清华大学公司治理（精选7篇）
1.清华大学公司治理 篇一
一、大学内部治理与外部治理关系的实质
有关研究表明,治理的概念在20世纪90年代兴起于公共管理领域。全球治理委员会1995年对治理作出了如下的界定:治理是或公或私的个人和机构经营管理相同事务的诸多方式的总和。它是使相互冲突或不同的利益得以调和并且采取联合行动的持续的过程,包括有权迫使人们服从的正式机构和规章制度,以及种种非正式安排。治理有四个特征:治理不是一套规则条例,也不是一种活动,而是一个过程;治理的建立不以支配为基础,而以调和为基础;治理同时涉及公、私部门;治理并不意味着一种正式制度,而确实有赖于持续的相互作用[1]。根据这样一种解释,无论是政府、企业还是其他社会机构,在其运转过程中都有一个治理问题,都存在一种治理结构,大学当然也不例外。
尽管治理的概念及有关治理的解释似乎在上个世纪90年代才开始流行于学术界,但是治理的实践,尤其是大学治理的实践或许在早期的大学已经存在。而且大学的治理从一开始就处于各种复杂的关系之中,受到来自大学内外的多种因素的影响。“自高等教育机构创建以来,它们与权力当局之间那些宗教的、政治的或者经济利益的关系问题总是表现得非常复杂,这些问题有些是临时性的,有些则是结构性的。它们引发了关于大学师生是否在教育、科学和管理方面拥有独立性的这一重要和持久的争论”[2]。
大学作为社会的教育机构、文化机构、研究机构,在其产生与发展的过程中也许比其他社会机构更多地受到来自社会权威机构的影响与制约。在中世纪特定的社会环境下,对中世纪大学的发展产生重要影响的首先当属教会。“在教皇英诺森三世和霍诺留斯三世任职期间,由于意识到像大学这样的新兴组织正在欧洲最为重要的学术中心蓬勃发展,他们发布了越来越详细的有关高等教育管理的法规,目的是对那些最有权威的学校的改革与发展产生影响———这种改革不仅可以规范与这种刚刚出现的教师与学生这一群体的关系,也将涉及到学馆这种组织的每一个具体的细节”[3]。12世纪70~80年代,巴黎大学形成之初,由教师与学生结成的“团体”向教会提出了3项基本权利要求:录用新教师的权利;制定规范大学内部活动规则的权利;推选大学与外部权力机构交涉、出庭诉讼等的代表的权利。而这些权利原本是掌握在地方大法官和主教手中的。1231年,教皇颁发了“特许状”,同意大学“团体”拥有这些权利,巴黎大学遂成为教皇特许的自治机构[4]。
经历17~18世纪大学的“黑暗时期”之后,19世纪欧洲及美国大学进入了改革的时代。19世纪初德国柏林大学的建立、19世纪下半叶英国与美国大学的改革,使得大学一扫前一两百年的颓萎状态,实现了大学的近代化。大学近代化的显著特征之一是世俗化。世俗化在大学内部的主要表现是:神学院不再拥有中世纪大学时的优越地位,自然科学在大学课程中显得越来越重要,培养牧师不再是大学教育的主要目标等。在大学外部,随着近代国家的崛起,国家机构———政府取代教会成为影响与制约大学发展的权威机构。“在大多数国家,创建公共教育部的首要任务是将高等教育事务列为它们的行政管理职责”。“在学习的规章制度方面,教育的依赖性是十分显著的,它表现为政府要求建立国家标准,不仅是针对医学和法学的职前训练,而且还针对未来的文理学科教师而设定。而且,高等教育机构的现代化需要进行新学科的教学,并废除陈旧学科。在各种教学部门中,从19世纪到20世纪的政府干预逐步蔓延,甚至是势不可挡”[2]。
由上可知,以教会、政府等为代表的社会(权威)机构对大学的影响是全面而深刻的,不仅影响大学的产生与发展,同时也影响大学的治理。完整的大学治理因此而由内部治理与外部治理两个部分构成。内部治理的主体是大学内的相关机构与人员(如董事会、校长、学术组织等),外部治理的主体则是与大学发展相关的社会(权威)机构,在现代大学治理结构中,外部治理的主体毫无疑问主要是政府。那么,如何理解大学内部治理与外部治理的关系呢?进一步说,大学内部治理与外部治理关系的实质是什么?根据治理的定义和大学治理的实际状况,可以这样认为,围绕着大学办学与发展的一些基本问题,如办学的权力、经费的筹措与分配、大学章程及规则的制定、大学的人事权力等形成了内部治理与外部治理之间的关系,其关系的实质就是大学治理权的分配和大学治理范围的划分。
二、大学内部治理与外部治理关系的结构
尽管大学治理由内部治理与外部治理两个部分组成或许是一种普遍现象,它不仅存在于几个世纪之前的传统大学中,而且在各国的现代大学制度中也可以看到;但是由于理念的差异、体制的分歧、传统的特性,内部治理与外部治理的关系在不同的大学治理框架内还是存在着一些明显的区别。有些国家大学内部治理与外部治理的关系是显在的,有些国家大学内部治理与外部治理的关系是隐晦的;有些国家大学内部治理与外部治理之间的张力过强,有些国家大学内部治理与外部治理之间的张力较弱。如若从关系结构的角度加以分类,是否可以认为,大学内部治理与外部治理关系的结构主要存在着这样两种:即间接影响的结构与直接控制的结构。
所谓间接影响的结构,主要指在这种结构中大学外部治理与内部治理之间非权力等级关系,一般不存在外部主导内部的行政支配权,在大学的一些核心权力上(如办学权、人事权、规则制定权等)内部治理组织起决定性作用,或者说大学的治理权主要在大学内部。我们不妨以美国的大学治理为例,对这种间接影响结构的具体情形做一些概略的分析。
