酒店人力资源管理者

酒店人力资源管理者（精选8篇）

1.酒店人力资源管理者 篇一

酒店人力资源管理

一． 理解员工、关心培养员工

酒店企业的经营和发展，尤其应建立以人为中心的管理模式。在酒店管理过程中，要依靠员工、培养员工，把员工放在重要位置上，依靠他们为酒店企业目标而奋斗。建立以人为中心的管理模式，在酒店业中，有这两层含义：

（1）酒店的所有管理和服务都要围绕客人来进行。酒店就是关心人、服务人、帮助人的产业。

（2）酒店内部的经营和管理，要充分发挥员工的作用，把员工的需要、利益、尊重和价值放在重要位置上。

1、重视理解员工。

酒店和管理人员对待员工不应该只以一种“管”的面目出现，此外，还应该有其他许多方式，诸如赞扬、鼓励、授权、关心、帮助等等。使员工感到受到重视。）要点：

l 酒店内部重视员工的作用，最重要的一条，就是不仅把员工看作是管理的对象，更重要的是把员工看成酒店经营和对客服务的一支重要力量。我们只有依靠他们，发挥他们的积极作用，才能使酒店管理和经营取得成功。

l 要相信员工的主动性、创造性，相信员工的自我管理意识和对工作的负责精神。鼓励、授权员工去大胆工作，充分发挥员工的潜能，那么，酒店就能收到意想不到的员工管理工作的良好效果。

l 要发动员工关心酒店，参与管理。酒店在作重大决策时，要由员工参与讨论和研究，这会使员工体验到自身的价值，也有利于决策的贯彻执行。

l 重视员工的作用决不是对员工放任自流。酒店严格规范的管理不能因重视员工的作用而有放松。

3）重要性：

重视员工的一个重要表现和标志是理解员工。酒店企业内的每个员工，都有不同层次的需求。作为酒店管理阶层，时常宣传教育员工要对客人有一个良好的态度。如果管理人员对员工态度不好，员工就可能对客人态度不好。这是因为：

l 员工也效仿管理人员的态度；

l 员工因受到不良对待情绪不好，就不可能对客人有良好的态度。酒店管理者要理解人，就应该体会到，员工有被尊重的需要，他们需要鼓励、赞扬，有自我保护、受尊重、社交和自我价值实现的各种不同的需要，管理人员理解员工的不同需要，就掌握了管理员工的主动权。

1、关心员工。

关心员工是在理解员工的基础上进行的。只有正确地理解员工，才能有效的关心员工。关心员工有以下几个方面：

1）当员工因情绪困扰、工作困难和其他什么原因而导致精神不佳，态度不好，焦虑不安而影响工作时，管理者必须认清这些问题对员工工作的影响程度和他们可以容忍的程度。在对待受困扰员工的处理上，应抱着鼓励、怜悯态度，特别注意不要采取批语性、审判性和教训性的态度，这就体现了管理者关心、体贴员工，从而引导员工走出误区。应该让这些困扰的员工在没有压力的情形下，把问题摆出来，这有助于管理者帮助员工真正的解决员工困扰。这有利于各项服务工作的推进，有利于酒店各项目标的实现。

2）酒店管理者关心员工的另一方面表现，是关心员工的健康，尽量减少员工的心理压力。管理者在各项管理过程中，要注意多多采取正面激盛的办法，引导员工，使全体员工在和谐、宽松、友好的气氛环境下工作和生活。

3）适时适度地与员工面谈。特别是酒店人力资源管理部门，要学会运用与员工面谈的技巧

和方法，通过与员工面谈，达成酒店企业组织与全体员工之间的和谐关系和融洽的气氛。光靠严厉审视、批评等负面压力是远远不够的。而应该从关心员工的角度出发，多多运用正面激励的方法，在与员工接触与员工面谈时，尽量降低、减少压力。较好的做法是，酒店各级管理人员都能以友善的微笑，亲切握手、热情的致意及寒喧问候的态度与员工交谈，就可以增强管理者与被管理者之间、领导与员工之间的良好关系，并促使上、下级之间的沟通，更加和谐。

2、培养员工，提高员工素质。

1）重要性：酒店内的各方面的员工，需要进行持续、经常地培养、训练和教育。这是人力资源开发最有效的途径。要使管理人员和全体员工都能标准化、规范化地从事管理和服务，要使酒店的管理和服务能令客人满意，并能更多的吸引顾客光临，以提高效益，就需要经常、持续地对员工进行培训和教育。2）方法：酒店教育培训，必须事先进行预测分析，根据需要来决定是否实施培训。内容主要包括：l 知识：包括充分了解员工工作所需掌握的各种基本信息资料、情报，它说明了员工的工作情况，员工需要哪些知识，在何种情况下使用什么资源，以及与谁共同合作等等。l 态度：是员工对工作及工作环境所持的看法。

l 技能是以可接受的速度与质量标准去履行任务的能力。适当的工作知识与合适的工作态度是技能发展的先决条件。）效果：

具体说来，酒店加强培训教育工作：

（1）可以获得所需要的人才；

（2）增强酒店的吸引力，以留住人才；

（3）使员工有成长和发展的机会；

（4）减少员工的挫折感。因为经常的培训，就能减少员工失误的和失败的机会。

二．组织管理和组织发展

1、建立人力资源管理系统

包括计划、运行、反馈、循环、技术预报、财政预报、劳动力市场预报等。1）建立酒店人力资源管理系统要注意以下几点：

l 首先要弄清酒店组织的目标，并将组织目标作为人力资源管理计划的依据。人力资源管理计划实施的首要任务就是为组织配备人员，并按照组织的要求改变内部的环境。

l 然后，要确定内部各部门每一位员工的岗位责任制，建立组织发展系统，奖励系统，交流沟通系统，以及员工关系系统。只有将人力资源管理作为

一个管理工程系统来考虑，才能增强酒店企业组织的工作运行效率，充分发挥出人力资源的作用。）酒店人力资源管理系统有以下几个方面：

l 人力资源的获得；

l 人力资源的挑选与招聘；

l 人力资源的培训与提高；

l 人力资源的激励与报酬。

酒店建立人力资源管理系统，就可以避免在人力资源管理中不规范的人事管理，进而使酒店的人力资源的开发、利用和管理工作逐步规范化。

2、制定酒店人力资源发展计划。

酒店人力资源发展计划，是一种预计将来酒店对人力需要，比如酒店在今后三、五年内开拓一些方面的经营，需要哪些方面的人才，根据这些需要，来编制人力资源的发展计划，使酒店的人力资源的配备适应当前和未来经营管理上的发展和需要。）酒店人力资源发展计划包括以下内容：

l 酒店现有的人力资源状况；

l 酒店依据一段时间内对人力资源需求量的预计；

l 在人力资源的开发、发展期间，酒店外部影响因素和酒店内部影响因素的分析。因为人力资源是一种动态的资源。在发展过程中，有许多可变因素，要酒店管理者予以清醒的分析。l 为了使酒店人力资源达到满意的水准所需要采取的各种行动的预测。

l 对采取的各种行动措施进行具体的计划、设计和安排。即做具体的人力资源规划的实施工作安排和计划方案。）方法：

l酒店人力资源计划的制定，要依据酒店的市场开拓计划，设备采购计划、物资供应计划和酒店经营开拓及管理计划来进行预测分析。根据酒店的实际和未来发展的经营管理上的需要，来预测、分析、制定的。酒店设定的组织目标和组织机构，也需要与人力资源计划相配合。例如，酒店来年要加强电脑操作管理，做人力资源计划时，就需要考虑增设电脑操作、电脑维护方面的人才，或是要制订电脑专业知识培训计划；酒店购买新的机械设备，可能需要招来这方面的工程技术人员和专家；为了使管理和服务更加科学和规范，酒店可能要对一些组织机构作适当的调整，都需要考虑人力资源的安排和配备。

l酒店最高行政管理人员在确定了满意的组织目标、组织机构进行适度调整之后，根据对实际和未来的人力资源发展的需要，酒店人力资源管理部门就要着手制定整个酒店的人力资源发展计划方案和实施细则。然后，还要提交酒店高级行政管理人员进行更深入的讨论研究，确定并通过这个计划。最后，由人力资源部门具体按计划逐一实施。可以这样说，人力资源发展计划，是酒店人力资源开发和管理工作中的第一项工作。

3、组织沟通。

良好的沟通系统，是酒店人力资源管理中的重要活动内容和组成部分。酒店内的沟通，是上级与下级、员工与员工以及部门之间的传递和沟通信息的过程。在酒店组织内部，沟通是指正式的、非正式的管理者与被管理者之间自上而下或自下而上的沟通信息过程，是提高生产率的重要途径。

1)酒店组织沟通有四个目的：

l 为达到协调一致的行为是酒店组织沟通的主要目的。没有很好的沟通，酒店内部员工各行其事，酒店及税务部门的服务和管理工作就无法统一，酒店的经营目标也很难实现；l 传递信息。尤其是酒店经营发展目标的沟通，因为它可以给酒店每个员工一个目标感和方向感；

l 沟通对决策过程也非常重要。在决策过程中，需要各种各样的信息，并通过大量的信息沟通来找出问题，制定政策，并控制和评价结果；

l 沟通是酒店管理阶层对全体员工进行宣传，增强全体员工对酒店企业的深刻了解和扩大酒店企业的影响。

酒店内部的各种有效的沟通，可以激励员工的动力，使员工为酒店的经营目标奋斗；通过沟通可以反馈各方面的建议和意见，保持和谐的员工关系，提高员工素质，建立团队协用精神，鼓励员工积极参与决策；沟通还可以了解整个企业的目标；从而改善员工个人的工作绩效，提高酒店管理和服务水平以及整个酒店组织的战斗力。

2)要点：

l 作为酒店的各级管理人员，人力资源部门以及店内公共关系部的人员都必须具备沟通的基本技能；

l 酒店定期组织全体员工，或以部门为单位召开员工大会，宣传酒店的经营形势，分析解释酒店的经营目标，表扬具有突出贡献的员工，指出酒店管理和员工中的不良形象，明确下一

阶段的工作任务，也是上级与下级很好的沟通形式；

l 酒店内的沟通有很多渠道，如办好店内的报纸和期刊；组织员工开展各类有益的活动；公布最佳员工和客人表扬及批评的内容等等。

4、组织发展。

1）定义：组织发展是指通过计划和长期努力，提高酒店组织解决问题的能力，以及在外界专家和组织咨询帮助下，提高适应外部环境变化的能力。

2）目的有以下几个方面：

l 提高酒店内组织管理的能力。酒店的经营，要充分发挥组织系统的管理功能，要使各级组织运转高效自如，就要提高各级管理人员的组织管理水平。

l 提高酒店适应外部环境变化的经营能力。酒店企业要发展规模经济，拓展多角化经营的思路，必须具有灵活的经营机制，通过不断开拓经营，发展自己的实力。

l 不断改善酒店组织行为方式。为使企业能达到预期的经营目标，达成最佳的经济效益，酒店各级组织定期检查分析企业组织在人力资源管理工作上做得如何，是很重要的。这样可以及时纠正组织行为中的不妥当的方式，加以完善，使酒店组织行为方式更能起到激励员工努力工作、企业内部环境和谐宽松的作用。

l 增强酒店组织内员工的工作热情、工作积极性和满意程度。酒店企业的不断发展，给员工的发展创造了机会，给员工自我价值的实现开辟了新的领域和场所。就会发挥出更大的工作热情和工作积极性。

