈阳市中小企业服务中心在沈阳市的五家企业进行了精益化生产的试点。在企业取得非常明显的经济效益的同时,更重要的是也建立了一套行之有效的生产管理控制系统,培养了一批专业的管理队伍。总结起来,我们认为,中小企业实行精益化生产可以分为以下四个步骤进行。

1.6S及现场管理的改善。6S:整理、整顿、清洁、规范、素养、安全。

实施6S有十大好处,即:

(1)对外展示企业管理水平与形象的重要标志;

(2)提升企业人文环境、工作环境;

(3)提升员工的团队精神,增强企业的凝聚力;

(4)为企业各项管理打造良好的基础平台;

(5)充分利用职场空间;

(6)消除浪费,降低成本,提高效率;

(7)使员工生产作业快捷,充满干劲;

(8)提升员工“三自”能力;

(9)消除不安全设备、不安全操作、不安全现场;

(10)是提升员工品质之利器,是创造企业财富之源泉。

很多人把6S当成一个清洁工作来看,其实这是大错特错了。这里的核心是要让现场员工和管理人员识别浪费,参与到减少浪费的活动中来,逐步形成习惯和制度,很多传统的工业工程方法可以在这个阶段中应用。

2.创建稳定的流程。流程不稳定的原因有很多,可能是设备没有妥善维护,出现了故障;也可能是工艺不稳定,经常产生瑕疵品;还可能是标准化没做好,相同流程中不同人、不同班次却产生很不同的结果。推行TPM、防错设计、标准化等精益工具能产生很好的效果。一个稳定的流程可以帮企业大大节省管理成本、质量成本和人工成本。

3.实现拉动式连续流。当流程稳定之后,就可考虑如何实现拉动式的连续流了。用价值流图法分析流程中的衔接问题,尽可能地采用单元线(CELL线)设计,在不能采用单元线的地方,应用超市系统,用看板来拉动物流,现场目视控制。当然,其中最重要的是生产均衡化。总是有很多企业认为他们的客户需求变化大,产品种类多,做不到均衡化,就没办法实现看板拉动。其实是有很多办法可想的,比如可以先隔离变动,再用80/20法则管理。均衡化的最大好处是能将设备和人的利用率发挥到最高,进一步减少成本和缩短交货期。

4.供应链的精益化。当整个企业的拉动式生产体系建成后,就要考虑供应链的精益化了。这时可以将价值流图扩大化,还可用供应链反应矩阵、需求放大图、决策点分析等工具以及VMI方式等来优化供应链,消除供应链的浪费。

上述的每一步骤都能实现成本下降、制造周期缩短和库存的下降。从试点企业的情况看,通过一年时间,大都取得了生产率提高40%以上、设备故障率降低50%以上、交货期缩短、在制品时间缩短80%、库存减少50%、利润提高10%以上的良好效果。

五、实施精益生产的两个基础体系

丰田精益生产管理方式之所以能成为“改变全世界的生产方式”,创造多个世界第一,绝不仅仅在于资金、技术力量和销售能力,其精髓是要充分发挥人的作用。精益生产管理方式是以“人才培养”、“使员工成为有智慧的人”为核心的。

中小企业要成功实施精益生产,首先企业法人必须要有变革企业的决心和坚定意志,在实施过程中无论遇到什么困难都要坚持下去。其次,企业也必须逐步建立两个基础性的管理体系,以保证精益生产的全面顺利实施。

(一)优秀的人力资源管理体系

实施精益生产成功的企业在人员管理方面有共通的地方,就是良好的员工发展福利管理系统。当前激烈的企业竞争,实质是人才的竞争。优秀的精益企业的共同特点是建立了一套完善的人力资源管理(HR)系统,这套系统充分体现了员工是企业发展之本的思想,主要内容有:

1. 完善的员工发展体系。

精益生产之实施,需要企业上至总经理,下至清洁工的全体成员共同行动,绝非仅仅几个改善小组成员或中层经理联合参与。要充分调动员工的参与积极性,必须让他们知道,当他们不断提升自己的时候,公司也会给他们机会。升迁机制需要完善和公开,日本丰田公司在新员工入职的时候,告诉他们企业的愿景,说明如果他们努力工作将会获得的升迁路线。除此之外,企业要做的就是认真履行公司的承诺,对优秀的员工给予升职。升职并不意味着一定要任职管理岗位,可以是级别的升迁。当新进的员工看到老员工的情况确如公司所言时,他们会意识到只要自己努力,同样有发展的机会。

2. 完善的福利待遇体系。

完善的福利待遇会加强员工的使命感和忠诚度。企业应当遵守当地法规,按照政府规定,给员工交纳相应的福利,还要在过年过节的时候,给员工发放一定的礼金;在员工生日的时候,也有各种不同的物质问候。公司必须根据自身的情况,制定员工福利待遇标准,让员工感受到企业的温暖。

3. 企业对员工要尊重。

一些企业的领导层也强调要尊重员工,但公司的实际行动往往背离了这个原则。当员工认为他们没得到尊重时,再好的福利待遇也不会改变他们的抵触情绪。良好的尊重型公司应该是:公司鼓励同事之间互相尊重;禁止上级对下级过分责罚;禁止说脏话;提倡早上见面,互问“早上好”;禁止会议争吵,鼓励数据说话;当意见分歧时,禁止打击别人,而是以事实服人;公司积极尊重员工,并鼓励员工尊重公司。很多公司每年都进行一些公益活动,让所有员工都有机会参加;公司尊重员工的个人隐私,尊重他的业余生活,当员工有困难时,公司及时提供帮助。

