管理沟通案例及分析

管理沟通案例及分析（共10篇）

1.管理沟通案例及分析 篇一

管理沟通案例分析

---我与公司总经理的一次错误交流

一、案例简介：

2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。

从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。

二、推敲与分析

个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：

第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。

第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。

第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。

第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。

而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：

第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不正确判断。事后，我给总经

理陈述我的想法时，他也没有认真从我的角度去倾听我的工作思路，只是主观的认为我的过失。导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。

第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进行严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。

第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后，企业的小领导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有及时的采取适当方法去构建和谐团队，对整个事情引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。

三：改进计划

沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述事件的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。

我应作出的改进：（1）、在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告，做到有备而战；（2）、改进和完善沟通方式。除电话请示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈；作为下级，应事先及时与总经理对投标失误进行沟通，争取理解，而不该在办公会上让双方下不了台。（3）自我认知度的加强。由于公司是一个整体，要及时进行角色的换位思考，从总经理角度去想每件事的正确与否，及时调整自己的位置作出相应的工作对策，同时由于角色转换，而不应过分依赖以往成就，而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝试配合好总经理工作。

总经理应作出的改进：（1）培养充分有效的授权艺术。作为总经理，日理万机，应尽可能的掌握好授权艺术，充分发挥领导班子整体功能，而不应该权力过于集中，明知信息情况下，却忘记决策指导，使下属左右难以充分发挥自己的智慧和领导能力。（2）加强对下属宽容，减少指责的心态培养。作为主管领导，应对事不对人，不能在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效应的发挥。（3）同理心倾听技巧的培养。作为领导，不能过于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状态中去工作，而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建议，以便更好的改进工作和机制。（4）加强解决问题和决策能力的培养。对于企业内部出现的各种矛盾问题，要通过不同的手段和方式去化解矛盾，同时要学会果断和科学决策意识，促进企业全面健康发展。

四、结束语

从这个案例我们看出，一个错误交流给人们心灵和组织带来的是巨大伤害和损失，而有效的交流沟通可以实现信息的准确传递达到与其他人建立良好的人际关系，借助外界的力量和信息解决问题的目的。因此，组织成员在工作中必须掌握好有效的沟通技巧和沟通策略，以适应不同的人和不同的情境，为企业发展续写新生。

2.管理沟通案例及分析 篇二

小泽(化名),男,14周岁。父亲去世,母亲改嫁,和年迈的爷爷奶奶生活在一起,好在母亲虽然改嫁,却还能在经济上给予他一定的支持。该生表现为上课听不进去,有时还称病不来上课,课堂上不遵守纪律,经常找周围同学讲话,不按时完成作业,有时甚至不写作业,脾气很倔,喜欢和老师对着干,时常表现得很自悲,但这个学生头脑灵活,心地也很善良。

二、案例分析

(一)要本着交心结友的原则,用平等的心态来对待学生,这样才能真正了解学生的内心世界

我先是利用课间时间找他谈心,以朋友的身份和他面对面交流,尊重他的人格、保护他的自尊心。刚开始, 他有抵触心理,看到他这样我真想发火,但后来一想,我必须放下我的尊严与他促膝交谈,为他着想,这样才能使他能主动敞开心灵,如饥似渴地接受我的教诲。像小泽这类从小生活在不健全家庭里的学生,逆反心理是很强的,每根神经都是敏感的,你和他谈心他也总怀疑你是在可怜他,尽管我有足够的亲和力,但收效甚微。怎么办?我只有思考和寻找另一种方法。

(二)要善于选择时机,不能急于求成,这样有利于推心置腹地交流感情

对于小泽这样性格倔强,甚至有些自悲的学生来说,不能操之过急,否则会弄巧成拙。这时我只有耐心等待时机成熟再和他谈。时间不长,机会终于让我等到了,在一次作文课上,我让学生写《我的一家》,当读到小泽的作文时,我发现这样一句话:“爷爷奶奶一天天老了,我不能总是依靠妈妈,我要争取早一天自立,我要好好地做家中的支柱,让爷爷奶奶晚年生活幸福。”读到这,我顿时被他的话感动了,突然发现了小泽心灵的闪光之处。我想,何不借这个机会和他谈谈呢?于是,我利用自习课悄悄地把他叫到校园里的一棵小树下,先和他谈他的爷爷奶奶,然后又谈他的学习和生活以及他的妈妈,这样一步步,我发觉气氛变了,他的抵触情绪也没有了,偶尔会说两句话,但离我预期的效果差远了。接下来我要做的便是:给予温暖和足够的耐心。

(三)要用心去温暖、关爱学生,不讽刺和嘲笑,这样才能感化他们的心灵

解决像小泽这样的学困生转变问题时,一定要有耐心,即使一时达不到理想境界,也不要灰心,更不要在他面前发牢骚。对于小泽,我总是隔三差五到他家家访, 询问生活,嘘寒问暖。学习上,只要发现他有进步,哪怕是微不足道的,我都会在全班同学面前大加赞赏一番, 这样能慢慢地树立起他的自信心。

(四)要培养感情,以真诚和信任打动学生的心,这样才能让他们感受浓浓的师爱

平时教师应细心观察他们,了解他们的学习、生活和思想情况,各方面帮助他们,消除师生隔阂,走进学生的心灵。我经常利用课余时间和小泽谈话,首先是从侧面了解他的喜好———打游戏,事先我通过各种途径,了解了一些游戏的内容和规则以及玩法,在和他交流的同时,我先入为主,说到一些游戏时,他听得几乎出了神。 当他用诧异的表情看我时,我乘机攻入他的内心,也就在这时,我知道了他为什么上课老爱讲话,老是和老师对抗,原来他是想借此引起全班同学以及老师的注意。 对他的坦城相待,我当即赞美,在我的表扬和鼓励下,他又向我说了很多我以前从来不知道的事情。

