浅论中小企业内部控制

浅论中小企业内部控制（共8篇）

1.浅论中小企业内部控制 篇一

浅论会计电算化下的企业内部控制

摘要：内部控制制度作为企业受托者实现其经营管理目标，完成受托责任的一种手段，在企业内部管理监控系统中起着举足轻重的作用。建立和完善内部控制制度对提高企业管理水平、防止错误、杜绝舞弊以及保护投资者的合法权益并保证资本市场的有效运行具有重要的意义，随着科技的发展，会计电算化是会计工作发展的必然趋势，会计电算化信息系统环境下的内部控制是企业内部控制的特殊形式，会计电算化信息系统的发展必然会给企业内部控制带来新的问题和挑战。

关键字：会计电算化内部控制计算机会计

一、企业实施电算化下的内部控制的必要性

随着电子计算机技术的普及，实行会计电算化管理的企业越来越多。企业在建立了电算化会计系统后，会计核算和财务管理的环境发生了很大的变化：一方面，由于使用了计算机，会计数据处理的速度加快了，减少了因疏忽大意及计算失误造成的差错；另一方面，给企业的内部控制带来了许多新的问题和挑战。因此,如何充分发挥会计电算化的便捷高效，使企业内部控制在新的环境下不落后于形势，确保企业资产的安全，为企业经营决策提供正确的信息，创造更高的效益，建立一整套适合电算化会计系统的内部控制制度就显得很重要。

二、会计电算化对企业内部控制带来的影响

(1)企业内部控制形式的变化

电子计算机不仅具有高速、稳定、方便、快捷的特点，还有很强的逻辑判断和逻辑分析能力，这样就使得内部控制形式在两方面发生了变化：一方面手工会计下的一些内部控制措施在电算化后失去了存在的必要性。会计账务的集中处理，使会计部门一些传统的人工控制措施如编制科目汇总表、凭证汇总表等试算平衡的检查，总账、明细账的核对等自然而然地消失了，取而代之的是计算机的内部控制，如用友u8，速达3000、5000及金蝶软件的试算平衡、对账等；另一方面手工会计下的一些内部控制措施，在电算化后直接改为由计算机内部自动控制，如余额和发生额的平衡检查。

(2)企业内部控制范围的变化

传统的内部控制主要针对交易处理。计算机技术的引入，给会计工作增加了新的内容，也增加了新的控制措施。由于系统建立和运行的复杂性，使内部控制的范围相应扩大，还包含了传统手工系统所没有的控制，如网络系统安全的控制，系统权限的控制、修改程序的控制等以及磁盘内会计信息安全保护、计算机病毒防治、计算机操作管理、系统管理员、系统维护人员等的岗位责任制度等。(3)企业内部控制对象的变化

由对人的控制为主转变为对人、机控制为主，在手工会计系统中，内部控制的对象主要是会计对象、工作情况、信息处理方法和处理程序等。企业的经济业务发生均记录于纸上，并按会计数据处理的不同过程分为原始凭证、记账凭证。会计电算化后，会计凭证转变为以文件记录形式储存在磁性介质上，使会计核算无纸化，修改数据不留痕迹。随着电子商务、网上交易、无纸化交易等的推行，每一项交易在发生时，有于该项交易有关的信息可由业务人员直接输入计算机，并由计算机自动记录、原先使用的每项交易的各种凭证、单据被部分地取消了，原来在核算过程中进行的各种必要的核对、审核等工作有相当一部分变为由计算机自动完成了。

(4)存储介质的变化

在手工会计环境下，企业的经济业务发生均记录于纸上，并按会计数据处理的不同过程分为原始凭证、记账凭证、会计账簿和会计报表，它们以手工的纸质形式形成会计人员所熟悉的会计证据原件，这些纸质原件的数据若被修改。则容易辨别出修改的线索和痕迹，这也是传统纸质原件的一个基本特征。但是，电算化系统下原来纸质的会计数据被直接记录于磁盘或光盘上，是肉眼不可见，很容易被删除或篡改，由于在技术上对电子数据非法修改可以作到不留痕迹，这样就很难辨别出哪一个是业务记录的“原件”。另外，电磁介质易受损坏，所以会计信息也存在丢失或毁坏的危险。因此，在计算机中如何使磁性介质上的数据安全可靠，防止数据被非法修改是一个非常重要的问题。