众所周知,美国的大学内部治理模式与欧洲不同,以董事会领导大学治理为其主要特征。“董事会的任务是治理(governance),在治理和管理(management)之间存在着一个不同的世界。治理包括:批准院校任务和目标;批准院校政策和程序;任命、审查和支持校长,以及对学科点、活动和资源的监督”[6]。美国大学的董事会领导治理模式有着悠久的传统与独特的理念。“今日美国大学制度的‘董事会管理方式’之特点,早在美国高等教育机构的草创时期,即17~18世纪殖民地时代的学院就打下了基础”[7]。哈佛学院是美国的第一所高等教育机构,1636年成立之初由一个设立委员会管理,1642年设立委员会改为“监督者委员会”(Board of Overseers),监督者委员会的成员都是校外人士,包括神职人员和政府工作人员(总督、副总督以及其他地方官员)。监督者委员会管理着哈佛学院的一切事务,任命院长,管理财产,雇佣教师,制定规则等。可以这么认为,早期哈佛学院的监督者委员会制度就是美国大学的董事会领导治理模式的开端。独立战争之后,公立的高等教育机构开始出现。“布鲁贝克和鲁迪把托马斯·杰斐逊在1819年创立的弗吉尼亚大学指定为‘第一所真正的州立大学’”[6]。州立大学虽然在经费来源等方面不同于殖民地时期成立的私立学院,但是在学校的治理方式上两者却基本相同,即建立了董事会领导的治理模式。“与私立学院的董事会是学校设立母体(主要是宗教团体)之意愿的具体化机构一样,州立学院的董事会是州立学院的设立母体———州的意愿的具体化机构”[7]。州立大学建立董事会领导的治理模式体现了对公有财产实行“民众控制”(popular control)的美国民主主义理念,即对作为州的财产的州立大学必须实施州民代表的集团管理,董事会制度就是这种集团管理的具体体现。
那么,美国大学的外部治理对内部治理是如何施加间接影响的呢?其影响的基本途径或许就是大学董事会。美国大学董事会组成的一条基本原则是“外行支配”(layman control)。“美国大学董事会主要由外行人士组成,是颇具美国特色的机构,它与那些已控制着欧洲高等教育的教育部以及教师行会有着很大的差异”[6]。而州立大学与私立大学在董事会组成上的主要区别是州政府和议会在州立大学董事会的组成过程中起着决定性的作用。州立大学“董事会成员是州长在州参议院的建议和同意下进行遴选的。在一些州,包括密歇根州,未来的董事会成员就像政党候选人一样通过选举产生”[6]。2002年美国的一项有关州高等教育机构董事会的报告表明,有25个州设有协调性的董事会(coordinating boards),8个州设有规划型的董事会(planning boards),15个州设有治理型的董事会(governing boards)。董事会成员基本上由州长任命,其数量最少7人,最多32人,平均13人。“各州中的高等教育机构的治理有两种形式:一种是全州只有一个治理所有公立高等教育机构的治理系统,例如阿拉斯加州、佐治亚州和缅因州;一种是像得克萨斯州这样的州,每个高等教育机构拥有单独的治理型董事会”[6]。州立大学的董事会组成之后就独立行使有关大学治理的职权,如制定政策、选聘校长、决定预算等,以州政府为主体的外部机构对大学治理只能发挥些间接的影响。
在大学内外部治理的间接影响结构中,大学内部组织主要掌握着包括办学权、人事权、规则制定权等在内的大学治理权,这是基于大学自治的基本理念和长期实践。诚如布鲁贝克在《高等教育哲学》中所说:“自治是高深学问的最悠久的传统之一。”“失去了自治,高等教育就失去了精华。”[13]大学独立自主地决定选聘校长和教师、录取学生、制定章程与规则、实施教育教学活动、开展科学研究与社会服务等,这些就是大学自治的基本内容。
所谓直接控制的结构,主要指在这种结构中大学外部治理与内部治理之间存在着权力等级关系,外部治理组织处于支配的地位,在大学的一些核心权力上外部治理组织(在很大程度上)起决定性作用,或者说大学的治理权主要在大学外部。在20世纪50年代初我国大规模高等教育改革后形成的高等教育体制内,或许可以看到这种结构的一些具体表现。
20世纪50年代初,为了适应社会主义计划经济体制的需要,学习苏联经验,在高等教育领域内进行了一场以“院系调整”、建立有计划的人才培养制度为主要内容的大学改革。改革之后建立了以集权管理为主要特征的高等教育管理体制。这种管理体制在当时的政府文件中有着详细的说明。例如,1953年中央人民政府政务院颁布的《关于修订高等学校领导关系的决定》明确规定:“中央高等教育部根据国家的教育方针、政策和学制,遵照中央人民政府政务院关于全国高等教育的各项规定与指示,对全国高等学校(军事院校除外,以下同)实施统一的领导。凡中央高等教育部所颁布的有关全国高等教育的建设计划(包括高等学校的设立或停办、院系及专业设置、招生任务、基本建设任务)、财务计划、财务制度(包括预决算制度、经费开支标准、教师学生待遇等)、人事制度(包括人员任免、师资调配等)、教学计划、教学大纲、生产实习规程,以及其他重要法规、指示或命令,全国高等学校均应执行。”[14]再如,1961年教育部制定的《中华人民共和国教育部直属高等学校暂行工作条例(草案)》中的有关规定是:“教育部直属高等学校,行政上受教育部领导,党的工作受省、市、自治区党委领导。省、市、自治区党委和学校党委对这些学校的领导,应该根据中共中央、国务院的方针、政策和教育部的各项有关规定办事。”“专业的设置、变更和取消,必须经过教育部批准。……学校必须按照教育部制订或者批准的教学方案、教学计划组织教学工作。……专业设置、教学方案、教学计划、教学大纲和教材要求稳定,不得轻易变动。课程和学科体系的重大改变,必须经过教育部批准。”“高等学校的领导制度,是党委领导下的以校长为首的校务委员会负责制。高等学校的校长,是国家任命的学校行政负责人,对外代表学校,对内主持校务委员会和学校的经常工作。”[14]从上述这两个政府文件中,我们可以清楚地看到,从校长的任命到教师的调配、从专业的设置到课程的安排,从经费的计划到规则的制定,这些关乎大学治理的核心权力全部在政府的教育行政部门。当然,这种大学内外部治理的直接控制结构不仅体现在政府的文件中,而且也贯彻到了大学治理的实践上。在直接控制结构中,大学与政府是在国家行政体制内的下级与上级的关系,政府的文件、指令是大学办学的基本依据,大学内部组织在很大程度上不具有独立的大学治理权。