(五)要善于发现学生的闪光点,帮助学生树立自信

在敲开学生的“心灵话匣”之后,教师接下来要做的就是多发现他们身上的闪光点,发掘其身上的潜能,充分肯定,帮助他们重新找回自我。在小泽的潜意识行为中,有一个核心和关键因素———叛逆因素。经过我和他的多次沟通交流以后;他的精神得到了鼓舞,心灵也得到了启迪,再也不会无故称病回家、逃避学习、悲观失望了。校园里从此多了一个乐观自信、尊敬师长的快乐男孩。

三、案例启示

一个14岁的少年,本来就处于青春叛逆期,他的心理正在发生着变化,再加上家庭的不幸,所以迷惘自悲, 倔强或多或少都体现出来了。对待问题学生不能一眼看死,任何人都是可以转化的。孩子的可塑性很强,只要善于引导就能提高,最根本的做法就是尊重他们,让他们获得公平的教育机会和资源。所以作为教师,不仅要成为学生的良师,更要成为他们的好朋友,尤其是在谈心时,要注意方式方法,这样才能与他们像朋友般无拘无束地交流,进而使他们的身心能健康成长。

摘要：世界上最伟大的爱,莫过于母爱和师爱,因为师爱的核心是尊重信任学生,师爱最能挖掘学生内在的自我教育潜能。教师对学生有殷切的希望,又能根据他们成长的特点,提供他们经过努力可以达到的目标,使学生体验到成功的喜悦,转化他们的自信心,激发他们表达的愿望。

3.管理沟通案例及分析 篇三

[关键词]师爱自尊心体验 转化

[中圖分类号]G635[文献标识码]A[文章编号]16746058（2015）270106

一、案例简介

小泽（化名），男，14周岁。父亲去世，母亲改嫁，和年迈的爷爷奶奶生活在一起，好在母亲虽然改嫁，却还能在经济上给予他一定的支持。该生表现为上课听不进去，有时还称病不来上课，课堂上不遵守纪律，经常找周围同学讲话，不按时完成作业，有时甚至不写作业，脾气很倔，喜欢和老师对着干，时常表现得很自悲，但这个学生头脑灵活，心地也很善良。

二、案例分析

（一）要本着交心结友的原则，用平等的心态来对待学生，这样才能真正了解学生的内心世界

我先是利用课间时间找他谈心，以朋友的身份和他面对面交流，尊重他的人格、保护他的自尊心。刚开始，他有抵触心理，看到他这样我真想发火，但后来一想，我必须放下我的尊严与他促膝交谈，为他着想，这样才能使他能主动敞开心灵，如饥似渴地接受我的教诲。像小泽这类从小生活在不健全家庭里的学生，逆反心理是很强的，每根神经都是敏感的，你和他谈心他也总怀疑你是在可怜他，尽管我有足够的亲和力，但收效甚微。怎么办？我只有思考和寻找另一种方法。

（二）要善于选择时机，不能急于求成，这样有利于推心置腹地交流感情

对于小泽这样性格倔强，甚至有些自悲的学生来说，不能操之过急，否则会弄巧成拙。这时我只有耐心等待时机成熟再和他谈。时间不长，机会终于让我等到了，在一次作文课上，我让学生写《我的一家》，当读到小泽的作文时，我发现这样一句话：“爷爷奶奶一天天老了，我不能总是依靠妈妈，我要争取早一天自立，我要好好地做家中的支柱，让爷爷奶奶晚年生活幸福。”读到这，我顿时被他的话感动了，突然发现了小泽心灵的闪光之处。我想，何不借这个机会和他谈谈呢？于是，我利用自习课悄悄地把他叫到校园里的一棵小树下，先和他谈他的爷爷奶奶，然后又谈他的学习和生活以及他的妈妈，这样一步步，我发觉气氛变了，他的抵触情绪也没有了，偶尔会说两句话，但离我预期的效果差远了。接下来我要做的便是：给予温暖和足够的耐心。

（三）要用心去温暖、关爱学生，不讽刺和嘲笑，这样才能感化他们的心灵

解决像小泽这样的学困生转变问题时，一定要有耐心，即使一时达不到理想境界，也不要灰心，更不要在他面前发牢骚。对于小泽，我总是隔三差五到他家家访，询问生活，嘘寒问暖。学习上，只要发现他有进步，哪怕是微不足道的，我都会在全班同学面前大加赞赏一番，这样能慢慢地树立起他的自信心。

（四）要培养感情，以真诚和信任打动学生的心，这样才能让他们感受浓浓的师爱

平时教师应细心观察他们，了解他们的学习、生活和思想情况，各方面帮助他们，消除师生隔阂，走进学生的心灵。我经常利用课余时间和小泽谈话，首先是从侧面了解他的喜好——打游戏，事先我通过各种途径，了解了一些游戏的内容和规则以及玩法，在和他交流的同时，我先入为主，说到一些游戏时，他听得几乎出了神。当他用诧异的表情看我时，我乘机攻入他的内心，也就在这时，我知道了他为什么上课老爱讲话，老是和老师对抗，原来他是想借此引起全班同学以及老师的注意。对他的坦城相待，我当即赞美，在我的表扬和鼓励下，他又向我说了很多我以前从来不知道的事情。

（五）要善于发现学生的闪光点，帮助学生树立自信

在敲开学生的“心灵话匣”之后，教师接下来要做的就是多发现他们身上的闪光点，发掘其身上的潜能，充分肯定，帮助他们重新找回自我。在小泽的潜意识行为中，有一个核心和关键因素——叛逆因素。经过我和他的多次沟通交流以后；他的精神得到了鼓舞，心灵也得到了启迪，再也不会无故称病回家、逃避学习、悲观失望了。校园里从此多了一个乐观自信、尊敬师长的快乐男孩。

