企业如何用绩效留人

企业如何用绩效留人（精选9篇）

1.企业如何用绩效留人 篇一

如何高效招人是每一个创业公司在发展过程中，都必须面对并解决的问题。伴随而来的问题还包括：

如何快速建立中层团队，防止业务脱节?

如何拆解使用猎头，并保证效果真正落地?

如何实现人力部门的自循环运作?

近期，在独角兽创业营第四期的分享会上，善诊创始人吴竑兴分享了他高效招人、快速建立中层团队的实操经验。

以下为吴竑兴的分享：

关键节点：A到B轮公司必须快速建立强大的中层

善诊目前是在B轮，介绍这个背景有利于大家理解我接下来讲的一些动作——所有的动作都是有时间维度的。我们在这个时候有很强的危机感，问了很多轮次比我们靠后的创始人，还有一些合伙人大佬，他们都提到的一个点：A轮到B轮的时候，公司如果没有能够很快速的建立起中层，业务就非常容易脱节，然后死掉。

公司刚开始的时候都是几个创始人或者合伙人带着一帮孩子一起干，如果A轮到B轮的时候没有快速地把中层比如总监这一级的人补齐的话，业务可能就会出现断层，战术层面可能就不能支持你再爆发——这带给了我很大的压力，我一定要把中层建设快速做起来。

我所定义的中层是指总监，比如大概薪酬在40w水平的管理层。招这样的人，哪种方式更有效率?我觉得可能是猎头，因为猎头可以更快速地寻找，如果是公司自己招三、五个招聘经理，实际上成本压力很大。而猎头按照效果付费(人不来不付费)，我就可以扩展到十个、二十个。所以我当时的策略就是用猎头，结果效果也是非常好的。

这个是背景，接下来我分成三个方面具体讲讲我是怎么做的。

如何拆解使用猎头

我把招聘拆分成招聘前、招聘中和招聘后，根据每个环节使用猎头通常存在的最大痛点设计相应抓手。

招聘前：招聘启动会-《人才素描表》

使用猎头招聘前的最大问题是：猎头认为好的人和公司认为好的人互相不match。猎头推荐说这个人特别好，我觉得不行;公司觉得还不错的人，猎头往往没有推荐，所以这个就是特别大的浪费。

怎么解决这个问题呢?我的办法是开一个“招聘启动会”。在启动一个岗位的时候，要求从我开始，到人力到业务部门的负责人，所有面试官全部参加。然后回答三个问题：

公司现在有什么问题?

来了以后要解决到什么程度?

他的素描是什么样的?(他最好是能回答长得像公司的谁)

这个会开完以后，我们会形成一个材料——《人才素描表》，发给猎头。做完这个动作之后，在人才match效率方面提高了50%不敢讲，30%是有的。

招聘中：3个1承诺

招聘中猎头在跟你合作的过程中最大的问题是，给你推荐的人半天没有反应，猎头就不愿意跟你合作了。所以在招聘中的这个环节，我对猎头的承诺就是“3个1”：

启动招聘项目之后，在一天之内向猎头发送《人才素描表》，

猎头向我推荐简历的一个小时之内，我一定回复是否安排面试，

进入面试的一个星期之内，完成所有面试的环节，并且告诉猎头是否offer。

这3个1的承诺对猎头公司非常有吸引力：他给你推荐一个人，你一个月给他答复还是一个星期，效率差四倍。这本质就是谁投入产出比更好，他就更愿意跟谁合作。所以，我觉得在招聘中我们抓住这“3个1”，而且明确地告诉猎头，如果做不到我们会罚自己人，这样就能形成一个比较好的循环。

招聘后：《入职计划引导书》

招聘后，新员工完全成活入职(1-3个月)之后猎头才能拿到费用。没有成活其实猎头是拿不到费用的，没有成活的情况只要出现两三次，猎头公司肯定就不愿意再跟你合作了。

而新员工在入职之后不能够存活的最核心原因其实是两个：第一个是公司和新人的目标并不是一致的;第二个原因是：他和直接上级没有磨合好，最后就走了。

针对这两个问题，我们的抓手就是《入职计划引导书》：新人入职第一天，他的直接上级必须把这个引导书写好，发给人力负责人，也必须抄送给我。新同事入职第一天，必须要拿着这个引导书跟他去谈，引导书里面核心是两个内容：

第一个星期要达到什么目标，有些什么动作，未来一个月的目标是什么

“三人局”访谈计划

三人局访谈计划是这样的：每次访谈都是三个人一起吃饭，不准多也不准少。因为两个人吃饭会变约会，四个人五个人去了新人会不好意思，都是老人在说。但如果是三个人的话，交流就会比较好。比如，我会要求最新招的品牌，去跟营销的同事做访谈，让营销的同事跟他反馈客户现在是怎么看待我们的。然后他会去跟产品的同事聊，产品的同事要回答他，我们现在的产品是怎么做的。然后他会去跟我们渠道同事聊，会告诉他我们现在的订单真真实实到底是怎么流转的，我们的服务背后是怎么运转的。

这个抓手的好处就是，你只要按照这个动作要求去做了，它基本能保证结果。我觉得“三人局”就是这种感觉。他一个新来的人，尤其是技术，怎么好意思跟别人聊，但是我把它变成制度，那他会觉得我是有理由的，我有一个话头跟别人吃饭，其他的所有同事都非常接受这个方案，来了以后也会一起吃饭。

我要求第一个星期必须吃够五次饭。因为五次饭，每次两个人就可以吃十个人，我们公司现在不到一百个人，第一个星期就搞定10%，这就非常好了。

我认为所有的新员工能不能快速融入团队，就是要看他有没有频繁投入精力。比如，他花了100个小时跟同事打交道，最关键的是把其中70个小时都花在第一个月，而不是平均地花在这一年，那他融入的成功率会高很多。假如说我跟每个人会吃十次饭，这十次饭分布在十年，我们肯定不熟，但是如果是分布在一个月里面，肯定妥妥熟。

我觉得这可以极大提高我们在招聘中，最初漏斗的开阔度、空间的转化率以及最后的成活率。

招聘前、招聘中、招聘后是一个完整的链条，而且这三个环节每个环节只要能提高30%，1.3*1.3*1.3就已经超过2了，2.19对吧，相当于效率翻番。那你就有机会把你的招聘变成你的一个进攻性的能力，这是超级牛逼的能力。

怎么保证效果真正落地

选什么猎头公司能保证效果

对我们这种B轮公司来说，最合适的猎头公司大概是差不多二三十个人规模，运转差不多两年左右，这种公司是最能出活儿的。为什么?特别顶级的猎头公司，不会愿意做你40w-50w的业务，他们猎的那种人基本上都是年薪在300w-400w左右水平的。