以上仅举两例来分析大学内外部治理关系的间接影响结构与直接控制结构,或许难免以偏概全。况且,在大学治理的复杂实践中,两种结构之分类本身恐怕也不能覆盖大学治理的全部实际状况。应该这样认为:间接影响结构与直接控制结构是大学内外部治理关系的两种典型的基本结构,在实践中还存在着介于这两种结构之间的一些亚结构。两种结构的分析主要在于为进一步深入理解大学内部治理与外部治理的关系提供一种思路。
三、大学内部治理与外部治理关系的调整
有学者认为:“20世纪90年代以来,扩大大学的权力、政府的直接控制向远程作业的转变、质量保障制度化成为世界大学治理发展的方向,但是基于已有的高等教育、政治结构的差异各国大学治理的发展过程是不一样的。”[16]确实,20世纪90年代以降,在一些国家的大学改革中,可以看到调整大学治理结构是改革的重要举措,只不过在不同的高等教育管理体制内大学治理结构以及大学内外部治理关系的调整方向、内容、方式是有区别的。
众所周知,国立大学法人化是进入21世纪以来日本高等教育改革的重头戏。日本高等教育研究学者天野郁夫认为:“法人化的实施,使日本国立大学迎来了其130余年历史发展上最大的变革期。”[17]国立大学法人化改革自2004年实施以来已经历了10多年。它给日本国立大学以及日本高等教育整体的发展带来了深刻的变化与长远的影响。国立大学法人化改革无论其起因如何,就其实质而言,是有关大学治理的改革。进一步说,国立大学法人化改革改变了日本国立大学的治理结构,改变了日本国立大学内外部治理的关系。“迄今为止的国立大学虽然政府对其有着各种各样依据大学特性的特别对待,但是本质上被定位于行政组织的一部分。因此,国立大学开展教育与研究活动的张力受到国家预算制度和公务员法律的约束。”“为了脱离这种国家组织的框架,使国立大学在更大的自主性、自律性与自我负责的基础上更有创意地开展高水平教育与研究活动、造就富有个性色彩的大学,国立大学法人化十分必要。”[18]法人化改革之前,日本的国立大学从法律上讲是政府管辖下的一种行政组织,尽管基于大学自治的理念日本政府很少干涉大学的内部事务;法人化改革之后,国立大学从国家的行政框架下独立出来,成为法人机构,与政府在法律上建立了平等的权力关系。不仅如此,在大学治理方面,国立大学法人化改革使政府的治理方式发生了改变。“政府的新的方式就是,要求各国立大学法人根据各自学校的性质与特点以6年为一周期确定中期目标,制订中期计划,并征得文部科学省的认可。在一个周期结束之时,各大学有义务将中期目标与中期计划的实现及完成情况向文部科学省设置的国立大学法人评价委员会和设在总务省的独立行政法人评价委员会报告,接受评估。”[17]可以这样认为,法人化改革之前,由于国立大学是政府管辖下的行政组织,因此政府的大学治理主要依靠行政方式,尤其是在大学的经费预算和财政拨款方面;法人化改革之后,“目标—计划—评价—拨款”成为政府大学治理的新方式,即各国立大学依据各校的实际状况与社会需要制定发展目标与发展计划,独立的评价机构对各大学目标是否达成、计划是否实现进行评价,政府根据评价结果确定对各国立大学的财政拨款数额。在这里,我们可以比较清晰地看到大学的内部治理与外部治理之间一种间接影响的关系结构。
20世纪70年代末、80年代初开始,我国的高等教育发展进入了一个新的历史时期。这一时期发展的主要特征就是“改革”“开放”。从1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》颁布以来,高等教育管理体制改革始终是高等教育改革的主要领域。而高等教育管理体制改革的关键词则是“扩大高等学校的办学自主权”。正如《中共中央关于教育体制改革的决定》中所说的:“当前高等教育体制改革的关键,就是改变政府对高等学校统得过多的管理体制,在国家统一的教育方针和计划的指导下,扩大高等学校的办学自主权,加强高等学校同生产、科研和社会其他各方面的联系,使高等学校具有主动适应经济和社会发展需要的积极性和能力。”1998年第九届全国人民代表大会常务委员会第四次会议通过的第一部《中华人民共和国高等教育法》明文规定:“高等学校应当面向社会,依法自主办学,实行民主管理。”同时,《高等教育法》还具体规定了高等学校在制定招生方案、设置和调整学科专业、制定教学计划、选编教材、组织实施教学活动、开展科学研究、技术开发和社会服务、开展与境外高等学校之间的科学技术文化交流与合作,确定教学、科学研究、行政职能部门等内部组织机构的设置和人员配备,管理和使用由举办者提供的财产、国家财政性资助、受捐赠财产等方面拥有自主权。2010年颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》也明确提出:“落实和扩大学校办学自主权。”“高等学校按照国家法律法规和宏观政策,自主开展教学活动、科学研究、技术开发和社会服务,自主设置和调整学科、专业,自主制定学校规划并组织实施,自主设置教学、科研、行政管理机构,自主确定内部收入分配,自主管理和使用人才,自主管理和使用学校财产和经费。”上述3份不同时期的重要法律与政策文件对扩大高校办学自主权的意义与具体内容作了明确的规定。如若从治理的角度来看,扩大高校办学自主权的实质就是调整大学治理权与大学内外部治理的关系结构,将20世纪50~60年代体制下政府大学治理权的一部分下放给大学,使大学拥有部分的治理权。这样,从一定程度上改变了原有的大学内部治理与外部治理的直接控制结构。
当然,我们应该清楚地看到,在推行高等教育治理体系现代化的过程中,尽管完善大学内部治理结构也是重要课题之一,但是我国高等教育治理体系现代化的关键仍是“改变政府对高等学校统得过多的管理体制”,“扩大高等学校的办学自主权”,即调整大学内外部治理的关系,进一步改变大学内部治理与外部治理的直接控制结构。这一大学治理的改革毫无疑问是艰巨的、深刻的,是所谓“深水区”的改革。其艰巨性与深刻性主要体现在改革将触及长期以来形成的“政府为大”的治理观念、“高度集权”的治理体制、“长官意志”的治理行为和“法治淡薄”的治理习惯。我们需要在大学治理的理论和实践上进一步深入探讨符合我国大学发展的“大学自治”理念、大学内外部治理的关系结构和高等教育治理体系现代化的实现路径。