有了这些完善的HR管理体系后,作为精益生产的参与个体——员工,就有了基本的参与积极性,这就为精益生产的实施提供了最基本的人力保障。另外,企业也要特别重视培育团队精神,互相帮助,互相合作,发挥集体的优势。

(二)完善的改善管理体系

改善是指全员参与的持续不断的努力,由诸多的小步伐改进逐次累积而成,最终达到尽善尽美。

1. 完善的培训体系。

优秀的精益企业每年都对员工进行许多培训,这些培训有的是请外部咨询公司来做,有的是内部专家来培训,有的是交流学习式培训。这些企业不采取强制措施来限制员工接受培训后必须为公司服务一定年限,因为他们坚信,员工是不愿意离开一个优秀公司的。

丰田公司的另一个特点是组织工人轮换工作岗位,不仅可以使工人成为多面手,而且可以避免长久从事一个岗位工作而产生厌倦心理。

2. 完善的改善支撑体系。

在优秀的精益企业里都有改善提案制度,按照这个制度,改善不分大小,只要通过上级审批,都会得到一定的报酬。如果被采纳,奖励会更多。分级别的改善活动也常年不断,公司级的改善一般半年到一年举行一次,将公司所有的改善汇总,选出优秀的改善,在改善大会上报告并颁发奖金。

丰田公司每年都在持之以恒地组织质量控制(QC)小组活动,发动广大员工进行技术攻关,通过开发和应用最先进的技术,实现生产的高质量,通过持续地改进工装和工艺,降低工人劳动强度,为员工创造良好环境。

3. 部门改善体系。

每个部门针对自身独特情况,制定部门改善体系,一般每月或每周进行一次改善交流。在交流会上,除了表彰优秀改善活动外,还将有困难的改善活动提出来进行讨论,充分利用全体员工的智慧;在改善方面有心得的同事也会做一场精彩的演讲让大家分享自己的经验。部门的改善活动在定期的会议上,与其他部门一起进行报告,相互学习和讨论,促进交流的同时还解决了很多跨部门的问题。

4. 小组改善体系。

公司对小组改善给出建议,帮助他们完成改善,并为自己的改善感到荣耀。小组必须一周进行一次改善会议,讨论改善的进展和当前的困难,如果需要的话,可以请求上级的支持。所有这些改善体系都有相应的人员跟踪记录,并适时地表扬优秀小组,分享他们的经验。

实施精益化生产管理是一个系统的过程,也是企业实现蜕变的艰苦过程。以丰田公司为例,走精益管理之路已经有几十年了,还在坚持不断地改善,以求达到尽善尽美。中国企业,特别是中小企业,面临着管理经营方面的巨大挑战,它们必须完成从粗放式管理向精细化经营的转变。精益生产作为一种成熟的管理方式,在市场上有完备的系统化的知识源,各地也都有可供借鉴的实践群体。有抱负的中小企业,现在正是选择实施精益生产的好时机。

3.也谈“精益生产” 篇三

谈制造就不能不谈精益生产，很多企业都对精益生产推崇有加，但是在中国制造业背景中如何推动，怎样才能把精益生产思想的精华应用到中国制造业中，是很多企业管理者一直在研究的问题。本人结合在F公司推动精益生产的经历，提出自己的看法，希望抛砖引玉——

2006年8月份，我参与Cisco对其重要的全球供应商F公司的供应链方式改进项目——精益生产，来达到建立全面发展、供求双赢的全球供应体系的目的。从项目开展到最终获得Cisco高层主管的肯定，我对精益生产的理解也慢慢从以前的“零库存”、“JIT”、“自働化”比较表象的理解慢慢深入到思考如何在企业现有供应链体系、生产相对稳定的条件下来吸收应用精益生产的理念。

一、从两幅曲线图谈起

我和精益生产的真正结缘来源于以上两幅曲线图。

图1把业务流程当作横轴而描绘出的利润率曲线，就是著名的“微笑曲线(Smile－Curve)”。曲线左侧主要是研发、设计、材料采购；曲线右侧主要包括品牌、物流、渠道、金融。“微笑曲线”认为这两端附加价值高，利润空间大，而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。如今，整个中国制造业似乎都能听到利润在微笑曲线底谷的哭泣声。

图2则是2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广提出的“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。2005年6月，日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段(工程)中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：认为“制造·组装”利润率最高的企业非常多。

同样的问题，截然相反的答案，问题到底在哪里?问题的症结就是管理。企业的管理水平不高，“制造”的利润就会被掩盖了或者说是被低效的管理所消耗。

日本中部产业联盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元对《中外管理》说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。

我们中国企业的管理者要回归原点，扪心自问：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润?在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润?因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少?因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少?因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失?因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本?

丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。佐佐木元提出：制造过程降低10％的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1％=市场占有率提高10％。如果销售额是10亿，周转率提高1％，那么，对现金流的贡献是100亿。

那么在中国制造业中，我们要如何根据公司自身的企业文化和运作模式来推动精益生产，这也就是我们要研究的重点。

二、读懂精益生产

众所周知，精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。

根据PM管理基本需求，我们首先要分析客户需要什么或者说精益生产的推行给公司可以带来什么?Cisco作为全球领先的网络设备供应商，长久以来被高额的库存，巨额的资金占用，缺乏柔性的制造系统所困扰，在其公司全面推行精益生产过程中，取得了很大的进步，盈利也有很大的改善。但由于目前供应商出货周期、生产前置时间的影响，需要改进的空间很大，所以Cisco需要学习丰田的卫星城方式将供应商纳入整个供应链体系，全面推行拉动式生产。

