组织职能案例分析（共8篇）
1.组织职能案例分析 篇一
组织科职能
1、负责研究和指导各地加强民主政治建设，指导相关部门推进基层政权建设。指导各地开展公推直选、实行社会评价、推行党务公开、扩大全委会权力、试行党代会常任制等工作，改进和完善党内选举制度，研究指导乡镇党委、政府职能建设，指导基层民主政治建设和村党支部、村（居）民委员会换届选举工作。
2、负责研究和指导各地加强组织制度建设。按照“总揽全局，协调各方”的原则，进一步探索和完善党的领导体制和工作机制，规范区市县党委议事和决策机制，健全区市县常委会向全委会负责、报告工作和接受监督制度，促进区市县党委工作的规范化、科学化和民主化。牵头协调有关部门搞好乡镇综合改革。
3、负责检查、指导各级党组织执行党的组织制度和党内生活制度的情况。指导各区市县、市级各部门贯彻落实《中国共产党地方党委工作条例》、《中国共产党党组工作条例》。办理市级部门党组（党委）机构的设置和职能调整。
4、负责承办绵阳市党代表大会和党代表会议的各项工作，办理市委换届选举的具体事项。协同研究制定区市县和乡镇党委换届工作的相关政策，办理区市县委换届选举方案的审核报批工作，指导各级党代表大会、党代表会议的有关工作。
5、协同抓好县级领导班子的思想作风建设。负责指导县级领导班子和党员领导干部民主生活会，协助有关部门具体承办市委班子和市级党员领导干部民主生活会，协调参加党的关系在绵阳的中央、省属单位民主生活会。
7、完成部领导交办的其他工作任务。
干部监督科
负责对组织部门干部监督工作的综合协调和宏观指导；监督管理科以上党政领导干部，对干部选拔任用工作进行全程监督；负责对《党政领导干部选拔任用工作条例》、《组织人事干部若干行为规范》、组织人事纪律的执行情况进行监督检查；研究和参与制定有关干部监督管理的制度和规定，并负责执行情况的监督检查；督办和直接查办严重违反组织人事纪律的行为；承办拟提拔县级干部公示反映问题的调查核实；承办破格提拔、领导干部家属子女提拔、非公务员身份干部调任等特别情形干部任用事项备案审查工作；负责干部监督工作信息和群众反映领导干部现实问题的收集、综合、使用工作；审理市委管理干部和部分老同志的党籍、党龄、参加革命工作时间以及其他历史遗留问题，研究有关政策并进行宏观指导；负责干部监督工作督查员办公室的日常工作。
一、办公室职能
1、负责科室的综合协调及文字工作；
2、负责部内的车辆及后勤管理；
3、负责接待来信来访；
4、负责组工信息采集和党刊发放工作。
二、干部一科职能
1、负责领导班子建设；
2、负责区委序列的干部调配和工资管理；
3、负责区甲项干部及区委一般干部的档案管理；
4、负责因公出国人员政审；
5、负责区管甲项干部培训工作。
三、干部二科职能
1、负责区后备干部队伍建设；
2、负责区管甲项干部的退休审批；
3、负责知识分子工作和政工职称评
审。
三、干部监察科职能
1、负责和协调落实、拟定或参与拟定有关干部监督管理工作的制度、规定；
2、对区管党政部和干部选
拔任用工作进行监督；
3、办理市委组织、区委和部领导批办工作，并提出加强对领导干部监督工作的建议；
3、督办和直接办理一举两得严重违反干部选拔任用工作规定和人事纪律的案件；
4、受理并协调有关部门调查了解不断创新信来访中反映区管领导班子和领导干部问题。
四、组织科职能
1、负责农村基层组织建设工作；
2、负责街道和社区党的建设工作；
3、负责非公有制、机关等各条战
线党建工作；4负责培训村党支部书记、委员及社区党支部书记、委员。
五、组织员办公室职能
1、负责发展党员工作；
2、负责党员管理教育工作；
3、负责指导基层组织换届选举工作；
4、负责党费
收缴、管理和使用工作。
六、党史办公室职能
1、负责征集、研究地方党史资料；
2、负责编写全区组织史；
3、负责对党员、干部进行党史宣传、教
育工作。
一、主要职责
县委组织部是县委主管组织工作和干部工作的职能部门，其主要职责是：
（一）负责研究和指导党组织建设，制订加强党的工作制度、党内生活制度的规定和意见；研究指导党的基层组织建设，负责审批党组织的设置事项；对县以下基层党委换届选举及党委（党组）民主生活会予以指导；指导、协调党员教育工作，主管党员管理和发展工作；组织和开展新时期党建理论研究。
（二）负责县委及县委委托组织部管理的干部的考察、任免工作，对县直副局以上单位和乡镇领导班子向县委提出调整、配备的意见和建议，承办干部待遇、出国（境）、退（离）休手续的审批；负责县级领导班子换届选举和届中调整的有关工作；负责全县干部的调配、交流及军转干部安置工作；负责全县干部公开选拔工作的宏观指导，承办科级（含副科）干部公开选拔的具体工作；指导全县国家公务员制度和参照国家公务员制度管理制度的组织实施；负责党委、人大、政协、法院、检察院、群众团体和民主党派等机关参照国家公务员制度管理的组织实施；负责落实培养选拔年轻干部、妇女干部和少数民族干部、党外干部的规划和方案；会同县纪委加强各级领导班子的思想作风建设。
（三）负责全县干部人事档案、党内统计、干部统计工作的宏观指导。
（四）负责干部监督工作的宏观指导。负责组织工作和干部工作的督促检查，对群众反映的领导班子和领导干部的重大问题进行调查和督办；负责对局级单位领导干部在任和离任经济负责审计工作进行指导和有关监督制度的落实情况进行督查。
（五）制订干部教育培训工作规划、负责组织协调全县干部的培训工作。
（六）承办县委和市委组织部交办的其他事项。
二、内设机构
（一）县直属机关工作委员会
负责未设党委的县直和垂直管理单位各机关党的组织建设，加强和完善党的组织制度、工作制度和党内生活制度；负责所辖党组织党员教育管理和发展工作以及负责党费收缴工作；负责督促指导所辖各单位领导班子民主生活会。
（二）办公室
负责本部工作的综合协调和督促检查；负责部机关事务、信访、文书档案和机关保密工作；负责有关会议的安排、筹备和组织工作；负责有关部务会议和部办公会议的记录，制定工作计划和有关工作的安排，参与有关综合性文件、报告的起草工作，负责本部政工、劳资、财务、保卫、打印、收发、车辆、卫生、外事接待等后勤工作；负责组织部门的自身建设；承办部领导交办的其他工作。
（三）组织组
负责指导全县党组织建设，研究和提出加强党的组织制度、工作制度、生活制度的意见和建议；研究和指导全县党组织的设置，明确其隶属关系；对企业、农村、街道、社区、非公有制经济组织和机关、党校、科研单位及其他单位党的基层组织建设进行分类指导；指导各级党组织健全党代表大会制度；承办县直单位党委和乡镇党委党代表大会的审批手续；负
责县党代表大会的组织工作，主管全县党员教育、管理和发展工作；负责党内表彰和党费收缴、管理工作；负责指导县属各单位领导干部民主生活会；负责党内统计工作。
（四）干部组（加挂洞口县参照管理办公室牌子）
按照干部管理权限，负责干部的考察、任免工作，对县直副局以上单位和乡镇领导班子的换届、调整配备提出意见和建议，负责军转干部安置工作；负责全县干部因公（私）出国（境）的审批工作；负责全县干部的调配、交流工作，综合协调培养年轻干部、后备干部、妇女干部、少数民族干部和党外干部工作；负责干部公开选拔工作的宏观指导、承办科级（含副科级）干部公开选拔的具体工作；指导国家公务员制度的实施，负责全县各机关、单位参照国家公务员制度管理的宏观指导和参照管理机关工作人员的增人计划管理，过渡审批、考试录用等日常工作；协助市委组织部搞好县处级领导干部考核工作。；负责做好培养选调生工作；制订或参与制订有关知识分子政策，调查研究知识分子有关情况，建立和管理专技人员信息库，会同有关部门进行优秀专家和拔尖人才、学术技术带头人的选拔和管理工作；负责全县干部统计工作。
（五）干审干教组
负责制订全县干部教育工作规划，协调、指导、检查全县干部培训工作；组织领导干部进行理论学习的考试考核及协调考试考核成果的运用；组织和指导干部教育理论研究；承担县委干教工作领导小组办公室日常工作；负责干部监督工作的综合协调、宏观指导、制订有关干部监督管理制度和规定；受理干部违法违纪和领导干部选人用人方面的问题的举报；负责对《党政领导干部选拔任用工作条例》和组织人事工作纪律执行情况的监督检查；督办和直接办理上级批办的反映领导干部重要问题的案件；负责审理部分老同志的历史遗留问题；对干部的党籍、党龄、参加革命工作时间、出生时间进行审核，承办干部离岗休息、退休审批手续；负责管理县处级干部和正科级干部个人重大事项请示报告及个人收入申报工作。
（六）调研组