参考文献
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2.为技术公司造大学 篇二
Udacity和Coursera、Edx并列为全球三大MOOC平台。MOOC是“大型网络公开课”（Massive Open Online Courses）的英文简称，用户可以在互联网上免费学习课程并提交作业。Udacity主要提供计算机领域的在线学习课程，包括编程、大数据分析、机器学习等。
Udacity的课程完成率低得惊人，只有不到3%的用户能够全程跟完课程学习和作业，取得最后的毕业证书。“把MOOC称为一个糟糕的产品，我没有在开玩笑。”Thrun对《第一财经周刊》说。
这是Thrun决定将Udacity转为付费模式的原因。Udacity也是这三大MOOC平台中最早向职业教育转型的公司。Udacity设计了一套教育制度，和美国硅谷的技术公司紧密合作。从2014年开始，Udacity帮助Google、Facebook等技术公司量身定制职业课程，针对特定岗位培训公司需要的员工。作为回报，这些技术公司将为在Udacity上顺利完成课程的用户预留实习岗位。
目前Udacity的平台上共有120多门课程，覆盖了超过200个国家的400万名学生。Udacity在2015年11月宣布完成由贝塔斯曼、Google Ventures领投的1.05亿美元D轮融资，估值达到11亿美元，成为MOOC领域首家进入“独角兽”（估值超过10亿美元的初创公司）行列的公 司。
创立Udacity之前，Thrun是著名的Google X实验室的主管。Thrun在负责Google X实验室的4年时间里，参与了无人驾驶汽车、Google Glass等多个前沿技术产品的研发过程。Thrun当时不仅为Google公司工作，也同时担任斯坦福大学的计算机教授。
2010年的一天，Thrun偶然间看到了可汗学院创始人Salman Khan的TED演讲，发现他能够在互联网上同时教授3000万个学生。这给了Thrun不小的冲击。
“我想，我在斯坦福一堂课只能教200个学生，但是他却能教3000万个学生。于是我问了问我的授课搭档，我们能不能也尝试在互联网上教学？”Thrun说。
Thrun将“人工智能入门”这门课程的讲义、作业、资料都放在了互联网上。课程受欢迎的程度完全出乎他意料。在短短的两个星期之内，就有超过5万名学生在网上注册参与。最终一共有来自209个国家和地区的16万名学生在互联网上学习了这门课程，年龄最小的只有10岁，而最大的已经70岁了。更让Thrun惊讶的是，在课程考试中，排名在前400名的学生都来自互联网，而不是“经过精心选拔、交付高昂学费的斯坦福大学的学 生”。
身为一名大学老师，Thrun迫切希望教育能够实现民主化。“我希望世界上的任何一个人，都有平等的机会去学习这些让人兴奋的知识。”Thrun说。但现实让人失望。美国大学一年的学费和生活费往往将近10万美元，不少中产阶级以下的家庭都无力负担如此高昂的大学教育费用。由于贫穷，这些家庭的孩子丧失了接受优质教育的机会，这又反过来阻碍他们攀登更上一级的社会阶层。社会的贫富差距和教育鸿沟由此越拉越 大。
Thrun从线上课程试验意识到，互联网对于教育蕴藏着巨大的价值。边际成本为0是互联网的一个基本特性。这意味着，一个老师在互联网上面对1个同学上课，和面对着1000万个同学上课，所付出的成本是一样的。毫无疑问，互联网是让每个人都平等享有优质教育权利的绝佳工具。于是，Thrun辞去了斯坦福大学的教职，在2011年创办了MOOC平台Udacity。
Thrun将大部分精力投入Udacity的课程研发之中。他们为避免填鸭式教育，设计出了一套自有风格的教学方式。Udacity的教学视频短小精悍，并穿插着大量的小问题和随堂测验。一个知识点讲完，马上测试。用户听课同时，还要练习大量的实践项目。
用户在完成课堂任务并通过最终的期末考试后，Udacity会审核诚信。用户需要与项目评估人进行一对一的谈话，出示身份证明，让他确认你是独立完成期末考试。通过诚信审核，用户就能获得Udacity出具的毕业证 书。
但Udacity运作一段时间之后，Thrun发现自己犯了一个错误。金钱不是阻碍学生完成教育的唯一因素，懒惰和缺乏严格的自控能力才是更大的麻烦。
Thrun开始反思MOOC教育模式的缺陷。由于老师同时面对大量学生授课，学生无法获得针对自身的学习进度反馈。适时反馈在教育过程中十分重要，能帮助学生意识到学习的阶段性成效，从而获得继续学习的动力。
MOOC的完全免费模式也是一个不太聪明的做法。在通常情况下，免费产品的客户忠诚度要比付费产品更低—因为用户在放弃时不需要付出任何成本。免费模式不仅让学生不用付出任何代价就能放弃课程，也将MOOC平台拖入了无法盈利的困境。到2014年为止，全球三大MOOC平台看起来都离盈利遥遥无期。它们甚至还没找到清晰的商业模式。这让不少投资人对MOOC平台望而却步。
在获得B轮投资的2年之后，Thrun终于在2014年又为Udacity争取到了一笔3500万美元的投资。Udacity成功的转型是取得这一投资的关键因素之一。在Thrun的推动下，Udacity开始向收费和职业教育两大方向转 型。
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“Udacity不再是一个MOOC平台了。我们也不是内容公司，我们是服务公司。”Thrun告诉《第一财经周 刊》。
Udacity在2014年推出了“纳米学位”。这项线上培训课程的独特之处在于，它们全是Udacity跟硅谷的技术公司合作，为这些公司中的岗位专门制订的。Google在Udacity上开设了Android开发系列课程，课程全部由Google现任Android工程师按照Google Android工程师的内训水准设计。