5、绩效评估。

1）定义：酒店内的绩效评估，就是对管理和服务工作行为的测量过程，即用既定的规格标准来比较管理和服务工作的绩效的记录，以及将绩效评估反馈给员工的过程。绩效评估还可以给酒店人力资源管理各个方面提供反馈信息。

2）方法：

l 酒店每个月都要对当月的经营财务情况进行分析评估，要对酒店客源市场进行评估分析，要对整个酒店的管理和服务质量进行回顾评述分析等等，这些都是绩效评估。

l 酒店各部对完成当月的经营财务预算，完成各项接待服务工作任务，以及本月本部门的服务质量和工作质量等情况，都需要进行回顾小结。酒店总经理室对各部门的工作情况，特别是完成经营经济指标情况都有一个评述。

l 酒店的人力资源部门，也必须经常对店内员工工作定期的进行绩效评估，对员工的工作情况进行公平、公正、公开的考核。酒店的质量检查部门，每月对全店各部门和酒店员工在执行各项店规及各项服务规格标准，要进行经常的检查督促，这些都是绩效评估的依据和原始材料。）作用：

l 使管理者及其下属能够制定出计划，纠正工作失误，有利于酒店管理者作出最佳决策；l 根据考核的情况，对员工提升职务、工资晋级以及进一步培训，都能发挥重要作用。l 考察员工的工作行为，对员工提供公正的评价反馈，以促使员工保持成绩，纠正不足，激励员工不断取得成绩。

l 利用评估的信息，来决定员工培训和发展的方向，提出改进未来工作和绩效的方法 创造酒店内部良好的企业环境

酒店管理工作，各个环节都需要协调有序，组织比较严密，规格要求比较高，员工在比较紧张而规范的气氛下工作。作为酒店总经理，要注意创造一个宽松、公平的良好工作环境，让全体员工都能心情愉快的在店内工作。创造良好的工作环境，有利于员工身心健康；有利于提高员工服务工作积极性、有利于全体员工对酒店企业的向心力、凝聚力的增强。它无形之中可以提高酒店的生产力和服务工作的效率。

良好的酒店企业环境包括：

l 和谐融洽的企业内部的领导与下属之间的关系，员工之间的友好关系；

l 优良的工作环境，工作场所；

l 员工的最佳心境；

l 企业内部的宽松的气氛环境等等。

这种环境的创造，是建立在酒店企业文化的基础之上的。

1、影响因素、领导因素。

1）领导的作用：

酒店人力资源管理关键在于领导因素。酒店优良的企业环境的建造，主要也在于领导因素。从某种意义上说，酒店总经理的个人风格、素质、知识水平、管理能力以及他本人的修养程度等都对建造企业环境有直接的影响。酒店总经理的行为和风格，对造就企业的行为和风格有着深刻的影响。在建立企业和睦融洽的人际关系上，主要方面也在于领导因素和领导行为。作为酒店领导，不仅要会利用法定的权力、奖励权力和强制惩罚权力，更要学会用好专家权力和影响权力。领导者的特殊技能和专门知识，能够帮助指导员工较好地协调工作。而领导者的影响权力，可以吸引并赢得下属员工钦佩。从根本上说，领导者掌握着企业优良环境建造的主动权。）在领导者的个人素质要求方面，酒店领导者应该做到：

l 领导身体力行，以身作则。并以此全力推行企业价值观念的形成和不断强化价值观念给员工的影响力。

l 要成为酒店管理方面的专家，要熟悉自己的行业，了解酒店各部门的工作。一旦出现了问题，知道是什么原因，并知道如何去解决。

l 具有开拓精神和创新精神。遇有困难，百折不挠。要有坚定不移的精神。始终注意酒店业的发展情况，要具有敏锐的洞察力；

l 酒店管理牵涉到文化因素。酒店领导要根据本地实际情况，进行变通和创造；

l 领导者要控制有度，布置的工作任务、所花的费用成本等是否都在控制的范围之内，这些都要心中有数。

l 酒店领导者对下属员工的激励十分重要。正面激励可以激发酒店员工的工作热情、工作积极性、主动性、创造性。在所有的激励中，要尽量减少负面激励的因素。酒店领导者让下属参与决策，实行民主管理，让下属独立地完成工作任务，这些是正面激励。

2、组织因素。

1)酒店各部门的环境，各班组的人际之间关系，要靠各级管理组织去营造、调控和建立。酒店的人力资源部门、公关部门和工会，是员工关系部门。这些组织的作用和工作，对酒店营造良好的人际关系环境起到促进作用。

2)酒店各级管理人员是创造自己管辖范围内的部门和组织环境的主要因素。他们的工作作风、风度、气质、涵养、文化、知识水平、心理素质对下属员工直接产生影响。他们在处理人际关系和对待员工的工作评价时，应注重公平、公正、公开原则。

3)酒店各级管理组织，要确立反映全体员工愿望的利益目标，制定本酒店的发展战备和全体员工认同的目标。以此凝聚全店员工，去创造团结、宽松、和谐的企业环境；要进行全方位的员工教育，以此解决员工实现目标所需要的素质问题；要通过各种方法解决员工动力机制问题，使员工个体行为与企业行为相协调；还要关心员工生活福利，满足员工物质文化生活需要。

4)要充分发挥酒店正式组织群体和非正式组织群体的作用。通过正式组织群体，借助组织成员的互动，来帮助组织实现经营目标；非正式组织群体成员之间的相互关系带有明显的情绪色彩，他们的行为受群体中自然形成的规范所调节。积极引导、指导非正式组织群体的活

动行为，使企业提高生产率，创造出良好的企业环境。

5)酒店各级管理组织要努力创造出人才发展、成长和使用的优良环境。各级管理人员要努力做到人尽其才，发挥人才的优势，取长补短，使人才能有施展才能的机会，有用武之地。

3、与员工保持一定的接触。

作为酒店的总经理，要创造良好的工作环境，要抽出适当的时机，接触下属员工，通过座谈会，或群众组织，了解员工的所思所想和他们需要解决的问题，征求他们对酒店管理工作的意见，关心员工工作和生活。

4、创造良好的工作条件。

诸如工作环境的整洁、明快，有条有理。酒店总经理不仅要重视对客营业区域的工作环境，也不可忽视后勤保障部门以及办公室区域的环境。

5、注重员工的心理健康。

6、培养人才、启用新人。

做好这一条，可以创造良好的人力资源开发和管理的工作环境，也可以使各级管理人员和酒店员工看到，在这个酒店工作可以得到培养、培训、提高；可以得到酒店管理阶层的任用和提升；可以较好的实现自我价值。人才环境的创造，需要酒店管理阶层分析研究人才培养、启用能人的方法、步骤、布局，逐步形成培养人才流动、人才开放、启用能人、开发人才资源的人才环境。

7、创建企业环境的其他丰富内容。

（1）走动式管理。它强调酒店各级管理人员要经常深入对客服务的第一线，考察工作，指导工作，并及时到现场发现问题、解决问题。有利于上下级之间的经常对话，互相理解，沟通信息，交流感情，消除隔阂。

（2）协作精神的培养。酒店经营要求各部门互相配合。因此，酒店内高层领导之间的协作、领导与员工之间的协作，部门之间协作以及员工之间的协作是不可缺少的。这种协作精神的培养和形成，有利于员工创造最佳工作绩效，有利于酒店对客服务的高质量，有利于店内员工之间关系的良性循环。

（3）丰富多彩的文化娱乐活动。酒店日常管理比较严格，讲究满负荷、高效率，工作节奏快，规范化要求高，这就对员工产生一种压力感。这是酒店工作性质决定的。作为酒店管理者，要认真考虑员工的业余文化娱乐生活的丰富多彩，让员工的精神和身心得到调整和放松。

（4）多渠道沟通。要创造良好的企业环境，保证各种沟通渠道的畅通很重要。沟通渠道可通过各级管理组织沟通，比如会议沟通。上级对下级沟通，还应该有其他形式和渠道的沟通，如酒店通讯、员工食堂的板报、人力资源部门和公关部门主办的员工关系厨窗等等，都是沟通传递信息的窗口。

8、创建酒店企业文化。

企业文化是创造良好企业环境的基础性和带根本性的问题。一个酒店的所有员工，包括总经理、各级管理人员和各岗位上的员工，都自觉或不自觉地、有意识或无意识地受到这个酒店企业文化的熏陶、影响。因为，酒店企业文化，它是一种群体意识，是全体员工的共同信仰、共同工作价值观。全体员工以此来约束自己的行为规范。一旦形成了自己企业的独特企业文化，企业的经营管理也步入了良性、正常循环的轨道，企业的内部环境必定十分优良，人际关系也一定十分融洽。

酒店企业文化的建设，有丰富的内容，它特别要求采取行动。鼓励全体员工的实干精神，尤其是酒店总经理以及各级管理人员身体力行。领导人的辛勤工作和实干精神对形成酒店的企业文化有直接的示范的作用。

2.酒店人力资源管理者 篇二

一、酒店人力资源管理概述

酒店人力资源管理,首先必须明确加强人力资源管理的目的是通过管好人力资源,实现酒店的目标,其中包含三个层次;酒店生存,维护酒店的正常生产和经营活动;酒店发展,提升酒店业绩;酒店强盛,增强酒店的核心竞争力。具体包括六个方面;获取企业所需的人力资源;为酒店使用好人力资源;为酒店开发培育好人力资源;为酒店激励好人力资源;为企业协调好人力资源;为企业维护好人力资源。

酒店人力资源管理是人本管理,以人为本,制度为保证,团队为前提,平等信任。酒店人力资源管理方式应包括沟通式管理,参与式管理,自主式管理,开发式管理,文化式管理。酒店人力资源管理和开发的过程,也是酒店核心竞争离培养和提高的过程。

二、酒店业人力资源管理的现状及存在问题

(一)酒店员工的现状

酒店员工的特征,年龄偏小,大多来自农村,由于酒店招聘要求年龄不超过25岁,所以员工平均年龄均在20左右,学历低,整体素质不高,据社会相关人力资源调查资料显示,酒店员工初中以下学历占总数的26.5%;高中学历的约占总人数58.2%;大专学历约占人数的12.1%;本科学历仅占总人数的3.2%。受我国传统观念影响,很多有本科学历的人一旦在酒店工作都选择做管理层;另一方面从事酒店服务需要的是体力劳动,大部分从业人员还没有意识到低学历所带来的困难;从业人员男女比例相差很大。

(二)酒店人力资源管理现状

由于酒店经营者对人力资源管理重视程度不高。影响酒店的经营和发展,主要表现在:员工流动性强,离职率高。据报道一个企业的正常流失率是5——10%,对一个劳动密集型的酒店业从业人员流动率不应超过15%,但实际上多数酒店的流动率都在25%左右,个别酒店高达70%。这是因为酒店业科技含量低,员工入店门槛低,一旦有其他高薪岗位或环境更好的就业机会就会随时离开酒店。