负责本部的调研工作，承担市委组织部下达的调研课题和全县有关党的建设和干部队伍建设的重要问题的调查研究；总结推介全县基层组织建设和干部人事制度改革的重要经验以及先进个人的优秀事迹；负责起草、规范、协调、审核组织和干部工作的有关文件；承担本部重要会议和部领导交办的文稿、讲话以及重要文章的起草工作；完成上级下达的调研信息任务；负责全县组织志、组织史编写等有关工作；负责全县党建学会工作。
（七）农村党员现代远程教育管理中心
根据农村党员干部现代远程教育的实际，编制终端站点建设计划和实施方案；负责全县农村党员干部现代远程教育的教学指导、设备采购、管理工作；负责农村中小学现代远程教育的教学指导工作；负责全县农村党员干部现代远程教育网站和洞口党建网站两站合一的建设、管理、维护和更新工作；负责全县党员干部电化教育教材的管理和发放工作；负责对远程教育经费的管理、监督和使用。
（八）档案室
研究制订全县干部管理信息网络的建设规划，指导全县干部信息网络建设；负责全县干部人事档案管理工作。
（九）建设扶贫办
负责全县建设扶贫村和建强帮富村的基层党组织建设；协调联村单位和扶贫村的关系，搞好扶贫工作；负责全县联村工作组的队伍建设。
2.组织职能案例分析 篇二
定思路注重治“虚”求“实”。围绕企业党建“虚功实做”, 密切结合党务实际开展工作, “务虚求实”避免就事论事的形式主义。今年以来, 采油六厂通过紧密契合集团公司“为民服务创先争优”和“一转双创”主题活动的核心要求, 注重党建工作与油气生产和实际问题的“无缝衔接”, 有针对性的提出比照“四个标准”, 即贴近生产、贴近实际、突出效果、广泛参与;突出“五个融合”, 即与油气生产相融合、与成本控制相融合、与安全稳定相融合、与党风廉政建设相融合、与典型选树相融合的工作思路。始终以求真务实干工作, 实实在在抓落实。坚持不提脱离实际的口号、不发没有指导作用的文件、不开没有实际意义的会议、不下达没有时限的工作指令、不搞走马观花、蜻蜓点水式的调查研究。重点突出党建内容的实用性、针对性, 突出对生产实际和基层情况的解决反馈, 确保党组织工作取得看得见、摸得着、感受得到的成效。
转作风要求治“奢”求“简”。始终保持艰苦奋斗、勤俭节约是石油石化行业的优良传统。坚持以俭戒怠、以俭戒奢、以俭养德, 凡事量力而为的工作标准, 将党务工作的着力点立足于企业现实促发展, 为员工造福谋福、办实事求实效上, 而不是放在领导干部树立自身形象、为自己升迁铺路, 追求表面政绩, 华而不实、劳民伤财的“形象工程”、“面子文章”上。在实际工作过程中精打细算, 不攀比阔气, 不讲究排场, 不奢侈浪费, 注重在“少花钱、多办事、钱少花、事办好”上下工夫。大力弘扬求真务实、务实求效之风, 促使党员干部把心思用在谋发展上、把精力用在抓工作上。要求党务工作者做到对待群众开绿灯而不设障碍, 简化手续而不推诿扯皮, 做贡献而不捞油水, 着力打造作风过硬的“四型”党组织和“五高”党员队伍, 坚决杜绝各种官僚形式主义的“奢侈浪费”。
抓落实强调治“懒”求“勤”。“为政贵在行, 以实则治”, 真正把党务工作贯穿于油气生产的全过程, 抓落实是极为重要的环节。把工作落实到基层班组中, 落实到职工群众中, 坚持党组织工作重心放在基层抓落实上的“一线工作法”, 到最基层最一线去寻找解决问题的思路和办法, 向一线员工问计问策, 查漏洞、找方法, 将员工“支不支持、赞不赞成、拥不拥护”作为党员干部问责追究的重要标准。坚持领导干部眼睛向下看、身子往下沉, 深入基层一线、深入职工群众开展调查研究, 到工作现场了解员工的所思所求。对干部中间存在的拈轻怕重、挑肥拣瘦, 遇到困难就退缩, 遇到矛盾就回避, 遇到阻力就打退堂鼓, 不求做好, 只求没错等不良现象严加治理纠正, 切实解决部分干部人浮于事、“只当和尚不撞钟”的不作为问题, 不断激励基层党组织和广大党员干部保持奋勇争先、奋发有为的良好精神状态, 使企业党建工作抓出效果、抓出民心、抓出民意。
促和谐侧重治“散”求“和”。企业和谐需要同心, 同心必先聚心, 聚心才能发展。通过坚持党组织“推动企业发展、服务职工群众”的工作定位, 把党务工作的立足点放在团结一切可以团结的力量, 调动一切可以调动的因素。将党务工作着眼于服务最大多数员工, 把多数人的利益、多数人的愿望、多数人的意见、多数人的情绪, 作为实际工作的切入点、出发点和落脚点。努力做好广大职工群众希望办的实事好事, 切实做到发展为了职工群众, 发展依靠职工群众, 发展的成果由职工群众共享。同时, 积极教育引导最多数、最广泛的员工群体, 使员工清楚的认识到企业核心利益与切身利益的紧密联系, 并且团结起来, 为自身利益而奋斗, 促使各级党组织与广大员工一起, 心往一处想, 劲往一处使, 实现思想同心、目标同向、事业同干。
总之, 服务职能作用的发挥是企业党组织找准定位推动发展的重要手段, 同时在服务群众的过程中也能对稳定工作起到积极的促进作用, 在今后的工作中, 我们还将不断探索适应企业党组织的服务方式和方法, 把党组织的服务功能发挥的更加出色。
摘要：企业党组织的职能发挥是企业党建一直研究的课题, 在当前改革发展不断变化的今天, 如何加强企业党组织建设, 围绕企业生产经营开展工作, 发挥企业党组织的政治核心作用, 突出服务职能至关重要。
关键词：企业党组织,服务职能
参考文献
[1]陈步友.基层党组织服务功能研究[M].上海三联出版社, 2009.
3.组织职能和部门化 篇三
组织分工
古立克认为,分工是组织的基础,也是组织的原因。关于分工的基本原理,古立克的论文没有超越亚当·斯密在《国富论》中的论证。与斯密不同并有所发展的是,古立克对分工的限制作了进一步展开论证。他认为,分工要受到三个限制。一是与工作时间、工作量相关的限制。假如分工仅仅考虑技术因素而不考虑时间因素,就有可能出现不得不在一定的工作时间内从事两项工作,这势必会冲减分工的效用。二是与工作技术、习惯相关的限制。例如,在一个教堂内,把打扫教堂卫生和承办丧事这两件看起来性质不同的工作硬性分开是不恰当的,因为按照习惯,教堂司事同时承办丧事。三是身体的限制,分工不能超出身体的范围而变成器官的分工。古立克对此调侃说,你不能让奶牛进行前半身吃草后半身挤奶的分工,表面看起来似乎很有效,但那不过是纸上谈兵,实地一验证肯定失败。分工是否恰当,用现实操作加以检验,马上就很清楚。
只要有分工,就必须有协调,古立克把这称为不言而喻的道理。如果说,斯密提出了分工的基本原理,泰罗侧重于分工如何提高效率,那么,古立克则强调分工中的协调问题。他认为,协调不是自发的,而必须是依赖理智的、有生气的、持久的和有组织的努力。协调包括通过组织的权力结构方式和通过思想支配方式两种途径实现。这两种途径是互相配合的。在协调中,特别要关注时间因素和习惯因素。“人是一种习惯性动物。”在时间充足时,习惯是协调的基础;在时间不足时,习惯是协调的障碍。
在组织协调方面,古立克以丰富的经验,讨论了控制幅度、单一首长、层级关系等问题。关于控制幅度,他在格兰库纳斯严密的逻辑推论基础上,强调了控制幅度的现实差别中所包含的经验问题,总结出实际的控制幅度受职能因素(涉及到技术的复杂程度)、时间因素(涉及到组织的稳定性)和空间因素(涉及到成员之间的距离)影响。所以,恰当的控制幅度不能一概而论,必须考虑各种因素的权衡。在统一指挥问题上,古立克反对泰罗的职能工长制,又对法约尔的原则做了扩展。他强调,统一指挥指的是那些受指挥的人,而不是发布命令进行指挥的人。正是这一见解,他敏锐地抓住了“一仆二主”的问题实质。分工的本质,是形成工作的同质性。因此,古立克认为,如果分工单元在工作、技术和目的上没有同质性,必然会产生摩擦与低效;一个以一定的专业化为基础的单位,决不能由一个外行来进行技术指导。例如,政府的药品管理是为了保护消费者利益,以药厂利益为主导的部门必然管不好;医院让卫生部门来直接管理,效果肯定不佳。由此,他弥补了斯密从经济角度论证分工的不足,也批评了泰罗分工思想的纯粹技术考量缺陷,把社会因素、政治因素和人员因素引入组织分工理论。对于管理活动中越来越重要的专家,古立克也有自己的看法。他指出专家固然重要,但绝不能越界,在某一领域里具有专业权威性的“官服”,越过这一领域就会变成化装舞会上的“假面”。从协调角度看,组织的权力链究竟是自上而下还是自下而上不能一概而论,需要注意的是,自上而下不能以高层的模式化而牺牲个人的热情和效率,自下而上不能以发展个人的有效性而牺牲协调的愿望和前提。