天津大学管理学院院长齐二石教授是国内著名的精益生产专家，结合丰田的企业特色和中国本土企业模式给出了如下结论：丰田体系是由一大目标、两大支柱和一大基础所组成。其中一大目标是以降低企业成本为总目标。两大支柱为准时化(JIT)和自动化(Jidoka)；一大基础为改善与连续改善。这个丰田屋(图3)能深刻表达丰田公司的经营理念，成功地改造企业文化和工业工程技术，为实现准时化和消除浪费的改善提供了有力的方法，而自働化(Jidoka)表达了以人为本的企业文化。而降低成本为目标，恰恰适应了上世纪70年代石油危机和国际市场进入过剩竞争的环境和形势，使其一举成功。如果再概括点说，日本丰田管理模式，就是正确的经营观念和方法、日本化的工业工程和以人为本的企业文化三大板块的有机结合。而《精益生产方式——改变世界的机器》作者沃麦克教授通过学习TPS提出的精益生产和精益管理模式，本质就是管理观念和管理方法的有机结合。结合F公司的企业特点，经过对企业经营策略和管理方式与TPS一致性对比，我们从以下方面逐步引入精益生产并加以拓展。

1精益生产的根本——准时化生产

首先是准时化生产，国内部分企业也叫安定化生产。可以说是精益生产的根本。准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。即彻底的消除浪费。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。如图4精益流程中可以看到，降低成本、消除浪费和准时化生产的正确实施有着密不可分的关系，而准时化生产提供了如下三个手段支持：

(1)适时适量生产——只在市场需要的时候生产市场需要的产品。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费，而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。

(2)作业人力的柔性化一一在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少

人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。

(3)品质保证——通过将品质管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制，为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。

实行准时化生产方式是以用户的需求为出发点，用户的需求计划就是企业的生产指令。所以准时化生产方式既要最大限度地降低库存，同时又必须满足用户的交货期，唯一的办法就是提高生产效率、缩短生产周期，准时化生产方式采用多种手段来达这一目标。

(4)生产同步化——在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序按照被领取的数量和品种进行生产。同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。

(5)生产均衡化——是实现适时适量生产的前提条件。生产均衡化要求合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。生产均衡化还要求总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准，作业来实现。

(6)看板管理——看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在准时化生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需要的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经。通过看板管理还实现了准时化生产方式最显著的特点，那就是拉动式生产，也即生产不是由投入开始的，而是由最后一道工序的需求拉动的。只有实行拉动式生产才能保证生产过程的库存数和在制品数始终保持最初核定的最低数量。

实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。以图5看板管理示意图所示的情况为例，看板生产的流程有以下6个步骤：

1)工序B接到生产看板；

2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；

3)工序B将装满所需零件的料箱Ⅱ上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放人工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱Ⅱ上；

4)工序B将料箱Ⅱ取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；

5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；

6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。

2精益生产的精髓——持续改善

谈到准时化生产对精益生产的巨大支撑作用，我们就不能不提到精益生产的另一个精髓，持续改善。它是来源于日本企业的KAIZEN(改善)，也称为CIP(Continuous Im－provementProcess)。目前很多公司尤其日本、台湾公司推行的提案改善(Proposal Improvem－ent)也是来源于此。CIP作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已取得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费。

企业中存在浪费，那么，由谁来消除这些浪费呢?CIP的回答是：依靠全体职工。

事实上，企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的高层管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，但领导也许仅仅了解企业的总体经营状况，却看不到这种经营状况的深层次的原因；另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。

光从上述两点看，似乎CIP和合理化建议的活动没有什么区别，但合理化建议活动的效果却和CIP的效果无法相比，关键就在于CIP强调从我做起，即自己发现问题自己解决并且尽快解决；不追究造成问题的责任，注重问题的解决。CIP的思想认为，与其花大力气查出在干净地面上扔废纸者，不如直接把废纸捡起来扔进垃圾桶。

C1P活动的方式更快捷、高效。参加活动的人一般不超过12名，他们分别来自于与流程有关的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解决有关问题的部门代表等。上道工序的代表可以通过活动了解到他们提供给该流程的产品的质量问题，并将这些问题带回设法解决；下道工序的代表则是从该流程“用户”的角度对该流程提供的产品提出意见和建议，作为CIP活动的改进方向。在此基础上，小组成员要在五天内全脱产共同对该流程进行实地考察和定量分析，然后通过头脑风暴法提出存在的浪费现象，由小组成员通过讨论、分析后制定解决方案，并亲自实施措施，从而在五天内就取得改善的效果。

cIP从企业中存在的浪费出发进行不断改进，如操作人员动作不合理、设备故障太高、工序安排不当、原材料质量欠佳等。CIP的思想认为这些方面的改善是设计不合理或者管理不善造成的，因此对它们的改善不需要太多投资，只要对流程进行分析就能找到浪费的根源，依靠员工的经验和智慧便能消除根源，从而取得改善的效果。对于那些必须花很多钱才能改善的课题，如更新设备、改造

厂房等不属于CIP的工作内容。

实际上，我们在推动CIP工作中，结合公司对IE(工业工程)的推动，也总结了很多的理论和方法。如基础的会有动作分析、流程图、人机分析、五五法、抽样法、防呆法等。进阶的有DOE、6Sigma、颜色管理等等。这些改善方法在公司的大规模的应用，在一定程度上也成为了推动CIP的利器。在这里重点对五五法和流程改善法进行阐述，从而我们也可以明白“改善无处不在，简单的方法会有惊人的效果”。

2.1五五法简介及案例分析

五五法，也就是我们常说的“5W1H”法，即who，what，when，where，why,how。顾名思义就是我们在碰到问题的时候，多去问为什么，或者说同样的事情最少问5遍，这样才能有助于我们更好的挖掘出表象下埋藏的主要原因。如下边的例子：