也不能去找刚刚成立的“个体户”，三五个人的那种。因为你的时间有限，如果你同时管理20个猎头公司，20个里面有10个是个体户，你就会完蛋。为什么?因为个体户最大的问题在于输出不稳定，你是在撞大运，你怎么能把自己的核心诉求交给他们呢。

所以，我觉得最好的就是二三十个人规模，大概运作两到三年的猎头。二三十个人就意味着它会有一个比较稳定的战斗力。市场是无情的，能运作两三年后活下来，证明它是有力量的。找这种公司来合作，可以极大提高我们本身的效率和成功率。

怎么让猎头公司发挥效果

猎头其实是个传输器。就像我们买卖一个东西会去淘宝看看评论，觉得好的才会买。除了那些特别大的品牌，你其实没有什么认知。现在找工作其实也是一样的，大家听说BAT可能觉得那挺好的，只要发offer就鼓掌。但是一听是“善诊”，那是什么公司，根本没人听过。而且我现在还没有做PR。人家一查，百度上都没有消息，可能觉得你就是野鸡公司、骗子公司。一旦有这种担心，就意味着你这个漏斗口会出现效率的损耗。要么就是你的入口流量少了，要么就是你在中间的转化少了。逻辑很简单，因为跟候选人沟通最关键、最直接的人不是你，是猎头，或者说猎头是第一关。如果猎头对你不熟悉，不能很好向对方介绍你，候选人怎么会相信你呢?

这个时候怎么办?为了解决这个问题，我把当时合作比较重要的、大概十五家猎头公司全部都邀请到公司，要求他们老板和顾问都要来。来了之后一定要跟他讲善诊的使命。我自己讲，每家猎头公司两个小时，一个个讲。我差不多讲了两天。

先讲梦想，牛逼的未来;再讲对岗位的需求，人来了有多么好的机会;再讲文化，软信誉;最后讲我们的薪酬。很有进攻力的反复讲两个小时。我是抱着洗脑投资人的功力去洗脑他们的，所以效果特别好，讲完之后都想跟你深度合作。你给(能投几个亿的)投资人讲的也是这些，跟猎头讲是非常高纬度的俯冲。

在这个地方要注意一个细节：洗脑他们时，一定要问清楚他们是谁。这种二三十人规模的猎头公司有两大类：一类BD和顾问是合一的;一类BD和顾问是分开的。因为猎头公司有两端，一端是候选人，一端是企业方。来向HR销售说“你用我吧”这种一般叫BD，去挖候选人的叫顾问。

这两种模式各有好处：BD和顾问分开，顾问接触候选人的面会比较广比较深，跟候选人交流比较好。BD和顾问分隔也意味着，顾问和用人单位是分隔的，顾问对善诊是不了解的。这种时候，他再向其他顾问去传递的都是三手消息，虽然他效率高，但是他一定讲不好。还有一种，顾问和BD是同一个人。这种好处是，你输出给他的信息，到他那一端损失得会小一点。但这种效率低，因为去营销卖HR的人和去卖候选人的人素质模型就不一样，效率感知肯定不好。

所以，一定要弄清楚你面对的猎头公司究竟是哪一种模式。BD和顾问分开的那种公司，BD可以不来，但是他们面向候选人的顾问必须要来。如果顾问不来，你就白讲，因为不产生最后结果——所以这是特别关键的点。

怎么让猎头公司愿意跟你合作

我当时定了两个规则，第一个是阶梯费率。我给他们设置的费率就是，成功第一个20%，第二个21%，第三个22%，第四个24%，然后25%封顶。我们现在岗位少，猎头公司给你推荐成功后他就非常想去推荐第二个人，老板和顾问都非常愿意去做，因为它后面的费率会越来越好。等他到25%的时候，他会觉得我在这里赚的钱比别人的多。这条规则等于给他利益保障。

第二条规则叫“免检”，就是通用型岗位。比如资深JA工程师这种岗位明确，数量多的类型。我就跟猎头承诺，如果你推荐成功两个候选人入职，凡是你公司推荐的这种岗位的候选人简历就“免检”——免检的意思就是我的人力部门百分之百面试。这个对猎头公司是非常有吸引力得的，因为很多HR从猎头公司提供简历到面试这个筛选比例可能只有百分之四到五。

人力部门的自循环运作

最好的状态就是自循环，就是一定要把这个逻辑理清楚。一旦理清楚之后，你的整个人力部门，甚至是业务部门，就会拼命自转。要想到达这个程度，你一定要非常好的看待、评价做事的这些人。因为你的评价标准就相当于指挥棒，他们会围绕你的指挥棒去做。

我在公司人力设定了三个维度，去看待我们人力部门做的好还是不好：

遗憾离职率，

TOP率，

蓄水率。

第一个维度：“遗憾离职率”

什么叫遗憾离职率?遗憾离职率是：我认为A+的员工离开了。很多公司很关注离职率，我觉得离职率说明不了问题，这里面包含你主动淘汰的人，只有遗憾离职率能说明问题。

遗憾离职率高了，就意味着你的核心岗位战斗力一定是衰减的。如果出现遗憾离职率这种问题，一定要回去研究我们是组织出问题了，还是业务出问题了，怎么会那么多你认为优秀的人要走。

我现在比较自豪的是，我们公司创业三年，还没有一个遗憾离职率。就即使我们这次规模化地做公司调整，平均的离职率都是1.8。我觉得这个文化价值还是很高的，一会我会大概描述一下这个文化是什么。

第二个维度：“TOP率”

TOP率的意思就是，你的核心岗位，就是你的最核心的那几个骨干，他在市场上是不是有绝对的竞争力。如果是一流的，他们就是TOP的。

为什么要设这个指标呢?我认为创业公司成功的典型特点都是单点突破。比如说今天善友教授讲的破局点，整个组织成功的形态都是单点突破，单点突破一般都是由这些单点的人来完成，单点的人就是那些关键的人，关键的岗位。如果他强，你突破的概率就会大。

我认为TOP率是最后能够直接反映公司战斗力的，所以我定“TOP率”这个目标。比如，我公司现在大概有六七个岗位是最重要的，我去看我六七个岗位里面TOP率大概是什么水平，找到我的这些单点。

第三个维度：“蓄水率”

我发现，最早的时候，我们公司执行力特别强，定个目标就会嗷嗷叫。996我们都没做到，因为大家都是早上九点来，晚上十一二点下班，一周六天，星期天核心骨干还得加班。有了运营层面的这种付出，执行力肯定好。但为什么在招人的时候还是会有很大的痛感，没有那种你想要什么人的时候就能够马上到位?