三、会计电算化的应用带来的新问题

近年来，随着计算机技术和网络技术的发展，网络化会计信息系统的日趋普及，网络的广泛应用在很大程度上弥补了单机电算化系统的不足，这些无疑提高了企业间或企业内部各部门的信息沟通率，使企业在现代竞争中占据时间上的优势，但也对企业的内部控制提出新的要求。第一，在网络环境下，过去以计算机机房为中心的安全措施已不适用。第二，由于互联网的开放特性，给一些非善意访问者以可乘之机。第三，计算机病毒的猖獗也为互联网系统带来更大的风险。因此，网络会计系统的内部控制不仅难度大、复杂，而且还要有各种控制的先进技术手段。

综上所述，实现会计电算本化后，许多手工会计信息系统长期积累的传统的、行之有效的内部控制方式已不能满足会计电算化的要求，这就迫使我们必须针对会计工作的新变化、新情况建立和完善会计电算化信息系统的内部控制制度。

四、电算化会计信息系统环境下的内部控制构建

会计电算化后，控制方式是人机结合，以计算机控制为主，控制的要求更加

严格，控制的内容更为扩大。下面就从以下几个方面来讨论如何加强内部控制：

会计电算化信息系统的一般控制

1.组织控制

根据企业的规模及会计软件的核算功能，设立软件操作员、电算主管员、系统管理员、系统维护员、档案管理员等岗位，这些岗位可以一人多岗，也可以一岗多人，但必须作到不相容职务的分离。不相容的职务主要有软件开发与软件操作、数据维护管理操作与电算审核、数据录入与审核记账、系统操作与系统档案管理等，系统管理员给职务不相容的岗位不同的操作权限，通过建立健全各岗位之间的内控制度，使不同岗位、不同职务互相监督、互相制约，从而达到防止会计电算化舞弊、保证会计信息真实的目的。

2.硬件控制

硬件控制也称为工作环境控制，是系统正常工作必不可少的前提条件，作为软件依托的硬件设备，其性能的高低、质量的优劣、处理能力的强弱，直接关系到会计信息系统处理过程的准确性和可靠性。

3.软件控制

在采用会计软件时，必须进行严格的检查和测试，查看该软件是否具有容错和纠错能力，确定软件的合格、合规。另外，企业经营活动变化及经营环境变化，可能导致使用中软件进行修改，会计电算化系统经过一段时间使用也会出现一些需要进行修改的地方。因此，要建立修改会计核算软件的审批和监督制度。要注意的是，电算化系统操作员不能与会计软件的修改，所有与软件修改有关的记录都应打印后存档。

4.数据控制

数据控制主要是指对数据的安全控制，数据的安全与否关系到财务信息的完整性和保密性。数据控制的目标是要作到任何情况下数据都不丢失、不损毁、不

泄露、不被非法侵入。通常采用的控制包括接触控制、丢失数据的恢复与重建等。

5.网络的安全控制

随着网络技术快速地发展，企业应加强网络安全的控制，网络安全性指标包括数据保密、访问控制、身份识别等。

6、加强档案控制

档案资料是会计信息的根本性凭据，也是校验电算化会计信息的最原始、最可靠的资料，因此，作好会计档案工作是加强内部控制的手段之一。一要依据《会计档案管理办法》制定单位内部电算化会计档案管理制度，电算化会计档案分别存储于纸质和磁性介质上，对此必须进行分类保管，其中纸质会计档案，如会计凭证会计账簿和财务会计报告等应根据《会计档案管理办法》的规定妥善保管，保管期限为15年或永久保存。磁性介质会计档案应以只读方式保管并做双份备