三、案例启示

一个14岁的少年，本来就处于青春叛逆期，他的心理正在发生着变化，再加上家庭的不幸，所以迷惘自悲，倔强或多或少都体现出来了。对待问题学生不能一眼看死，任何人都是可以转化的。孩子的可塑性很强，只要善于引导就能提高，最根本的做法就是尊重他们，让他们获得公平的教育机会和资源。所以作为教师，不仅要成为学生的良师，更要成为他们的好朋友，尤其是在谈心时，要注意方式方法，这样才能与他们像朋友般无拘无束地交流，进而使他们的身心能健康成长。

4.项目沟通管理案例分析 篇四

３．你认为乔要做什么？４．凯茜和乔怎样处理这种情况会更好？

5、为防止出现凯茜和乔之间的交流问题，应该怎么做？作者：

5.管理沟通的理论与技巧案例分析 篇五

案例：

立错案、摆乌龙的启示

舒某系作者所在系统的立案庭庭长（正科级），参加工作多年，历任的职务多属非审判业务部门，对于审判立案的业务并不熟悉，担任现职不足一年，尚在试用期内。

2014年4月，陈某（系法院纠查错案后释放的人员）向一审法院提出国家赔偿，要求就被错误羁押多年的一事予以立案赔偿。由于立案庭的工作人员从未遇到类似情况，不知道该如何处理，遂将陈某的材料递交至舒某处请求给予指示。舒某收到材料后，既未查询有关法律规定，也未向上级法院立案部门或前任庭长请教，而是想当然地把陈某的申请当成一般的行政赔偿案件，并向主管的副院长柯某电话口头请示，在未具体言明案情也未呈交书面材料的情况下得到了柯某的批准并予以立案。数日后，陈某得到了法院的通知，同意立执行案件，并告知已转法院执行局处理。陈某遂向执行局提出申请执行法院赔偿损失。执行局负责人收到案件后，哭笑不得，并向法院审委会提出异议，认为本案立案错误，并提供了相关规定证明国家赔偿需由法院的国家赔偿委员会立案，并非立案庭，且本案并非法院直接赔偿损失，也不属于可供执行的案件，而法院内设部门向法院执行案件，法院执行局将法院院长作为被执行人更是闹出了大笑话。

事后，舒某作为立案庭负责人，被严肃处分；柯某作为其分管领

导，也被警告诫勉。

分析：

个性上来说舒某缺乏窗口单位负责人应有的职业敏感度，作为一名新任分管领导，缺少对负责业务的了解和认识，也没有以谨慎的态度对疑难业务进行处理，以至于闹出了笑话。具体违反了以下几个原则：

第一：忽略了信息组织原则，在遇到疑难业务的时候，过于自信，在掌握信息不足的时候没有试图去搜集信息反而盲目决策，在向主管副院长者反馈信息不足的情况下错误引导决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对信息进行合理分析，致使立错案，严重影响了法院的威信，还让人对其业务能力产生怀疑。

第二：忽视了正确定位原则，作为部门负责人，没有积极去处理问题，搜集信息，客观地反映事实并取得上级的认同，仅凭自己的主观和经验，没有采取合理有效的分析，拿出正确完善的处理方案获得沟通批准，反而隐瞒了重要情况，避重就轻致使主管的副院长错误决策。

第三：没有运用好沟通管道。事前对疑难业务没有与上级主管部门和前任负责人进行及时有效沟通和请教，而是直接向主管副院长表达自己的想法，造成主管副院长在对问题所在不知情的情况下错误领会和决策，导致了笑话发生。

第四：缺少组织团队意识。每个单位部门是一个团队，立案庭也是一个工作组，舒某作为庭长，在遇到疑难业务时，没有发挥团队

协作精神，指示下属搜集信息，查询相关法律规定，反而为了显示自己的业务能力，凭借自己的经验和感性，擅自盲目决策，反而损害了自己在下属中的威信。

而在该事件的另一主体，主管副院长作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了自己受到了批评和处分。主要表现有：

第一：缺乏用心倾听。沟通是双方面的，当属下舒某电话汇报工作问题时，没有核查对舒某所传达信息的理解，也没有认真倾听舒某的工作思路，更没有通过以询问、核查地形式积极沟通问题。

第二：对下属员工过于轻信。沟通的有效性又一次遭到破坏。作为一名上级领导，对下属应当既有信任又坚持监督和管理，通过信任可以提高下属的工作积极性，但如果过于轻信则有可能导致下属过于自信而出现工作失误。本案则是典型事例。

第三：决策过于草率。作为一名上级领导，每一次的决策都应当保持谨慎和稳重。柯某作为舒某的上级，在舒某向其汇报案件时，既未详细询问案件的具体情况，也未要求舒某递交相关的案件材料，仅凭舒某的个人意见就同意立案，导致笑话产生。

讨论题：

一、舒某作为一个不熟悉业务的负责人，遇到类似的疑难问题时，该如何处理较为妥当？

答：难题是领导干部在工作中难免遇到的。然而，衡量一个人是否能担任领导，不是看这个人的能力有多强，而是看这个人是如何对待他所面临的问题或困难。下属向部门负责人反映问题，部门负责人

向院领导反映问题，这是对的。有问题一定要迅速向上反映。下属向上反映问题没有错，往往出问题的是上级被下属的问题难住了。

本案中，舒某作为一个不是很熟悉业务的部门负责人，在遇到难题时，首先，应当详细询问问题的来龙去脉，搞清楚相关的规定和以往的经验做法，做到心中有数。在询问的过程中，既可以慢慢理清思路，找到问题的关键，又可以让下属认识到自己的准备不足，无形中在下属心中树立了威信；其次，舒某作为柯某的下属，应当准备好相关材料全面、详细地向柯某汇报情况，这样在领导发问时能够对答如流，让人感觉准备充分，另外，在提出处理意见时，应当备用几个选择性的方案，可提出倾向性的意见，避免极力提出个人决断的意见，影响领导判断。这样可以避免在领导心中产生越权的看法，继而使领导不快。