不是我们的人力部门不努力，通过刚才的分享我觉得是有一些方法论和战斗力的，但还是不够。本质原因是——你想要人的时候你才启动，是即时响应，即时响应一定是有问题的。

“蓄水率”是说，针对核心岗位、需求量最大的，比如JA工程师、资深的工程师、包括产品还有设计、BD、营销这类明确的岗位，我要求人力同事必须在外面有一到两个你认为可以直接发offer的简历储备。别人来不来不关你的事，但是你的简历库必须有这些(符合你要求的)人。

当有了蓄水率之后，你有了用人需求就不用再重新启动招聘走流程。招人进公司都需要两个环节：一是找到这个人，相当于流量获取;二是要把流量转化。有了蓄水率之后就省掉了第一步，把最消耗时间的东西省掉，后面的事情就是“忽悠”。跟别人聊个天，楼下喝个咖啡，成功率就大幅提高，你的时间消耗能被大幅压缩，蓄水率是特别关键的。

小结

这是善诊在使用猎头招聘和公司人力资源建设方面的一些总结和分享，主要是三个部分：

第一，就是最初的三把斧，拆解招聘痛点并设计相应抓手：招聘前--《人才素描表》清晰描述人才需求，招聘中--“3个1承诺”提高投入产出比，招聘后--《入职计划引导书》提升成活率，吸引到更多愿意合作的优质猎头公司。

第二个部分是要有明确的动作去保证这些抓手的效果真实落地。一是要选择合适的猎头公司保证出效果，二是通过招聘之前的宣讲会最大程度保证猎头输出用人单位的信息的准确性，建立公司良好形象。

最后，公司内部使用遗憾离职率、TOP率、蓄水率这三个维度来做考核指标，他们就会像北极星一样，引导整个人力甚至整个公司向那个方向发展。整个系统一旦形成自动循环，就会形成正向反馈，这种力量非常无穷。

2.企业如何用绩效留人 篇二

关键词：开展,企业,用人指导

一、确定合理的用人标准

企业用人是根据企业、员工和企业外部环境等诸多因素变化而变化。所以, 企业的用人是一门很深的学问, 既要讲究原则, 又要讲究灵活性。下面我们将在三个方面就企业的用人标准进行详细的分析。

1. 用人多元化。

企业用人应该海纳百川, 接受来自不同地方、不同学校和不同专业的人, 吸取来自不同地域人才总结的经验, 使企业的团队思维更加多元化。不同的思维汇集在一起, 一定能够碰撞出火花, 使企业的团队充满活力。

2. 用人合理化。

在工作中往往不是专业对口就能发挥出很大的潜力。关键是看这个员工对工作的态度、学习能力和团队合作能力等多方面内容。

3. 用人平等性。

企业用人不能有性别歧视, 男、女员工各有他们的优势。男员工的思路比较清晰, 创新能力强, 而女员工比较细心, 全面发展男、女员工优势, 这样才能够把大家的潜质发挥得更好。

二、选择有效的招聘渠道

在企业招聘中常常会因为招聘不到适合企业需求的人才而苦恼。通过合理、有效的招聘渠道, 招收合适的人才, 分配至合适的工作岗位, 通过对企业内、外部员工的招聘, 从而获得所需的人才。

1. 企业内部的招收。

通过企业内部的招收, 首先, 企业比较省时、省力地对员工进行全面的了解。其次, 被提升的员工可以迅速地熟悉、适应新的工作岗位, 有利于企业内部员工的发展。

2. 企业外部的招聘。

企业可以利用院校招聘, 学生在校期间接受过专业的训练和学习, 并且有一定的经验, 企业仅需进行简单的培训, 就可以很快地适应工作需要, 直接上岗工作。网络招聘, 其特点是时效性强、信息量大、覆盖面比较宽广, 同时又利于企业对外宣传该企业的形象。

总之, 随着经济发展的加快, 信息时代的到来, 企业要想发展, 肯定需要引进人才, 人才是关键。如果一个企业不懂得合理地运用人才, 那么这个企业将会面临很大的问题。相反, 如果企业懂得怎样合理地运用人才, 无疑是推动企业快速发展的一种方法。

参考文献

[1]宋玉淋.试论对企业招工用人开展指导的方法与实践[J].现代企业教育, 2012 (32) .

3.企业如何用电子商务赚钱 篇三

日前，国务院出台六大新举促中小企业发展。如今中小企业成为热门话题，皆因中小型企业已经发展成为一股巨大的力量，不仅数量已逾四千万家，更成为了经济的风向标之一。现阶段金融危机的影响仍在，加上资源物资的成本上升，中小企业普遍存在资金缺乏，营销受阻，成本上升，技术，人力资源方面等不利因素。

在这样的大背景下，利用电子商务的低成本、高效率进行网上贸易一时间成了中小企业的首选，众多中小企业纷纷通过电子商务平台结交生意人脉、扩宽生意渠道进行网上贸易。根据商务部调查统计，伴随着金融危机的冲击，中小企业面临着前所未有的挑战。值得注意的是，在这一场危机中，应用电子商务的企业应对能力和抗风险的能力明显高于没有用电子商务的企业。

但是，中小企业在借助信息化手段提升自身竞争力方面也面临着诸多挑战，例如资金、技术、人才、观念等。那么，究竟电子商务能为中小企业带来多少好处?怎样才能让电子商务最大程度地为中小企业效力?其中又有哪些门道和误区呢?

线上线下五倍之差

郭先生是浙江温州一位从事服装贸易的小企业主，他告诉记者，原本他的企业为某境外大型连锁卖场供货，但今年该卖场停止下单，企业因此陷入了困境。郭先生想转入国内市场，但又苦无经营与渠道。4月份时，他尝试着在某服装专业电子商务平台上建立了自己的网店，发布了一系列产品信息，没想到很快就接到了定单。“到现在为止，此前的库存基本上的都已经出清，并接到了不少新的单子。”

从中小企业自身的发展层面来看，长期以来，如何提高企业产品的销售量，增加企业产品附加值，都是大多数中小企业关心的核心问题。在电子商务、网络营销两方而，互联网经济正在发挥其成本与影响力传播速度优势。如今，很多客户为节省开支，首选网络采购，因此，企业的电子商务网站成为有望吸引大量客户的重要渠道。

网站不仅用来赢得新业务，还可以帮助企业建立和维护良好的客户关系，这点对企业的长期成功至重要。网站最方便、最有利的地方便在于，即使是在下班或者没有员工接听电话的时候。网站仍能提供服务，降低错过新客户的机会。客户可以随时随地访问网站，查找相关信息，如营业时间、地址、联系方式等。

通过网络，企业不仅能获得更多机会，更重要的是能在很大程度上减少成本开支。网络技术改变了企业的成本结构，降低了企业的交易费用，不仅包括B2C的交易费川，还包括B2B的交易费用。通过网络技术，企业可以节省生产和销售过程中的交易费用以及产品售后服务费用。据报道称，上海企业采用电子商务每天可节约成本1.33亿元。由于人们进入网络不需要很高的费用，为中小企业依靠模仿和创新取胜增加了可能性。