员工工作强度大且工作时间长。由于工作性质的原因,员工每天早9点工作到晚上9点,中午一般休息2个小时,工作时间长达10小时,其中站立时间也超过6小时。在顾客进餐时员工一刻不停地忙碌着。周末和节假日员工的工作强度更大。

员工的职业发展潜力小,酒店虽然也进行职业培训,但服务员的职业生涯相对其他行业来说是比较短的,员工如果没有提升到管理层,由于年龄的关系就不会继续从事服务员工作,就要离开酒店。酒店往往也考虑成本因素,不愿意为员工制订职业生涯发展规划。

三、对酒店产生的影响

上述分析表明,这些问题的存在,严重影响着酒店的发展和竞争。

(一)员工的高离职率影响酒店的效益。

酒店员工大量离职,势必导致酒店的用工荒特别是节假日尤其明显,由于员工不足大量客源流失,给酒店带来不可估量的损失。

(二)员工流动率过高,无法保证服务质量,还会增加酒店的重置成本。

适度的人才流动能优化酒店的内部结构,使企业充满生机活力,但流动率过高,酒店的服务质量的稳定性无法保证,企业也将陷入不断招聘和培训管理中,大大增加人力资源管理成本。

(三)员工流失将制约酒店的人才培养。

随着人们消费观念的改变,对酒店的要求越来越高,酒店的竞争也越来越大,酒店需要从基层的员工中培养人才,因为他们更懂得消费者的心理,懂得如何引领消费潮流。但由于观念上的误差和地域的差异及对企业文化的认同度和自身价值观的差异,所培养的人才和引进的优秀人才跳槽率也比较高。

(四)优秀人才的流失使酒店丧失了核心竞争力,陷入经营困境。

这里所说的优秀人才,是指那些在酒店重要岗位能为酒店创造大部份收益的员工,如与主要客户保持紧密联系的酒店销售人员,出类拔萃的酒店管理人员,技能娴熟的高级厨师,优秀的基层员工等。这些员工并非仅靠高薪就能留住,他们更希望能得到展示才华的平台。实现自己的人生价值。近年来,我国内资酒店的优秀员工大量流向外资酒店或转向其他行业,并非只是因为那些企业提供的高薪,而是为了实现他们的自我发展。

四、酒店人力资源管理的途径和对策

酒店是服务行业,所提供的是对人的服务。现如今酒店竞争越来越激烈,如何有效地提高酒店的人力资源管理水平,是酒店经营管理的重中之重。

(一)树立科学的人力资源管理理念

酒店要走出传统的人事管理误区,必须从观念上转变,从人力资源管理入手,把人力资源管理与酒店的发展联系起来,树立人力资源是企业第一资源,人力资本是企业第一资本的观念。酒店经营管理者应由传统的领导型转为管理服务型;员工应由实用型转为发展型;员工的培训应由应急型转为终身有用型;员工待遇应由工资制度转为薪酬制度。只有观念上改变了人力资源管理才能走出误区,迈上新台阶。

(二)建立健全有效地培训机制和职业规划,为员工创造美好未来

必须明确员工追求的不仅仅是一份不错的工作,更希望有一份前途良好的事业。这就需要酒店方加强对员工的培训和进行职业生涯的规划管理。让员工有针对性的学习,从而提高员工的职业素质和文化修养。职业生涯管理是酒店管理部门根据酒店规划和发展的需要,制定与员工职业生涯整体规划相适应的职业发展规划,为员工提供适当的教育、培训、轮岗、提升等发展机会。

(三)建立完善的激励机制,增强员工的主人翁意识

激励机制包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励等。这是酒店经营者调动员工积极性,增强主人翁意识的重要手段。充分运用激励机制,会使员工增加工作的主动性、积极性和主人翁意识,产生与酒店共生存和为达到酒店目标的动力。所以酒店必须通过完善激励机制,加强薪酬管理和企业文化建设;引入竞争机制,增强员工的进取精神;增强员工的自尊意识;增强员工的主人翁意识。

(四)充分落实“以人为本”的理念,提高员工对酒店的忠诚度

酒店应切实落实“以人为本”的企业理念,管理者定期或不定期与基层员工进行一对一的沟通交流,了解员工的思想动态,发现员工的困难和需求,并尽可能给予帮助和满足。让员工对酒店产生归宿感,让员工感觉到自己在企业的价值。

(五)实施人本关怀,建立以酒店为家企业文化

酒店应逐步建立和形成良好的企业文化氛围。所谓企业文化,就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风所形成的经营管理文化。它的具体表现就是企业员工的整体精神,共同的价值标准,统一的行动准则,良好的职业习惯,一定的道德规范和文化素质。企业文化作为企业的上层建筑和意识形态,是企业经营管理的灵魂。我们应创建和推行一种“以人为本”的企业文化,它以培养员工对酒店强烈的归宿意识为目的,对内提出“人的因素第一”,重视培养人、塑造人;对外提出“顾客需求第一”,把顾客满意作为评价酒店服务的首要标准。

实现这一目标,酒店应采取多种形式。诸如建立多层面的学习环境,提高员工的岗位技能、管理技能,挖掘优秀员工、领班及部门经理的潜在能力;提出“关爱文化”,营造管理者与员工间的和谐关系,增强员工对酒店的献身精神和责任感;为员工提供更大的发展空间,为酒店的发展培养和储备人才,让员工看到自己的成长方向和成长空间,最大限度地调动员工的积极性,使员工的价值观和酒店的价值观不断融合与升华最终与酒店融为一体。

总之,人力资源管理是当今酒店管理的至胜法宝。通过人力资源开发和管理,酒店经营者将更加重视优秀人才、培养优秀人才,不断完善用人机制,使酒店最大限度地焕发活力,保持持续的创新能力,全面提升酒店的综合竞争力。

3.酒店人力资源管理优化对策研究 篇三

[关键词]酒店；人力资源管理；优化对策

[作者简介]常淑娟（1966-），女，汉族，河南新密人，郑州旅游职业学院教师。研究方向：酒店管理。

随着世界经济一体化的逐步深入，中国的经济水平和消费能力也得到迅速的提升。酒店行业已经上升为更讲究品质，讲究服务和塑造文化品味的更高一个台阶，从而对酒店的硬件设施，服务水平提出了更高的要求，归根结底是对酒店的人力资源管理提出了更高的要求。

一、酒店人力资源管理现状及发展趋势

（一）复合型人才的需求将越来越多

随着人们消费观的改变，酒店行业市场竞争的加剧，酒店经营管理者更需要懂经营、善创新、引导消费潮流，同时需要高端的餐饮人才来对饮食文化、理念进行开发，创新。市场对这种复合型的人才需求很大。

（二）酒店的连锁化对人才的需求和整体管理提出了更高的要求

众所周知，酒店行业的发展更依赖于人的因素；跨地区发展竞争优势的取得也是基于人才的发展和技术的复制能力。然而，近年来，一些走连锁化发展道路的酒店企业越来越感受到酒店发展的后劲不足，以及酒店品牌的缺失，归根到底，酒店的人力资源发展的不足已严重制约了酒店的进一步发展。酒店技术人才和管理人才的严重不足是造成这种局面的主要因素。

（三）酒店行业人才的竞争越来越激烈

由于社会餐饮的迅猛发展，酒店餐饮人才大量流失，原先酒店餐饮名厨云集，技术高超，可以提供高质量的服务的人力资源优势已趋于淡化。随着中国加入世贸组织，外资餐饮企业进军中国市场，酒店餐饮面临更大的挑战。没有一支专业人才队伍，酒店餐饮很难形成自己的核心竞争力做成强势品牌，因而也就难以应对国内外餐饮企业的竞争。

（四）酒店人力资源管理从一般的操作性管理向战略型管理过渡

现在酒店人力资源管理立足点是操作层面，工作的重点在档案管理、职称、工资福利、人事关系调动等事务性工作，对酒店企业战略性方面缺乏把握，忽视了它的主动性。今后，酒店人力资源管理已是企业经营战略的重要组成部分，人力资源经理直接参与企业战略的制定过程与决策过程，这样一来，就要求管理者一定是个创新者。

（五）酒店与员工结成战略合作伙伴关系

今后酒店与员工之间的合作关系必须加以改变，要从劳动契约关系转向心理契约关系，从利益共同体转向命运共同体，让员工发自内心爱这个酒店，把自己的命运与酒店的命运紧密联系起来，只有这样，战略伙伴关系才能建立起来，酒店才能参与未来市场竞争。

总之，要吸引并留住优秀人才，关键在于营造良好的人才成长环境，让人才有用武之地，并能得到相应的回报。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的酒店行业，惟有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是酒店今后发展的方向。

二、酒店人力资源管理存在的问题及原因分析

近年来，酒店从业人员总数在逐年增加，但同酒店业的高速发展相比，人才总供给仍然远远低于总需求，同快速发展的旅游市场极不适应。随着酒店业的持续快速发展，酒店业人才需求量年均增长速度将继续加快。酒店人力资源管理问题主要表现在以下几点：

（一）人力资源结构分布不合理

酒店人力资源一般来源于三个渠道，一是外部引进;二是学校订单培养；三是人才市场。从专业来看，从事厨师队伍和服务员队伍人才居多，而从事酒店管理、财会、法律的等专业的人还是不够。从文化学历来看，虽然低学历的人还是居多，但是随着近几年酒店行业的发展，既懂酒店专业又懂经济管理的复合型人才逐步增多。目前，在酒店经营管理人才中，经理层管理人员和厨师管理人员都具有一定的实用专业，在一些酒店内酒店管理、酒店服务对口专业人才更少。突出表现在酒店管理、酒店服务和专业技术高、中、低三个层次人才配备结构和比例上不够匹配，分布不合理。

（二）人才开发机制不健全，员工流动性大

一般的酒店内部都还没有形成比较完善的公开、公平、竞争、择优的用人机制。从笔者就近调查的情况来看，酒店的岗位设置还不近合理，员工的流动性还是比较大，表现出典型的具有东方文化特色的管理模式。在这样的用人机制下，目前部分酒店员工的积极性不高，员工流动性很大。酒店是一个技术含量低、创新周期快、人才进出频繁和市场风险高的企业，发现人才、培养人才、选择人才和留住人才是酒店人才开发机制的重要组织部分，只有建立一套公正、公平、合理的酒店人才竞争开发机制，才能适应市场的人才变化。但是，由于部分酒店未建立较为完善的人才开发机制，现有的人才队伍不能适应市场的需求，形成目前酒店人才队伍年龄相对老化和员工流动大的特征。

（三）培训工作与酒店发展的要求相比差距大

目前酒店培训工作存在诸多问题，不能满足酒店管理和酒店服务水准日益提高的培训需求。部分酒店的主要经营者对培训工作的必须性认识不够，酒店文化与经营业绩的认识不足；培训理念和培训方法简单，培训手段和培训模式相对落后，培训内容针对性不强，层次低。培训质量与效果不尽理想；培训网络体系不健全，师资队伍和教材建设不系统；培训制度与机制不完善，员工的培训积极性不高；基础工作薄弱，培训工作缺乏科学的评价与标准。