份，并尽量采用光盘存储且分别存放；二要加强电算化会计档案的保密措施。三是应当设置电算化会计档案管理岗位。各单位在设置会计电算化工作岗位时，应设专职或兼职电算化会计档案管理人员。会计电算化档案一般不得外借，因恢复历史数据借用时，要经单位财务负责人批准，办理相关的借阅手续，经手人必须签字记录，在恢复历史数据过程中，操作人员不得将电算化会计档案的内容进行非法删除和修改，归还时还应认真检查病毒，防止病毒感染。因工作岗位调整而更换电算化会计档案管理员时，要办理移交手续并编制电算化会计档案移交清册；四是要重视改善电算化会计档案管理的环境。

7、加强内部审计控制

内部审计既是公司、企业内部控制系统的重要组成部分，也是强化内部会计监督的制度安排。在会计电算化中，由于是“人机”对话的特殊形态，因而对内部审计提出了更高、更严格的要求：一是要对会计资料定期进行审计，电算化会计账务处理是否正确，是否遵照《会计法》及有关法律、法规的规定，审核费用签字是否符合公司控制制度，凭证附件是否规范完整；二是要审查机内数据与书面资料的一致性，如查看账册内容，做到账表相符，对不妥或错误的账表处理应及时调整；三是要监督数据保存方式的安全性、合法性、防止发生非法修改历史数据的现象；四是要对系统运行各环节进行审查，防止存在漏洞

8、加强对会计电算化骨干力量的培养

近年来，会计人员会计电算化知识的缺乏成为制约企业会计电算化对内部控制影响的瓶颈。为充分利用会计电算化优势和所用软件的功能，处理日常会计电算化实施过程中遇到的问题，缓解技术压力，降低咨询维护费用，建议实施电算化的单位应根据本实际情况进行会计电算化方面的人力资源投资，培训具有较高计算机应用与维护能力。熟知财务软件知识，对计算机与会计电算化相关知识熟悉的会计人员，既可提高本单位会计电算化应用水平。又可加强会计内部控制，企业通过会计内部控制活动，达到资产保值增值的目的。

参考文献：

[1] 李红,贾英：《试论电算化会计内部控制的现状及其对策》，《商业研究》 ,2001第七期.[2] 郝竹梅：《浅议企业内部控制规范体系》，《管理观察》2010第22期

[3] 江红霞：《中小企业内部控制问题浅析》，《中国科技纵横》2010第19期

2.浅论中小企业内部控制 篇二

1. 全面系统原则。

会计控制的对象是资金运动, 即对企业生产产品的价值形成全过程的控制, 可以前馈控制, 也可以事中反馈控制, 既要有纵向控制, 也要有横向控制, 既要对总指标进行控制, 又要对分指标进行控制, 会计控制不强调全面系统就不可能实现企业效益和社会效益。

2. 及时性原则。

会计控制及时性指会计控制标准的制订和下达要及时;测量经济活动的执行结果和信息反馈要及时;采取有效的改进措施要及时;纠正偏差要及时。会计控制如不遵循及时性原则, 企业广大职工就不能把握控制的目标, 不能对经济活动过程实施有效的管理, 造成损失、浪费就不可避免。及时性原则要求会计控制应将事前控制、事中控制、事后控制有机结合起来。从时间上形成一个严密连续完整的控制体系, 会计控制贵在及时, 一旦发现问题, 就应及时加以控制、改进。

3. 归口分级控制原则。

会计控制应遵循统一领导、分级控制原则, 以财务部门为中心, 将各部门控制指标层层分解, 归口分级落实到人, 把整个生产经营活动置于一个严密的网络系统控制之下。从横向上看, 各职能科室应对其分管指标加以严格的控制, 从纵向上看, 要切实加强场 (厂) 部、生产队 (车间) 、家庭农场 (班组) 的三级控制, 把专业控制与群众控制有效地结合起来。只有这样, 才会使会计控制有坚实的基础, 会计职能的实现才会有组织保证, 才会更具有科学性。

4. 责权相结合原则。

会计控制职能的实现, 首先要明确各职能科室、部门各责任人的职责。同时, 各责任人必须具有一定的权利, 具有履行其职责的权力, 为了激发广大职工参与管理的积极性、主动性, 会计控制还应贯彻经济利益原则, 正确理解、应用权责利相结合原则, 是会计实现有效控制的一个重要方面。对会计控制过程中责任归属的确定, 应遵循责权利对等的原则, 将会计工作的责任与会计人员的素质区别开来。