特别要指出的是,古立克对专业化管理和专家治国的矛盾已经有了很深刻的认识。在科学管理的冲击和推广下,无论是企业还是政府,专业化是大势所趋,然而,古立克发现,在专业化过程中,必须防范专家治国有可能产生的潜在危险。他强调,我们面对的是在越来越小的领域中知道的东西越来越多的专家。受过高级训练的专业人士,在知识广博的领域中,往往会产生一种无所不能的感觉,他们的特殊技术能力可以在狭小的范围内大显身手,然而同时也会把自己那个狭小领域当做整个世界,这就会带来严重的问题。例如,专家提出的预算,很可能只考虑了某一狭隘的利益,但他们会觉得这就是“公共利益”,而把钱花在别的地方就是“纯粹的浪费”。如果有人批评他们,会被他们视为出于“无知和嫉妒”。他们对公民解释传播自己的立场,在他们看来就是“公共教育”,而其他人对公民解释传播自己的立场,他们就会指责说这是进行“政治宣传”。根据古立克的调查和研究,他发现,一项依靠专家集团制定的政策,大约会在今后的30年内都会处在这一专家集团的领导和支配之下,这就有可能产生公共利益的社会性偏差。更严重的是,专家并不一定是有意这样做,而是一种专业习惯。在这里,古立克已经敏锐地观察到了几十年后阿吉里斯提出的“熟练性无能”问题。对此,古立克提出建议说,必须以民主政治来矫正和防范专家的偏失,社会确实需要专家也越来越离不开专家,但专家不能越界,专家不能替民众做主,而只能为民众服务。专家的位置是“鞋底”而不是“鞋面”,只有老百姓才是关于自身利益问题的最终裁决人,古立克由此强调民主政治在政府管理中的地位,并对二战以来的经验进行了深刻的反思。
POSDCORB
古立克的管理七职能说影响巨大,几乎所有稍微正规一点的管理学书籍中都会出现。这一理论建立在法约尔管理五要素思想的基础上。古立克认为,高层管理者的工作,归纳概括起来,就是计划(Planning)、组织(Organizing)、人事(Staffing)、指挥(Directing)、协调(Coordinating)、报告(Reporting)、预算(Budgeting)七个方面,由此组成一个缩略词POSDCORB。
(1)计划。就是为了实现企业所设定的目标,制定出所要做的事情的纲要,以及如何做的方法。
(2)组织。就是为了实现企业所设定的目标,建立权力的正式结构,以便对各个工作部门加以安排、规定和协调。
(3)人事。就是有关人员的吸收和训练,以及有利的工作条件的维持等所有人事方面的职能。
(4)指挥。就是包括以下各项的一种连续工作:做出决策,以各种特殊的和一般的命令和指示使之具体化,作为企业的领导者发挥作用。
(5)协调。就是使工作各个部分相互联系起来,是一种极为重要的职能。
(6)报告。就是使那些经理人员应对之负责的人得到有关正在进行的情况报告,并使自己及其下属通过记录、调查和检查得到有关的信息。
(7)预算。它包括所有以财务计划、会计和控制形式出现的预算。
同法约尔相比,古立克把人事从组织职能中独立出来,单独作为一项职能,以强调管理活动中人的作用,由此可以看出他的思想中人本管理的一些端倪;报告也被古立克作为一项单独职能,反映出他对管理中信息联系的独特看法;比较特殊的是,他用预算来强调控制的重点,这可能与他更多地倾向于公共管理有关。预算和报告作为管理职能,在一定程度上反映出古立克在财务管理和绩效管理方面的长处。这种职能划分,同法约尔的五要素相比,体现出管理活动更为紧密的逻辑关系。尽管后来有不少学者又对此进行了修正,使管理职能的讨论至今尚无定论,但古立克无疑是管理职能理论发展过程中最有代表性的一种。
坦率地说,在古立克的长文中,关于POSDCORB,实际上只占很小篇幅。他的思想贡献,并不是简单地提出了七职能,而是对组织结构与职能的关系、组织运行的实际状况和理论概括的关系进行了富有启发性的讨论。在古立克的思想中,明显存在着一个矛盾,从他对管理活动的具体分析和论证来说,他更感兴趣也更为强调的是来自实践的经验总结。然而,他对管理学科发展的追求和造福于人类的现实责任感,又使他不得不进行建构性的理论探讨。所以,七职能说固然是古立克思想的代表,但他那些经过实践检验的思想感悟火花,以及在这种感悟后的进一步经验概括和理论说明,才是最引人入胜的地方。只有那些在现实中千锤百炼、反复揣摩,并由此对管理产生自己独有心得的人,才可以体会到古立克的这种特色。
分部化原则
古立克在管理理论上的的贡献,除了他对管理过程的描述之外,还有他提出的部门划分理论。他认为,POSDCORB是对高层领导人的职能划分,而不是组织结构的单元划分。作为组织,需要归并组织活动,使组织的构成单元同质化,更重要的是保持组织的整体性。为此,古立克提出了“一致性原则”作为部门划分的指导思想,即要求组织将类似的活动归并于同一部门和同一个人领导,以免引起摩擦和效率低下。
古立克认为,有四种主要的组织活动归并方法。
(1)按目的或职能划分,即根据所提供的服务归类,例如教育、健康和福利。
(2)按所应用的程序划分,即根据所运用的技术和方法归类,例如人事和会计。
(3)按所处理或所服务的人或物划分,例如农民、老兵、穷人或自然资源。
(4)按提供服务的地点和场所划分,即做出行为的位置。
按照古立克的方案,具体选择哪种部门划分方法,要看是否能最好地服务于组织目标。不同的组织层次,组织发展的不同阶段,技术手段的发展变化,组织的规模大小,以及特定组织的特定条件,都会影响到分部化的标准。仅仅以层级而言,如果上一层级是按地理位置划分的,那么很有可能下一层级按职能划分更恰当(当然,不排除下一层级仍然按地理位置划分),再下一层级则按技术手段或者专用设备划分更合理,选择的依据,只能是组织管理的实际需要。部门划分可以是“上下对口”的,也可能是完全不对应的,关键在于是否能够取得最大效能,为社会提供最好的服务。这一分部化理论,至今仍然没有被后人超越。
在一定意义上,古立克的组织理论,可以看做是一种组织设计理论。POSDCORB是按照管理过程进行设计,分部化是按照组织目标进行设计。这两种设计,要通过自上而下和自下而上两条途径,既要保证具体单元的同质性,更要保证组织的整体性。更重要的是,所有的设计方案,都要拿到实践中去检验。
4.《科协组织部职能》 篇四
（一）熟悉掌握全院团组织的基本情况，了解基层团组织的活动、组织生活、团总支委员情况；
（二）严格做好团员的发展工作，团员证的注册和管理工作，做好团员登记、团费收缴、团员组织关系转接等工作；
（三）负责业余团校、学生干部培训班的组织工作；
（四）督促检查系部团总支、团支部组织生活开展情况；协助团委做好“五四”奖先工作和团总支平时考核工作；
（五）推荐优秀团员作为党员发展对象，并协助做好具体考查工作；
（六）做好团组织、团员的档案建立和管理工作，做好组织工作的各种数据统计和材料收集工作；
（七）完成科协交办的其他任务。
1.加强组织建设领导管理各团总支组织部的相关工作；做好对团员的思想教育工作，每双周日组织开展团组织生活会，进行监督、检查、评比，并及时做好汇总和报告工作。
2.负责团干部思想政治教育工作，定期了解团干部的思想状况。制定落实团校培训计划，以团课等形式，定期培训团干部，提高广大团员干部的思想素质和服务意识。检查团员执行团的决议,履行团员义务，遵守团的纪律的情况。
3.负责团员团组织关系的接转和团员证的颁发及补办工作，经办青年入团的审批、考察工作；对违反团纪的团员进行调查了解，提出处理意见。对违纪团员的团纪处分进行备案、归档，对未及时给予团纪处分的总支、支部进行及时处理。
4.做好团员证的学期注册工作，团员档案的归档；全面掌握全体共青团组织的情况(团总支、团支部数量及人员构成，团干部的数量、比例等)，及时进行团员登记和团员及团干部变动情况的调查统计工作，上报上级。
5.负责做好团干部的量化考核工作、鉴定工作，组织评选优秀团支部、优秀团干部、优秀团员、先进青年及先进团支部。
6.强化团员意识教育，认真组织好每的团员民主评议工作。
7.积极稳妥地向党组织推荐优秀团员和青年作党的发展对象。做好事前、事中、事后的帮助和监督。
8.每周日晚8：00召开各（院）系组进行织部部长和院组织部成员例会，了解各（院）系组织部工作开展情况，进行工作安排。
5.第六章 组织职能模拟测试 篇五
一、填空题
1.组织的设计就是在履行组织职能的基础上，设计出____________。P100 指管理系统或某一机构主管能够直接有效地指挥和监督下属数量的限度。P9
53人员素质和能力与工作内容和性质、工作条件和环境、管理体制、授权情况等因素的影响。P9
54的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。P100
5.对于管理人员的考评，可以从________考评与_________考评两方面进行。P117
7_________是专业管理制度的核心。P109
8在经营管理活动诸要素中，是最活跃最重要的要素。P11