对于新进入酒店的员工处于职业探索阶段，对职业缺乏客观的认识，对此，酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划，应建立科学的职业规划制度，设置合理而可行的目标和达标途径，以帮助他们正确规划自己的职业生涯，并使其能够看到未来发展的方向和目标。

（四）劳动和社会保障办法不规范

部分酒店仅有高层管理者参加了社会保障，绝大部份员工与酒店未签订劳动合同，未参加社会养老保险和医疗保险，这种现象不利于酒店的长期发展，也不利于激励和调动员工的积极性。建立和规范酒店劳动和社会保障办法是酒店生存与发展的需要，是激励员工的需要，是市场发展的必然要求。

三、酒店人力资源管理优化解决方案及实施途径

通过对酒店人力资源管理现状和存在问题的分析和研究，可对酒店人力资源管理问题提出如下解决方案：

（一）健全酒店组织机构设置、细化职能和明确分工

一般的酒店需要参考酒店组织管理的设立标准，形成集酒店工作部、人力资源部和财务部， 餐饮部、后勤部、市场营销部机构和职能配套的组织架构。总经理全面负责酒店经营管理、行政管理、法律事务、工商税务行政管理、财务管理、后勤管理、市场营销等工作。酒店工作部负责酒店日常行政管理、法律事务、工商行政管理和文化宣传工作，组织协调酒店各部室之间的行政管理关系，沟通酒店高层与员工之间管理信息渠道。人力资源部负责日常人力资源事务管理和人力资源开发工作，负责酒店组织机构的管理与人事调配工作。财务部负责酒店经营科目的财务、成本核算和税务管理。餐饮部负责酒店迎宾、前台服务和厨师的日常经营管理工作。后勤部负责酒店酒店设备的维修和酒店保安工作。市场营销部负责酒店市场营销和物品采购工作。

（二）建立完善酒店人才招聘制度

招聘人才必须把握好管理、技能和形象三个唯度标准。要挑选文化素质高、专业技能好，认同酒店创业理念和价值观的人才进入酒店。总经理工作部、人力资源部、财务部、市场营销部和后勤部负责人是酒店组织机构核心关键岗位，必须选拔有强烈事业性和责任性，具有大专以上文化，管理和组织协调能力强、熟悉酒店业务的人才担任其职。特别是总经理工作部、人力资源部、财务部负责人的岗位是酒店经营成败的关键，必须更加注重人的品德、组织管理和心理素质的严格把关。

（三）深入构建制度化的酒店员工激励机制

构建制度化的激励机制要结合规范化、标准化建设。从工作能力、工作态度和工作成绩等三个方面进行综合评价，严格做到定量分析，采取评分的办法，然后按照取得的总分，把年度考核分为特别优秀、优秀、良好、及格和不及格等五类员工进行准确考核定为。对于不及格的酒店员工，需要具体分析，如属工作能力差，应组织加强培训；如属工作责任心差，应加强政治思想教育；如属不能胜任的，应及时调离工作岗位。

日常考核和定期考试相结合。日常考核，是以平时工作成绩为主，建立平时工作成绩的登记卡或登记表，作为员工考核的重要资料。定期考核，主要是考核工作能力、工作态度和工作成绩等方面的理论知识，以及实际工作能力。考核成绩经评定以后，应列入员工更档案，作为调整工资、评定职称、晋升和提拔的依据。

另外，激励机制建设事关各部门员工利益，必须加强监督，完善监督机制。应对激励机制考评的各个环节实行全过程的检查监督。检查是否坚持原则，严格按照规定办事；检查激励考评过程中是否坚持民主和集体决策原则。在监督方式上，应加强民主参与、民主管理，推进酒店员工激励结果公开，通过有效的监督，保证激励考评的科学性和公正性。

（四）完善酒店员工教育培训制度

酒店员工培训的基本流程是：培训需求分析→制定培训计划→培训绩效评估→不断提高，进行下一轮培训。因此，做好酒店员工培训需求分析和制定培训计划相当重要。一个好的酒店员工培训方案，一般包括了以下内容：酒店员工培训计划目标；培训内容；主持酒店员工培训人员；酒店员工培训的时间；酒店员工培训的地点；培训的方法；酒店员工培训的效果评价。酒店员工培训计划的制定要有针对性，即根据继续培训、主管人员培训、新进员工的培训等不同类型确定不同的培训内容和培训方法。

（五）突出重点有效地进行酒店人力资源开发工作

首先，抓好酒店紧缺型人才和复合型人才的培训和开发工作。其次，需加强酒店经营者的管理，引入酒店人才竞争机制，在人才选拔和培训中，要任人唯贤，不能任人唯亲。建立健全酒店经营管理者监督约束机制。再次，加强酒店厨师专业技术人才队伍的培养和开发，最后，应建立规模适度、素质优良、服务高超的酒店前台人才队伍及建立和健全社会保障激励机制。

[参考文献]

[1]蔡捷，陈海旺.酒店人力资源管理[M]. 北京：中国经济出版社，1994.

[2]李玉仪.企业员工激励机制的探究[J].人力资源管理，2009，（6）：106-107.

[3]李燕萍.人力资源管理[M]. 武汉：武汉大学出版社，2002.

4.酒店人力资源管理 篇四

目前酒店内非常缺乏高端的管理人才。

尤其是善于创新、懂得经营、还能引导消费潮流的复合型人才，受到广大酒店一致的追捧。

而目前的酒店餐饮业人才市场中，对专业的经理人才的需求也非常大，而且具有酒店运营能力以及综合管理能力的专业人才也非常紧缺。

②目前酒店管理基础岗位的招聘难度相对较大。

酒店员工的高流失率一直都是困扰酒店管理者的难题之一。

其他行业的正常流失率一般是在5%～10%左右，而作为旅游饭店这一劳动密集型行业的员工流失率也不超过20%。

据内部人士透露，中调网调查的酒店中有些酒店的员工流失率已经高达45%以上。

③酒店业内处于基础岗位的员工缺乏系统性培养。

目前，酒店行业在我国属于劳动密集型行业，竞争非常激烈。

员工流失率很高，其跳槽频繁，这使得酒店管理层在培训方面似乎没有足够的信心和资金来进行一线员工的深入培训，酒店也没有系统的员工职业生涯培训，所以也就没有形成一种热情、忠诚的企业文化，进而也就影响了员工的稳定性。

④个别酒店的管理方式影响了员工的职业环境。

当前人们的管理思想是经济效益决定一切，管理者们为了完成上级指派的任务，已经彻底忽视了对下属员工的个人培养;只重视本组织的发展，却轻视下属员工个人的发展;只重视对下属员工的管理，却不注重对下属员工的开发;只看重员工对组织的贡献，却忽略了员工个人的需求等。

在这种情况下，酒店员工看不到自己的个人发展空问，由此而形成酒店员工成就感和归属感缺乏的现象，从而也就会影响员工的职业发展，所以跳槽和流失这种同题的出现只是时间问题。

酒店对人力资源管理缺乏了科学的、系统的认识，还不具备人力资源管理真实的水准，所以在人力资源管理中难免会出现一系列的问题。

而且由于酒店行业的待遇比较低，这也使得一些自身素质较高的人才流向了其觉得更有发展前途的行业，这种现象导致了人才的大量外流。

5.酒店核心人力资源离职管理 篇五

——酒店业人力资源离职探析

【摘要】：

人员流动是一个企业在成长和发展的过程中始终都存在和需要面对的问题。分析离职的原因，把握流动的规律，寻找应对企业人员流动的对策，做好企业员工的离职管理，方能合理控制人员流动，才能为企业留住他想要的人才。

【关键词】：人员流动、离职分析、离职管理

【正文】：

中国的酒店业，在近20年历史的旅游业市场的深度开发下，发展迅速，一座座国际连锁酒店，如香格里拉、洲际、喜来登、万豪、希尔顿等在内陆不断发展扩建，截至目前，中国的星级酒店已达13900家，其中三星级以上酒店达5248家。奥运之后，北京、青岛等奥运伙伴城市的旅游前景无限广阔；但与迅猛发展的旅游市场相比，旅游业尤其是酒店业人才匮乏，人力资源紧缺，面临社会各行各业的竞争，愿从事此行业的人员逐日减少，使同行业之间的人才竞争越来越激烈，这就更加突出了人力资源管理的重要性和必要性。

一、酒店业人力资源现状

目前酒店业普遍存在的问题是中级管理人才缺乏、员工整体素质低、流动性大。与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德、职业修养和热情度，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。今年劳动法的出台，使员工流动率又有提高，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生、大专生，也不愿要本科生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

图为“某五星级酒店员工的文化程度调查表”

文化程度 比例

研究生 0.00% 大学本科 10.57% 大学专科 32.58% 中专 15.42% 职业高中 13.34% 普通高中 14.90% 初中文化 12.82% 小学文化 0.35% 合计 100.00%

同时，员工的高流失率一直是困扰饭店管理者的难题。作为劳动密集型产业，饭店业的生产过程即员工提供服务的过程，人成为决定企业经营成败的重要因素。最为关键的是人员流动较大，对于酒店这样一个服务性行业来说，非常不利于服务质量的稳定，流动过大，同时亦不利于基层管理人员的培养。而酒店的服务质量是企业的生命力和竞争力，一个服务质量不能保障的酒店，如何在当今这个竞争激烈的市场上立足？凭借什么与竞争对手争夺市场？

二、人员流动的利与弊

人员流动是一个酒店业在成长和发展的过程中始终都存在和需要面对的问题。人员流动有利有弊，我们必须辩证的、一分为二地看待这个问题。

一个人员几乎不流动的企业容易产生很多痼疾，比如员工非常容易产生懒惰心理，企业会缺少活力如同一潭死水，过去的国有企业铁饭碗的思想就是最好的证明。而新员工的进入可以帮助企业带来新的思想，让企业焕发新的活力。从某种意义上讲，一定比例的人员流动对企业来说利大于弊。

但是人员流动比率控制不当，流动过于频繁，流动率过高，给企业带来的弊端亦是非常明显的。因为企业首先要为较高的员工招聘成本、培训成本买单，员工培养出来以后企业却留不住，转而受聘于其他竞争对手，让自己的企业只是成为其他企业的人员培训基地，这是企业最不愿意看到的。

所以合理控制人员流动对于酒店行业来说至关重要。要做到合理控制人员流动比率，必须对人员流动的规律、流动的原因进行深入分析，掌握流动的规律、了解离职的原因，才能找到合理控制的方法和途径。

三、浅析酒店业员工离职的一般规律

以下调查分析，是基于多年对人力资源管理工作经验的积累，尤其是以青岛市某五星级酒店的离职情况作为样本展开统计分析的。该星级酒店已经成立10余年，是一家老牌单体型酒店，在职员工600余人，该酒店在青岛高星级酒店市场上占有举足轻重的地位。以此酒店的数据作为样本，对青岛市酒店行业离职情况统计具有代表性意义。