1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故障，维修人员通过更换备件解决故障，

2)问题分析：设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格1,500元，每年备件费用18,000元。CIP活动对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下：

一问：为什么发生故障

答：线路板烧坏

二问：为什么线路板烧坏

答：降温不好

三问：为什么降温不好

答：空气流通不畅

四问：为什么空气流通不畅

答：数控机床外空气进不去

五问：为什么空气进不去

答：滤网上结尘

通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。

3)改善措施：每半个月清扫一次滤网。

4)成效：备件每年节约10个，设备故障率下降83％。

5)应用推广：目前公司中同样的故障和设备多次发生，所以这个改善推广性强，可以有效的帮助公司降低成本，提升效率。

2.2流程改善法简介及案例分析

流程改善，就是我们通过对工序、场地、操作的系统分析找到目前生产状态下存在的不足然后加以改善，流程改善的基本工具是流程图，但实际上我们经常可以应用简单的目测或者分析找到目前状态下存在的不合理的地方，加以改进，如下图中关于搬运的例子：

1)改进前问题：如图6中所示，目前生产占用较大的场地面积，人力需求较多，同时需要大量的库存满足生产

2)问题分析：造成这一问题的主要原因是2a、2b操作人员离原材料的料箱太远，所以只能靠操作人员1通过滑板送料。流程分析结果是：操作人员数7名，场地220平方米，在制品130个。

3)CIP措施：如图7所示，将设备2a、2b的方向转180度，并移到滑板Ⅱ两侧，取消岗位1和送料滑板Ⅰ。

4)CIP成果：场地面积节约35％，劳动生产率提高14.3％，在制品减少15.4％。丰田公司的一位资深工程师提到：与大量生产方式相比，丰田采用的精益生产方式的优越性，列举如下：

1所需人力资源：无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1／2；

2新产品开发周期：可减至1／2或2／3；

3生产过程的在制品库存：可减至大量生产方式下一般水平的1／10；

4工厂占用空间：可减至采用大量生产方式工厂的1／2；

5成品库存：可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1／4；

6产品质量：可提高3倍；

作为制造企业，如果我们可以应用到这些先进理念和技术的话，所带来的利润到底有多大?

三、结束语

4.精益生产培训试题 篇四

精益生产培训试题

（满分：100分，时间：60分钟）

姓名：分数：

一、填空题（每空1分，共29分，将正确答案填在横线上）

1、解决多品种小批量的生产方式是_________________。

2、精益生产追求的目标：基本目标是最大限度的获取________，终极目标是____________，尽善尽美，永无止境地追求___________。

3、何为七个零________、________、________、________、________、________、________。

4、JIT的基本思想是只在需要的__________、按需要的_______、生产所需要的_______，故又被称为准时制生产、适时生产方式、_______生产方式。

5、精益生产方式的两种生产方式是_____________和_____________。

6、精益生产五个原则是：_______________、_______________、_______________、_______________、_______________。

7、流线化生产的8个条件是：（1）________流动；（2）按工艺流程布置设备；（3）生产速度________；

（4）多工序操作；（5）员工________；（6）走动作业；（7）设备小型化；（8）生产线________形化。

8、三现主义是：_______、_________、_________。

二、判断题：（每空1分，共20分）：在错误的题目括弧中打“×”在正确的题目中“√”。

1、精益生产管理起源于日本的丰田汽车公司。()

2、做现场5S管理是做好精益生产的前提。()

3、精益生产只适用于制造类企业，不适用于其它的行业。()

4、精益生产只适用于生产部，而业务部、研发部、采购部、人事行政部则不适合推行精益生产管理。

()

5、精益生产不仅仅是一种管理模式，更是一种生产管理理念。()

6、实行精益生产模式，能够减少生产资金的占用，缩短生产周期，降低生产成本等，是一种精益化管理模式。()

7、由于我们生产现场的设备总是用不完，换模人员有足够的时间，所有不用学习快速切换。()

8、在设备维修时，最重要的是把设备维修好，让其保持正常的生产，维修记录做不做都行。()

9、价值流分析是一个重要的精益生产改善的工具，分析的过程包括从接收订单到产品出货的全过程。

()10、5S起源于日本现场管理，目的是让员工养成一种好的做事的习惯。()

11、库存过多把企业里的所有问题掩盖了；占用流动资金；占用面积；过多搬运；造成大量成本等等，一个企业的库存有多高，企业的问题就有多少，因此，万恶库存为首。()

12、检验工作是保证客户没有退货或投诉，因此，检验是一种增值的活动。()

13、关键零部件具备的特征：①路径最长；②价值比例较高。()

14、生产部人员要学会自主保全，减少对维修人员的依赖。()

15、在工厂中常见的三种搬运现象：倒箱、临时摆放、两次搬运。()

16、管理不是管理人，是帮助人，支持人。现场班长，提醒他、帮助他、改进他。()

17、消除浪费的根本办法：精益生产，持续改善。()

18、实施精益生产变革的过程中，应该把精力放在组织或设备上面，而不是产品和产品需要上。（）

19、拉动式生产是按照客户的需要拉动产品，而不是把客户不需的产品硬推给客户。（）

20、任何商品或服务的创意、订货和供应都不能形成流动。（）

三、单项选择题：（每题1分，共15分，将正确答案前的字母填在括号内）

1、价值只能由决定：()