二、柯某作为舒某的上级领导，在舒某电话汇报案件时应当如何处理较为妥当？

答：领导者是决策的主人，在整个决策过程中，占主导的地位。领导应当要求下属在汇报时准备好相关的资料以及多种备选方案，当各种备选方案送交领导者手中，面临拍板决策的关键时刻，领导应当择优决策，即从各种方案中选出实现目标的满意方案。这样才能做好决策，避免损失和错误。

6.沟通管理案例 篇六

主管：营销部主管马林 下属：营销员小刘 案例情景：

小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。

“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”

“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”

“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”

“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”

“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”

“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”

案例分析：

1、谁的错误？

很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己 的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。

对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。

对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。

对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。

对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。

很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。

对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其他同事相处？一定在这家公司得不到重用。另外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作没有办法开展。如果他说相信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。

2、上司的做法：

从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到

工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。

在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。

“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。

“哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯地看着小刘。

小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。”

“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有情绪呀。”老往还是微笑着。

小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。”

“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？马林说的有没有错呢？”老王说。

“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。”小刘说：

老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你？你凭什么被别人相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想？”

小刘在低着头沉思，老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？这个问题你想过没有？”

小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。”

“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢？我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结果。所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。”、小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做？我现在一点头绪都没有，头发蒙。”

老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现”天下乌鸦一般黑“，上司都是这样的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。”

小刘不要意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。”

“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。你要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开始他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会不信任呢吗？其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。如果还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。”

视频发布过程繁琐

案例涉及人员：信息专责：王琼

新闻发布的：小康

项目组：丁宏、马智强

王琼和小康是同事，王琼的资历比较老，小康是新到的同事，暂时跟着王琼搞门户及几台服务器的维护，偏重于新闻发布多一些，王琼检查网站视频新闻模块没有内容，便问正在看电影的小康：“小康，流媒体新闻怎么没有内容？”

小康：“新闻中心的人没有录，也不会上传，不会发布。” 王琼：“那你或者海联讯的人没有给他们做培训吗？” 小康：“做了一些，可还不是很清楚，过程比较繁琐”

王琼有些生气，道：“繁琐就不发吗？马上都上线了，这栏目怎么还能空着呢？你会不会发？”

小康：“会发，可还不是很流畅”边操作着界面边说；

我们完成流媒体新闻的发布的过程分两步；一是：将流媒体文件通过FTP的方式传到指定目录下，记住文件的名字，一遍组织好该条流媒体新闻的播放地址；二是：内容管理后台创建新闻，输入标题，作者，选择模板，填写第一步形成的播放地址，保存，审核发布。王琼一看，的确复杂，“把马智强叫来，让他把整个过程都做在一个界面，这以前不是和他们说过了吗？”

丁宏给我打了电话，过了一会，赶到现场。到了办公室王琼就劈头盖脸的就是一顿训斥：“你们视频发布怎么做的，弄的那么复杂人家都不会发，栏目还空着，这周怎么上线啊？抓紧把这发布过程简单化，都做在一个界面，你们看着办吧。”我说了一句：“试运行期间有问题也是正常的”，王琼生气道：“什么正常啊，我们这么长时间不上线，就是为了上线的时候没问题，不允许有问题”坐在座位上，摆弄着电脑，不再理我们，此时，丁宏向我简单的描述了当时现场的情况，明白了原来主要矛盾不是我们，而是王琼和小康的矛盾，王交代给小康的的事情，小康没有当回事，还很悠哉的看电影，但是又不能直接把气洒在康的身上，直接找我们喽；

明白了事情的原委，主动把问题承担过来，表明了我们的态度，其实就是我们的问题，我们马上去解决，务必今天完成，给您一个满意的答复。

回去后将事情形成文档，下午由丁宏直接找到两位专工，将问题阐述清楚，拿出解决的成果，专责们也就不再说什么了，下午下班之前，我又补了个电话给王工，征询了一下意见，倒没有想象中的生气也没有想象中的高兴，算是事情了了。

7.管理沟通案例及分析 篇七

关键词：医疗设备管理,医疗设备采购,医疗设备验收

随着先进的科学技术被广泛应用到医疗设备,其在医院医疗活动中的地位越来越重要,如何科学、合理的做好医疗设备的管理,使他们充分实现经济效益和社会效益最大化,是我们每个医疗设备管理部门重点讨论的问题,至今我在医疗设备科工作了10多年,经常在不同场合与兄弟单位的同行就相关问题,进行过很多次深入探讨,发现医疗设备在提高医疗水平,增加医院受益的同时,从设备采购、验收、使用、维护、报废等方面的管理存在漏洞,大家根据各自医院的实际情况,提出自己的看法和意见,现将平时听到的想到的问题、建议进行总结,望同仁指正。

1 医疗设备管理中存在的问题

通过对个案表述的分析,说明医疗设备管理中存在的一些问题。

1.1 案例一

某院急症室需招标购置一台除颤仪,多家经销公司经议标后其中两家进入最后一轮论证,一家是已为医院提供服务多年的公司,医院有多台此类抢救设备应用在临床,价格比预算高2千元,第二家公司的产品在本地尚无一家使用,其性能介绍也很优良,价格比预算低3千元,经多次讨论,考虑到医院招标设备的预算金额问题,最终选择了价格低的第二家公司的产品。

分析:除颤仪是在第一时间为病人提供急救治疗的抢救仪器,抢救设备的使用对临床医护人员来说应当得心应手,且能熟练掌握,急症室的医生来自各科室且流动性大,假如有病人需要用此抢救设备,医生因不能熟练操作,耽误了第一抢救时间,后果可想而知。如果选择为医院提供服务多年的第一家公司的产品可能更为有利。招标设备的预算金额只是人为的模糊数字,应该更多地考虑其设备的临床作用。