因此，电子商务将为小型企业带来实际利益，并促进长远发展。相关统计资料显示，近年来电子商务的应用给中小企业业的业务带来了明显促进。开展电子商务的中小企业中，59.48％的企业增加了客户，51.61％的企业实现了销售量增长，49.80％的企业扩展了销售区域，45.97％的企业实现了品牌提升，46.57％的企业降低了营销成本。据艾瑞2009年初公布的最新调查数据显示，使用电子商务的线上中小企业在去年全球经济危机下的存活率要高出传统线下企业五倍。

把握时机远离误区

一般而言，中小企业主要经营消费品，规模较小，产品品种多样，符合网络营销的特点；同时，中小企业由于在人员管理上要比大企业简单的多，便于调整、管理，便于较快贯彻新的营销观念而不受原有的企业文化束缚，可以较快地以更新的经营观念适应时代的潮流；再加上电子商务的技术基础、现实基础以及其巨大的经济效益。

也正因为如此，近年来随着网络快速发展及信息化的推进，电子商务应用环境也越来越成熟。但是仍然有不少企业对电子商务存在认识上的误区，例如企业主对网络很陌生，以为虚拟网络神秘莫测，难于相信其能帮助提升企业业务，或者认为企业利用互联网开展电子商务的投入高，不堪重负。有一部分捷足先登的企业则可能是“短信网址”，“中文域粥”之类有概念无价值的网络产品受害者，恨乌及乌，使他们对电子商务丧失信心。这些误区原因一方面源自企业主本身“触网”程度浅，另一方面被难成气候难有前途的网络产品所误导。

而对这种情况，一方面，中小企业不应把电子商务看成神秘的高新技术过程，不能把它当作纯粹的技术解决方案，更不要等到单征传递与电子支付的安全性得到保证、所有的标准已经统一以后，才考虑到本企业的发展战略，那样将远远落后于先行者，可能失去大好机遇。另一方面，中小企业发展电子商务的时机也并非越早越好，它取决于企业的业务需求、人员素质、投资能力以及技术市场状况等诸多因素。既不能观望等待，坐失良机，又不能急于求成，盲目投入。

借助第三方敲门砖

尽管电子商务在节约成本等方便有着明显的优势，然而，有数字显示，目前参与电子商务的企业仅为22.3％，而中小企业的参与率更仅为5％。业内人士分析表示，关键因素是企业对电子商务认识不足，中小企业不仅需要在观念上重视电子商务，更要去了解如何选择及如何正确实施。

中小企业电子商务的开展需循序渐进地进行，要在对市场的充分认识、对同行业竞争要素的充分分析、对企业自身现状的充分了解和对发展战略的明确规划下，结合企业自身特点、行业特点以及区域经济特点的情况下稳步进行。只有确定了服务对象和服务的区域范围，企业才能决定要生产销售何种产品，以何种手段进行促销及网页设计要突出那些特点等。

在尝试起步阶段，既有企业因业务拓展而产生的主动应用，也有在大量第三方电子商务服务机构的营销作用下而产生的被动应用。如阿里巴巴、淘宝、当当网、凡客、332等电子商务网站的巨大成功，也为众多中小企业的电子商务转型树立了标竿，并强化了信心。特别是阿里巴巴，更是促进了中小企业进入电子商务平台的契机。

但在这些第三方电子商务平台上，很多中小企业往往也会遇到销售方法、物流、语言等方面的障碍，因此一些电子商务服务机构便成为了这些企业进入该领域的“敲门砖”。一般而言，电子商务服务商对中小企业的收费大多分为两块。一个是基本服务费，这部分费用一般不高，对企业而言平均每月的支出为几百元。另外一部分费用是来源于成交以后的提成佣金，占成交金额的一定比例。目前对起步阶段的企业而言，这种形式的电子商务颇受欢迎。因为如果企业自己去做的话，成本较高。一旦有第三方服务商介入，只是支付少量的服务费。成交以后的佣金，对企业来讲是变动成本，不需要雇佣那么多人作为固定成本投人。

4.家族企业应如何用人 篇四

企业单位在用人之时最头疼的莫过于亲戚或者朋友。

如果朋友要走后门到你的企业单位上班，你可以婉言拒绝，想必大多老板都能做到。而且很少有朋友找到你要在你手底下做事的。因为中国人就是爱面子，一起长大的朋友别人都是老板了，而自己却要在他人手下打工，不管如何心里都不舒服。一旦要作为他的员工了，以前的朋友关系势必要打折了。所以大多人不选这条路，正像打工皇帝唐骏说的那样“不和同事做朋友”，自然你的朋友也不会去当你的下属，当了你的下属或许就不会做朋友了。

亲戚，就没有朋友那么简单了。在我国民营企业发展过程中，大多数都是由几个亲戚合伙，从小打小闹开始的，从而完成原始积累，这恐怕也是中国特色。不可否认，家族企业对民营企业完成原始积累起了很大作用，亲戚员工是家族企业的主体，他们的功劳也是勿庸致疑的。所以他们也有了让自己的子女继续在企业上班的资格，这就是中国的现状。

在创业初期用亲戚，企业用人会不加考虑的用亲戚大多有这两种想法：

1、可靠性：亲戚一般都比其他的朋友可靠，即使有点冲突也不会有什么大的矛盾，都会尽心尽力的去做。

2、培养性：找谁都是找，还不如先找亲戚，可以提携一下，你也需要帮助，一举两得的事情，而且他还会记住你的恩德，

但是亲戚员工是一把双刃刀，虽然在可靠的程度上大概是没有什么疑问的（不排除个别情况），但是稍微监管不当，乱子是少不了的。

1、亲戚员工的来源和出现在企业之后，除非真的能够监管好，不然出了意外，你将在你的得力干将和亲戚员工之间矛盾中进退两难。这也是司空见惯的例子了。

2、亲戚员工如果犯了什么错，你也不好意思去责骂他，因为你这样做的阻力太大了。暂且先不说你会遭到当事人的怨恨，到那个时候，恐怕那些数不清所谓的长辈们都要一个个当唐僧来给你念经了。特别是那些比你还要小上一辈儿的了，不用孩子他爹娘交代，恐怕你都知道他们想让你好好照顾这个小辈儿了，不把他带的有点出息，恐怕你都感觉对不起他父母，更何况要让他对错误负责呢。真的是难做的事情啊。

亲戚要进入企业，提前要把那些一视同仁的话说在前面，甚至是更严格。只要他们接受这样的要求，想必即便到时候被迫离开，你也不会有什么难看。如果是根本就不行的亲戚，我劝还是直接拒绝比较好。在企业里，不仅是浪费资源，或许会仗着“亲戚”，给你找麻烦，也不是不可能。