A、生产者B、最终客户C、供应商D、老板

2、在精益企业中，实施订单过程中（）是精益团队的核心成员。

A、采购人员B、销售和计划人员C、物流人员D、技术人员

3、下列关于5S的说法不正确的是（）

A、素养是5S的基础，没有素养，前面4S就没有保障。

B、5S管理与精益改善没太大的关系。

C、三流的企业有人仍没人扫，二流的企业有人仍有人扫，一流的企业没人仍不用扫。

D、5S就是创建一个安全、有序、干净、高效能的工作场地的一个方法。

4、一盒或可乐罐子和制罐用的铝拿起、放下30次，从客户观点来看是不增加任何人价值，属于（）

A、库存的浪费B、等待的浪费C、搬运的浪费D、停工等活的浪费

5、已经被证明有效的团队决策方法是（）

A、大脑风暴法B、失效模式及后果分析法C、质量功能展开法D、鱼骨图法

6、为使员工能随时看到和了解生产运作的每个方面和状况（）

A、专业技能B、全面生产维护C、错误预防D、可视化控制

7、推动精益组织转变过程中，以下哪种转变很关键（）

A、管理人员转变B、生产工人转变C、价值转变D、组织结构转变

8、流动思想的最终目标是（）

A、零库存B、拉动式生产C、“单个流”D、完全消灭整个生产过程中的停顿

9、“拉动”一词是指（）

A、上工序带动下工序B、下工序带动上工序C、上下工序相互带动D、上下工序同步进行

10、（）可迅速实现尽善尽美。

A、小处着手，持续改善

B、使在一个完整的价值流上从开始到完成的全部相关部门都做突破性改变

C、对各项改善实施奖励

D、花大价钱采购新型设备，建立高效的自动化组织

11、下列不是5S管理中的“三定”的是（）

A、定物B、定量C、定位D、定岗

12、（）通过对现代超市货架通道的观察，于1950创造了我们现在称之为及时生产（JIT）的新流动管理系统。

A、丰田佐吉B、丰田喜一郎C、丰田英二D、大野耐一

13、生产工位按顺序安排，在一个生产单元中产品从一个工位移至下一个，中间没有在制品作为缓冲，这种技术称为()

A、连续流B、单件流C、顺序流D、快速流

14、()可以使生产速度和销售到客户手中产品的速度完全同步。

A、节拍时间B、标准时间C、前置时间D、周期时间

15、关于整理的定义，正确的是：（）

A．将所有的物品重新摆过。

B．将工作场所内的物品分类，并把不要的物品清理掉

C、将生产、工作、生活场所打扫得干干净净。

D．将物品分区摆放，同时作好相应的标识。

三、多项选择题：（每题1.5分，共27分，将正确答案前的字母填在括号内，多选及少选都不得分）

1、在全员设备保全方面，生产部人员应做的工作是（）。

A、保持设备基本状态；B、修正设备不良设计；C、遵守设备操作规程D、根除劣化

2、进行精益生产改善时，最重要的是建立改善工作团队，其意义在于：（）

A、做本职工作的人最懂得工作本身；B、员工在自己这个层次也需要做出决策；

C、精益生产是所有人要参与的事情。D、管理人员不知道如何去进行改善

3、对班组的绩效考核包括（）

A、效率B、质量C、5S管理D、多种技能

4、判断增值的三个条件是（）

A、改变形状B、第一次就做对C、客户付钱D、检验

5、在进行价值流分析时，所应到生产现场收集的数据包括（）

A、工序B、节拍C、换型时间D、工时利用率E、合格率

6、在进行价值流分析时，绘制现状图包括哪些方面（）

A、需求管理；B、信息流；C、供应链管理；D、制造过程

7、检验的“三不”原则：（）

A、不接受缺陷B、不制造缺陷C、不交付缺陷D、不储存缺陷8、5S的基本内容是：（）A、整理B、整顿C、清扫D、清洁E、素养

9、全员生产维护（TPM）体现在以下三个“全”：（）

A、总体全效率B、设备一生的全维护系统C、全员参与D、全体设备

10、如何保证质量？（）

A、最高层次的是采购质量；B、其次是制造质量；

C、下策是检验质量；D、最高层次的是设计质量。

11、自动化三原则：（）

A、第一停止异常；B、第一反应上级；

C、第二反应迅速；D、第三分析原因，人机分离；

12、常见的多余动作浪费现象有：（）

A、转身B、弯腰C、找工具、找零部件D、不必要走动

13、生产部自主保养七步骤：（）

A、设备初期清洁；B、故障隐患与对策；C、制定自主保养标准：

D、协助下的点检活动；E、自主点检；标准化；自主管理设备

14、身体动作五级包括：（）

A、手指、手腕；B、肘部运动；C、上肢运动；D、躯干运动；E、走动

15、物料搬运产生的根本原因是：（）

A、多个储存地方、缺少地址系统B、重复检验、工厂布局不好（好的工序是单行道）

C、日常现场整理不好D、过量生产、没有PFEP计划成本

16、现场改善可以提高：()A、安全B、质量C、成本D、交期E、士气

17、精益生产三个层次：()

A、第一个层次，工具类；B、第二个层次，流程、价值流；

C、第三个层次，哲学文化、团队合作、精益思想D、第二个层次，平准化生产；

18、过度库存产生的原因有：()

A、局部优化；B不可靠的过程、不可靠的供应商；

C、非均衡计划、信息不流畅D、换型时间太长、低的设备利用率、过量生产

五、简答题：（9分）

1、精益生产方式认为生产现场的浪费主要有哪些？结合实际工作谈谈你的工作现场存在哪些浪费，并说说你的改善建议。（5分）

答：

2、设备保养的六大损失是什么？（4分）

5.精益生产培训学习汇报 篇五

一、基本情况

2016年6月21日至22日，由百仕瑞培训机构在天津举办的“精益生产管理（工厂实践版）”培训班。参加培训企业共计15家，感恩企业的栽培，作为生产系统的一员有幸参加了培训。