二、会计内部控制存在的问题

1. 财务管理制度不完善。

虽然企业也颁布了许多管理制度, 如公司规章, 董事会工作条例等, 但是却忽略了内部控制制度的制定, 即使有些企业颁布了内部控制制度的规章, 也不能很好、全面、彻底地执行内控制度, 达不到制度本身发挥的效果。大部分企业尚未建立完整、有效的财务预算制度, 没有明确的规章制度详细描述财务预算管理内部控制制度。

2. 对外投资管理不完善。

许多企业为了避免资金的闲置, 愿意对外投资, 但是却忽略了几个问题:首先, 缺乏对外投资的项目分析和可行性评估以及投资质量分析;其次, 对某些子公司缺乏控制, 未能将这部分投资反映在企业的财务上, 造成企业财务问题上的管理失误;最后, 投资后缺乏对项目的质量分析, 对投资单位未按内部控制要求进行管理, 忽略了其中存在的或潜在的风险, 增加了企业投资的风险。

3. 管理会计环节较为薄弱。

现代会计包括财务会计和管理会计两个方面, 管理会计以财务会计为基础, 为企业内部决策者进行各类决策、筹资、投资等提供信息。很多单位只重视财务会计, 而忽略了管理会计, 甚至未配备专门从事管理会计的人员, 因此无法为公司提供强有力的决策投资信息, 使企业资金运作方面存在一定的风险。

三、完善财务内部控制的措施

1. 构建缜密的企业内部会计控制体系。

根据《内部会计控制规范》, 结合企业自身情况, 建立健全企业内部会计控制制度。在企业经营活动全过程中, 应建立相互牵制、相互制约的制度, 建立以防为主的监控防线。有关人员在从事业务时, 必须明确业务处理权限和应承担的责任, 对一般业务, 均要经过复核, 重要业务最好实行双签制, 禁止一个人独立处理业务的全过程。设立事后监督, 即在会计部门常规性的会计核算的基础上, 对其各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查, 建立以堵为主的监控防线。事后监督可以在会计部门设立一个具有相应职务的专业岗位, 配备责任心强、工作能力全面的人员担任此职, 并纳入程序化、规范化管理, 将监督的过程和结果定期直接反馈给财务部门的负责人。

2. 建立健全内部会计制度的监督体系。

要充分发挥内部审计的作用, 强化外部监督与约束机制。发挥国有资产管理机构在建立企业内部会计控制方面的作用, 按照有关法律法规来规范企业建立健全内部会计控制制度并使之有效实施, 引导和督促单位逐步建立行之有效的内控制度, 要加大责任追究力度。通过会计师事务所等中介机构, 依据独立审计准则, 站在公正的立场上对企业的财务报告进行审计和评估, 及时发现企业有失“公允”及其他不当的会计行为, 对企业实施会计控制。

3. 提高会计人员的素质。

3.浅论中小企业内部控制 篇三

【关键词】中小企业；内部控制；资金管理；采购；应收账款

一、中小企业内部控制的意义

内部控制是指企业为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的真实可靠，确保经营方针的贯彻执行，而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的，旨在实现控制目标的过程。

中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。改革开放以来，我國中小企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的作用日益增强。中小企业在现代经济中，对于繁荣经济，活跃市场，推进改革，推动创新，满足消费者多种多样的需求，提高人民生活质量、扩大就业、促进经济和社会发展，发挥着越来越大的作用。但是，在经济发展中中小企业暴露出越来越多的问题，特别是在其快速成长过程中一系列内部控制缺陷的问题严重制约着中小企业的发展，内部控制存在缺陷是导致经营失败的重要原因，加强内部控制是中小企业防范风险的内在需求。

二、中小企业内部控制的问题及原因分析

1.中小企业资金管理控制存在的问题

中小企业往往资金管理情况混乱，资金管理缺乏计划性，资金占用不合理，不能有效使用资金，造成资金供应紧张；缺乏制度管理，使得企业管理成本增加，白条抵库，坐支现金现象时有发生；货币资金管理制度监控不到位，容易给企业造成损失，严重影响中小企业发展。其原因在于：