（一）离职的月份周期规律调查分析

表格一

某星级酒店07/08全年离职率对比统计

月份 离职人数（含实习生）离职率(含实习生)% 离职人数(不含实习生)离职率(不含实习生)% 08年 07年 08年 07年 08年 07年 08年 07年 1月 13 20 2.18% 3.22% 10 11 1.89% 1.96% 2月 15 32 2.56% 5.34% 11 16 2.12% 2.88% 3月 24 24 3.90% 4.01% 18 18 3.41% 3.22% 4月 31 28 5.10% 4.67% 21 24 3.99% 4.32% 5月 20 21 3.32% 3.51% 17 18 3.25% 3.27% 6月 26 29 4.35% 4.78% 23 25 4.47% 4.60% 7月 28 52 4.33% 8.37% 14 19 2.66% 3.43% 8月 30 39 4.84% 6.48% 10 27 1.92% 4.95% 9月 47 35 8.03% 5.83% 16 25 3.08% 4.59% 10月 29 21 5.09% 3.57% 27 14 5.35% 2.60% 11月 24 25 4.16% 4.15% 22 20 4.41% 3.74% 12月 24 19 4.25% 3.15% 11 13 2.20% 2.43% 平均 26 29 4.34% 4.76% 17 19 3.23% 3.50% 通过常年从事人力资源工作的经验积累，以及对青岛市某星级酒店多年离职数据的统计发现，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）员工离职的流动率普遍高于全年平均离职率。

1.四月份离职高峰原因分析：由于春节过后，双薪及员工福利已发放，此时就业机会较多，员工跃跃欲试。

2.六月份离职高峰原因分析：一般新员工以一年为一个适应周期，这也是为什么劳动合同大多数一年一签。大多数大中专院校的毕业生选择6月份就业的比较多，就业刚一年的员工对企业的忠诚度不够高，而且对基层岗位的基本技能已经驾轻就熟，容易对现有的工作丧失热情，所以最为容易离职，导致六月份出现离职高峰。

3.十一月份离职高峰原因分析：受应届毕业生的影响，十一月份，用人单位在各大招聘市场开展的招聘会较多，就业机会相对比集中，促使对现有工作不满的员工尝试寻找更为理想的工作。

了解企业员工离职的周期规律对企业提前做好人才储备，应对人员离职高峰有较大帮助。

（二）离职员工服务年限规律调查分析

表格二

某星级酒店07年离职员工服务年限调查统计

服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计

少于3个月 4 2 4 5 5 6 13 16 10 6 7 8 86 等于或大于3个月少于1年 10 22 11 11 6 11 5 8 10 9 6 4 113 等于或大于1年少于3年 3 4 5 6 6 12 30 10 9 2 7 2 96 等于或大于3年少于5年 0 1 2 2 1 0 2 4 1 2 1 1 17 等于或大于5年 3 3 2 4 3 0 2 1 5 2 4 4 33 大于10年 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 20 32 24 28 21 29 52 39 35 21 25 19 345 表格三

某星级酒店08年离职员工服务年限调查统计

服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计

少于3个月 5 0 2 6 2 6 7 3 1 3 5 6 46 等于或大于3个月少于1年 4 10 14 12 8 10 14 4 40 5 9 14 144 等于或大于1年少于3年 2 2 6 6 6 8 3 20 3 9 5 0 70 等于或大于3年少于5年 1 3 2 3 2 2 2 3 1 6 2 1 28 等于或大于5年 1 0 0 3 1 0 1 0 2 4 3 3 18 大于10年 0 0 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 5 合计 13 15 24 31 20 26 28 30 47 29 24 24 311 通过以上统计数据，明显可以看出：工作年限在3年以上的员工对酒店的忠诚度最高，他们更多追求的是工作的稳定性，所以离职的可能性相对较小。

与之相比，工作不满三年的员工离职的机率较大，尤其是工作不满1年的员工离职的机率最大因为他们对企业的忠诚度不够高，对现有工作容易产生职业倦怠。

（三）客房、餐饮、前厅等面客服务岗位的离职比率高

表格四

某星级酒店2008年各部离职数据统计

部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计平均

餐饮部 4 4 3 6 6 8 7 2 2 12 4 10 54 5

前厅部 0 0 3 2 7 2 2 0 4 6 7 2 26 2

管家部 4 4 7 6 2 9 5 4 5 6 7 8 52 4

行政办 0 0 3 0 0 1 0 2 0 0 1 1 6 1

人资部 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 4 0 保卫部 2 2 0 5 1 2 0 1 4 1 3 2 18 2

财务部 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0

营销部 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0

电脑部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165 14

表格五

某星级酒店2008年各部离职率统计

部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月平均

管家部 4.17% 4.35% 7.53% 6.59% 2.08% 9.78% 5.32% 4.26% 5.49% 6.90% 6.42% 7.69% 5.88% 保卫部 5.13% 5.41% 0.00% 13.51% 2.56% 5.26% 0.00% 2.63% 11.43% 2.78% 8.57% 5.56% 5.24% 前厅部 0.00% 0.00% 4.35% 2.90% 11.11% 3.17% 2.94% 0.00% 6.06% 9.23% 10.94% 3.12% 4.49% 餐饮部 2.58% 2.65% 1.90% 3.77% 3.85% 5.19% 4.46% 1.29% 1.25% 8.28% 2.02% 5.26% 3.54% 康乐部 0.00% 0.00% 12.50% 0.00% 0.00% 4.00% 0.00% 8.70% 0.00% 0.00% 3.13% 3.13% 2.62% 人资部 0.00% 0.00% 2.78% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.94% 3.03% 3.13% 3.03% 2.94% 1.49% 财务部 0.00% 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.45% 0.00% 0.00% 0.80% 营销部 0.00% 4.17% 0.00% 0.00% 4.35% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.71% 工程部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.13% 2.13% 0.53% 电脑部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 通过以上数据统计，可以证明酒店行业不同部门的离职规律，一线面客部门如餐饮部、客房部、前厅部的离职率明显高于财务部、人力资源部、工程部等二线非面客部门。出现这种规律其实并不难理解，大多数人在择业方面明显存在求稳定的心理，加上中国人不愿抛头露面、伺候人的思想作怪，以及一线岗位的工作时间等因素的影响，促使面客部门的离职率明显高于二线部门。

四、浅析酒店行业员工离职原因

通过长期对酒店行业员工离职原因进行背景调查统计，该行业员工离职原因主要表现在以下方面：

(一)薪资水平太低，满足不了基本生活需要

虽然物价在快速上涨，但是酒店行业的总体工资水平却一直在原地踏步或小幅增长。1994年，青岛市五星级酒店的员工工资是当时企业单位的3-5倍；而今，单体酒店员工级的平均工资却在青岛市职工平均工资之下。当每月的固定收入满足不了家庭生活的需要或年轻一代的消费水平时，会促使他们选择薪资相对较高的工作。

（二）认为自己对企业的投入明显少于企业对自己的回报

酒店作为一个服务性行业，存在明显的淡旺季，在旺季劳动强度大，加班加点对于从事酒店行业的员工来说是家常便饭，如果企业缺少必要的奖励机制或未按劳动法规定足额发放加班费，会大大降低员工的满意度。

（三）家庭的外在原因促使他们离职

酒店作为一个服务性行业，汇集了不同年龄段、不同区域的人群，不同的年龄段、不同区域的人群需要面对不同的生活问题。

年龄在45岁以上的员工，家中琐事繁杂，上有老、下有小，耗费的精力较多，根据背景调查统计显示，老人生病、孩子需要照顾是这个年龄段的人群离职的主要因素。

另外，酒店行业女员工较多，女性在家庭、孩子成长过程中要比男性付出更多，服务性行业的工作性质和工作时间往往不能让职业女性两者兼顾，当两者产生冲突时，她们的决定一般会倾向于家庭。

作为一个劳动比较密集的行业，酒店务工的外地年轻人较多，当此类人员在外工作一定年限以后，迫于父母的压力，会选择回父母的身边，回归家庭，结婚生子，促使他们离职。

（四）对目前的工作失去兴趣，得不到晋升，认为继续留在企业没有发展的空间

在离职员工规律统计调查中发现，工作1年—3年的员工容易离职，这一部分人群对企业归属感不够强，而且在目前的岗位上技能已经相对比较娴熟，如果企业缺少良好的培训机制，不能为他们提供一个再学习、发展的空间，会促使他们对目前的工作产生职业倦怠，尤其是当他们发现没有晋升空间时，会毅然决然选择离职。

（五）不能认同企业的管理方式、变革

新员工一般会经历一段组织承诺的震荡期，组织归属感非常低，个人的价值观和目标与企业的价值观和目标尚未达到一致，在对新环境的适应阶段，不能适应、认同新企业的文化及管理方式时，非常容易跳槽。当一些老员工已经适应了企业原有的管理模式，当企业人员调整、管理方式发生变革时，也会让一些老员工无所适从、无法适应，管理方式变革也会成为促使一些老员工离职的重要因素。

（六）新劳动合同法的颁布实施降低了合同期内员工离职的违约成本

2008年新颁布的《劳动合同法》，更加维护劳动者弱势群体的权益，将原来合同期内离职需要按照未履行的合同期限缴纳一定数量的违约金，更改为提前一个月无须缴纳违约金（需要赔偿特殊培训费用的人员除外），大大降低了员工的离职风险和成本，从而使合同期内离职更加容易。

（七）80、90后的一代，择业范围更加广阔

面临21世纪更多的、充满诱惑力的机遇，年轻的一代向往更新鲜、刺激、舒适和高薪资、高福利的工作；外企、高档商厦、贸易公司等有着太多诱惑他们的理由。相比而言，酒店劳动纪律、规章制度的高要求，三班倒的工作时间，餐饮部、客房部等部门的劳动强度，另80、90后们望而却步。有个调查很有趣：80后青年拒绝加班；90后青年拒绝上班。

（八）实习生、毕业生境外的劳务输出与实践

现今，面临较大的招聘危机及过高的人力成本，各个酒店纷纷与各大院校合作，招募大量的实习生，使得90年代学校找门路寻求酒店安排实习生，到近几年，酒店千方百计抢到合适的实习生源，真是今非昔比啊！

另外，新加坡、澳门、日本研修生的大量需求，使得学生们纷纷到境外实习、研修，去赚高薪、见世面，开阔眼界！

只有了解员工离职的规律和离职原因，才可以有效的帮助酒店合理控制人员流动，才可以进一步探寻留住人才的有效方法和途径。

五、酒店业人才留用对策

人才留用在人力资源管理中极其重要。人才留用是公司保持健康发展的基本措施之一。酒店花费的诸如培训时间及投入、知识流失、消极员工的待岗，留不住关键人才的问题是我们的直接成本。这还不包括组织的间接费用诸如机会成本等。所以，留住人才对健康、长远发展至关重要。