此次培训分两天开展，较之前的培训方式不同，此次增加了天津一汽丰田的现场参观环节。培训内容主要为日本丰田企业发展过程中所创造的一些管理工具及管理理念。培训方式主要为案例讲解及现场情境演练，考虑学员基础水平，具体管理理论知识未做过多讲解。

二、主要收获

（一）丰田现场参观收获

天津一汽丰田，共有人员约1万人，该厂设置有四大工艺，冲压、下料、焊接、装配四大工序，整体生产节拍为55秒，单班产量520辆。生产现场参观，为之震撼的是丰田的标准作业，且其标准作业内容细化到具体动作。如卸货转运区域的电瓶叉车，行驶漂移如F1赛车一般，但被告知未发生安全事故，因为路线、转弯都有标准。装配线的员工在作业区域内机械式的重复相同的动作，因为时间及标准要求，员工根本没有思考跟串岗的时间，生产现场忙而不乱，整齐有序。

（二）理论学习收获

此次培训共计学习管理工具8种，分别如下：

1.VSM价值流程图分析法，图析展示一款产品从原材料到成品，从订 单发起到交付全过程的一种目视化分析管理工具。从图中能够清晰了解一款产品生产现状，能够清晰识别生产过程为关键瓶颈点。同时通过识别现状，绘制未来状态图，能够帮助解决生产瓶颈问题。2.TPM全员设备保全，一种基于全员参与的设备保全管理方式。此管理工具前期公司也有推进，因当时对管理工具认知较为肤浅，理解存在偏差，推进不力，后对全员设备保全有了反省认知后，结合公司实际状态做了调整推进，后期实施效果较佳。

3.QRQC三现主义，一种基于现地、现物、现实（事实数据）的管理方式，一种基于现场解决所有问题的管理态度，强调扎根生产现场去发现浪费，解决瓶颈，提升效率的管理要求。

4.5why分析法：对于出现问题，一种刨根问底寻求真因的思维方式，是丰田人七大习惯之一，不管遇到什么问题，习惯上不断对每个层次的原因进行五个追问。

5.防错防呆法：为防止因人的疏忽或失误造成的损坏，而采取的一种物理的或其他形式的防护措施。一种解决问题的逆向思维方式。6.看板拉动：一种基于客户或终端工位需求的拉动式生产方式，用以实现加强工位之间交流、防止过量生产、促进物料控制目视化的作用。7.标准化作业：一种基于现场观察，找寻最好的，最安全的，最省力的作业方法。

8.5S管理：一种基于整理，整顿2S管理推进的5S管理法。在推进5S的管理过程，不能盲从5S照本宣科的推进方法，而是基于最基础2S管理，从培养最基本的行为习惯着手。

（三）心得体会收获

我们经常能听到一些专业的管理工具名词，但很多时候缺少追问，刨根究底的的学习态度。很多人把精益生产给神话，但很少有人仔细思考什么是“精益生产”，“精”意为减少，“益”意为增加，生产过程用以最少的投入，得到更多产出与收入，这便是精益生产，现阶段，公司的“重点计划管理”、“项目制管理”、财务的成本管理、不同阶段围绕主要矛盾开展的一系列工作，都属于精益思想的一部分，都属于提升生产效率，降低成本的一种管理方式。在当前很多管理时尚名词层出不穷的情况下，不必盲从潮流。而是围绕基本原理，依托不同时期不同矛盾作相应的改善。

丰田的管理工具很多，这些是他们发展推进过程的一些心得总结。丰田的核心理念有两条，一是以人为本，二是基于标准作业下的持续改进。丰田为了推进人的工作反思，强制员工每月提交3条改善建议，且用以工资的28%作为考核标准。丰田是把这两条核心理念彻底的落地。

三、几点建议

成功不可复制，但好的经验可以吸收，建议如下：

1.公司领导，引导要求员工不断践行5WHY分析法，培养员工深层分析问题找寻问题真因的良好行为习惯。

2.公司领导，引导要求各级干部不断践行QRQC三现主义，培养扎根生产现场，不断寻找解决浪费，解决突发问题，帮助一线发现提升效率的干部。3.公司领导，引导要求分厂及相关部门学习制作VSM价值流程图，学习图析生产的能力。

6.精益生产培训心得体会 篇六

20XX年12月20日，我参加了宝鼎重工领导力提升研修班的学习，课程的题目是“精益生产现场管理之6S实战”。张毅教授运用了大量日本丰田汽车公司的案例讲述了精益生产管理的发展史，同时表达了精益生产管理对一个企业发展的重要意义。以下结合课程的内容，联系自己所在部门的工作，谈谈存在的浪费现象，并分析具体的改进措施。

我所在部门为技术部，主要从事日常的产品工艺编制，技术图纸的发放及归档。因生产需要，图纸一般一式两份，一份发放至生产部门用于生产，另一份用于留底归档，方便下次重复使用。技术工艺在编制完成后，一般先打印两份，由部门内部人员进行校对、审核图纸的正确性，一旦发现图纸有错误，就进行更改后再次打印两份，原先的工艺图纸只能作废或当草稿纸使用。如此一来，对纸张的消耗造成了不小的浪费，虽然说纸张不是一件太贵的物品，但是积少成多，一年下来，造成纸张浪费的钱也不会是一笔小数目。举一反三的说，其他部门的打印量也很大，像错误打印的情况也会时常发生，这就需要想办法杜绝这一浪费现象的发生或者尽量少发生。