5.HR如何用企业文化笼络人心 篇五

不少HR在谈及员工年终奖的发放问题时，大多持有类似的困惑：单位里一些平日表现优秀的员工在领取一叠厚厚的年终红包时，似乎并不显得那么兴高采烈，相反他们的言辞之间竟透露出一丝丝的不满意。这是为什么？如果稍作分析就会发现，之所以会出现上述现象，是由于一些企业忽视了最为重要的一点，那就是将优秀企业文化作为员工待遇的一部分。

问：以人为本的企业文化如何塑造？

很多企业都在强调“以人为本”的经营理念，标准的说法是：“客户满意是我们追求的目标，但是首先要有满意的员工，这些满意的员工才能服务好客户，才能有满意的客户，满意的客户给企业带来长久而丰厚的收益。企业的发展才是长久的。”这样服务客户的企业，奉行“以人为本”的理念，也有些企业把“以人为本”作为企业文化的核心，诺基亚的广告上说：“科技以人为本，诺基亚。”但往往企业在宣讲企业文化时，不能讲解透彻，很多员工对“以人为本”这个理念的认识产生偏差，经常发出这样的感慨：

“我是公司的老员工了，已经做了两年，干工作也是尽心尽力，销售业绩还可以。为什么其他销售代表，待遇比我高？为什么新进入公司的，提升机会比我多？为什么一有了问题，出了状况，承担责任的总是我，这哪里是什么“以人为本”，我怎么没觉得？纯粹是骗人！”

这些抱怨放下不提，其中有很多个人的情绪，下面的一个真实故事可能更说明问题。不久前一次内部培训是在深圳郊区的一个酒店里举行。两天以后，培训结束，返回深圳的时候。

一个学员找到培训助理，说：“我刚刚发现自己的边防证过期了，您看怎么办，帮帮忙，下午我就要回湖南了，六点的火车。”

培训助理说：“这个我帮不了，我在培训通知上已经说了，要带齐自己的证件，尤其是身份证和边防证，现在出了状况，来找我，我也没有办法。” 学员说：“哦，是这样。您看，能不能让公司送一张边防证过来呢？以前客户大会时就送过很多次。”

培训助理说：“来接我们的车已经出发了，我不可能让公司另外出车，为你送边防证。这超出了我的权限，即便车队肯送，送到这里最少也要40分钟，你是要这30个人等你40分钟？”

学员：“我可以自己走，跟另外一辆车走，我到总部还有事情要办。”

助理说：“我还是没有办法，你自己想办法吧。”

于是，这个学员走开了，我听到他在嘟囔：“企业文化讲要以人为本，我的边防证出了问题，没人管。真是说得一套，做得一套，哪里有什么企业文化！” 当时我在旁边听了这话很有感慨，也不怪这个员工对“以人为本”产生抱怨，是企业没有把这个理念讲解清楚。下面是从侧面来看“以人为本”的理念。

1、我是员工，员工不是我：

员工和我个人是一个宏观和微观的概念区别，你是员工，但员工不是你。企业讲究“以人为本”，是以全体员工为企业生存和发展的根本，或是以“核心层和骨干层”为企业的根本，并没有说要以你这个具体的员工为根本。所以企业在宏观上强调“以人为本”和你个人觉得没有受到满意的照顾，这两者并不矛盾。

就单单说员工这个概念，不同企业的理解是不一样的，有的企业认为是全体的员工，有的企业认为是企业中的某些员工。其实“以人为本”中的员工是个标准员工的概念，标准员工是老板心目中希望找到的员工，或企业中老板赏识的员工，这些员工才是企业的根本。公司制定的政策、策略是以这些标准员工为根本，满足他们的需求是公司的愿望。实际上公司制定了一个政策，就会发现，有些员工的需求超过了标准员工的需求，公司没有满足他们的需求，所以他们就想：“这是个什么公司，我的付出没有得到合理的回报，我的需求没有满足。”有的员工的需求比标准员工少，他们就想：“这个公司真笨，我不努力是大家都知道的，但得到了奖励。”

因此企业里面，只有少数的标准员工是满意的。我们看到的现象是，总监不满意、经理不满意、基层员工也不满意，而正是这些不满意，才使得所有的人努力，向老板要求的标准员工看齐，才能促使企业发展。

因此在企业里，要有这样的心态。我们都是员工，但可能不是标准员工，所以你可能不是公司的本，更不要以为是“以你为本”。安心工作，并努力成为标准员工，不要抱怨“以人为本”，因为对于标准员工来说它是对的。

2、标准员工是不断变化的：

6.企业如何用绩效留人 篇六

摘 要：本文研究了在国有企业里思想政治工作对于现代国企的生存和发展起着哪些举足轻重的作用，探讨了人才对国有企业的重要性。本文主要着眼于国有企业如何通过思想政治工作为企业留住人才，充分发挥这些人才的聪明才智从而为企业的发展贡献每个人的力量和智慧。

关键词：思想政治工作 人才 把握 激发

前 言

“以党治国”是一种党国同构的政治思维，中国“民族——国家”的建构努力，最终出现了“党治”国家，同样的，一个国有企业也是“党治”的企业，对于国有企业而言，他们的成功就是如何运用思想政治工作留住对企业发展起重要作用的人才的成功。

一、思想政治工作为留住人才起到哪些重要的作用

随着科技进步的日新月异，世界范围内的以经济为基础，以科技为先导的综合国力竞争日趋激烈。特别是世界经济一体化的步伐不断加快，我国国有企业所面临的竞争越来越广泛，越来越激烈。而经济发展的任何时期，人才始终是最关键的因素。忽视了人才的重要性就必然导致人才的流失。企业的思想政治工作就是一项如何引导人、塑造人、培养人的工作，是企业必不可少的“生命线”、“向心力”。

历史和现实表明：一个民族的觉醒，首先是文化上的觉醒，而一个企业的觉醒，则是对人才重视的觉醒!人才，是指那些具有良好的素质，能够在生产经营中不断取得创造性劳动成果的人。一个高层管理者的正确决策不仅能带领企业在未来的市场中站稳脚跟，还能为企业的长远发展制定利于企业利于职工的方针政策;一个专业的技术人员能为企业的技术革新、产品的更新换代贡献自己的聪明才智;而一个车间里的普通工人能认真负责地对待他所生产的每一件产品从而杜绝次品的产生，一句话，每一个能胜任他本职工作的人都是企业的人才!随着外资经济、民营经济的快速发展，企业经营管理人才和科技人才的竞争更加激烈，企业人才队伍的建设问题日益突出，这个时候做好思想政治工作，正确发挥思想政治工作在生产经营活动中的舆论导向就能鼓舞士气、对职工起到精神激励、团结稳定的作用。