那么，什么才是留住员工的法宝呢？

（一）做好离职面谈

离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后，企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。成功的离职面谈不仅可以帮助企业获得有效的信息，更为重要的还是挽留员工的直接有效的途径，为企业带来显性和隐性的双重收获。1.维系双方关系：通过面谈，不仅可以融洽酒店与离职员工的关系，还可以起到挽留核心员工的作用，而对于酒店不想留住的员工，也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀，展示企业的大家风范。2.预防不利行为：由于离职者的心态多半对公司不满，一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生，对于酒店形象会有很大的影响，因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生，至少可以舒缓员工对酒店的抱怨或敌对心态。3.获得真实心声：通过面谈可以得到离职员工的意见反馈，人之将走，其言也真，这些临别之际的心声吐露和针砭之言，是直接、难得的访谈资料，往往都是企业的不足甚至阴暗面的曝光，有利于公司日后的改进和提高。

4.提升公司形象：通过面谈能传达出酒店重视员工意见的信息，无论对酒店内部还是外部而言，都是给公司的正面加分，而且还将酒店重视人才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业，树立酒店以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引大有益处。

5.放眼未来合作：与离职员工保持良好的关系，在适当的时机，技能优秀、品行良好的员工还可以被重新聘用，为公司发挥作用。

离职面谈作为离职管理的关键环节，原则上应以人资总监、人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员或招聘专员；或者应确定不同级别的员工离职，由相对级别的管理人员进行离职约见。

这样做主要有以下三个方面的原因：

第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定少了一些顾及，能够畅所欲言，所有的话题多会从内心讲出，这样有利于真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法；

第二，人资总监、人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员工更会说真心话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业也未必会完全当真，但对企业管理来说，必定有一定的参考价值；

第三，管理人员亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已定，仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。

（二）从员工入职的那一刻起，为他们做好职业生涯规划

从员工入职，酒店就应该为每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来的发展方向和目标。

在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其基本素质、性格特点和兴趣爱好，分配到合适的岗位，指定培训师，在学习岗位知识的同时，给予其一段时间的基层工作锻炼；如果达到了特定的考核指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨炼，将为酒店培养出优秀的管理人才。酒店还可以提供一定的海外培训经历，以此开阔其眼界、提升服务意识，提高其语言水平，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。企业既留住了他们想要的人才，同时又促进了酒店业服务人员整体素质的提升。

（三）系统、专业的酒店知识、技能培训是留住优秀人才的砝码

员工技能、职业素质得不到提高，员工培训往往达不到预期效果，是因为多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果。只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

跨部门交叉培训，是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时，能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感；另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。

除多种知识内容的培训外，培训的方式方法亦很重要。在职员工的培训应利用多种形式引发员工的兴趣，以达到事半功倍的效果。如：多媒体教学、员工互动、角色扮演、实际观摩等。

（四）良好的企业文化为员工提供一个茁壮成长的环境

良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念；三是战略性。要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应做员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。

员工参与在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确认自己已把合适的人选安排在合理的岗位上，就应该授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工的主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。

（五）让优秀的员工清楚地知道自己的工作预期

改变期望会让人们紧张不安、产生有害的压力。这些压力掠走了员工内心深处的安全感并产生挫败感。我们并不提倡一成不变的工作，但是有一个明确的框架是必要的，在这个框架里人们清楚的知道他们被期待着怎么去工作。

（六）员工受到的监管质量对人才留用很关键

人们离职更多的是为了离开经理、主管，而不是为了离开公司或者工作本身。监管人仅有善意、好心是不够的，从对员工的明确预期开始，监管人在人才留用中扮演着重要角色。监管人所做的任何能使员工感受到自身价值实现的事情都可以增加业绩。

（七）员工在组织中有自由表述自己想法的能力

你的组织能够广泛的征求意见，并拥有一个人人乐于提供反馈的环境吗？如果是这样的话，员工则可各抒己见、自由的批评、不断进步。如果不是的话，员工要么保持缄默要么感觉自己麻烦不断，直到他们离职。

（八）为优秀的员工创建一个才华得以施展的平台

一个充满热情的员工还希望在给定的工作岗位之外做出成绩。有多少人能做出成绩呢？你只需知道他们的能力、才华和经验慢慢的锻炼他们。

（九）对公平和公正待遇的感知在人才留用中同样重要

比如，一位职员，毕业仅一、二年，工作六个月后就得到了一定数量的加薪。这种消息在公司中是保密不了的。在疑问的阴影下，其他员工的士气必定受到影响。普通员工值得加薪吗？当然。但是，务必考虑这给其他员工带来的影响。

（十）员工从来没有感觉到高级主管知道他的离职

抽出时间认识新员工，了解他们的天赋、才干和技能，定期约见员工。你会得到更多信息，并在酒店运作中树立良好形象。帮助新员工让他们觉得自己受欢迎、受重视、有使命感是非常重要的工作方法。

（十一）你的员工必须感受到回报、重视和尊重

这对人才留用的成功非常关键。经常说谢谢非常有效。货币报酬、奖金和礼物会让“谢谢”更升值。和工作成绩相联系的适当加薪，有利于留住员工，会增加他们的工作动力。

把这几个方面应用到你的组织中，既能留住你渴望的员工，又能吸引最好的人才。

六、现代人力资源应从“管理离职员工”上升到“员工离职管理”

（一）离职管理重在事前预防

面对职场精英们的离职，企业该如何应对呢？许多企业现在都很强调员工对企业的“忠诚”，但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同了。现在员工更多的忠诚于职业，而非企业，而且越是优秀的员工，对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越需要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以，企业对于员工忠诚的理解也应该随时代而改变。员工离职了，并不意味着员工对企业“不忠诚”，而是换了另一个更适于他们成长的空间。

企业要从“管理员工离职”转变到“员工离职管理”上来。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护；更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

（二）从组织找原因，为离职定对策

员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效的预防核心员工的流失。

（三）现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患

企业在招聘时，应向应聘者提供真实的信息，包括工作的内容、环境、政策及管理者的风格等，提出公司真实的期望，作出真实且可以实现的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。公司还可以鼓励内部提升和内部员工推荐人才，因为这些人已经了解了公司的实际情况以及工作内容，把真实情况讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。

6.酒店人力资源资源管理论文 篇六

【摘要】。全球化的经营，快速变化的顾客需求以及行业竞争的加剧，使得酒店人力资源的地位和作用日益突出。酒店员工流动率过高，特别是优秀员工的不断流失已成为困扰我国酒店业人力资源管理者的一大难题。从管理者的角度出发，适当的员工流动既利于全社会人力资源的合理配置，也利于酒店的“吐故纳新”，淘汰低素质的员工，引进高素质的员工，从而提高酒店的服务质量和工作效率。但目前的情况是，一方面，酒店劳动力市场资源相对不足，另一方面，一些高学历、年纪轻、酒店从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象，因此如何应对员工的高流动已成为业内人士关注的焦点。

【关键词】人员流失 原因分析应对策略

一、酒店员工流失现状

员工流失是指员工高频率和大规模的流动，且流动率超过行业正常值的现象。总体上

看，员工流动有利于岗位与人员的更好匹配，从而能够带来企业的健康发展。尤其是当员工 因能力或健康状况不能胜任工作而提出辞职时，可以减轻组织的负担。如果员工流动率保 持在正常的范围内，还可以促进组织吸收新生力量，优化员工队伍的年龄结构、知识结构。当然，若员工流动率超过正常的范围，即发生人员大量流失，就会大量增加酒店人力资源管 理成本，导致酒店服务质量的降低，严重影响酒店的稳定发展。

为保证酒店业健康发展，员工流动率保持在5%-10%的范围是正常的。然而，近年来，国内酒店员工流动率一直居高不下。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城 市33家2-5星级酒店人力资源进行的调查表明，2000-2004年酒店业员工流动率分别为 25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流动率为23.95%；2004-2007年流动 率分别为25.64%、23.92%和24.2%，平均流动率上升到24.59%。酒店人员流动率达到

正常流动率的3倍以上，且呈逐步上升趋势，严重影响了酒店人力资本积累，增加了经营管 理困难，制约企业的健康发展。

二 酒店员工流失的特点

1流动率高。据中国旅游协会人力资源开发培训中心1997年7月对国内23个城市33家2到5星级酒店人力资源管理与开发的调查统计，94.95.96.97.98年酒店业员工流动率分别为25.64%。23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，五年平均流动率为23.95%。

1.薪酬制度不合理

酒店一味强调多劳多得而忽视质与量的协调，造成了员工只顾量而不顾质，从而引起客人

投诉影响酒店的声誉。淡旺季工资一样，易引起员工的不满，从而也影响了服务质量。再者，给实习生的薪酬偏低，导致有一定熟练技能的实习生流失。

2.用人机制不完善

用人机制上，存在短期行为，员工流失率高。酒店基层员工工龄超过一年的都占少数，一般的员工干了几个月之后就辞职了。目前很多人认为酒店是吃苦，吃青春饭的，因此不愿意从事酒店行业。另外，酒店在员工招聘时过于注重年龄。因此，很多怨过不把酒店当作

一项事业来做，而是一个跳板，一有机会就另谋他就。

3对员工信任不够

信任是最好的管理，这一点很多企业都深有感触。但酒店对员工的信心不足，信任不够，管理者往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点无限放大，员工稍有差错就严加训斥，全然不顾违反者的内心感受，使员工心怀不满，与酒店离心离德。

4．授权机制不灵活

在授权方面，酒店管理人员却往往忽视了培养服务员工有效运用权力的能力，忽视员工对酒店所采用的授权管理措施的心理感受，忽视员工内在工作动力的重要性。没有创造一个良好的企业环境，员工不能在工作中发自主决策权，积极主动的为顾客提供优质服务。5缺少必要的培训，员工发张空间不大

新员工招进来之后，只是进行了简单的培训就上岗了，甚至有的员工来的时候正好赶上用餐高峰期，都来不急培训就直接上岗，从而导致服务质量差。而对于老员工的培训也在逐渐的减少，日常的培训时而的有，但都是一些不正规的培训。以领导人才的培养为目标的培训对于基层员工来说就更不用提了。这使得员工的工作热情受挫，认为没有前途，看不到未来，因此加剧了人员的流动，也导致了员工整体素质下降，从而不能适应酒店的经营发展。并且，主要岗位基本已经饱和，升迁机会减少，看不到自己发展的希望，工作信心及热情受影响。

6.缺乏有效的沟通

管理人员与员工之间缺乏有效的沟通，管理人员只注重员工的工作表现，对表现不好者只是一味的批平，而没有进行面对面的沟通，了解其原因，导致员工逆反情绪高涨，从而影响

他人。

11月20日酒店中餐厅发生了一起争吵事故，传菜的服务员和后厨面点的厨师因为沟通不协调发生了争执，而且还大打出手。然后传菜的服务生气势汹汹就来找经理说明情况，正当时经理已经下班了，只有一名领班。当时领班也没有问清什么事情，就很不客气的说了一句“经理不在，你有事没，有事你就说，没事就赶紧走” 那个男生一听这语气就说我不干了就走向了电梯间。后来领班发现事情不对擦反映过来，并进行了了解，才留着了这名员工，如果不及时处理我想后果会很严重，我们也将会失去一名同事。