首先，没有建立完善的内部会计控制体系，没有制定货币资金管理制度，费用报销管理制度，财务稽核管理制度等财务相关的会计制度，没有明确财务人员的岗位职责，使得财务人员对自己的岗位责任及工作内容模糊不清，没有相应的标准制度去执行。有些企业领导凌驾于制度之上，不按内部控制制度规定执行，具体业务经办人迫于外部压力，使得内部控制制度如同虚设。

其次，由于中小企业规模小，分工不明确，或者为了节省费用，造成不相容职位没有分离，一人兼任数项工作，如出纳人员一人保管所有印章，不符合财务管理规定。财务部没有对库存现金进行日清日结，没有进行定期或不定期的盘点，出纳人员收入的现金不及时存入银行，直接坐支现金，现金管理混乱，资金使用缺乏预算管理，容易导致企业资金管理出现问题。

再者，中小企业资金管理往往缺乏有效的监督。因为中小企业规模小，通常是所有权与经营权统一，企业的投资者就是经营管理者，家族式经营比较普遍。企业本身没有建立监督管理体系，或者虽然有监督机制，管理人员却没有真正遵守制度规定，没有对岗位轮换制度实施到位，对资金管理进行有效监督。

2.中小企业采购业务控制存在的问题及原因分析

中小企业采购业务方面，往往存在着重复采购，采购价格偏高，交货期延迟，或者采购的商品不符合要求，采购人员在采购过程中贪污受贿等问题，给企业带来了严重的损失。其原因在于：

首先，中小企业采购业务方面，由于没有建立采购、付款的内部控制管理体系，没有制定相应的采购审批制度、采购付款流程、供应商管理制度和采购岗位职责及工作标准等等，缺乏预算管理，往往造成大量重复采购，库存积压严重。

其次，中小企业由于没有建立供应商管理制度，没有对供应商档案进行管理，可能向未经批准的供应商采购，有些供应商信用低，可能造成采购的货物未被提供或者交货期延迟。有些供应商信用低，可能造成采购的货物未被提供或者交货期延迟。

再者，由于中小企业采购人员素质普遍偏低，缺乏专业知识及相关经验，议价能力比较弱，或者采购人员私自收取好处费，造成采购价格偏高；

另外，中小企业由于机构设置简单，采购审批权限不明确，容易造成未经授权采购货物或者越权审批。还有些中小企业采购与销售集于一身，职责未分离，采购过程中容易产生贿赂、贪污等情形。

3.中小企业应收账款管理存在的问题及原因分析

中小企业在激烈的市场竞争中为了扩大市场份额，提升销量，往往没有对客户进行资信调查而盲目地给予信用额度，赊销商品，销售部门为了追求业绩，对大额销售不做风险评估，造成大量应收账款难以回收，给企业带来了很大的财务风险。其原因在于：

首先，小企业的内部控制制度不健全，岗位设置简单，发货没有相应的审批程序，而且往往没有设置专门的应收账款催收部门，而由销售人员负责货款的催收，财务部门负责货款结算。

其次，财务部门与销售部门沟通不畅，没有及时与销售部门核对应收账款账务变动情况，没有及时与客户核对账务，有些客户恶意拖欠，造成应收账款未能按时回收，客户大量占用企业资金，严重影响中小企业的可持续发展。

另外，有些中小企业为了扩大销售，只按销售数量或销售金额对销售人员进行业绩考核，未将应收账款回收率作为考核指标，销售人员为了提升业绩，大量赊销，加之企业未采取措施积极催收货款，造成应收账款大量积压，老龄化严重，甚至出现坏账，给企业造成了资金损失。

三、加强中小企业内部控制的措施建议

1.加强资金管理控制的措施

首先，企业领导应该创建一个好的内部控制环境，良好的内部控制环境是内部控制有效实施的保证。建立健全资金管理内部控制制度。实行岗位分工及授权批准制度，确保不相容岗位互相分离。建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，出纳与会计不能由同一人担任，出纳不得兼任会计档案保管及稽核和收入支出费用、债权债务账目的登记工作。办理资金业务的印章不能由一人保管，不得由一人办理货币资金业务的全过程。