完成课程之后，Udacity和Google将为学生颁发联合认证证书。Google会邀请成绩最佳的50名学生到公司总部展开为期三天的交流，进一步提升面试技巧和工作申请技能。
目前，Google、Facebook、Amazon等18家技术公司都在Udacity上开设了自己的工作培训课程。课程内容包括高级网页开发、A/B测试、大数据分析、云计算以及创业学等。“大学里教学生的东西总是跟公司脱节的，大学不知道公司要的是什么。我们让公司亲自来设计课程，培养它们想要的员工。”Thrun说。
为了保证学生的课程完成度，Udacity建立起了一对一的导师制度，在全球招聘了一个庞大的评审员团队。他们大部分拥有多年的计算机领域工作经验，利用空闲时间兼任Udacity的导师。导师会在学生完成课程作业后的24小时内，给出评审意见和指导反馈。有了一对一的导师监督，学生的课程完成率大大提高。如今Udacity上90%的学生都能够顺利完成课程，获得“纳米学位”。
Udacity需要按工作时长向这些导师支付费用。平均情况下，一位导师每月可以拿到3000美元的报酬。如果导师愿意多评审一些学生，报酬也会更高，一位导师在1个月内最高曾拿到过1.7万美元的报酬。由于有这项成本支出，Udacity将“纳米学位”设置为付费课程。
用户每个月要为“纳米学位”缴纳200美元，一项课程通常要花费5至9个月的时间完成。如果用户能够顺利毕业取得“纳米学位”，Udacity会返还一半学费作为奖励。这样计算下来，完成一项“纳米学位”，用户的花费约在500到1000美元之间。
尽管开始收费，但Udacity的“纳米学位”仍然比现实中的大学课程要便宜得多。同时，Udacity上原本的MOOC公开课程仍然全部保持免费。“教育民主化仍然是我们的追求。只是推行极端的完全免费服务，现在还为时过早。我们希望以尽可能低的价格让教育产生影响，把付费和免费融合在一起是正确的做法。”Thrun 说。
这是一种更聪明的做法，它让Udacity不再为无法获得收入而苦恼。技术公司不会从“纳米学位”的收费中分成，相反还会提供不少奖学金。Thrun透露，Udacity已经在2015年7月实现了盈利。Udacity因此成为MOOC三大平台中率先实现盈利的公司。
Thrun也开始推动Udacity向全球市场拓展。他尤其关注中国和印度这两个市场。中国和印度都拥有着庞大的人口，互联网的热潮方兴未艾—这正是Udacity所擅长的教育领域。2015年年底，Udacity在中国上海和北京设立了办事处，目前正积极跟包括百度、阿里巴巴、腾讯在内的中国技术公司商谈合作，邀请这些公司在Udacity上开设自己的课程。
“让技术公司参与课程设计就像滚雪球。最开始说服第一家公司有些困难，但现在每周有10家公司向我们咨询。这些公司认为，我们就像是一所全新的硅谷大学。”Thrun说。
3.大学毕业公司实习证明 篇三
兹有------学校--------专业------同学于2014年-月-日至2014年-月-日在-----------实习。
NBF75-32减速器的制图和校核，能熟练运用CAD制图软件和Pro/Engineer制图软件。该学生实习期间工作认真，在工作中遇到不懂的地方，能够虚心向富有经验的前辈请教，善于思考，能够举一反三。对于别人提出的工作建议，可以虚心听取。在时间紧迫的情况下，加时加班完成任务。能够将在学校所学的知识灵活应用到具体的工作中去，保质保量完成工作任务。同时，该学生严格遵守我公司的各项规章制度。尊敬实习单位人员，并能与公司同事和睦相处，与其一同工作的员工都对该学生的表现予以肯定。
特此证明。
_________(实习单位盖章)
4.大学毕业公司实习证明(免费) 篇四
兹有学校学院专业学生现在我公司进行实习，期间担任工作，情况属实，特此证明。
公司：
联系人：
联系电话：
公司盖章：
实习证明
兹有 于年月日至年月日在沈阳市鑫缘珠宝饰品有限公司实习。
该同学的实习职位是
5.大学毕业公司实习证明鉴定 篇五
兹有学校同学
于年月日至年月日在公司实习
该同学的实习职位是
该学生实习期间工作认真,勤奋学习踏实肯干，在工作中遇到不懂的地方,能够虚心向富有经验的前辈请教,善于思考,能够举一反三.对于别人提出的工作建议,可以虚心听取.表现出较强的求知欲，并能够仔细观察、切身体验、独立思考、综合分析，灵活运用自己的知识解决工作中遇到的实际困难，保质保量完成工作任务.同时,该学生严格遵守我公司的各项规章制度.实习时间,服从实习安排,完成实习任务.尊敬实习单位人员.与同事友好相处，短短实习工作期间，能够做到爱岗敬业，认真负责，相信会在今后的工作中取得出色的成绩。希望同学继续积极参加各种社会活动，不断总结提高，为毕业后投身祖国建设打下扎实基础。
6.德国大学治理制度及启示 篇六
一、德国大学的治理结构
纵观德国大学治理结构的变化, 发现其中的基本理念是“大学自治”“民主管理”和“教授治校”。而贯穿其中的治理理念则是“权力的制衡与监督”, 这代表着德国大学治理结构美国化的特征, 在一定程度上符合现代大学制度的潮流, 对我国大学治理结构的完善也有一定的指导意义。
(一) 德国大学的高度自冶制度
1998年, 德国实施修订的《高等学校总纲法》后, 大学出现了理事会这个新机构, 它类似美国大学中的董事会。与德国各州的高等教育法规相关, 德国各大学对理事会的职能定位并不相同。有些大学把理事会定位为监督机构, 而有些大学则把理事会定位为决策机构。在亚琛工业大学, “理事会为最高级别的决策机构, 具有对所有事务的最终决定权。”2007年以后, 根据北莱茵-威斯特伐利亚州《高等教育自治法案》, 亚琛工业大学理事会的职责进一步明确, 人数也得以确定。目前该校理事会由10位成员组成, 其中有7位校外成员, 主要来自于工业界、商业界和学术界。理事会成员任期为五年, 各成员拥有平等的权力。其主要的职责是:选举和解聘校长委员会成员;监督校长的管理工作;审核批准大学发展规划草案和大学财务预算;审核答复校长委员会的财务结算和对有关报告人事的正式批准任命。理事会设主席一职, 总体负责行政工作, 管理大学的所有行政人才。[1]