看到这一现象的发生就需要找办法改进，提出改进措施。就自己部门上述问题而言，首先开始阶段，我们可以尝试先打印一份图纸进行校对、审核，如果图纸错误，就再打印一份，这样做至少可以减少一半的浪费现象。其次，我们可以尝试进行电子版校对、审核，即不打印工艺图纸，将编制好的工艺文件通过共享文件在计算机上进行校对、审核，一旦有错误信息立即反馈给编制人员，进行及时更正，无错误信息后，打印纸质版工艺文件两份。通过以上举措，达到彻底杜绝这一浪费现象的发生。

7.精益生产培训考试 篇七

一、我国企业精益生产管理出现的问题

(一)人员的精益程度有待提高

精益生产一方面需要企业聘请精益专家对企业生产流程进行诊断,剔除效率低下的生产因素并设计最为经济的生产流程,实现降低生产成本的目的。另一方面,需要企业职工保持较好的工作态度和专业技能,以保证精益生产方式能够有效实施。在这方面虽然我国生产加工企业在不断地提高企业员工的素质,但是还存在部分员工不理解精益生产的目的,掌握的专业技能不能与精益生产要求相适应的情况。生产一线存在的问题也不能及时得到反馈,导致出现精益生产效果不佳,生产成本下降幅度不大等情况。

(二)部门协同存在优化空间

精益生产方式下的企业都有较强的成本管理理念,但是实际中企业内部的各个部门都十分关注本部门的成本内容和结构,专注于制定适合本部门的业务流程和生产管理方式,但并未足够考虑与其他部门的协调性问题。例如,采购部门按照能够达到满车采购的标准来降低采购和物流成本,但生产车间会因为待料而停产;工程设计部门的材料设计不合理,导致产品质量问题频出,形成相对较高的返厂维修和理赔成本;销售部门的营销策略和订单安排不合理,使得生产部门生产均衡性差,造成生产计划过于集中或者没有生产任务等。总之,企业部门的精益化管理应该与企业整体精益目标相一致,部门间应该进行有机的融合与配合,才能实现总体的精益化生产目标。

(三)生产流程的精益程度有待提高

生产流程的问题主要出在机器和员工的工作效率,以及物流等生产保障活动的效率上。首先,作为机器化、智能化相对较高的现代化生产企业如何保证机器的有效利用是精益生产的关键问题之一。生产订单的季节性差异直接影响设备的开工率,导致闲置期间的存在,造成折旧损失。另外,随着我国人工成本的增高,招聘高质量人才的难度增大。既要保留住专业人才,还要克服季节性生产带来的人工成本的浪费,是非常重要的成本管理问题。其次,物流运输安排不合理,物流配送与仓储之间配合的默契程度不高,使得仓储成本不能保持在一个较低水平,增加了生产保障环节的综合成本水平。

二、加强成本控制的精益生产管理措施

(一)加强对人员的培养

通过对企业员工的培养,使之能够适应企业精益化生产要求。首先,利用岗前培训、岗位技能竞赛、树立优秀模范标兵等形式广泛营造精益生产的管理氛围,并鼓励全员参与到企业的精益生产中,不仅能按照精益要求进行工作,也能积极为提高精益水平进言献策。其次,在员工的知识结构和层次方面要继续加大优化力度,重点体现科技型技术人才与专业型技能人才的双重培养,从而实现保持企业生产技术的先进性和流水线操作的标准化与专业性。

(二)部门协调统一

精益生产要按照两个层次来进行管理,一个是企业整体的成本控制目标,另外一个是部门成本控制目标。企业按照精益生产要求制定成本控制目标,同时分配到各环节部门中,然后,各部门按照成本控制要求和内部运转特点,制定与之相适应的精益化生产对策。精益化生产的企业要控制各部门内部的狭隘的成本控制手段的实施,从精益生产角度设计企业内部各部门的绩效考核指标,对部门的成本控制活动严重影响到其他部门正常活动的情况予以考核减分,从而促进各部门之间的成本控制协调发展。

(三)生产过程精益化管理

首先,从营销层面,积极主动地在生产淡季进行营销,从而增加在生产淡季的产品订单数量,保证企业可以维持一定的生产规模。其次,在生产层面,拓宽生产材料的选择,促进生产工艺的更新,降低相应的机器工时费率,从而降低单件产品的成本。另外,按照淡季人员使用量确定长期固定聘任数量,在生产旺季时多以临时聘用等形式补充生产人员不足。采用无人标准化流水线也是一个较为低成本的管理方式,但是企业一次性投资较大,需要企业运用科学的投资决策。第三,优化物流过程,加强物流与仓储之间的配合,物流运输装卸多采用机械化操作,降低人员成本。对仓库与生产车间进行合理布局缩短成品的运输路程,以少量多次的短途运输改善物流与仓储之间的矛盾,也是降低成本的有效方向。

三、结束语

精益生产是一种成熟的企业成本控制管理思想,应用精益生产需要企业注意员工问题、部门协调问题和生产流程问题,综合解决这些问题将有利于促进精益生产思想的实施,降低企业的生产总成本,获得较强的低成本竞争优势与核心竞争力,促进企业的持续发展。

参考文献

[1]潘玉香,齐二石,王子强,王珺婷.钢铁企业精益生产成本优化控制研究[J].中国科技论坛.2015(01)

8.浅析精益生产企业生产管理的应用 篇八

【关键词】精益生产；企业管理；应用

一、精益生产基本概念

由丰田生产方式衍生的精益生产（Lean Production），它是一种管理哲学，称之为“世界级制造技术的核心”。

经过制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田精益生产的研究应用并发展，使得精益生产理论得到完善，形成独有的生产体系，而且随着生产技术改时，生产对象的更新，该体系仍然在不断演化发展。精益生产理念逐步扩展延伸，从最初的生产现场管理转变为在物流仓储配送、人力资源管理、产品制造过程管理（包括质量管理、设备管理、流程控制）、产品销售、售后支持以及成本管理等方面。