29.__________的配备在组织的各类人员配备中，占有特殊重要的地位，可以说是组织中人员配备的核心和关键。P11
410.组织制度的内容基本上可划分为两个层次，一是组织的__________，二是________。P108
11.组织变革的内容主要包括组织结构变革、变革和P12
2二、判断题（对画√，错画×）
1分权越彻底，管理越有效。（×）P96
2.在一个组织中，授权者对于受权者的行为负有最终的责任。（√）
3.需要对环境迅速做出反映的组织应当实行集权化管理。（×）
4.简单型组织结构的优点是管理实行了专业化分工。（×）
5.在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理幅度越窄则管理层次越多。（√）
6．领导者的责任不能随着权力的下放而相应地全部转移给下级（√）
7.职能职权是组织中最重要的职权。（×）P99
8.组织结构的设计首要原则是统一指挥原则。（×）P10
29.管理人员选聘任用的基本标准是任用的管理人员应具备的素质和能力。（×）P11
510.非正式组织的存在及其活动，对正式组织而言是有害而无利的。（×）P9
411.位于组织专业管理制度核心的是业务规范。（√）P109
12.制度化管理的实质是通过制度的形式建立起组织的指挥体系。（√）P11
113.组织变革的实质是为组织发展提供达到目的的手段。（√）P120
14.组织变革实际上就是进行组织结构方面的变革。（×）P122
15.参谋部门只能有建议的权力,不能有决策和命令的权力,否则组织将无法有效的运营（√）
三、单项选择题
1.事来部制的主要特点是:B
A.多种经营, 分散经营风险B.实行分权化管理
C.增加管理幅度D.增加管理层次
2．对于业务广泛的中型公司,要应付复杂多变的环境, 以下哪一种组织形式是最合适的？B
A.直线职能制B.矩阵制
C.事业部制D.委员会制
3.在一定规模条件下, 管理幅度越大, 其管理层次就会:A
A.越少B.越多
C.不变D.时多时少
4.一般来说, 唱片公司所处的组织环境是: D
A.简单和稳定的B.简单和动态的C.复杂和稳定的D.复杂和动态的5.我国目前大多数企业采用的是下面哪一种组织形式？C
A.直线制B.职能制
C.直线职能制D.事业部制
6.对一家大型企业来说, 授权具有非常重要的意义, 这主要是因为:B
A.有利于中层干部的培养
B.使高层管理人员从日常事务中解脱出来,专心处理重大的关系企业，长远战略性问题
C.充分发挥下属的专长, 弥补授权者自身的不足
D.提高下属的工作积极性, 增强其责任心, 从而提高效率
7.通过市场调查发现, 保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的, 这一因素属于外部环境因素中的: C
A.经济因素B.技术因素
C.社会因素D.政治因素
8.下列因素中, 哪个不属于企业在确定企业目标时所需要考虑的环境因素？C
A.宏观经济景气B.国务院政策法规
C.人口统计因素D.国民消费水平
9.矩阵结构的组织与以下原则不符合的是A
A.统一领导B.统一指挥
C.责权一致D.分工原则
10.下述管理工作中，哪一种对外部环境的依赖性最强：A
A：制订发展战略B：选拔一个销售经理
C：组建新的公司领导班子D：确定对经理人员的考核指标
11.最方便将市场竞争机制引入企业内部管理的组织结构是：D
A.直线制B.职能制
C.直线职能制D.事业部制
12.沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告
设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才 能完成，下列何种组织结构能最好地支撑沸光公司的业务要求?C
A直线制B职能制
C矩阵制D事业部制
13.南方某厂订立有严格的上、下班制度并一直遵照执行。一天深夜突降大雪，给交通带来极
大不便，次日早晨便有许多同志上班迟到了，厂长决定对此日的迟到者免于 惩罚。对此，企业内部职工议论纷纷。在下列议论中，你认为哪种说法最有道理?D
A厂长滥用职权。
B厂长执行管理制度应征询大部分职工的意见。
C治厂制度又不是厂长一人订的，厂长无权随便变动。
D规章制度应有一定的灵活性，特殊情况可以特殊处理。
14.某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。这时，厂长的管理幅度为：B
A4B7
C22D2
315.某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要遵守由总公
司财务经理制定和设计的会计规章、会计报表。试问，会计科长的直接主管应该是： C A总公司财务经理。B总公司总经理。
C分公司经理。D总公司财务经理和分公司经理。
16.目前，很多公司的人员流动率较高。这一方面是因为人们对于就业的价值观发生了一定的变化。很多人认为一辈子只做一个工作是不可想象的；另一方面也和公司管理层的观念有关系。公司管理层普遍认为：当前是一个人才和知识密集的社会，只要肯花功夫，各种人才应有尽有。因此，在公司内部人员的去留问题上，一般不会主动挽留某个人。在选拔管理人员时，也倾向于从企业外部选拔。因为公司认为企业外部人才资源更丰富。你对于该公司的看法如何评价? C
A．不对，因为这样会挫伤内部员工的积极性
B．对，外部的确有较丰富的人员资源
C．不能笼统地这样说，是采用内部来源还是外部来源应该根据具体情况确定
D．以上说法都不对
17．西晋公司采用的是职能型组织结构，你认为职能型组织结构的最大缺点是什么?A
A.多头指挥B.职权职责不清
C.各部门之间难以协调D.高层管理者难以控制
18.某企业人力资源部刘主任认为人是企业中最重要和最宝贵的资源。为了配合他所在企业目前开展的“战略调整”活动的有效进行。刘主任准备在自己部门也开展一些相应的活动。在下列可采用的行动当中，你认为哪个是最应优先采纳的?D
A.对全体员工进行培训B．加强工人和管理层的沟通
C．加强人力资源部和其他部门的沟通D．了解公司的发展方向和本部门的任务目标
19.最简单的组织结构形式是（）。AP10
2A.直线制 B.职能制
C.直线职能制 D.委员会制
20.事业部制组织结构形式的主要特点是（）。BP106
A.集中决策，集中经营 B.集中政策，分散管理
C.分散决策，分散经营 D.分散决策，集中经营
21.位于组织专业管理制度核心的是（）。BP109
A业务规范 B.责任制度
C.基本制度 D.技术规范
22.进行组织结构设计时应当遵循的首要原则是（）。DP102
A.统一指挥原则 B.权责一致原则
C.精简与效率原则 D.任务目标原则
23.保证组织有效运作的首要职权是()。A
A.直线职权B.参谋职权
C.职能职权D.临时职权
24.砍掉因人设事的机构, 以精简高效的原则重新设立组织机构 ,重新认定管理幅度和分工原则, 重组信息沟通渠道 , 废除或修订不合理的规章制度 , 诸如这些方面的变革内容是属于以
()中心的变革。D
A.组织技术变革B.产品和服务变革
C.人员变革D.战略和结构变革
25.英国的壳牌公司原来是按地理分布设置管理机构的, 后来公司决定取消4 个洲际总公司,按
勘探、石油产品、化工、天然气和煤炭五大产品类别建立了 5 个企业 , 实现了各个产品类别的独立经营和呈体系的发展。美国的荷莫尔电子公司 1967 年以前主要从事研究、开
发和咨询业务,1967 年至 1983 年的 16 年间致力于一些电子产品的生产和销售, 但收效甚微,进展缓慢。1983年,公司采取了“ 甩出去 ” 的战略, 将一些有发展前途的产品分离出去, 成立了独立的公司 ,选派一些优秀的管理人才去经营,获得了极大的成功,年平均收入增长率达到 20% 以上。这两家公司的组织变革导向属于().C
A.以人员为中心的导向B.以任务为中心的导向
C.以组织结构为中心的导向D.以技术为中心的导向
26.在一家生产企业,某一车间导入了机器和先进的技术,并发现 新技术对雇员提出了更高的要求,而提高雇员技能需要工资系统的改革。这说明了（）。A
A.组织是相互依存的系统, 一部分的变革往往会涉及其他的组织要素
B.这家企业的技术变革决策是失败的C.为了顺利进行变革, 必须有计划、分步骤进行
D.变革既要弘扬现有组织的优势, 又应勇于抛弃过时的做法
27.(1)复杂性、正规化、集权化、职务设计 ,(2)工作过程、方法和 设备 ,(3)工作态度、期望认知和行为 , 这三类变革的内容分别 对应的是()。B
A.结构变革、人员变革、技术变革