7对员工的重视不够

酒店是劳动密集型的企业，也许我们或多活少的听过这样的话：你爱干不干，有的是人等干呢，又不是找不到人，这样的话，这使得员工得不到重视，没有归属感。

针对以上存在的问题，酒店应采取相应的措施加以改善。

五 酒店管理中强化“以人为本”的对策

1建立合理的薪酬制度

提高员工工资待遇，实行工资与贡献挂钩。正确对待实习生，提高实习生的待遇，实习生可以说是酒店的一笔财富，相比较而言，实习生比酒店从社会上招来的员工素质高，有一定的技术基础。对录用的实习生也应像正式员工一样，给与合理的薪酬和工作安排这样能使实习生放平心态，并愿意长期留下来为酒店做贡献。

2完善用人机制

完善用人机制，不宜年龄，婚姻状况为决定员工去留的标准，而以工作能力来衡量标准。与业绩好，能力强的员工签订长期的用人合同，这样便可以留住人才。对业内有发展的骨干进行培养，发展其潜力，提高个人的工作能力，由此提高客人的满意度。

3信任与尊重员工

普的创建人之一比尔•休利特曾经说过:“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念,那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境,员工必定全力以赴。”这就是著名的惠普之道的内涵和出发点。

正是基于这个出发点,惠普才建立起了独特的企业文化,制订了一系列与之配套的管理制度和规范,所以在惠普传统的五大核心价值观里,第一条就是:“我们相信与尊重员工”。而且把这种尊重体现在每一个细节

凡事尊重，相信，理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将酒店视为加来挚爱，来创建。对员工工作上认真指导，生活上给与关心。促进酒店与员工的和谐。

4对员工授权

让他们在工作中自主的完成工作任务，尽情的把工作干好。如果员工在服务中需要层层回报，会使得员工没有自主的权力，也使得员工缺乏动脑的能力，什么事情都要请示上级，抑制了员工解决问题的能力和创造力的发挥

5定期培训员工

定期对员工进行培训，不仅能带来更高水平的服务业级、，还可以帮助酒店吸引和留住好的员工。一些想在酒店业发展的员工进行必读之后，就会发现我们酒店对员工的忠实度比较高，而且在这里更能提高自身的能力与促进他们事业的发展，从而不仅可以招揽人次，跟能提高酒店的服务质量。

6明确员工的发展空间

在不断变化的环境中。管理者应该更多的投资在员工发的培训和发展上，给与一线员工较大的发展空间，要根据员工的能力提供更多的职位的选择，鼓励员工，给与员工更多的赏识和提升的机会

7加强沟通，关注员工生活

多和员工沟通，倾听他们的意见，关心他们的想法。要让员工感觉他们很重要，酒店很重视他们。酒店的员工一般都住在寝室，平时可以多沟通，了解情况。帮助员工解决生活中遇到的困难等

加强沟通，可以使员工没有被遗弃之感，使其与酒店建立一种密切关系工作积极性就会提高。例如，每天的部门例会上员工可以向领班主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起讨论提出改善措施

8创建丰富的酒店文化

饭店的经营需要有自己的企业文化，需要有积极向上的风气，需要哟是自己的员工潜力充分发挥的环境，而这种环境的营造是需要通过几点文化建立的。

如有些酒店，文化活动丰富多彩，设有员工俱乐部，每逢重大节日开展多样的相关娱乐，文艺活动，伴有酒店宣传拦啊等等。使员工的生活丰富多彩，而不是一味的工作。也能提高员工的精神面貌，能使员工从中获得乐趣喜欢在酒店工作。

六 总结

酒店“以人为本”的最终目标，就是然人尽其才，人才启用，人才各得其所，是管理人员的管理似沙子般细腻，细微，细致，服务人员的服务就像阳光般温暖。

7.酒店人力资源管理激励机制的建立 篇七

一、引言

市场经济竞争的日益演变的今天,各行各业为在激烈的竞争中脱颖而出,除了在产品与服务上寻求突破口,人才的竞争更是越演越烈。对于酒店而言,人力资源是推动酒店服务与运行的关键,因此,酒店应该建立建立有效的激励体制,实现人力资源的人性化管理,为酒店的发展储备大量的人才。在我国酒店人员激励机制中在用人方面观念陈旧,没有重视员工利益,员工的薪资待遇也相对较低,人才的严重缺乏等问题,已成为我国酒店发展的阻碍。因此,加强我国酒店员工的激励机制,并加以创新和改革,对于提高我国酒店的经济效益有重要意义。

二、酒店人力资源管理激励机制的主要内容

酒店的人力资源指酒店内所有的劳动力,即体力劳动力与脑力劳动力的总和;人力资源数量指在某个特定时间内酒店上岗工作人员的总和;人力资源质量包含了工作人员的心理、文化技术以及思想上的素质。酒店的发展和效益需要拥有一定质量与数量的人力资源,人力资源作为酒店的重要资产,实行激励的机制,调动员工的积极性,使员工潜能在各自工作领域得到充分的发挥。

酒店是经济运行的整体,如果把酒店比作一台正在运行的机器,它由各种不同规格和不同性能的零件,通过专业的技术组装形成。酒店内不同性质和不同不同特点的工作以及业务活动,需要不同层次与不同类型的专业人员进行操作。在不同层次与不同类型具有专业性质的人力资源,在量与质的组合和配置的情况,构成了酒店人力资源。人力资源包括组织结构、专业技术结构、文化结构、业务种类结构以及自然结构(性别、年龄)。合理的人力资源结构指酒店的人力资源管理部门在寻找合理的、适当的不同的人力资源构成的比例关系。酒店要构建合理的人力资源就应该实行激励机制,使合理的人力资源结构生命力旺盛。

在酒店的人力管理资源中,激励主要包括酒店内处理好管理者与管理者、管理者与基层工作人员的关系。调动各层管理者与员工的创造性和积极性,促进酒店发展。酒店要做好激励工作,就必须不同方面进行,首先,高层管理人员应不定时对员工开展思想教育,把员工的思想专注于酒店的发展上;其次,关心员工的精神和生活,为他们提供发展平台,公平公正的对待每一个员工,做出的成绩要及时给予肯定,合理的要求尽量满足,提高员工工作中的积极性;再次,按照劳动法规来协调酒店与员工在劳动时发生的争执,对员工进行合理的处理在调动、提升、工资以及社会保障方面的问题。最后,培养员工的素质与专业技术水平,提高他们的业务能力和思想水平,掌握专业的职业技能,使酒店的硬件设施和软件配置都的到质的提升。

三、酒店人力资源管理激励机制存在的问题

(一)酒店的人力资源管理激励重视自身利益,请示员工利益

我国酒店在对人力资源进行激励时,高层领导往往指重视提高酒店的营业收入,以完成任务为目的,注重自身组织的发展情况,轻视酒店基层员工的培养教育,对基层员工的个人发展完全不放在心上;加强了基层员工的管理制度,忽视对基层员工的开发;重视基层员工对酒店的贡献,员工的个人需求却得不到满足。人力资源的重要性以及人力资源的地位和作用是很多酒店的共识,但部分酒店却只把人力资源当成酒店运作的要素,更加注重人力资源给酒店带来的利益,在极少部分酒店把人力资源的使用当成是一种“恩赐”,造成这种原因主要原因在于,酒店花费时间和资金培训员工后,出现辞职现象;在员工身上不愿投入;酒店急功近利,指看重经济效益,人力资源的开发、引进、培养和规划得不到重视。

(二)酒店员工工资待遇低

随着我国经济的迅速发展,中国经济与世界经济的接轨,我国酒店行业不仅面临着内部行业的竞争,同样也面临国外酒店行业带来的冲击,外资酒店在我国的不断建立,形成国营、民营、外资竞争更加激烈的局面。这就要求酒店行业要不断提高管理水平,同时酒店行业的利润也呈下降趋势。在激烈竞争形势下,酒店硬件实施的的要求不断提高,成本的大量投入,导致员工的薪资也随之降低,员工在酒店行业的期望值得不到实现,开始向其他行业转行,造成酒店人才资源的大量流失。

(三)酒店用人观念传统,用人和育人得不到结合

酒店在用人方面存在的大量的问题。酒店高层管理不注重对员工的培训,是员工的潜能得不到最大的开发。部门管理者觉得花大量的费用、经理和时间对员工进行培训,不如到其他酒店挖有经验实力人。宁愿用高薪招聘人才,也不愿意花资金培养人才。酒店管理者把对员工的培训当成是成本,为了节省成本,酒店对员工不愿培训,或很少对员工开展培训。即使部分酒店对员工培训,也是以应付为主,走过场、赶形式而已。大多酒店的人力资源开发,都只是自已随便总结一些酒店只是,对员工进行短时期的培训和讲解,没有制定专业的培训知识和把长期培训作为发展目标。员工的选拔、考核和奖励是由主管的口头评价作为标准,员工觉得主管的评价远远超过酒店提供的服务技能,导致员工培训都是为了达到主管的要求,而忽视了培训的真正目的。

(四)员工转行造成酒店人才流失

酒店的发展需要强大的员工数量和质量奠定基础,在国内外酒店在我国的迅速繁衍,硬件设施相差不大的情况下,酒店的服务成为了客户选择重点,要提高酒店的服务水平,员工的素质是酒店培养的关键。由于我国酒店人力资源管理制度的不健全以及激励机制的不完善,严重挫伤了在工作量大、任务繁重员工的工作积极性。从而导致酒店员工转行跳槽等现象,酒店人才和基础人员的大量流失,严重影响了酒店的正常运行和经营。有关调查显示,在一般情况下酒店人员的流动率在百分之三十到百分之四十之间,而在流动人员最频繁时期的流动率则高达百分之五十到百分之六十。这种现象在高素质员工中更加明显,大学生转行跳槽的比例相对较高,导致很多酒店在招聘员工时,宁愿选择文化素质低的初高中毕业生,也不愿意选择大学生,造成酒店人力资源的恶性循环,现有的人力资源得不到更好的利用。

四、提高酒店人力管理资源激励机制的对策

(一)酒店人力管理激励机制对基层员工的激励

酒店的员工结构的主要特点就是员工数量庞大,其中基层员工占主要部分。基层员工肩负着社会、家庭以及工作带来的压力,在酒店的地位相对较低,得不到认可和重视。容易造成员工产生失落情绪,没有奉献精神,找不到归属感。对于此类员工,酒店可以给予激励,为他们提供更多发展空间和发展平台,提高他们在酒店的地位和认同,从而提高基层员工的工作效率和积极性。酒店管理要增强酒店的服务质量,就应该让员工和酒店达成共识,对酒店产生好感,把酒店工作当成自已应尽的责任,把酒店当成自己的家来经营,让员工把自己当成主人翁,找到归属感。因此,酒店管理人员对员工的住房、健康、经济方面给予关心和照顾。同时,酒店在员工的薪资方面,应该把业绩考核作为薪资分配的考核制度,把员工对酒店的业绩、责任以及贡献作为员工薪资分配的标准,把员工的薪资和员工对酒店做出的贡献挂钩,多劳多得,按劳分配的薪资调整模式。在员工为酒店付出劳动,做出贡献时,酒店管理人员应及时对员工的表现给予肯定和认可。酒店的认虽然成本小,但使员工的自尊得到了尊重,与其他激励方式相比,也节约了酒店的成本,还激发了员工的工作激情。所以,酒店对于“认可”的激励方式,对酒店的基层员工起到了重要的作用。