国有企业长期存在的体制障碍、历史包袱和诸多深层次的矛盾和问题，也给企业的党建思想政治工作带来压力。一支优秀的职工队伍，就是企业的宝贵资源，是企业的人才资源，是企业实现可持续发展的磐石，加强职工思想政治工作、提升职工爱企业的思想实在是迫在眉睫，对企业有着深刻的现实意义。企业如果拥有一支高素质的职工队伍，能最大限度地开发人在生产工作中的潜力，做到人与生产相匹配，就能提高企业的生产效率，对于企业的`生存发展起着关键的作用，最终也决定着企业的发展前景。 只有把思想政治工作在人才中做细做扎实，才能使企业员工在各自的岗位上恪尽职守，推动企业顺利运转。

二、如何将思想政治工作深入人心

毛泽东同志曾经说过：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”近几年来，思想政治工作出现了“忽视”，甚至越来不去做，究其原因与有些领导干部的“个人行为”有关。一个企业，若要增强思想政治工作的威力，首当注重领导者的人格力量，以其模范行为去赢得职工群众的理解和信任。要想实现工作目标，领导干部要力求做到“四个听取”和“一个做到”：一要听取上级意见，掌握大政方针，明确部门或者是车间在企业的未来发展方向;二是听取中层领导的意见，综合考虑他们的建议;三要听取基层意见，了解和掌握企业广大员工的基本情况;四要听取劳务工的意见，充分尊重这些劳务工;党员领导干部如果能做好以上四层的思想政治工作，就一定能做到谨言慎行，率先垂范，立党为公，为政清廉。在现今招工难的时代里，只有留住了企业的优秀人才并且培养得当，才能避免在将来企业大发展中出现人才的断层。在思想政治工作中可以通过网站、闭路电视、企业报等宣传媒介开展思想政治工作，能起到良好的效果。思想政治工作要紧密结合企业管理，渗透到企业生产经营各个环节中，才能做到发挥其最佳的有效性。

三、加强留住人才的实效，把握好新形式下的思想政治工作

新形势下，在开展思想政治工作时，必须转变服务理念，应把思想政治工作的对象放到群众环境中进行，积极主动的发挥职工主人翁的作用，寓思想政治教育管理于服务之中，使思想政治教育渗透到人们的思想中去，营造关心帮助、互助互爱、和谐的环境氛围。公司可以对那些在工作中任劳任怨，有突出贡献的员工给予适当的物质和精神奖励，通过奖励，激发员工劳动的热情，也在一定程度上稳定了职工队伍。优秀的思想政治工作是企业的精神旗帜，一个民族，只有文化体现出比物质和资本更强大的力量，才能造就出更大的文明进步;一个企业，只有把握好人才的思想政治工作，才能进入更高的经济发展阶段。我们还应当充分调动全体员工的积极性，全面提高员工队伍素质，激发全体员工投身企业改革与发展的主动性和创造性，才能造就出一批爱企业真心为企业的长远发展甘心付出的高素质的职工队伍。

综上所述，用思想政治工作为企业留住人才是每个企业的当务之急，需要每个企业结合自身的特点制定出适合企业人才的一套行之有效的思想政治工作，让每个人才真正在企业中发挥他们的聪明才智是企业思想政治工作的最终目标。

参考文献：

[1]国企党建探索与实践。中共福建政府国资委委员会。

[2]保持共产党员先进性教育读本。党建读物出版社。

7.企业如何用绩效留人 篇七

关键词：互联网+；大数据；制造业；互联网金融

在互联网模式兴起的今天，传统企业面临一系列换代和升级。互联网和传统企业二者的碰撞融合，将会发展成为一种新形态、新业态。在十二届全国人大三次会议上，李克强总理在《政府工作报告》中首次提出“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业相结合。“互联网+”在“互联网改造传统企业”基础上有了更进一步的改变。如何在“互联网+”的时代里，引领创新驱动发展的“新常态”，迅速改变观念更新商业模式，是传统企业必须思考的问题。

“互联网+”中的“+”，是指传统行业的各行各业。“互联网+”不是与传统行业进行竞争，也不是简单的相加为“互联网+传统行业”。“互联网+”是一个全面的综合的概念，也是传统企业的数据化、在线化。同时，它使生产交易流通融资效率更高，创造增量价值，形成了大规模社会化协同的新分工体系。

一、制造业的互联网化

互联网作为新生事物，其发展是一轮重大的技术变革。在新一轮的技术和产业变革过程中，推动不同领域的发展和应用，也促使跨领域融合，如结合消费互联网的优势，结合传统制造业产业升级，将两者融合拓展。由此可见，互联网的融合是跨界的，致力于提高经济生产效率，减少交易成本，从而产出更优质的商品和服务。

首先要做好产品，再利用互联网把实体经济和商业模式，营销手段相结合，然后使实体经济转型升级。比如小米手机，在去年2014实现销售手机6112万台，较2013年增长227%；含税销售额743亿元，较2013年增长135%。引进新兴管理经验，吸引人才，有自己的核心竞争力，做好产品以后，才是用互联网的手段进行下一步高效率的运作。

值得重视的是，用户体验是企业发展的重要支撑。在做好做优产品的前提下，中心是满足用户的需求，重视用户的反馈信息。在互动的过程里提升用户体验，完善数据，及时改良创新产品，不断升级换代。在这样的一个过程中，把品质服务做到最优，还怕留不住用户吗？

二、零售业的变革

对于传统零售业而言，很大程度受到信息的不对称制约，以及地理位置的限制。在“互联网+”的时代里，零售业发生了很大的变化，也出现了产业集群做线上的变革。国内而言，互联网、物联网、云计算和物流的发展促使全国形成了一个大市场；全球而言，互联网平台上跨境电子商务欣欣向荣，重塑了国际产业链。

用需求拉动生产，在互联网平台上，利用好大数据目标推送，客户私人定制在线下单，然后将信息迅速传达给品牌生产者。这样一来，砍掉很多中间环节降低成本，降低仓储压力。这也是现在零售业正在做的方式，值得说的是，无论是个人定制，亦或是大批量、标准化的方式，都要做到快速、及时、保证品质。企业需要重视细节，产品的设计要有新意和创造力。互联网零售业的发展，这是典型的市场需求拉动生产模式。

在互联网所提供的平台上，零售业可以整合线上线下的资源，在O2O模式下做好价格同步，企业还需要针对目标客户群，利用DMP（data-management platform，数据管理平台）尽量准确满足客户需求，清晰定位做好细节，降低成本的同时提高能效。

三、互联网金融的发展

互联网金融就像一阵风吹进了市场里，给整个经济体带来一阵热潮。依赖于互联网的发展，金融市场资本市场确实有了很大的变化。金融的交易成本明细下降，普通客户可以用手机客户端进行金融交易，金融公司之间交易也更加便捷。甚至就全球范围而言，互联网金融早已突破地域的限制。

金融市场的地理范围拓展，交易成本降低，同时信息量急速增长，交易量和换手率的猛然增加，互联网金融机遇和挑战并存。一方面，客户的维护成本变低，但又如何加强客户的信任？特别是在信任缺乏，金融市场不乏诈骗出现的今天。另一方面，从宏观角度，互联网金融必然会导致泡沫的出现。也说明了监管的必要性。