(二) 德国大学的民主管理制度
评议会是德国大学实施教授治校的载体, 其组织措施的特点是教授在评议会内占有绝对的多数。在1998年德国《高等学校总纲法》修订并实施之前, 评议会是德国大学的决策机构。1998年以后, 各大学对评议会的职能进行了重新定位。有些大学把评议会定位为“学术权力”的行使机构;而有些大学则把评议会直接定位为咨询、立法机构。德国亚琛工业大学评议会由教授、学术人员、非学术人员和学生等人员构成, 其比例为:14:4:4:4, 其中教授占14票, 其他人员占12票。
(三) 德国大学的教授治校制度
在德国, 一般每个研究所只有一名教授。根据教授的几个研究方向分设一名主管工程师 (Chief Engineer) , 大的研究所还在主管工程师之下设有组长, 其次是研究助手也就是博士生群体, 最基层的工作人员是Hi Wi (博士生的助手) 。主管工程师一般也是由具有博士学位的固定人员担任, Hi Wi则由在校大学生兼职担任。除主管工程师以外, 还有专职秘书, 负责联络、通讯等等。由于德国只有教授有资格带博士生, 所以每一个研究所的博士生都是该教授负责。一般每个教授有50人左右的博士生队伍。
在德国, 教授是终身制的, 一旦聘用, 就不能解聘了。授课内容由教授自己决定, 考试难度也自己掌握。教授的科研方向完全按自己的兴趣决定, 大学也不考核他的科研业绩。研究生录取也完全是教授录取, 职能部门不具有决定权。
二、对我国建设现代大学制度的启示
当前, 在全球化的大背景中, 我国高等教育同样受到教育市场国际化的冲击, 开放的教育市场要求我国的高等教育必须提高竞争力加入到国际化的竞争中去。但是通过分析德国高等学校的治理模式还是能够体会到其内部管理的科学性和先进性, 对我国高校的科学管理有一定的启示。
(一) 明确政府职责
在徳国亚琛工业大学, 州政府会选派一名执行校长, 负责总体行政管理, 行政管理人员主要为学校师生提供服务, 但是不干涉学校的学术事务。因此, 政府在对大学建设进行投资的同时, 并不直接干预学术自由。其理念是, 政府应该相信学校具有自我管理的能力, 给予学校自由, 放手让学校根据自身情况制定短期、中期、长期的规划, 不能以投资为手段来限制或干涉学校的发展。
(二) 完善民主管理
德国亚琛工业大学评议会由教授、学术人员、非学术人员和学生等人员构成, 其中教授所占比例超过半数。大学评议会作为学校最高权威机构, 其决策范围包括大学治理的方方面面, 如大学设置教授岗位、教授引进的条件等等。
在我国, 教职工代表大会 (以下简称教代会) 是学校实行民主管理的基本形式, 是教职工民主管理权力的机构, 是学校民主政治建设的基本制度。同时也是校内各群体之间协调利益、维护权益、促进和谐的重要管理机制。然而, 在某些高校的实际情况却不尽人意。至于民主评议领导干部, 由于种种原因, 教代会的权力在多数高校也没有得到很好的行使。
因此, 要从制度上强调教职工的主体地位。首先是教代会应参与讨论审议学校发展、建设、改革等重大问题, 这样可以使学校层面的决策更加符合学校实际, 更加民主化和科学化, 更加具有群众基础。二是与教职工切身利益有更直接的关系的事项, 必须经教代会讨论通过, 从而有效保证《教师法》规定的“教师的聘任应当遵循双方地位平等的原则”以及《劳动法》所规定的劳动关系的确立“应当遵循平等自愿、协商一致的原则”。三是教代会应行使评议监督权, 评议监督学校各级领导干部, 这是在新形势下加强对干部的监督、密切党群干群关系, 加强学校干部队伍建设, 提高干部队伍素质的一项有力保证。
(三) 倡导教授治学
在德国, 教授的权利很大, 他们决定教学内容、根据自己的兴趣、爱好决定科研方向、有独立的财权, 以自己的意愿录取研究生, 大学行政部门, 甚至校长也无权干涉他的工作。在我国, 在大学内部管理中, 传统的行政管理模式并没有实质性的改变, 主要表现为大学内部学术权力与行政权力划分不清, 导致教授权利相对较少, 没有独立的财权、研究生录取权等, 在职称评定、院系设置、专业人员引进等众多学术活动中积极性不高。[2]
因此, 要充分发挥教授在办学中的作用。首先, 学校办学重心下移, 即以“院”为大学办学的核心细胞。[3]教授聘任及解聘、学术政策的制定等由院教授会决定。其次, 教授治校的核心内容是大学的学术事务, 大学的人事任命、资源的分配等是教授治校的重要内容。也就是说, 虽然以教授会为主体的教授治校, 重点关注的是大学的学术事务、教学发展、人才培养, 但这些方面的发展必须以一定的外部条件为基础, 教授会需在这些事务上有发言权甚至是决定权。最后, 在行政领域, 管理向服务转变, 淡化行政的管理权力, 强化服务意识, 强调尊重学术的声音, 倾听教授的意见。
(四) 制定大学章程
大学章程是一个学校的宪法, 是依法治校的基石, 也是促进高校完善治理结构科学发展, 建设现代大学制度的重要载体。[4]它可以有效防范政府对大学办学自主权的干扰, 同时也为社会力量参与办学提供制度依据, 对规范学校行政权利和学术权利, 维护各方合法权益, 建立现代大学制度具有重要的引导、规范和保障作用。
注释
1[1]布尔哈特·劳胡特, 著, 迟建平, 译.大学如何管理学术事务和行政工作:亚琛工业大学的经验[J].国家高级教育行政学院学报, 2002, (5) :82-95.
2[2]钟秉林.关于大学“去行政化”几个重要问题的探析[J].中国高等教育, 2010, (9) :4-7.
3[3]张月铭.高校管理重心下移后的行政权力和学术权力[J].辽宁教育研究, 2002, (9) :21-23.