(二)酒店人力管理激励机制对中层员工的激励

新时期的用人观念打破了传统的岗位晋升模式,给新人发展的平台,在酒店的中层岗位吸纳了刚毕业的大学生,刚毕业的大学生的思想理念更加接近当下的社会经济发展需求,他们具有突出的语言能力、丰富的知识、活跃的思想和创新意思。在酒店中主要在前厅、财务部等岗位。但是大学生极度不稳定,容易转行和跳槽。很多刚毕业的学生眼高手低不愿意吃苦。另外是在酒店行业经验丰富的老员工,他们经验丰富、责任心强,而且吃苦耐劳。在酒店的人力资源中新人和老员工都不可或缺。酒店在进行激励时,应该根据员工自身的差异采取针对性的激励。大学生由于刚毕业,经济压力相对比老员工更大,薪资收入也不高,酒店管理人员应该对此类人群进行物资上的激励。而老员工更家重视自身价值的体现,酒店管理人员应在精神上多加激励。对中层员工的激励有利于激发其工作职能上的潜能,为酒店的发展做贡献。除此之外,酒店还可以根据员工的爱好和特点,给予不同的激励方法。酒店在实施激励时,还应处理好中层员工和基层员工的关系。

(三)酒店人力管理激励机制对高层员工的激励

酒店在对基层员工和中层员工实施激励时,同样不能忽视对高层员工的激励。高层员工包括经理级别和总监级别的管理人员。酒店的高层管理员具备广泛的社会关系、较深的资历、高素质、高文化。在薪资和物质方面的待遇也基本能够满足他们的需求。高层管理者在作出相应的成就后,更希望能实现自我的人生价值,在社会中得到别人的尊重和认可。此类高层员工已经不能在采用传统高薪的激励方法,应该采用创新、多样的激励手段。在对高层管理激励可以对其放下管理的权限,可以在酒店管理中自由发挥,实现经营管理的自主权,通过分权来提高管理者的在酒店的主人翁意识。把酒店的发展和高层管理人员的利益进行结合,可以根据高层管理人员对酒店贡献的大小,实行股权制度,从而避免管理人员出现短视行为和道德问题。激励机制对基层员工和基层员工重要,对高层员工更应该实现其激励的功能,对酒店业绩有巨大贡献的高层管理人员,应及时的给予表扬和肯定,让其在酒店管理中保持良好的中作心态,激励高层管理人员在酒店管理中发挥更大的潜能。

五、总结

8.酒店人力资源管理者 篇八

摘要：国外正掀起“员工是第二个上帝”的风潮时，中国酒店还是简单通过硬制度来控制员工，忽视了酒店与员工之间看不见的隐秘关系，既心理契约关系。由于心理契约是具有动态性和过程性，构建良好心理契约不是酒店某一个管理阶段的事，而是人力资源管理每时每刻的重要任务。

关键词：酒店；人力资源管理；心理契约；对策

中图分类号：F719.2

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0093－02

1研究背景和意义

①研究背景。90年代中期以后，随着竞争的加剧，酒店业的经营效益却不尽如人意。一些酒店不合理的人力资源使用导致现代酒店普遍存在的现象：服务质量下降，敌对行为增加，酒店员工流失频繁等。管理者试图通过明确的契约来约束和规范员工的行为，但这些契约实施起来容易，却对员工的激励作用明显小于约束作用，甚至激起员工的更多不满。心理契约是组织与员工之间的隐形关系纽带，是员工的态度与行为重要决定因素之一。这种隐含的心理契约作用的发挥将直接影响到人力资源管理的效率，影响到人力资源管理工作的成败。

②研究意义。由于心理契约是具有动态性和过程性。构建良好心理契约不是某一个管理环节的事，而是贯穿于整个企业管理流程之中的重要任务。时时事事都要注重构建企业与员工之间良好的心理契约，使人力资源的管理“过程化”。对心理契约的变化、破坏和违背要做到及时反馈和解释，形成良性循环，使其不断向着更良好心理契约发展。在以往的研究中，大多数都是在时间横截面上对心理契约研究。在本研究中将遵循事物发展固有的特点对酒店人力资源心理契约进行动态的研究。根据每个阶段的特点针对性地提出酒店人力资源管理上存在的问题并提出解决这些问题的对策。希望文章研究结果对我国酒店业人力资源管理到一定的借鉴与指导作用。

2心理契约的基本理论

①心理契约基本概念。心理契约的发展主要以Rousseau(1989)的工作代表了新旧观点的一个分水岭。在Rousseau前的观点，把心理契约定义为：组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和，包括员工个体水平和组织水平的两种期望。新观点把心理契约定义为：一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念，这些信念建立在对承诺的主观理解的基础上，但并不一定被组织或者其代理人所意识到。这就是在文章中所采用的概念。

②心理契约违背。关于违背，研究者通常认为它是一种“情绪混合体”。其核心是源自于意识到被背叛或者受到不公正待遇而产生的愤怒、怨恨、辛酸、和义愤。心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于违背心理契约会对员工态度和行为产生负面的影响，从而进一步造成组织效益的损失。过去的研究一致表明，雇员对心理契约违背行为的认知与雇员的负面行为(包括离职、工作粗心)存在高度正相关性，而与积极的雇员行为和态度存在高度负相关。

3心理契约动态过程与酒店人力资源管理策略

Rousseau(2001)对心理契约提出了一个较完整的形成阶段模型，她认为心理契约的形成可以明确地分为：雇佣前、雇佣时、早期社会化和后期经历阶段四个阶段。

中国另外一些研究学者根据员工整个聘用期不同时期特点将心理契约动态轨迹分为五个阶段，分别为招聘阶段，创建心理契约基础阶段；适应阶段，修正加强心理契约阶段；稳定阶段，适度调整心理契约阶段；徘徊阶段，心理契约危机阶段；离职阶段，心理契约破裂阶段。下面按照员工心理契约动态轨迹分五个阶段，针对就每个阶段提出对应的人力资源管理对策。

3.1招聘阶段

招聘阶段是创建心理契约基础关键阶段，招聘过程是员工与组织的第一次正面接触，也是心理契约建立的最初环节。

①传达真实信息，创建心理契约基础。在市场竞争激烈的条件下，在招聘过程中酒店企业想方设法将自身推销给应聘者，可能造成对应聘者一些不合实际的承诺，夸大酒店或某职位的好处，而隐瞒其不足。传达真实信息是为了使组织目标和潜在员工的目标能够达成一致，否则在招聘阶段就给心理契约的违背埋下了伏笔。

②选聘合格员工。一些研究显示，几乎80％的人才流失与酒店招聘阶段对人才素质判断的失误有关，为把好人才的“入口关”，酒店应采取科学、有效的方法，准确的甄别酒店合适的人才。主要做法：确保人才的价值观与酒店文化匹配。

人才流失的主要原因不是员工知识或能力上的不足，而是他们与企业文化的冲突。因此，酒店招聘人才一定要“对口”，酒店在选拔员工时可以采用“性格特征聘用法”。应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店通过“性格特征聘用法”的精心选拔的每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不遗余力地使顾客满意。

3.2适应阶段

在这个阶段，员工开始接触到酒店方方面面。他们越来越了解了酒店的目标及酒店提供的待遇，如工资待遇、工作环境、培训制度等等。他们就会开始拿现实与内心的期望进行比较。现实与期望差异达到一定程度的时候，就会出现心理契约破裂。所以在这个阶段我们所做的工作是发觉员工心理变化，同时注意引导员工与酒店的感情培养。

①加强与员工的沟通。有效的沟通可以为组织营造一种支持性的人力资源环境，使心理契约清晰化，同时可以及时化解员工心理契约背叛情结，澄清误解。采取个人口头交谈和召集员工定期开座谈会等方式，倾听员工“牢骚”或“抱怨”，也可以设立入职跟踪，即设立专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的中间层员工，主要起到传、帮、带的良好作用并及时开导新员工对酒店产生误解而导致心理契约背叛情况的发生。②加强员工的情感培养。在酒店的市场营销常常注意到客人的情感价值培养，其实在酒店人力资源管理也一样要注重员工情感培养。情感价值在留住员工，调动员工积极性，形成良好心理契约有着不可忽视的强大力量。

3.3稳定阶段

当新员工开始进入工作状态几个月后他们起初所有的热情会慢慢淡化，并在适应组织环境的过程中也在不断调整自己的心理契约，使其处于一个相对稳定的水平。此时，外界环境因素如更具诱惑力的工作机会，往往成为破坏心理契约平衡的主要因素。在这个时候我们要帮助他们树立正确的职业价值发展观，培养员工的满意度，让他们明白现阶段他们应该达到的目标以及未来职业发展的目标。

①通过职业生涯规划强化心理契约。每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并有所发展。职业生涯规划是一种新型的人力资源管理技术，它一方面帮助员工明确自己在酒店中所处的位置和职业发展方向，对员工个人能力的提升，达成人与工作的完美结合；另一方面也可以保证酒店企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来的发展需要。

酒店组织要为每个员工提供多种发展通道，允许员工根据自身资源和酒店条件在不同的发展道路上进行选择。尤其是对大学生以及旅游学校实习生等高素质人才的职业发展更需要明确的规划。

②交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足两个以上工作岗位需要的培训方式。现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量和竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店有效地控制成本，在旅游旺季或业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求等原因导致酒店内部出现工作缺位时能够及时补给。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，培训所带来的挑战，减少员工长期重复同样工作而产生的厌烦情绪。另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本。

3.4徘徊阶段

在员工在职期中有两个敏感期：一是员工在职两三年面临升迁取舍时，二是工作五六年后对工作产生厌倦时。国内一些研究表明，雇员总把他们的工作看作是对组织的投入，所以随着工作年限增加，他们就相应地认为，组织应增加其对自己的责任。另一方面，当员工在酒店工作几年后会出现职业倦怠感或是感知到在该酒店里已无发展的余地，从而萌生去意。

酒店管理者可以通过员工的出勤率、工作数质量、情绪、精神状态、业绩等观察员工的表现。当发现异常状况时，酒店管理者应快速及时向员工询问状况，了解原因，并对症下药，给予妥善处理，使“消极工作”向“工作满意”转化。徘徊阶段是员工离开酒店的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，改善并提高员工的满意度，防止人才流失。

3.5离职阶段

员工最后决定“炒酒店鱿鱼”后，其不满情绪会溢于言表，暂时还未找到新工作前，他们会表现出一些负面行为，比如抱怨、故意旷工、工作表现差、对客户服务冷淡、抱怨他人、减少合作等。这些行为除了带来服务质量的低下之外，还严重影响了酒店的工作氛围。在这段时期酒店企业需要做三件工作：首先尽量降低负面影响；二是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；最后与离职者进行面谈，后者往往被企业所忽视。国内一些调查数据表明60％左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序，但是不到20％的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；酒店应该建立员工离职面谈记录制度，对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善酒店内部留用人环境。酒店领导可以通过与员工面对面的沟通，从而发现酒店在员工心理契约管理方面存在的缺陷，为今后员工满意度管理的完善提供依据。

4结语