用新的互联网思维，打破固有理念。同时还加强监管，互联网金融企业还需要对可能发生的风险做好应急机制。如何应对危机式的系统性风险、以及突如其来的信用危机，是互联网金融企业不得不思考的问题。以余额宝为例，至2015年6月底，余额宝用户数已经增至2.26亿，成为全球客户数最多的基金。天弘基金2015年半年报披露显示，余额宝2015上半年为用户赚138.68亿元，自余额宝上线以来累计创造收益396.62亿。如果企业期限配错，或者理财产品出现问题，政府部门要求金融企业“刚性兑付”，即出现问题后众多客户需要同时撤资，企业理应做好应对一系列的风险的准备。所以，互联网的平台，给金融企业带来了机遇的同时也有风险。

综上所述，互联网提供的只是一个平台，我们可以用基础设施来形容。这也是一个巨大的创业平台，融合不同行业，融合技术、商业模式和用户，用数据来导向，在快速更迭的互联网创新时代整合产业领域。

互联网有其内在优势，但产品的更新换代、技术创新，核心问题的研发，以及生产环节的控制，仓储和供应链管理都必须依赖实体经济企业。以传统实体经济为支撑，提高效率，以客户需求为导向，为其提供更多的便捷。传统企业也应该资本重构产业重构的互联网大环境下，增强用户体验，结合互联网大数据，在更加透明、客观的氛围里，把产品和服务做到极致，自然就会极具竞争力的脱颖而出了。

参考文献：

[1]毛光烈.“互联网+”与“+物联网”[J].浙商，2015.

8.企业如何用绩效留人 篇八

【关键词】 企业转型升级管理创新对策

管理创新是企业转型升级的重要手段，是现代企业发展的不竭动力。在当前经济发展的新形势下，市场主体的竞争非常激烈，企业要想实现健康快速稳定的发展，必须全面加强管理创新，提升企业的核心竞争力。因此，企业要全面认识管理创新的内涵和意义，掌握创新的途径，并在实践中加快企业的转型升级。

1. 企业管理创新的内容

管理创新是企业发展的源动力，推动企业转型升级，首先必须了解管理创新的内容。企业管理创新的内容主要包括以下几点：

第一，转变管理理念。在经济信息化的时代，企业的发展需要注入更多先进的理论知识和观念，将知识转化为企业发展的动力，促进企业的发展。当前，传统的管理理念已经不能适应企业发展的需要和经济形势的要求，严重制约了企业的发展。因此，企业管理者应重视转变管理理念，使企业的管理理念适应市场经济发展的需要，用先进的理念促进企业的可持续发展。

第二，适应经济环境的能力。在后经济危机时代，企业必须重新整合资源，实现资源的优化配置，使企业在竞争中获得发展的机会。经过新一轮的优胜劣汰，市场的竞争也更加激烈。企业要想在竞争中保持优势地位，就必须提高适应经济环境的能力，以及应对市场变革的能力，全面提升企业的综合实力。

第三，从企业实际出发谋求发展。企业管理创新必须立足企业实际，根据企业的发展状况制定管理策略，不断创新管理方法，通过创新科技、人才、制度等，将资源转化为生产力，推动企业转型升级。

2. 管理创新在企业转型升级中的意义

管理创新是企业实现长远发展的决定性因素，对于企业的转型升级具有重要意义。主要表现为：

第一，管理创新能够增强企业的核心竞争力。在市场经济一体化的时代，企业竞争的关键在于创新能力。企业应密切关注市场经济的发展，及时搜集市场信息，根据市场的要求做出科学合理的发展策略，不断创新企业机制，从而提高企业的核心竞争力。

第二，管理创新有助于企业参与竞争。企业通过管理创新，将各种资源重新进行优化配置，有利于企业实现管理目标，在提高综合管理水平的同时，提高了企业的竞争实力，为企业参与市场竞争创造了有利条件。

第三，管理创新有利于企业实现经济效益。企业管理体制的落后是制约企业发展的重要因素，加强体制的创新能够使企业从粗放型向集约型经济模式发展，有利于企业产生经济效益。企业的资源是有限的，但是通过管理创新，企业能够将有限的资源实现优化配置，将资源消耗最小化，实现经济利润最大化，同时加快资金运转速度，全面提高企业的经济效益。

第四，管理创新有利于企业实现可持续发展。创新能力是企业发展的重要动力，众多国际大型企业之所以能够获得长久的成功，关键就在于企业的管理创新。通过管理创新，企业能得到更高效的管理方法，从而促进企业的可持续发展。

3. 企业管理创新的对策

企业管理创新涵盖多方面内容，主要包括企业的发展战略、管理制度、人力资源、企业文化等，以管理创新带动企业转型升级，应具体做到以下几点：

第一，企业发展战略的创新。企业的发展战略主要包括三种类型：扩展型、紧缩型、稳定型，企业应根据自身实际，综合分析经济运行环境和竞争对手的实力，进而制定符合企业发展的战略类型。战略创新有利于企业明确自己的发展方向，确定经营目标，对企业的发展具有重要的导向作用。

第二，管理制度的创新。创新管理制度目的在于提高企业的管理效率。创新企业管理制度应注意以下几个问题：（1）建立现代企业制度时，应进行科学的论证，要确保制度有利于资源的优化配置，使资源充分发挥效率；（2）要坚持以人为本，充分尊重人的发展，激发员工的积极性；（3）加强动态管理，防止因人为原因造成制度执行不到位，管理出现漏洞；（4）及时检查制度的落实情况，发现问题要及时解决，不断完善管理制度，提高制度的科学性与合理性。

一个完善的管理制度应该是在企业的运行中不断改进和发展的，实现企业的精细化管理，就要不断创新企业管理制度。对此，企业应做到以下几点：（1）加强企业的日常管理，使其与企业的管理目标相一致，实现企业制度与管理目标的协调发展，从而建立完善的管理体系；（2）深化企业项目管理。加强对企业项目的管理与控制，并向精细化管理方向发展，不断完善管理体系；（3）加强企业财务管理。资金是企业正常运转的物质保障，加强企业财务管理，特别是加强对现金流量的监控，能够有效提高资金的使用效率；（4）加强信息化管理。市场经济逐步实现信息化，提高企业的信息化管理水平，进而提高企业的管理效率。

第三，人力资源管理的创新。企业的竞争在于人才的竞争，人才是企业发展的重要因素。因此，加强对人力资源管理的创新，能够大大增强企业的核心竞争力。随着知识经济时代的到来，人作为知识的载体，能够充分发挥知识的优势，将知识转化为生产力，为企业的发展提供动力。因此，企业应重视人才的培养和管理，特别要坚持以人为本的管理理念，注重人的发展，维护员工的合法权益，全力争取更多的优秀人才为企业所用。同时，企业还应建立激励机制，不断激发员工的积极性和创造性，为企业创造更多的效益。