B.结构变革、技术变革、人员变革
C.人员变革、结构变革、技术变革
D.技术变革、结构变革、人员变革
28.李·艾柯卡在克莱斯勒公司文化的变革成功 , 毫无疑问在相当程度上应当归功于他对公
司高层经理的大批迅速的调整。在这次人事调整中,他将原先在福特公司共事的忠实伙伴带进了克莱斯勒。看到这一实例有些人感性地脱口而出说道, 一朝天子一朝臣,新臣不见得比旧臣好,有的甚至不怎么贴切地评述道:新官上任三把火,外来和尚把经念对了。对于下列的关于这个实例的论断你所不能同意的是()。D
A.任命新的首席执行官可能预示着一场重大的变革
B.伴随着首席执行官的调整, 着手进行组织重组也具有重要的意义
C.新的首席执行官要想尽快将他的新观念注入组织中, 将关键管理职位的人员调换
成忠于这一观念的人是有一定的必要性
D.以上说法都不可取
29.在变革问题比较明确的情况下,()往往是变革过程中最困难的部分。C
A.进行组织分析B.选择备择方案
C.组织实施变革D.巩固变革成果
30.表现为潜在的、易为变革者所忽视的影响因素是()。B
A.变革所需的资源 B.变革的需要
C.变革的实施 D.变革的构思
31.唐太宗在其〈帝范·审官〉中有一段精辟论述:“ 明主之用人,如巧匠之制木, 直者以为辗, 曲者以为轮, 长者以为栋梁, 短者以为拱角。无曲直长短,各有所施。明主之任人, 亦由是也。智者取其谋, 愚者取其力, 勇者取其威, 怯者到其慎, 无智愚勇怯,兼而用之。故良匠无弃材, 明主无弃士。不以一恶忘其善, 勿以小瑕掩其功, 割政分机, 尽其所有……今人智有短长, 能有巨细, 或蕴百而尚 , 或统一而为多, 有轻才者, 不可委以重任, 有小力者,不可赖以成职。委任责成,不劳而化,此设官之当也。” 从唐太宗这段语录中可总结出哪三条最能体现其意思的人员配备原则 ?()。A
A.选贤任能、因材使用、群体相容
B.动态平衡、因事择人、群体相容
C.选贤任能、动态平衡、群体相容
D.因材使用、选贤任能、动态平衡
四、多项选择题
1.非正式组织的特征主要有()ABCDEP9
3A、组织难辨B、自发形成C、进出自由
D、内聚力强E、自然领袖
2.企业组织中职权类型有（）ABCP98
A、直线职权B、参谋职权C、职能职权
D、直线－参谋职权E、参谋职能职权
3.影响集权和分权的客观因素有（）ACDP97-98
A、组织规模B、组织文化C、环境的影响
D、控制的需要E、领导人的个人性格、爱好
4.影响有效管理幅度的因素有（）ABCDEP9
5A、工作环境B、工作条件C、管理者能力
D、工作的标准化程度E、下属的成熟程度
5.扁平结构的优点是()BCDP96
A.易于横向协调B.管理费用低
C.缩短了上下级之间的距离D.信息纵向流通快
E.严密监督下级
6.组织的设计依据有（）ABCDEP10
1A、环境B、战略C、规模
D、技术E、人员和组织的发展阶段
7.组织制度的特点是（）ABCEP109
A、合法性B、科学性C、权威性D、严肃性E、强制性
8.人员配备的原则是（）ABCDEP11
4A、因事择人原则B、选贤任能原则C、因材使用原则
D、群体相容原则E、动态平衡原则
9.按组织的专业性质不同，专业管理制度包括（）ACDEP108-109
A、责任制度B、组织的基本制度C、个人行为规范
D、组织的技术规范E、业务规范
10.任何正式组织的存在都需具备的基本要素有（）。ACDP9
3A.共同的目标 B.进出自由
C.信息的沟通 D.协作的意愿
第六章 组织职能模拟测试答案
一、填空题
1组织结构。P100
2.管理幅度P9
53.有效管理幅度P95
4.组织设计
5.贡献考评，能力考评P117
7.责任制度 P109
8.人 P11
29.管理人员P11
410.基本制度，专业管理制度。P108
11.技术变革，人员变革。P122
二、判断题（对画√，错画×）×P962.√3.×4×5.√√7.× P998.×P1029.×10.×
11.√P10912.√P11113√P12014.×P12215.√
三、单项选择题
1.B2.B3.A4.D5.C6.B7.C8.C
9.A10.A11.D12.C13.D14.B15.C16.C
17． A18.D19.AP10220BP10621.BP10922.D
23.A24.D25.C26.A27.B28.D29 C30.B31.A
四、多项选择题
1.ABCDEP932.ABCP983.ACDP97-98
4.ABCDEP955.BCDP966ABCDEP101
7.ABCEP1098.ABCDEP1149.ACDEP108-109
10.ACDP93
6.团委组织部部门职能（推荐） 篇六
团
务。
团日活动 委组织部是协助团委加强全院共青团思想建设，组织建设及共青团干部培养和管理的重要职能部门。我们组织部，要严格做好团员的发展工作，团员证的注册和管理工作，做好团员登记、团费收缴、团员组织关系转接等工作，以及每学年初对于新生学生干部的能力培养工作。为了丰富学校党员，团员和学生的校园生活，组织部也会积极策划团组织生活风貌的主题团日，开展时事政治讲座，举办各类知识竞赛等等，并且完成院团委交办的其他任以团支部为单位进行的一系列围绕一定主题而展开，有益于德智发展的活动，这就是主题团日活动。团日活动的现实意义是团结支部成员，增强凝聚力，促进支部间的交流，扩大支部影响力，加强支部与社会的联系，提升成员的整体素质。好的团日活动可以让成员体验乐趣的同时收获一定社会认可，创造一定的社会价值。开展团日活动的过程，也是支部的组织优化的过程，所以说团日活动包含的内容绝对不仅仅是活动本身，从活动前的活动计划拟定，可行性分析，外联，经费预算，活动动员，到活动结束后的活动总结，每个步骤都包含许多技巧，想要开展一个出色的团日活动，方方面面都要估计。团日活动的内容是非常丰富的，可以是教育活动（以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论学习和党的政策学习为中心，包括理论教育、形势政策教育、爱国主义和革命传统教育等在内的各种思想教育，比如“重温光荣岁月”主题团日活动），亦或是公益活动（以绿化祖国、美化生活、服务人民、方便社会为宗旨的不计报酬的社会公益活动，比如“做件好事给党看”主题团日活动。），也可以是体育活动（组织青年因地制宜地开展体育活动，帮助青年增强体质，比如“清山行”主题团日活动）。当然了，在大的主题下团日活动的各个环节采用不同的形式来完成，那这次活动必然是丰富多彩，成果颇丰！
五四评比 为深入推进我校共青团“五十百千”评优创建工程，选树基层团组织先进典型，展示优秀团员风采，激发基层组织活力，激励广大团员青年奋发进取、立志成才，院团委在每年“五四”期间，集中表彰“红旗团支部”、“特色团支部”、“优秀团支部”、“优秀团干部”“优秀团员”，并择优推选部分先进集体和个人参加学校团委的五四评比。各年级团总支按照通知要求，结合本年级特点，认真研究，精心组织，通过申报评选，形成正确导向，调动广大团员、团干部的积极性和创造性。通过五四评比这项活动，在全院掀起了一阵学习党团知识、学习优秀团员、学习优秀团干部的风潮。同学们的学习工作激情在活动中得到进一步地提升，全院的学风建设也因此得到了很大的帮助。“以评促改、以评促建”的工作目标，在活动中得到实现；我校共青团“五十百千”评优创建工程建设更上一层楼，获得了各方的嘉奖和支持！
团学菁英
为进一步提升我院优秀团员、团员干部的综合素质，院团委在每学期的上半学期都会举办针对团员干部的团学知识教育、团支部组织能力培训等各方面的“团学菁英”教育活动。活动之前，院团委组织部策划参加人员、活动形式、活动目标等具体事宜，对具体活动事项进行分工；之后，按照分工，组织部成员完成邀请老师、活动场地安排等准备事项；培训开始前，我们将进行一个必要的点名仪式；活动开展后，组织部组织各团支部进行活动交流总结，团员干部分享收获。通过“团学菁英”教育活动，我院各年级的团员干部的综合素质得到了提高，在各团支部中发挥着越来越大的作用，使得我院团员素质、团员管理情况得到很大改善。院团委组织部的这一活动，收到了很好的效果，得到院领导的一致认可，也发展成组织部的一项常规活动。在以后的工作中，组织部将把这一活动进行创新，向校青马计划的具体要求靠拢,完成这一常规活动的革新！
国旗班
为了培养学生的意志锻炼学生吃苦耐劳的精神，同时为了负责好学校的国旗升降工作，成立的学生机构。国旗班每年都由14名同学组成，分工负责每天国旗的升降工作。无论寒冬酷暑，总会让国旗飘扬在紫金的晴空之中。对于大家而言，是对国旗的尊重，对于国旗班的全体成员来说，更有精神的磨砺和意志的考验。站在国旗下，让国旗在自己手中升起，是一件多么荣耀，多么自豪的事情。