7.建立广西电网公司企业大学探析 篇七
关键词：企业大学；公司战略；培训
中图分类号：TM712 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）27-0038-03
1 概 述
人才是企业之本，是推动企业不断向前发展的根本动力。作为企业发展核心战略部分，人才的培养与发展至关重要，毕竟企业的所有工作都需要人来参与完成。培训也越来越受到公司的重视，培训模式也在逐步发展。企业大学的培养模式受到了世界大中型企业青睐，它在人才的培养过程扮演者越来越重要的角色。
尽管如此，广西电网公司还是在传统培训道路上不断前进。为了满足不同层次的员工的培训需求，广西电网公司构建了公司、单位、车间、班组“四级培训管理网络”模式，并逐步深化，力求把培训内容逐个落实到公司、单位、车间、班组。
根据广西电网公司2009年校园招聘启事，2009年，广西电网公司拥有中级及以上专业技术资格7 061人，技师和高级技师1 590人。但是总体上，对近四万人广西电网公司职工人数来说，中高级人才所占的比例明显不足，需要进一步大力推动人才战略发展。
另外，公司的许多员工获得中级工及以上技能等级资格，但是他们的工作能力不能很好满足工作的岗位要求，与其所从事的工作岗位要求还有一定差距。员工培训的长期需求还没有达到系统化要求，终身的学习型企业的建设还任重道远。广西各个培训基地发展不平衡，相互协调的机制还没有建立好，无法充分利用现有的培训资源。
近年来，广西电网公司发展迅速，对人才的需求逐步增大，新增员工逐年增加。但是仍然满足不了企业发展的需要，特别是中高级人才缺口比较大，传统的培训模式难以适应企业的发展。鉴于此，广西电网公司有必要推动培训模式变革，筹备建立起自己的企业大学，将有利于挖掘企业员工的潜能，从而可以有效推动企业人才战略发展，进而推动企业迅速发展。
2 广西电网公司建立企业大学的必要性
2.1 推动人力资源战略的需要
进入21世纪后，经济全球化发展加快，各个经济体联系日益紧密，企业的外部环境的不确定性加剧。用电企业的动荡势必会影响到电力企业的发展。
近些年，我国经济高速发展，尽管现在受到外部环境影响，企业国外市场受到了冲击。但是，我国经济总体上呈现出良性的发展状态。
因此，广西电网公司的发展不是缺少机会，更不是缺乏资本，而是紧缺人才。在现实生活中，通常是企业培训担当起了使普通员工成为公司的精英的责任。有效系统化的培训可以挖掘出企业员工的潜能，从而促进企业的不断发展。传统的培训模式往往对企业的战略重视度不够，缺乏长期的规划。企业大学注重企业战略发展，在人才培训中有着独特的优势，可以有效推动人力资源战略的发展，为企业发展提供才支持。
2.2 传统企业培训模式存在着弊端
传统的培训往往是根据一些员工的短期需求来进行设计的，以提高员工的相应技能，但是课程设计比较局限，讲课的能容也比较集中，基本上简单地对应需求，没有考虑到员工的长远发展，更是难以贯彻到企业的发展战略。虽然广西电网公司采用公司、单位、车间、班组“四级培训管理模式”，但是仍然无法摆脱传统培训的限制。员工往往是被动地被灌输知识，互动性受到时间限制比较大。
另外，这些培训的时间有限且难以进行调剂，培训内容着眼于员工的技能提高，缺乏团队学习，难以系统化培训，培训的投资也就比较大。
再者，培训和企业的实际业务存在脱轨，难以与实践结合起来，这一点在外部讲师授课时尤其明显。外部讲师的授课不可能是根据某个企业的实际来具体制定，课程通常是大众化的。传统的培训在很大程度上都游离于企业文化和战略之外，造成了对企业的文化宣传不足，不利于培养员工的忠诚度，也不利于企业战略的贯彻。
2.3 网络教学的发展的驱动
随着网络教育的深入发展，数字化的企业培训满足了人们自主学习的要求，企业全员可以随时通过网络进行学习，也可以拥有更多多时间和教师及其他学员在网络上互动学习交流，从而可以建立起终身学习型的组织，在很大程度上摆脱了时空的限制，更有利于员工的自主学习。
可以说，很多公司都有网络培训，然而其效果却是千差万别。因为网络培训需要符合公司实际的精品课程。公司内部讲师需要根据公司发展出现的问题和公司战略规划开发出适宜的优秀课程来满足员工的学习需求，从而增强公司的文化凝聚力和核心竞争力。
广西电网公司需要根据公司的战略目标，进一步拓展网络培训的深度和广度，加大优秀网络课程的开发，与实际教学活动相结合，共同促进公司人才战略的发展。
2.4 培养现代化综合型人才的需要
每个公司都期望得到优秀的人才，但是由于信息不对称，企业招到的人才不可能都是十分优秀的，甚至是鱼龙混杂。其实，招聘员工不是挑选最好的人才，而是选择合适的员工。然后，通过企业的培训，最终使普通员工成为公司的精英。电网公司南宁培训基地、桂林培训基地、北海培训基地，下面的部分地市级供电局也有自己的培训基地，这些培训基地可以整合起来，互相协调，组成一个一体化的培训组织，结合各自的特色课程，共同创造出更优质的综合培训课程。
在现代社会，企业大学代表着传统培训向前发展的潮流。培训资源整合的使命交给企业大学来承担将会是一个不错的选择。企业大学的建立不仅将会大大提高企业培训质量，还将会优化培训资源，减少培训的成本，促进综合型人才的培养与发展。
2.5 打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国 际著名企业的必然要求
南方电网公司提出了建立公司的战略目标：打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际著名企业。广西电网公司作为中国南方电网公司的全资子公司，应该创先争优，做大做强，为母公司完成战略目标贡献力量。
毫无疑问，广西电网公司需要为南方电网公司为完成企业战略服务。完成这一目标必然需要综合性的优秀人才的推动，单一技能的培训显然难以满足这种综合素质培训的需求。
企业大学在综合性人才培训方面有着独特优势，能够很好地结合企业的文化，按照战略要求来设计课程，进行长期的综合性培训，从而提高员工的综合素质和团队士气，这将会推动南方电网公司打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际著名企业的目标的实现。
3 建立企业大学的原则和目标
3.1 与公司目标紧密相连原则
广西电网公司做为南方电网的子公司，秉承了南方电网的企业文化，致力于推进南方电网公司成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业目标的实现。在建立广西电网公司企业大学时，企业大学的目标一定要紧紧围绕南方电网的战略发展目标。