第四，科学技术的创新。科技是第一生产力，创新科技是企业实现可持续发展的重要途径。企业要想占领市场，最重要的是不断创新科技，提高产品的科技含量，为消费者提供高质量的产品和服务，是企业赢得市场份额的重要手段。企业应以市场为导向，加大对科技的投入力度，研制科技含量高的优质产品。通过科技创新，企业将实现经济效益的最大化，增强企业的竞争力，实现健康稳定发展。

第五，企业文化的创新。企业文化是企业宣传管理理念的重要阵地，优秀的企业文化能够为企业营造良好的发展环境。企业文化具有导向和激励作用，有利于增强员工的凝聚力，有利于实现企业的发展目标。加强企业的文化建设，确保企业文化与企业发展目标、企业价值观等保持一致，发挥激励和引导的作用，增强企业的活力，体现企业的精神，为企业的转型升级做出应有的贡献。

总结：

有创新才有发展，企业管理创新是企业增强核心竞争力，实现可持续发展的重要法宝。面对错综复杂的经济环境，企业必须全面认识管理创新的内涵，从制度、体制、科技、人才、文化等方面加以创新，同时吸收先进的管理理念，全面提高企业的创新能力，使企业实现经济效益和社会效益的双赢。

参考文献：

[1] 梁婧，马磊.以管理创新带动企业转型升级[J]. 中国科技产业，2010（05）.

[2] 胡新欣.当前我国企业管理创新的基本趋势[J]. 企业管理，2010（01）.

9.企业如何用绩效留人 篇九

关键词：三集五大;企业文化;建设动力

引言：企业如舟，文化似水，水无形而化万物。在“三集五大”建设过程中，大兴安岭供电公司党委高度重视企业文化建设，将其纳入“三集五大”建设体系中，精心将企业文化的融入、传播、管理、实践四个环节如水般浸润至“三集五大”建设每个细节，从而构建起完整的“三集五大”企业文化保障体系。

一、开展企业文化传播，将文化力转化为改革动力

建设“三集五大”体系，涉及企业内部各层级的资源整合、业务重组、人员优化和流程再造，不仅关系到员工思想观念、工作方式、行为习惯的转变，也会给电网安全、队伍稳定、优质服务带来新的考验，在发展、改革和管理上都极具挑战性。而企业文化将直接影响员工的世界观、价值观和行为习惯。在“三集五大”体系建设过程中，用统一的价值理念筑牢全体员工团结奋斗的思想基础，特别是在改革的关键时期，坚持用优良传统教育员工，用企业文化凝聚员工，将文化力转化为改革的动力，可以保证改革的稳步推进、队伍的和谐稳定。同时，坚持企业价值理念与中心工作相结合，还可以推进各项工作的有效开展，为做好“三集五大”体系建设提供思想基础。

在推进“三集五大”体系建设过程中，大兴安岭供电公司加强统一的企业文化传播，举办了“五统一”企业文化知识竞赛、企业文化故事会等活动，对全公司干部员工进行核心价值观和企业精神教育，发挥领导干部在统一的企业文化建设中的示范带动作用。同时结合工作实际，宣讲统一的企业文化，用核心价值观统一全公司干部员工的思想和行为，将构建科学的“三集五大”管理体系作为共同的奋斗目标，让其自觉参与到“三集五大”体系建设工作中。

二、强化传播典型引路 从而激发员工内生动力

建设“三集五大”体系，要取得变革的成功，激发员工的认同感和能动性尤为重要。为取得良好传播效果，大兴安岭供电公司分别以领导基层宣讲、周末课堂、支部三会一课等形式，从公司领导、职能管理部门、基层党支部三个层面打造传播阵地。公司领导班子成员带头深入基层开展宣讲，与员工进行面对面的沟通交流，宣传“三集五大”体系建设的任务和形势，广泛听取员工对“三集五大”建设的合理化建议，提高员工的认同感。相关职能管理部门定期举办周末课堂，邀请系统内外专家，从管理文化等角度对“三集五大”体系建设进行深度解读，各党支部结合“三会一课”、“支部书记课堂”、“我来讲党课”等不同载体开展形势任务宣传教育，真正使“三集五大”主题传播入耳、入心、入脑。

在统一企业文化建设中，先锋模范能够在员工精神上起到引领作用。大兴安岭供电公司积极开展“传播先模事迹 塑造先模品牌”活动，举办“道德讲堂”、“我身边的共产党员”演讲比赛等活动，将品牌传播工程“青春光明行”党团员志愿者服务队、“全国劳模”郭明义等先模团队、人物在“三集五大”建设中鲜活、生动、感人的事迹和高尚情怀，通过讲课、演讲的形式向员工传播。引领广大干部员工全面认知、认同“三集五大”体系建设。

三、全面加强企业文化管理，彰显统一企业文化的力量

加强企业文化管理是提高文化自觉、增强文化自信的重要保证，是统一的企业文化发挥作用的基本要求，要将企业文化建设作为一项战略纳入企业发展战略体系，推动企业的持续快速健康发展。

大兴安岭供电公司党委落实省公司党组关于加强统一企业文化建设的决策和部署，围绕公司战略目标、战略途径、战略保障、工作思路和工作方针，加强执行力建设，确保了干部员工上下同心、目标同向、行动同步、责任同担。在“三集五大”体系建设中，严格落实《国家电网公司企业文化建设管理办法》，健全完善以党政主要领导为企业文化建设第一责任人的企业文化管理体系，明确各层级在企业文化建设中的责任。加强工作机制建设，建立企业文化建设定期调度制度，制定相关工作方案，协调解决“三集五大”体系建设工作中企业文化建设方面的问题。加强动态评估和工作评价，发挥统一的企业文化在“三集五大”体系建设中的激励鞭策作用。细化和分解企业文化年度业绩考核指标，形成体现“五统一”要求、符合企业实际的企业文化评价指标体系，加大考评力度，开展动态评估，确保统一的企业文化在“三集五大”体系建设中发挥作用。

四、总结

我们更应该就围绕“三集五大”体系建设来做好企业文化建设工作，组织开展以“党员干部争做‘五带头、职工群众争当‘主人翁”为主要内容的“三集五大我争先”主题企业文化建设实践活动，从而充分调动和发挥党组织的保障作用、从而使员工的行为、信念与企业的变革发展紧密相连，只有做好我们的企业文化建设工作，才能积极的激发干部员工创业进取的主动性和积极性。从而为服务区域经济社会快速发展作出更大贡献。

参考文献：

[1]杨云志.关于加强企业廉政文化建设的几点思考[J].大庆社会科学，2011（03）.

[2]周焱，梁东刚.新形势下电力企业文化建设研究[J].山西财政税务专科学校学报，2010（05）.