精益生产是以实现企业的“低成本”战略目标。通过从实际出发的原则，不断的持续变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户需求，消除生产过程中一切无用、多余的东西，最终达到消除一切浪费。形成最有利于企业运作的一种生产管理方式。与传统的大生产方式相比，其生产方式更灵活，适合于“多品种”，“小批量”。

虽然精益生产在不同行业的企业应用不尽相同，但总体来说精益生产在应用中一般应把握六大原则，即都工作场所安全有序干净、JIT（Just In Time）生产，6σ质量管理原则、发挥主观能动性的团队、可视化管理、追求完美无缺。精益生产能否严格按原则实施将直接影响生产效率和质量。

二、精益生产在企业中的应用

企业生存与发展，产品是核心竞争力。精益生产能够及时高效的生产出高质量的产品，对企业赢得市场、获得利润至关重要。为了合理的将精益生产引入企业，我们应从产品特点、市场需求、外部环境（包括自然环境和法律法规）、人才资源等方面综合考虑，逐步实施。具体体现在以下几个方面：

1.5S管理和EHS（环境健康与安全）。

5S是保障生产现场要素如人、机、材、法等高效运转的管理办法。包括整理（SEIRI）、整顿 （SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKTSU）、素养（SHITSUKE）。5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造规范的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。

目前，中国作为制造大国，5S已经成为工厂管理的广泛作法。但要想将5S由整理作到素养并不是一件容易的事情，很多企业在进行5S应用推广中，往往演变成了形而上学的东西。在没有认识5S核心的前提下盲目开始，最后不仅没有促进生产，相反还对制造过程产生了不好的影响。所以5S的应用过程中一定要按适而存的原则，去除多余的，留下可行的。广纳建议因事因时确定最佳5S规范营造轻松良好的现场环境。另外对员工5S思维方法的培训，用实例法让员工亲身参与5S的改进，体会5S对其自身工作带来的好处（如通过员工一起对工具定位的调整的讨论，使工具在5S定位中的缺陷得以改善，员工对工具的使用也更加得心应手等），进而提高员工对5S的兴趣，日积月累变成员工的习惯成为一种素养，这也是很重要的，是企业5S管理的最终目标。

EHS是指环境健康与安全。生产制造安全第一，安全具有一票否决权，所以在5S的推行过程中应时刻以EHS为前提。

2.制造工艺管理。

制造工艺管理是技术管理的组成部分，是技术管理的核心，是体现企业的生产方针—实现优质、高产、低耗、高效益的保证，是衡量企业管理水平的标准之一。

精益生产认为一个合格的产品是制造出来的，而不是检验出来的。由此可见制造工艺的重要性。针对产品的制造工艺，应制定明确的工艺规范，在工艺文件的编写中应将要做的工作明确的进行量化处理，不可让操作的人员产生异议。对产品进行的制造工艺改进应对操作动作，操作过程严格分析，制定合理的工艺方法。

3.生产流程优化。

生产流程包括原料的投入、产品的制造以及成品产出整个环节，采用生产流程分析法，对企业整个产品制造过程进行全面分析，找出各种潜在的风险因素，制定合理的生产流程。

在生产流程优化过程中，应按PDCA的方法，针对流程进行持续改进，并验证效果。精益生产对生产流程的改进与传统的工业工程技术相比，它更注重的是整个生产流程，而不只是个别或几个工序，消除浪费是流程改进的原则。

为此在流程改进中应注意，改进的流程应有利于消除质量检测环节和返工现象。返工和质量检验对于产品来说都是无效工时，在精益生产流程中是应尽量避免的环节，如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，将TQM（全员品质管理）思想贯穿整个生产流程，使每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

生产流程设计中应考虑生产节拍的问题，在不间断的生产流程中，每一道工序，或几道工序之间对人员和时间的安排要保持一致。工作时序不同步，不平衡，带来的后果就是停工待料，按精益生产要求对时间的浪费，就是对人工的浪费，为无用工时，将会引起产品制造成本的增加，是要减少的浪费。

最后，是生产流程设计中，生产流程应考虑料在生产流程中的流动，应尽可能的消除料在生产的流动，按按照最短路径原则规划生产流程。

4.物流仓库管理。

物流仓库包括生产物料保管、储存、使用和对产品的收发货。“消灭库存，零库存”是精益生产在物流仓库管理方面的终极目标。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。大量的库存将占用大量的资金，资金的占用就意味着管理成本的增加，也意味着企业现金流量的减少，带来的后果严重的会直接导致企业资金链的断裂破产。而精益生产可很大程度上减少库存，因为精益生产是“小批量生产”，单件生产流程 （one-piece-flow）。物料基本在生产的各道工序中流动，在理想的状态下相邻工序之间没有在制品库存。当要做到“零库存”，企业的物流管理水平也应提升，保证物料按时到达是关键。

5.人力资源合理调配。

精益生产在人力资源方面强调人员群策群力，采用激励和从众效应调动企业所有员工的积极性。同时注重以人为本的管理理念，企业要顺利发展，生产经营目标的实现，离不开人的支持。依据“人本”理念，生产流程的简化，企业各种职能进行整合改进，都需要人去完成，人是比机器设备更加重要的生产资源 ，因此这也是人力资源管理思想史上的进步和飞跃。它强调企业为人，一方面应该为客户提供的产品和服务，另一方面也要注重对于企业员工的关心爱护，要从思想认识 环境改善等方面入手，强调全员参与，从而营造和谐相处的环境氛围可以说，精益生产管理在某种意义上就是对人的管理和创新。

三、在中国制造2025下精益生产展望