团情统计
为了帮助老师和领导更好地了解各支部的具体情况，更好地展开工作，做好关于全体学生团支部人数的全面统计工作，包括各支部团员人数，非团员人数，党员人数，以及年级总支部和全院支部的总数等数据的活动。此项活动有助于后期工作诸如收团费，以及爱心募捐等活动的开展。
回顾2013-2014学年的工作，整体取得了良好的成绩，这与我们组织部成员间的努力和配合是分不开的，尤其是组织部有时需要做一些数据统计等一系列需要耐心和细心的工作。同时，注重宏观把握和细节思考的统一，在重大活动中有全局观念，注重分析影响工作的各个要素，让我们举办的活动达到整体的效果。另一方面，我们也发现了自身的一些不足，在各项活动的宣传工作方面存在着新闻稿缺失或新闻稿发布不及时等问题。在下学年的工作中，我部将本着打造“参与创新型，思想建设式”优秀部门的工作理念，发扬服务广大学生的精神，增强团队合作意识，努力提高工作效率，及时反思、总结，不断改善自身不足，把组织部的工作做到更好！
7.组织职能案例分析 篇七
关键词：内部审计,职能,组织模式,方法
一、引言
1995年《审计署关于内部审计工作的规定》中指出:内部审计是部门、单位实施内部监督, 依法检查会计帐目及其相关资产, 监督财政收支和财务收支真实、合法、效益的活动。2003年《审计署关于内部审计工作的现定》中, 给出了内部审计的新定义:内部审计是独立监督和评价本单位及所属单位财政收支、财务收支、经济活动的真实、合法和效益的行为, 以促进加强经济管理和实现经济目标。1999年, 国际内部审计协会 (IIA) 将内部审计定义为:内部审计是一种独立客观的确认和咨询活动, 目标是增加价值和改善组织的运营。是通过应用系统的规范的方法来评价, 并改善风险管理控制和治理程序的效果, 来帮助组织实现其目标。2007年, 国际内部审计协会 (IIA) 将内部审计的定义修改为:内部审计是一种旨在增加组织价值和改善组织营运的独立、客观的确认和咨询活动, 它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制和治理程序的效果, 以帮助实现组织目标。内部审计定义的转变是对内部审计职能转变的一种概述, 同时内部审计职能的转变也意味着内部审计组织形式需要配套地进行改进, 以适应新的内部审计职能以及公司治理对内部审计的新要求。在国内, 王光远 (2010) 比较了中国内部审计准则与国际内部审计准则, 其比较更多是内部审计内容横向上寻找差异, 并提出改进意见, 并未集中考虑我国借鉴国际内部审计后, 内部审计职能与内部审计组织形式的转变关系。张俭 (2009) 分析了内部审计报告对象应该是董事会还是管理层, 借鉴美国注册会计师协会与国际内部审计准则, 分析了内部审计的矛盾, 但其并未注意到组织形式变化的深层次原因是其内部审计职能的转变。在国外, Hermanson (2002) 认为内部审计机构应该采用隶属于董事会, 向审计委员会报告这种结构, 才最有利于改善治理, 才能使内部审计成为治理结构的一部分, Richard G.Brody (2000) 也介绍了内部审计不同的职能, 并且随着职能转变其独立性的要求。而本文借鉴了上述内部审计的研究成果, 探讨我国内部审计职能与组织形式的演变, 分析内部审计职能与组织形式在演变中的相互关系, 比较不同组织形式的优劣, 并预测其未来发展趋势。
二、内部审计职能与组织模式的演变
(一) 内部审计职能的演变
2003年以后, 内部审计职能进一步发生了变化, 2007年国际内部审计协会对于内部审计新的定义就可以看出内部审计职能的变化, 内部审计从过去的查错防弊, 到监督与评价并重, 再到确认与咨询活动, 使得内部审计从单一的审计功能向管理审计职能转变, 其保证程度逐渐地下降, 而审计工作的深度逐渐加强, 这使得审计不仅具备评价、监督、鉴证等职能, 也在管理服务、咨询、风险与战略管理等职能上实现突破, 进而有利于公司治理, 把内部审计的目标与公司治理最高目标协调一致:为组织价值增值服务。 (1) 传统内部审计的观点。经济监督职能:经济监督职能是内部审计基本的职能, 也是内部审计产生的原因, 以各种规章制度为标准, 对企业内部财务收支和经营活动进行检查和评价, 确保国家有关法律、法规和公司内部规章制度的贯彻执行;查处经营活动的违规行为并予以纠正和处罚;规范公司财务行为, 保证会计资料的真实和完整, 防止错误和舞弊行为的发生, 监督企业经济责任承担者是否按既定的目标进行, 有利于企业的每个部门按照既定的政策完成指定目标, 以达到公司治理的目的。更为重要的是:经济监督职能可以为公司的违规行为起到威慑作用, 良好的监督不仅可以查出违规行为, 也可以减少违规行为的将要发生可能性。经济评价职能:经济评价职能是从经济监督职能中拓展而来的, 内部审计对企业的各种财务资料和经济活动进行评价, 可以说内部审计的经济评价职能奠定了现代内部审计职能的基础:内部控制、风险与战略管理、咨询职能都是经济评价职能的延伸, 它的实现才能真正为内部控制、咨询服务提供素材, 无论是审查被审计部门的预算、计划和政策, 还是评价经营活动合规性与否、评价目标执行的路径, 都是为公司治理服务, 基于此提出内部控制、风险管理的建议, 可以真正地实现企业目标:公司价值最大化。 (2) 现代内部审计公司治理的观点。传统内部审计的职能为公司治理提供了一定的帮助, 但并未全面地体现在公司经营的方方面面, 现代内部审计公司治理的视角使得内部审计的职能体现地更加淋漓尽致:第一, 内部控制。内部控制是指为了确保实现企业目标而实施的程序和政策, 内部控制应当确保识别可能阻碍实现这些目标的风险因素并采取预防措施。内部控制活动和程序只有配合内部审计才能真正地实现:首先, 内部审计本身就是一种控制, 它按照内部控制要求, 通过内部控制为其制定的审计程序和方法及要完成的任务、达到的目标, 协助管理层监督内部控制政策和程序的有效性, 来促成好的控制环境的建立, 并为改进内部控制提供建设性意见。其次, 内部审计的效果也取决于内部控制的质量, 基于控制程度低的内部审计工作不会起到良好公司治理的目的, 反而因为内部控制的质量较差而无法有效地开展工作;基于良好控制的内部审计工作可以扩大审计领域, 采取现代审计方法, 从更大的程度上加速企业完善公司治理的步伐。第二, 风险与战略管理。风险管理是内部控制的一个延伸, COSO风险管理的框架与内部审计所采用的方法相似, 风险管理过程与内部审计过程职能相互补充, 相互渗透。风险管理发现企业风险点, 为内部审计工作提供审计证据, 内部审计更容易评价风险管理部门对于风险的识别是否准确、方法是否得当、分类是否正确等。内部审计部门可以通过各种风险分析方法来分析企业的内外部风险的因素、趋势后果和频率等, 来判断风险管理部门是否已经识别出了重要的风险, 并充分考虑风险的成因, 为评估风险做好准备。另一方面, 内部审计通过检查各个业务流程的活动, 获取企业内部因素的发展状况分析, 公司经营决策可以结合公司外部环境的分析, 调动企业不同领域的资源, 制定出适合公司的战略发展路径。第三, 咨询职能。在内部审计的职能被不断强化的过程中, 咨询职能也逐渐地从传统内部审计向管理层提供建议延伸出来, 它拓展了内部审计的服务内容。咨询活动主要是向管理层提供建议或提供客户服务等活动, 具体包括:提供管理建议、职工培训和流程设计等。内部审计在提供确认服务的同时可以很好的了解公司各个部门的管理活动及管理中存在的漏洞和问题, 这一优势使内部审计的咨询职能减少了成本投入 (如外聘咨询公司) , 成为内部审计监督检查工作的附加值生产, 第一时间把发现的问题积极主动的报告给管理者, 同时针对这些问题制定相应的对策来帮助管理层改善组织的经营与控制。如 (图1) 所示。这形成了以公司治理为核心, 以风险管理、战略管理、咨询服务为内容的具体内部审计职能, 真正地使得内部审计为公司增值服务。
(二) 内部审计组织模式的演变