1.2 案例二

某院科室的护士在某场合提到她手中的两组单据(每组都有收条、出库单)来历:某公司销售人员拿着收条到设备科打印出出库单,再到临床科室找负责人在出库单上签字,经总管护士正式确认出库物品收到后,就可办理付款手续。该科室总管护士对工作很认真,拿到单据后请示领导,得知出库单上的物品为随主机免费赠送,经追问销售人员承认收条是他自己写的。护士的认真,为医院挽回了万元的损失。

分析:这一事件说明设备管理环节中因没有及时将购置合同内容告知相关管理人员和临床科室,信息不畅使得公司销售人员有机可乘。管理人员不但要对单据认真核对,对经销公司的不良行为,也要如实记录,并进行评估。

1.3 案例三

某院氧气站有三台同时安装,使用了一年左右的制氧机,其中一台制氧机的一个部件—减压阀,某日突然爆裂,声音非常巨大,值班人员及时汇报,联系供货公司,其公司工程师拆除、更换了减压阀,后未再做其他的检测工作,爆裂的减压阀也由公司人员带走。

分析:减压阀爆裂,主要有两方面原因:(1)减压阀本身质量有问题;(2)主机出现异常,压力增高,超出减压阀的限值。因此,出现这种情况直接就联系供货公司,并让公司工程师带走减压阀的做法不妥。我认为医院维修人员应在第一时间把减压阀送到质量检测部门检测,判断减压阀的优劣,在质量检测部门出具结论后,再与供货公司商议处理意见。如减压阀的质量有问题,还应对其它制氧机同型号的减压阀进行更换,或对该主机进行全面检修,排除隐患。

2 改进医疗设备管理的意见

2.1 建立信息平台

以上案例虽然是个别医院的个别现象,但从一个侧面反映了在医疗设备管理的各个环节都可能存在漏洞,这就需要我们去弥补和完善。医院应建立医疗设备管理信息平台,把医疗设备出厂时随机携带的原始文件资料和在申请、购置、安装调试、使用、维修、计量、报废全过程中逐渐形成的各种文件资料输入数据库,对医疗设备实施全过程管理的实时记录,为以后医疗设备论证提供依据。医疗设备管理信息平台也应改变过去的“档案保管”的单一工作方式,要充分利用信息化管理平台,实现对设备档案实时、连续、全程、主动的管理。此管理信息平台主要的三个模块是申购计划(科室的申请书、各公司的资质证明、产品介绍);合同管理(专家意见、招标合同、验收报告);设备维护(故障记录、维修总结、数据统计),各模块之间可以从主菜单上跳转,实现医疗设备档案信息资源共享。有了信息共享平台,案例二、三提到的问题就可以避免了。

2.2 发挥管理人员在三个主要环节的作用

所有的基础工作都是由人去做和完成的,管理人员要在医疗设备管理的三个主要环节发挥作用。

2.2.1 采购。

医疗设备采购要有目的有针对性地进行,主要考虑设备的购置成本、使用年限和日用物品的消耗,还要兼顾医护人员配备、安置设备场所的空间、环境设施的要求、保修期限、故障发生后公司提供怎样的技术支持、维修备件的支持和价格、经销公司的诚信度、应有的计量检定证书是否具备、技术培训(临床医护、维修工程师)、设备资源的院内共享等。医疗设备科在这些方面要做好医院和临床的参谋,选择技术先进、经济合理、服务适用的设备,并参考工程技术人员对设备性能参数的意见,针对案例一提出的问题,对欲采购设备的性价比一定要作认真的分析,确保所购设备能更好地为医院及病人服务。做好此项工作遇到案例一的情况就能作出科学的决策。

2.2.2 验收。

设备的验收分为两部分,(1)资料验收事前要带好中标单位的投标文件、定货合同、对设备的商检报告、进口许可证、设备使用说明书、维修手册、合格证等资料、物品一一收齐,并根据设备配置清单逐一清点;(2)设备验收通电操作,对医疗设备所要完成的医疗目的进行检测,功能参数是否能设定完成、报警设置是否灵敏、交直流电源是否可以自然转换、日常的维护有哪些,并对医护人员进行现场培训和指导,留下通讯方式便于沟通。正常工作完成后,填写验收报告,对设备登记编号,资料入档,信息入库。

2.2.3 维护。

负责设备维护的工程师要参与到设备管理的全过程中,了解设备更新发展的现状、及不同厂家产品的优势和特点,根据自己的工作经验提出合理的建议,从而做到心中有数,为下一步维护工作打下基础,不要等到设备出现故障时,工程师才最后知道有此设备及它的功能,无法在第一时间排除故障,也不知道公司联系方式难以得到他们的支持。工程师要认真听取医护人员在医疗设备使用过程中的反馈意见,如实地记录。在工作中要做好设备维护记录,进行数据统计,为下一步的工作提供帮助和依据。

医院医疗设备管理人员要通过不断地发现问题并寻求解决途径来不断完善设备管理的各个环节,实现设备管理的科学化、规范化,最大限度地发挥医疗设备的效能,更好地辅助医院的医疗工作,促进医院的全面建设。

参考文献

[1]张鲁闽.医疗设备档案在医院管理中的作用[J].中国医疗设备,2009(5):84-86.

[2]郑小溪,等.医院医疗设备购置和设备管理的现状及对策[J].医疗卫生装备,2008(1):67-68.

[3]郭仓田.医疗设备质量管理与控制探讨[J].亚太传统医药,2007(10):95-96.

[4]张志强,李保伟.武警部队医院医疗设备维修的现状及对策[J].武警医学,2007,18(3):227-228.

[5]张立.医疗设备管理中存在的问题与对策[J].医疗装备,2007(9):25-26.