在市场竞争日趋激烈，市场风险不确定的今天，企业的竞争归根结底还是人才的竞争。如何发展人才，培训好人才，已经成为企业在发展中不得不直面的关键命题。南方电网公司确立成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业战略目标，就是为了解决这一命题。
为配合南方电网公司的战略目标的有效实施，推动中长期战略目标的实现，广西电网公司企业大学需要对员工加强企业文化方面的培训，积极宣扬南方电网企业文化，引导员工认同企业的价值观，并与企业目标保持一致，从而加增强企业凝聚力，以保障经营目标的实现。
不仅如此，企业大学还应该在培训过程中与公司战略目标保持相联系，将组织的战略经营贯穿于课程内容中，力求在实践活动中上体现出学习的结果，积极把学习结果转化为企业的生产力。与组织战略目标直接相联带来的最明显结果是员工对企业运作行为的认可度和执行力提高，而非培训中心仅实现对单一工作技能的提高。
企业大学与企业战略相联系，关注企业的中长期发展，更有效推动企业适应未来，可以使企业在竞争中立于不败之地，
3.2 终身学习原则
随着社会时代变化，知识更新速度加快，创建学习型组织已经是大势所趋。企业大学的建立有利于企业贯彻终身学习的理念，推进学习型组织建设。
在知识经济爆炸的当代，知识的传播、学习和应用成为企业生产经营活动的核心组成部分，可以保证企业人员知识的更新和素质提高。企业大学整合了企业的多种文化资源，具有教学与实践现结合的特征，知识体系相当完善。它在知识传播方面有着独特的优势，它是可以促使不同岗位的人员都全心投入并有能力不断学习的组织，以推动组织战略的完成。终身学习原则的确立，有利于推进企业文化跟上时代步伐，有利于企业创新发展和组织适时变革。因此，可以说，企业大学不仅仅是企业学习资源中心，还催生出传播企业文化，引导企业战略的功能。
3.3 研究问题与解决问题
企业大学有着自己的教师队伍，手中掌握着本企业丰富的实践知识资料，并有聘请的外部专家教授帮助，针对企业发展中的问题可以做出专门研究，并制定出相应的课程来教导员工解决。员工学习方法不同于学生，有着很强的目的性，其学习方法是基于问题的学习。
企业大学拥有各种学习的方式与工具，使学习过程变得顺畅，员工可以有效地参与进来。在学习过程中，员工既能在知识水平上和处理事务能力上得到提升，还解决了现实中的问题。
3.4 为企业的人才发展服务是企业大学的核心目标
21世纪的竞争实质就是人才的竞争，企业的人力资源成为企业的最大的资本，是企业的核心竞争力。企业大学就是肩负着培养人才的目标，为企业的长期发展提供人才培养的支持。
同时，企业大学是选拔人才的场所，在员工在获取更高的职位之前，他们都需要在企业大学进修，以提高其岗位胜任力。员工在大学的优秀表现可以成为日后职位提升的依据。
4 广西电网公司建立企业大学的路径选择
4.1 整合文化，为广西电网公司人才战略服务
建立企业大学是一项繁杂且工程浩大的工程，首先需要整合企业的文化资源，为企业战略服务。在发展过程中，企业大学还要为制定新时期战略服务，并在此过程中担当广西电网公司文化整合角色，比如文化塑造、组织流程协调、人事变动调整。建立企业大学也要加强对管理型人才的培训，发展员工领导能力。强化广西电网公司的内部管理，以增强培训效果。
另外，培训员工的领导能力是企业大学的主要任务之一。对员工领导力的培训可以使他们在未来更高岗位上胜任，从而可以降低他们将来在新职位上不胜任的风险，从而提高工作效率。广西电网公司可以通企业大学为其整体战略储备人才，确保人才发展不滞后于企业的发展。
“凡事预则立，不预则废”，广西电网公司可充分利用企业大学为其发展战略服务，实现人才发展与企业发展的同步协调。
4.2 高层支持，走从上而下推动之路
广西电网公司高层领导的支持，可以有效调动企业资源，进行优化组合，建设成高质量的企业大学。高层领导的决策支持，可以把企业培训、绩效管理、培训基地有效结合起来，既可以充分调动起培训工作者的积极性，也能实现对员工的培训进行动态管理，长期跟进。
更重要的是，高层作为管理精英，工作经验丰富，他们的授课可以带动员工学习，从而形成自上而下的整体学习的效果。
再者，高层支持，培训资源可以得到高效地进行整合。高层可以在企业内部选择部分技术能手、专家、管理精英等人才来充当培训师，也可以在外部聘请一些专家教授充实培训队伍，以提高培训质量，从而可以培养出更多的综合型人才。
当然，内部的培训师也要接受培训技能的培训，这需要高层的统筹安排。
4.3 建立终身学习型组织，走自主学习之路
广西电网公司企业大学可以成立专门的E-learning主管部门，结合公司的战略目标来建立起自己公司的电力行业标准，以加强自助学习的形式的推进，并运用现代化数字技术，建立起一个大的资源共享平台，让员工负责他们自己的学习。
通过建立电子学习平台，让员工做自行学习管理，交流经验，达到共同进步的目的。E-Learning模式正在迅速兴起，它是把数字化内容与网络资源结合起来的一种学习方式，既可以满足现场教学也能满足远程教学，从而可以有效推动员工自主学习。
在远程学习时，员工可以自主选择学习企业大学的课程，既经济又实惠，还可以增加学习面，有利于促进员工自主学习。公司设计好课程，做好电子视频或课件，传递到网上，形成一个大的资源库，员工可以根据兴趣和需要学习各种课程，以此来推动E-learning的应用和发展。
4.4 建立职业素养课程体系，走特色办学之路
建立职业素养课程体系，当然离不开优秀的讲师。总体来说，培训师的来源有公司内部精英、外部培训机构讲师和行业专家教授。教学人员需要根据电网公司的行业性质来设计课程体系。课程体系不仅要突出企业的核心价值观——万家灯火、南网情深，还要结合公司的战略目标，并要照顾到员工的需求，这三者要贯穿于教与学过程的始终。
然后，针对某一群体的需求设计出主题课程，比如新员工入职课、职业技能发展课、领导力课，这些课程对象不一样，其培课程内体设计也会有差异性。但是殊途同归，课程的内容始终不能脱离企业的文化和战略目标。
参考文献：
[1] 吴峰.终身学习在行业中的发展趋势——企业大学与企业E-learning [J].远程教育，2012，（3）.
[2] 珍妮·C·梅斯特.徐健，朱敬（译）.企业大学——为世界培养一流员工 [M].北京：人民邮电出版社，2005年1月.
[3] 罗建河.国外企业大学的发展与启示[J].高教探索，2011，（1）.