在1995年颁布的《审计署关于内部审计工作的规定》中, 并未规定内部审计的从属关系, 而2003年新颁布的《审计署关于内部审计工作的规定》只是规定了对单位主要负责人或者权力机构负责, 对于内部审计应该对管理层负责还是董事会负责并未提及。自从2003年新的内部审计工作规定实施以来, 内部审计的地位逐渐被企业重视, 而内部审计的组织形式也因不同企业而有所不同, 其中主要分为以下几种: (1) 内部审计机构隶属于财务部门。内部审计机构隶属于财务部门, 内部审计机构实质上成为履行财务部门稽核职能的机构, 虽然可以发现和纠正会计和财务上的差错和舞弊, 但是内部审计的工作仅限于财务领域的查错, 更像是财务部门部门职能的扩张, 对于公司其他领域无从贡献, 不能作用于公司治理层面。同时, 内部审计人员隶属于财务部门也不符合内部审计的独立性原则, 内部审计的效果将降低, 其只能起到监督的职能, 包括评价和鉴证在内的一系列增值目标职能不能有效地发挥。 (2) 内部审计机构隶属于管理层。这是2003年以前及以后的一段时间内内部审计的组织模式, 内部审计部门成为监督经营活动的机构, 这样有利于及时发现和纠正财务上的差错和经营活动中不合规的行为, 有利于协调内部审计部门与其他业务部门之间的关系, 从而将审计工作与企业的内部控制相结合, 但是内部审计机构依然缺乏独立性, 内部审计机构难以监督高级管理层, 无法保持独立性以及监督和检查的客观性, 使得其无法监督管理层舞弊等情形, 内部审计机构独立性要求内部审计机构不得隶属于管理层。 (3) 内部审计机构隶属于监事会。监事会受股东大会的委托, 代表股东对管理层进行监督, 对股东大会负责并向其报告, 内部审计机构设置在监事会下也成为监事会监督经营活动的分支, 这种设置的优点在于独立性较高, 对于传统审计的监督、评价职能可以得到很好的发挥, 但是关于风险与战略管理、咨询功能却得不到最好的发挥, 使得内部审计对于公司增值的贡献程度降低, 这也从一个侧面说明了内部审计定位对于内部审计组织模式的影响, 进而影响了内部审计的职能。 (4) 内部审计机构隶属于董事会。内部审计机构隶属于董事会, 向董事会负责, 有利于保持内部审计的独立性和权威性, 使得内部审计机构能够真正地实现监督管理层的行为。《上市公司章程指引 (2006年修订) 》指出:公司内部审计制度和审计人员的职责, 应当经董事会批准后实施, 审计负责人向董事会负责并报告工作。这样的设置有利于内部审计机构对于企业经营活动中进行监督, 但是董事会是集体决策, 企业对董事会负责可能出现操作中的困难, 不利于内部审计工作的开展和对评价的改进建议。 (5) 内部审计机构隶属于审计委员会。审计委员会是董事会下属的一个专门委员会, 内部审计机构隶属于审计委员会, 接受审计委员会的监督。笔者认为这是目前内部审计组织模式的最佳方案:第一, 审计委员会能够最大限度的体现内部审计的独立性和权威性, 有利于保证内部审计职能作用的发挥, 使得内部审计的重要结果及时报告董事会, 以便董事会及时、正确地作出决策。第二, 这种隶属关系的优势在于它既考虑了内部审计机构监督管理层的可能, 也考虑了审计委员会监督内部审计机构的可操作性, 利用了审计委员会的专业性。在英美公司治理模式中, 审计委员会直接管理公司的内外部审计, 并与董事会、企业经营层形成直接联系。内部审计的负责人由董事会确定, 以增强其独立性, 并由审计委员会直接领导内部审计。2009年由中国会计视野网站发起并组织对500家制造业企业进行调查, 结果显示了内部审计的组织模式如 (表1) 所示。从内部审计的组织模式来看, 内部审计的独立性依然未能上市公司足够的重视, 这不仅限制了内部审计职能的扩展, 也意味着上市公司不能有效地利用内部审计提高其公司治理水平。裘晔 (2010) 利用博弈论观点分析了上市公司管理层与内部审计之间的博弈过程, 并利用模型的扩展得出结论:董事会 (或审计委员会) 直属的内部审计会对管理层进行监督, 对管理层的违规行为起到一定的威慑作用, 而直属于管理层的内部审计工作效果将大打折扣。内部审计职能的实现有赖于内部审计独立性程度, 所以对于内部审计的组织模式应该纳入公司对于内部审计的定位及内部审计的重视程度中, 割裂地看内部审计的独立性将找不到独立性强弱的原因, 而片面地看内部审计职能无法很好地发挥也将不利于内部审计的贡献, 所以内部审计的职能与组织模式必须相互配合, 才能达到最优配置以达到公司价值增值的目的。
三、内部审计职能组织模式与审计人员综合素质的发展
(一) 内部审计职能组织模式的发展
内部审计职能在近年并未体现出根本性的转变, 从传统内部审计职能到以公司治理框架下的内部审计职能的转变成为当下公司主要的内部审计职能方式, 但关于如何更好地实现内部审计职能的方法争论却一直在进行, 即:如何更好地实现内部审计公司价值增值的目标, 内部审计参与价值增值的途径主要两种, 一是为公司提供增值服务, 二是减少公司损失。在提供增值服务上, 主要是通过确认和咨询服务为组织提供有价值的信息和建议, 使每一部门和每一项目达到节约成本和提高收益的目的;在减少组织损失上, 主要是对公司的风险管理、控制及治理程序进行评价, 以确保公司的内部控制对防止价值损失风险的有效性, 这就引出了一个同内部审计职能与组织模式都密切相关的问题:内部审计方法发展的选择, 其中一种选择是风险导向内部审计, 而另一种选择是是治理导向审计: (1) 风险导向审计与治理导向审计。风险导向内部审计应该作为增值型内部审计的一种方法, 其目标是为了企业增值, 通过风险管理、控制以达到减少加之损失的目的。风险导向内部审计是基于现代审计理论, 基于审计风险模型有针对性的审计策略, 风险导向内部审计利用其审计程序发现的问题, 拟成内部审计工作报告并提出相应解决办法, 实现内部审计职能更高层次的发展, 就是咨询也成为内部审计的职能之一。风险导向内部审计应该更多关注事前和事中工作, 要建立科学的风险评估模型, 以更为灵活、系统的风险分析方法代替传统内部审计。治理导向审计延续了传统内部审计的方法, 并把重点关注于公司治理状况, 其主要的审计程序包括先导性治理状况分析、审计重点识别、审计风险估算、实施基本审计程序、编制审计报告。治理导向审计是在分析公司治理目标与治理环节后, 对公司治理水平进行测试, 寻找各治理环节中存在的重大缺陷及可操纵空间, 从而确认治理水平, 并编制治理评价报告为公司治理的完善提出建议。通过治理分析对各环节治理水平进行评价, 识别治理风险, 确定治理风险对经营活动和会计系统可能造成的影响范围和程度, 并按照前两阶段的分析进行适当范围内的实质性测试, 对确认的审计重点环节进行更严格的测试, 进而发表内部审计报告。治理导向审计模式最大的特点在于将审计程序建立在对治理的分析基础之上, 对治理薄弱环节给予更多的关注。风险导向内部审计与治理导向内部审计的关注点不同, 前者更关注公司业务层面的风险点, 它最大的要点就在于风险评估程序及风险应对程序, 并根据风险点的控制情况发布报告, 而后者更关注公司治理情况, 它最大的要点就在于实施基本审计程序前的先导性治理状况分析, 并根据治理环节与治理评价提出建议;风险点控制也可以作为公司治理报告的一部分, 所以两者并不相矛盾, 在内部审计的发展过程中, 两者可以相互借鉴, 共同为内部审计实现公司价值增值的目标服务。 (2) 董事会领导还是总裁与董事会共同领导。内部审计职能的转变必须依赖于内部审计组织模式改变, 独立性与内部审计意见反馈的效率都是内部审计组织模式应该考虑的问题, 从内部审计的演变过程来看, 内部审计的组织模式正在逐渐走向:内部审计隶属于董事会 (或下属的审计委员) 的模式, 这种模式在独立性方面是最强的, 也正是内部审计基本的监督职能得以实现的有利条件。但是有观点指出:这种模式不利于内部审计工作对于管理层的经营建议, 因为隶属关系使得内部审计对董事会 (或审计委员会) 报告, 而内部审计的建议与改进措施就不能很好地被管理层利用;管理层在经营活动中起着主要作用, 内部审计的结果需要管理层在经营活动中应用而实现价值, 所以内部审计的服务对象不仅需要在目标上达到一致, 也需要在传导效率上达到最优。在内部审计——董事会——管理层的信息传导过程中势必出现信息遗漏及信息不畅。所以董事会与总裁共同领导下的内部审计具有以下优点:第一, 董事会领导保证了内部审计的独立性, 保证董事会、审计委员会、管理层目标不冲突, 不会出现企业对内部审计有竞争性的需求。第二, 总裁领导意味着内部审计评价与咨询的职能将会得到更大程度的体现, 内部审计的工作报告与改进建议可以提交于管理层, 为其经营活动出谋划策。这两者的冲突在于共同领导者的目标不一致, 当然这其中的机制设计还是在于董事会主导, 毕竟经营活动的重大经营决策权在于董事会, 这过程中的冲突可以由审计委员会沟通完成。
(二) 内部审计技术与审计人员素质的改变与发展