8.管理与沟通案例 篇八

小H是公司新进的一名HR intern，上司交代给她的主要任务就是平日整理公司各个部门的各种收据、发票以及员工的各种报销等数据，这个职位经常与会计部门接触。由于刚刚进入公司，很多事情很多业务都不熟悉，对于员工的报销这一环节，上司交代，报销要及时整理上交，并且定期作总结以及上交，员工的报销必须在发票开出后一个月之内向自己进行报销的提交，超过时限的话就不能够报销。由于上司有事，小H也没有细问，就自己去做事去了。

转眼间，小H已经在公司实习了一个多礼拜了。某天，一位同事在出差回来半个月后，拿了自己出差期间的各种收据、发票来找自己报销，小H一看，中间有近一半已经超过一个月的时限，小H询问他，为何不及时来报销，他也没有说明缘由，只说自己最近有事。小H想，当初经理交代自己说超过一个月发票就不能报销的话，小H就对该员工说他的发票有一半不能给予报销，公司规定超过一月之后发票就不能够报销。

于是，这个员工对小H就很不满意，直接向她的领导投诉，说自己之前逾期一个月的发票都是能够报销的，为什么到了小H这里就变成不能够报销了，说小H根本就是懒得去处理这些发票，对工作不负责任。经理找上小H，询问是什么情况，小H就如实告知，说这个员工出差回来已经半个多月了，发票很多已经超过一个月的期限，所以不能够报销。经理听了之后也稍微理解了小H的行为，但是经理又问道：“你在这里的这we几天表现也还不错，但是怎么就不记得我说的话呢，当初我给你交代任务的时候不是告诉过你凡事都有特例么？要是有员工因为有事而耽误了发票的报销这种情况，先将这些发票整理并且写清缘由交给上级处理，然后由上级评定发票到底报不报销。如果所有的事情都一律否定，对员工也不公平对不对？你怎么就不记得我说过话呢？好了，你去做事吧，以后不要再犯这种错误了”

小H听了之后十分委屈，她想到当初经理根本没有和她说过特例什么的话，当初经理忙着接一个电话，事情交代了一半自己就去做事了，这几天自己已经很尽职了，但是换来的却是这么个结果，她记得别人说过不能顶撞自己的上司，也不能在上司批评的时候说一些反话，所以小H也没有和经理说这个事情，只是慢慢的工作积极性就减少了，不再像以前那样热爱自己的工作了。

9.《管理沟通》思考案例4 篇九

2006年底，高科公司技术中心陷入了严重的困境。

公司简介

高科公司是一家大型综合性食品公司，其资产规模、年营业额均居同行业前列。但是销量增加、利润下滑的局面已持续多年，以前一直将此归咎于人员过多、负债过重，但这两年公司已陆续裁员近3成。各职能部门经过反复研究，得出了令人震惊的结论：公司产品竞争力的持续下滑是问题的根本所在，必然的结果是利润下滑。

要扭转局面，就必须提升产品的竞争力。而提升产品竞争力的重要途径就是提高科研投入，于是公司开始酝酿成立高水准的技术开发中心。

高科公司希望技术中心不断涌现出有市场价值的科研成果；研究所的科技人员则认为从此可以安心搞科研，不必再为经费不足而担忧，因此并不完全按照市场需要，而是根据学术水平和研究兴趣自由选择科研项目。

技术中心来了位新主任——王主任，新产品开发研究所原来的领导、骨干被逐步撤换。公司意图

随着高科公司对技术中心投入的加大。领导层计划分三步对技术中心实施“手术”：第一步，将无效率的后勤、实验室的大部分人员分流；第二步，按年龄划线，让一部分年龄偏大、工作技能差的老员工提前退休；第三步，将学历低、技能差的员工分流出去，同时大幅度从境内外引进博士、硕士和本科生充实科研队伍。

王主任的分流绝招

王主任是高科公司有名的分流“专家”，他按照国家减员增效的政策在高科公司频频出手并大获全胜。在王主任看来，在不违背劳动法的前提下，要解雇员工是相当容易的：先安排其临时下岗，随后安排两次路途遥远、工作很差的岗位；不愿意去的人就解雇，还可以不作任何赔偿。王主任在每次分流过程中都使出这一法宝，屡试不爽，即使遇到一些难以处理的个案，他再多附加一些条件，也能让你不得不走人。

技术中心的分流工作自然落到了王主任的身上，王主任准备循老套路走：先放风要分流多少人，小道消息传播一段时间后就开始实施。经过一阵吵闹、讨价还价后，就会恢复平静，分流的任务也就大体上完成了。

王主任败走麦城

有了前几次成功的经验，王主任自然不把这一次分流工作看得有多难。他认为，在知识分子较多的地方进行分流是再简单不过的事了，一切都会在平静有序的氛围中进行。在方案实施初期，分流工作的确进展很顺利。但是随着分流工作的推进，问题开始出现。来中心不久的硕士王钢也提交了辞职报告，他声称不愿与老员工争饭碗。更令王主任感到棘手的是，原研究所骨干、曾为公司解决了技术难题的张某和侯某也提出辞职，理由竟然是要为低学历的同事留出位子，保护弱势人群。一批科研骨干的流失特别是张某和侯某的离去，让王主任再也神气不起来了。那个屡试不爽的法宝失灵了。

怎样才能挽留住这些骨干人才呢？是自己的工作方法出了问题，还是工作没有做到位？王主任陷入迷茫之中„„

思考题

1、在新一轮员工分流工作中，王主任遇到了怎样的困境？

2、王主任以往屡试不爽的分流法宝为什么现在失灵了？

3、王主任在员工分流中的沟通工作做得怎么样？哪些地方需要改进？

4、企业在作出一些涉及员工切身利益的重大决策和措施时，应该在沟通方面做哪些努力？

5、试述团体沟通的特点与策略

点评

公司在处理技术中心冗余人员时，没有根据科研人员作为知识分子的特点来操作，而是沿用对待劳动密集型岗位的老一套方法来处理。整个运作无论在指导思想上还是在具体操作上，都缺乏以人为本的意识和深入细致的沟通，从而引起大多数骨干技术人员的不满并导致群体辞职出走。

最佳的处理途径也许是注重管理人员与科研人员之间的有效沟通。通过与科研人员的有效沟通，让他们了解公司的发展方向，明确公司的战略目标，使他们的个人目标与公司长远发展的愿景紧密结合，这样才能有效地凝聚人心。管理人员应改变工作作风和方式，以人为本，唯有如此，才有可能获得他们的理解和支持。

应该指出，市场的竞争就是人才的竞争。企业的发展需要人才，尤其是高科技人才。然而，常常遇到的问题是一方面缺乏高层次人才，另一方面又有许多冗余人员。迫于市场竞争的压力，为了开源节流，降低企业运作成本，企业又不得不对内部资源（包括人力资源）进行整合，例如对冗余人员进行分流等。

10.管理沟通案例及分析 篇十

一、管理学案例分析的目标界定

管理学案例分析目标的界定是实施案例分析的重要前提。总体来说, 管理学案例分析是提供对现实管理情景观察和反映的一种方法和角度, 而非提供一个解决问题的精确答案。因为, 就科学研究而言, 观察的数量再多, 也无法验证某个结论的真实性, 更何况管理观察通常不容易做到大量观察, 也就是很难找寻到符合某种数学理论的统计规律。观察到的有利结果只是增强研究者对于某种认识的信心而已, 观察到的不利结果也只是为研究者已经形成的意识增加了一个佐证。横看成岭侧成峰, 远近高低各不同, 追求所谓精确答案对人们思维的拓展和问题的解决有害而无利[2]。在这个总的前提下, 管理学案例分析的具体目标是: (1) 让学生对管理者在企业运营过程中应该做什么和不应该做什么有一个清楚的理解; (2) 通过对处于不同行业、不同竞争情况和不同背景下的企业案例分析, 逐步培养学生发现问题、分析问题和解决问题的能力; (3) 为学生在诊断企业行为和拟订解决方案方面营造与实战较为相似的实际氛围; (4) 强化创新思维, 有助于提升处理复杂和棘手问题的能力。

二、管理学案例分析的基本题型

通常依照案例情景描述中所提供的材料的性质的不同, 将管理学案例分为描述评判型和分析决策型两个类别。

(一) 描述评判型

这类管理学案例材料着眼于叙述和描述某一管理问题实际解决的过程, 让考生以旁观者的身份对之进行评论, 总结和评价其解决问题过程中的得失成败和经验教训, 旨在考查学生对资料的归纳整理和概括提炼能力。当然也考查学生分析和解决问题的能力, 不过这个要求对于对资料的归纳和提炼能力而言不是最重要的。所以, 这一类管理案例分析的难度相对较低。比如某民营公司的激励方式。xxx公司是个民营企业, 老板通过学习有关激励理论, 受到很大启发, 并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任, 并通过赞扬和赏识激励下属员工。结果事与愿违, 员工的积极性非但没有提高, 反而对老板的做法强烈不满, 认为他是在利用诡计剥削员工。这个案例虽然文字不多, 但也分明展示了一种管理情景, 就是激励方式的错误运用问题。本案例重在对问题的描述和说明, 考查学生对民营公司老板的行为的合理性和有效性作出说明和评判。

(二) 分析决策型

这类管理学案例是在让学生了解案例材料中提供的管理情景的基础上, 明示了问题的实质所在, 希望被测试者通过对问题产生的原因分析, 对备选方案进行权衡比较, 然后抉择出相对最优的方案或提出具有显著可行性和效益性的策略。这类案例与决策型案例相比, 其难度相对较大。因为它不但考查学生分析问题的能力, 还要考查学生解决问题制订有效方案。比如某公司的员工培训问题。某国有大型企业为了适应国内外的竞争, 以及企业长期健康发展, 认识到要转变观念, 完善现代企业制度, 同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去, 企业搞过不少培训, 但基本上是临时聘请几个知名专家, 采用所有员工参加、上大课的培训方式, 在培训过程中疏于控制。培训过后, 有人认为在工作中有用, 有的人认为没有什么用, 想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一, 没有结合工作实际, 等等。如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理, 那么你该如何管理公司的培训工作?本案例考察的重点显然是对特定情境进行分析的基础上, 提出有效和可行的员工培训决策方案。

三、管理学案例分析的程序设计

管理学案例分析通常分为三个重要的相互关联的环节, 即问题界定、分析问题、给出建议。

问题的界定, 即发现问题。管理学案例所揭示的问题尽管涉及多个方面, 但核心问题总是明确的。把握事实是确定核心问题的前提, 离开了背景资料所提供的事实就成了主观臆测, 当然这样的案例分析是毫无意义的[3]。把握事实的便捷方法是所谓的5W1H方法, 即针对背景资料找出“何人、何事、何时、何地、何因、如何”。把握了这几个问题, 也就掌握了一个案例所涉及的最基本事实。

分析问题的目的是明确主题, 即找出问题的核心问题。管理学案例分析的核心问题是用相应的管理概念、理论和知识, 阐释已经发现的问题[4]。有些情况下, 在案例的最后会给出一些问题, 这些问题就是案例的设计者希望学生关注的主题。这样在案例分析时就更靠近问题的核心了。因此, 学生在案例分析时, 首先应该考虑该案例涉及的是哪方面的主题, 否则就会出现下笔千言、离题万里的情况。当然, 有些案例本身是高度综合性的, 可以从各个角度进行分析。这时通常要根据任课老师的安排确定相应的分析主题。