(1) 内部审计技术的发展。内部审计部门应当依托信息网络技术, 在公司内部建立一个完善、高效的内部审计信息化系统和审计操作平台, 实现审计信息到管理信息的有效转变。改变内部审计的审计方法, 逐步实现审计过程的三个转变:从单一的事后审计转变为事后审计与事中审计、事前审计相结合;从单一的静态审计转变为静态审计与动态审计相结合;从单一的现场审计转变为现场审计与远程审计、非现场审计相结合。内部审计实行全过程跟踪审计, 对于初步设计、招标、物资采购、征地、工程施工等各项工作, 审计人员都及时参与并实施审计, 通过事前、事中审计, 提高了审计工作的时效性, 解决了事后审计难的问题。内部审计应向内部审计与外部审计相结合的方向发展, 内部审计与外部审计在审计工作中的沟通与合作, 减少重复审计, 提高审计效率, 互动地发挥作用。 (2) 提高内部审计人员素质。内部审计职能的转变使得内部审计工作对审计人员提出了更高的要求, 不仅要求内部审计人员熟悉审计知识, 还得了解管理学、计算机等方面知识, 使得内部审计人员成为咨询型人才, 所以内部审计部门需要改善内部审计人员的构成, 不仅要有精通财务、审计、管理、计算机的人才, 还应配备熟悉企业各项相关业务的专门人才;公司需要加强对内部审计人员的后续教育, 使得内部审计人员及时更新知识, 掌握新的技术和方法, 不断提高自身的专业水平和职业判断能力, 只有在内部审计人员拥有必备的知识储备和能力后, 内部审计的职能实现才可以真正地实现。
参考文献
[1]王光远、严晖:《中国内部审计准则与国际内部审计准则的比较与借鉴》, 《审计研究》2010年第3期。
[2]蔡春、杨晓磊、刘更新:《关于构建治理导向审计模式的探讨》, 《会计研究》2009年第2期。
8.组织职能案例分析 篇八
关键词：工会；困难时期；工会；服务；帮扶
2012年以来，煤炭企业需求不振，企业经营步履维艰，很多职工都在困难时候人心惶惶。煤炭企业的工会工作直接涉及广大职工的切身利益，是构建和谐企业的关键所在，面临不利现状，这就要我们工会组织认清当前形势，提升服务质量，使工会组织更好地发挥职能。
一、引导职工认清形势、坚定信心
煤炭企业经营困难时期，工会组织要利用自身优势搞好宣传教育，狠抓职工观念的转变，向职工宣传煤炭行业受世界和国内经济形势影响，我们企业现在正面临着艰难处境，让职工了解企业目前的经营现状，了解企业的应对措施和采取的方法，集思广益，充分发挥职工的聪明才智，使每一位职工都树立“企业靠职工发展，职工靠企业生存”的理念，把职工和企业的命运紧紧地结合在一起。只有这样，职工才能和企业心往一处想，劲往一处使，同甘共苦，共度难关。树立正确心态、让职工明白目前环境非自己能左右，工作自己只要干好本职工作就好，经营是管理层的事情，企业领导会想办法让大家度过难关的，我们职工还是要放下包袱，乐观快乐的工作，坚定信心、我们要明白，困难是暂时的，我们的经营形势非常严峻，但发展形势大有空间。“只要思想不滑坡，办法总比困难多”。
二、大力实施温暖工程，共创和谐环境
困难时期煤炭企业基层工会要及时了解职工思想动态，特别是有困难，思想有包袱的职工，广泛开展为困难职工送温暖活动，关心他们的疾苦，做职工群众的贴心人。特别是节庆日、职工生日等重要时期，工会组织更要把扶贫、帮困、解忧、排难的活动铭记在心。
（一）继续完善特困职工最低生活保障制度，对特困职工家庭深入调查摸底，积极与当地民政部门联系，及时为特困职工家庭办理低保手续；建立完善扶贫送温暖长效机制，切实抓好“双节”等重大节日和日常扶贫送温暖工作，实现送温暖工作的经常化、制度化。
（二）完善冬送温暖、夏送清凉、金秋助学“两送一助”帮扶救助制度。积极实施低保户生活兜底差额救助、困难职工子女助学帮扶、基本医疗保险困难职工医疗救助三项重点救助帮扶工程，促进职工队伍和谐稳定。
（三）打造“有困难找工会”工作品牌。切实把“有困难找工会”活动深入有效地开展下去。建立工会干部开展与基层“一对一”沟通对话机制，主动深入基层一线，帮助职工群众解决实际难题，切实把金秋助学、帮扶慰问等关系职工切身利益的工作做细、做好、做实。要以困难职工帮扶中心为依托，打造“有困难找工会”服务品牌，真正地为职工排忧解难。
（四）丰富关心职工的载体，坚持职工带薪休假制度，先进劳模定期组织就近郊游活动；加强职工食堂管理，加强开心农场建设，一切让利于职工，为职工提供一流服务和饭菜，让职工感受到企业的温暖。
三、丰富职工体育文化生活
越是在企业不景气的形势下，越不能让职工生活冷清无味。工会组织要结合自身优势和企业发展实际，开展丰富多彩的文体活动，发现和挖掘企业文艺人才，成立职工合唱团、女子快板演说队等，采取请进来或者送出去的方式，把企业安全、生产、经营等多个方面特色工作和工作成绩提炼升华，用文艺形式进行传播，增强职工凝聚力。建立文体分会，定期开展活动，以会员为骨干带动职工全员参与的文体活动新模式。并注重将开展文体活动与寓教于乐结合起来，使职工受到潜移默化的影响，为困难时期构建和谐的煤炭企业创造良好的文化氛围。
四、极力发挥基层工会职能
基层工会是工会组织的基层单元。构建和谐煤炭企业是一场群众实践活动，而基层工会组织的优势又在于它存在于职工群众之中，工会组织的各项工作都是群众工作。工会组织优势的发挥，重点应体现在吸引职工参加企业民主管理和民主监督中，发挥工会组织的优势，努力促进企业内部政治和谐。在民主管理工作中工会组织要在以下方面加强对职工群众的引导：在思想上，要教育职工树立主人翁意识和参政意识；在工作中，要让职工参与企业管理、经济分配、生活福利等方方面面；在活动上，要为职工当家作主提供广阔的舞台，广泛开展民主咨询、民主对话、民主视察、民主监督等多种活动，把职工的智力资源引向建设和谐企业的轨道，纳入企业生产力发展的具体内容，推进企业的经营管理水平和经济效益的不断提高。要在开展经常性的自我教育和自我管理中发挥工会组织的优势，努力促进职工队伍整体素质的提升。结合煤炭企业实际情况，可以开展“五个一”活动——我为企业安全生产建一言、我为企业发展经营献一策、我为企业提升素质谋一法、我为企业技术创新练一绝、我为企业节能减排出一招等活动。
五、维护职工合法权益
越是在企业困难的时候，企业的发展受到阻力，就越要保障职工的合法权益。工会要从维护职工群众切身利益出发，把关系职工权益的工作做细、做好、做实，当好职工权益的维护人。煤炭企业工会要让员工参与决策，参与管理，增强员工的主人翁责任感，为完成企业的各项目标而奋斗。
（一）深入推进厂（矿）、区队（车间）、班组三级企务公开制度，规范和完善三级公开网络，扎实推进以区队工资奖金分配为主要公开内容，切实落实好职工的知情权、参与权和监督权。
（二）积极推行以职工代表大会为基本形式的民主管理制度，落实职工代表提案建议意见，积极开拓思路、丰富办法，解决职工急需解决的事情。
（三）建立工会、纪委、监察三位一体民主监督管理“企业模式”，定期检查基层单位工资奖金民主分配工作，查办违法违纪案件，杜绝出现克扣截留职工工资现象。
六、大力开展劳动技能培训和竞赛。
职工业务素质的提升是企业发展的不竭动力和源泉。煤炭企业工会组织要通过开展各种形式的劳动竞赛、技术比武等活动，凝聚职工的智慧和力量，为企业逆势发展储备“智力”资源。要开展好一年一度的职业技能大赛活动，要有“逢一必争”的信心及勇气，根据煤炭企业举办的各个项目职业技能大赛，积极开展群众性学技能热潮，深化技术练兵内容、丰富学习技能形式，激励职工学技术、练技能，打造高技能团队。要深入开展“五小”科技创新活动。积极组织并鼓励职工练习“绝技、绝活、绝招”，广泛开展“三绝”竞赛活动，开展培养岗位技术“尖兵”“大拿”修炼活动，全面提升煤炭企业核心竞争力，为企业生产经营和安全发展提供有力支撑和保证。要开展争当创新状元、榜眼、探花、标兵命名的技术创新争创活动，破解技术难题；积极配合上级工会开展职工科技创新成果评选活动；深化创新工作室、劳模工作室创建活动，发挥技能大师、能工巧匠宣传舆论引导，组织开展课题调研和技术攻关；要落实《劳动模范管理办法》，要全面落实劳模各项待遇，营造比学赶超的良好氛围。
七、加强安全文明班组建设
工会要把选好用好班组长作为抓好班组安全管理的关键。建立班组长安全管理工作条例，注重班组长能力的培养，赋予班组长管理权益，激发班组长工作积极性。（二）以“安康杯”竞赛活动为抓手，创建“安康杯”优秀班组，组织职工参与班组管理，扎实推进“手指口述”活动，抓好班组职工安全培训，使安全文化融入到职工行为，有效预防事故。要积极开展“人人都是班组长”、“我的安全我做主、他人安全我有责”等活动，进一步强化“班组强则企业强、班组安全则企业安全”的理念，提升班组管理水平。要重点抓好安监班组建设，建设安全规定条条清、判断违章一眼明、思想教育能做通，建立一支公正执法、纪律严明的安监班组队伍。
八、加强工会自身建设