上述“某民营公司的激励方式”的案例, 其核心问题是激励方式运用不当问题。首先依据管理学家马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论, 可知员工的需求是分层次的, 依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。员工的需要有保健因素和激励之分, 其中保健因素是基础, 激励因素是关键。其次, 民营企业员工需要的主导性, 是生理需要、安全需要等较低层次的需要, 而不是尊重和掌握实现等较高层次的需要。是处于较低层次的保健需要, 而不是处理较高层次的激励需要。再次, 案例当中呈现的情景式公司老板主要运用了激励因素, 而忽视对安全因素的关注。由于没能够对症下药, 才导致该民营企业老板激励做法的失败。最后, 建议对员工激励要借由管理环境而定, 因人、因地、因事件、因管理意图而定, 且不可想当然地确定。

上述“某公司的员工培训问题”的案例, 其核心问题是员工培训的实施方式存在问题。首先, 加强员工培训是时代发展和企业管理的需要, 案例公司已经认识到了培训的先导作用。但也存在培训目标不明, 培训内容和方法单调单一, 培训过程控制和培训效果评估不够等弊端。其次, 为了保证培训的有效性, 应当改革和完善培训机制。从决策的角度建议:明确培训意图, 将培训与公司战略或企业近期重大事项结合起来;加强对培训工作的顶层设计和过程管理;确保培训内容多样性, 培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;创新培训方法, 形成包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等的培训工作体系;实施分层次的培训方案, 宜根据员工所在工作岗位的不同, 划分为战略能力培养型、制度能力贯彻性、业务能力提高型等培训方案;根据培训目标和意图, 立足公司需求实际, 实施个性化的培训等。

给出建议环节是根据背景信息给出合情合理的建议。注意几个原则: (1) 要有理有据, 论据充分。即给出的建议要符合社会或企业实际, 具有可行性。就是设身处地地站在案例中管理者的角度思考问题, 要取其位, 谋其政。案例分析的最重要之处不在于你提出了何种战略, 而在于你如何支持这一决策, 又如何实施这一决策[5]。对于案例, 不存在唯一的最佳解决方法, 也不存在唯一的正确答案。重要的在于要给你的建议以充足的论证。因此, 完全脱离案例本身的局限性而一味任想象力驰骋的做法是徒劳无益的。不要轻而易举地提出站着说话不腰疼的建议。 (2) 操作方案具体。不要作诸如“公司应当采取成本领先战略”这样笼统的概括, 要将5W1H具体展示在建议中。在进行案例分析时不要忽略一切不利于你的建议的论点和信息, 相反应指出若干可行选择方案的优缺点。应力戒肆意夸张、墨守成规、带有偏见、或过于戏剧化。要努力证明你的论证的合理性和客观性。 (3) 做出合理假设。案例所给出的信息不可能是完整的, 企业是在一定的资源、环境约束下做出决策, 要大胆假设, 多角度分析问题。比如根据背景材料做一些合理拓展, 如果……则应该怎么办?如果……则又应该怎么办?这也决定了案例分析答案的不唯一性。 (4) 活用理论。案例分析时, 应最大限度地应用学过的理论。在分析案例时, 除了逻辑、分析者自身的经历和直觉之外, 分析者应该尽可能活学活用所学的理论知识。管理学课程中的案例当然应当首选管理学方面的知识和理论进行分析, 但学生还应当能够融会贯通地应用其他管理类课程的知识和理论, 甚至包括经济学、心理学或社会学等规范性学科中的理论。管理学案例均是实践中的现实问题。有的符合相关理论、有的是对管理理论的创新、甚至有的违背了管理理论, 因而暴露出许多问题。因此, 在实际案例分析中, 一定要明确相应的理论、认清案例中存在问题, 结合案例实际做出恰当的分析与决策[6]。 (5) 要体现创新理念。案例分析的目标是分析者考虑现时与案例对象相关的所有事实与信息, 提出各种可行的方案, 对它们进行选择, 并捍卫你的建议。要将自己置身于当时决策者进行决策的场景中, 基于当时可得到的信息, 设想你会如何做。为了更生动地表达自己的观点, 建议充分运用图形、表格、比率和分析等方式支持你的立场。 (6) 恰当地运用语言。在撰写案例分析报告时, 避免使用俗语、含糊或废弃的词语、缩略语和简写语及性别及民族歧视性语言。尽量使用短句、短段落及简单的词汇, 多使用一些副标题以体现研究者的意图。对问题和观点的阐述宜按照从重到轻的顺序安排, 对提出的建议宜按照从少有争议到最有争议的顺序排列。要多举例以增强具体性和明确性, 有助于理解。多用表格、饼形图、柱形图、线图及其他展示方法凸显重要的观点和想法。

摘要：就高校管理学课程教学而言, 与传统的教师讲、学生听的“填鸭式”教学方式相比, 案例讨论更有助于理解和掌握理论知识, 训练学生分析问题和解决问题的能力。管理学案例分析的根本目标在于提供对现实管理情景观察和反映的一种方法和角度, 而非提供一个解决问题的精确答案。在管理学案例分析实践中通常分为描述评判型和分析决策型两个类别, 两种类型的分析目标和范式有所不同。案例分析中问题界定、分析问题、给出建议是三个重要的相互关联的环节, 其中, 把握事实、界定问题是前提, 阐释理论、明确主题是核心, 分析问题、给出建议是关键。

关键词：高等院校,管理学,案例分析,范式,实操要领

参考文献

[1]程婧.案例教学法在管理学教学中的应用[J].黑龙江教育学院学报, 2010 (6) :52-54.

[2]张建辉.从非线性理论看管理学创新[J].管理观察, 2009 (1) :8-9.

[3]焦淑斌.管理学.中国人民大学出版社, 2011.

[4]应丽芬, 许莹.管理学案例教学法实践与思考[J].高等工程教育研究, 2010 (3) :109-110.

[5]喻文益.管理学教学改革的探讨[J].清华大学教育研究, 1995 (1) :38-41.