其次，对货币资金业务建立严格的授权审批制度，明确审批人对授权批准的货币资金面业务的批准方式、范围、权限、程序、责任等内容，明确经办人的职责和工作权限，经办人必须在授权范围内办理业务，任何人不得超越授权范围，超越审批权限。大额货币资金支付业务应当采用集体决策，责任落实到每个人，实行责任追究制度，对违反资金管理规定的人员，追究其责任。按照规定的程序办理货币资金支付业务，严格支付申请、审批、复核及支付管理。现金应该做到日清日结，定期进行现金盘点，加强库存现金的限额的管理，明确现金开支范围。现金收入必须及时入账并送存银行，不得坐支现金。指定专人定期核对银行账户，编制银行存款余额调节表，对不符账项查明原因，及时处理。建立各种银行票据管理制度，明确票据的购买、使用、保管等权限和程序，设置登记簿进行记录，防止票据丢失和挪用。

再次，加强货币资金业务的监督检查，加大监督制度的执行力度。对各部门定期或者不定期进行抽查，检查人员岗位配备是否符合规范要求，货币资金业务流程执行是否遵循规定，设置内部审计部门，并定期聘请会计师事务所对企业的账目进行审计。并且建立货币资金预算管理制度，每月初做好资金用款计划，合理安排资金用度，以便经济业务的顺利开展。

2.加强采购业务控制的措施

首先，企业在采购过程中应实行不相容岗位职责分离，采购申请应由使用部门根据需要提出申请，专人审批，设立采购询价制度，对对供应商进行资信评估，实行供应商准入制，建立供应商档案，降低采购风险；采购询价人员与合同签订人员应职责分离，采购、验收与相关会计记录，付款审批与付款执行均由不同人员担任，以确保办理采购与付款交易的不相容岗位互相分离、制约和监督。

其次，企业应根据实际经营情况及业务特点设计采购流程。由产品制造、资产使用等部门的有关人员填写请购单，并送交采购部门。采购部门选择供应商询价，大额采购应实行招标方式，确定后应与供应商签订采购合同，采购部门应填写订购单，注明订购的商品、劳务或其他资产的品名、规格、型号等要求，收到货物后由专人进行验收，办理入库手续，对有问题的商品及时与供应商沟通，进行调换或退货处理。财务部门收到采购部门和仓储部门转来的单据，应及时开具发票并进行账务处理。每月末应与供应商进行账务核对，对应付款的供应商，由应付凭单部门负责确定未付凭单在到期日付款。

3.加强应收账款控制的措施

首先，企业应加强对销售客户的管理，对销售客户进行资信评估，坚持综合评审制度，建立客户信用档案，根据客户信用情况和企业的信用政策，按照评估等级确定信用政策，对不同信用等级的客户采取不同的赊销限额、付款方式、付款期限、发货方式等信用政策，并制定严格的审批程序，相关人员必须按照审批程序和审批权限履行职责，这样既可以扩大销售规模，也可以有效防范企业经营风险，避免企业遭受损失。

其次，企业应制定合理的銷售发货流程，严格发货审批制度，加强对销售、发货、收款业务的控制，对销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督，并采取恰当的授权审批，其中包括在销售发生之前，应确保赊销已经正确审批，非经正当审批，不得发出货物；销售价格、销售条件、运费、销售折扣等必须经过审批，审批人应当根据销售与收款授权批准制度的规定范围的特殊销售交易，需要经过适当的授权。销售业务发生后，企业会计部门应及时进行会计记录及账务处理，企业应将销售收入及时入账并按客户设置应收账款台帐，及时记录客户应收账款余额的增减变动情况，建立应收账款账龄分析制度和应收账款逾期催收制度，对逾期催收无效的应收账款可以通过法律程序解决。对于可能成为坏账的应收账款应当报决策机构进行审批，查明原因，明确责任。企业应定期与销售客户进行账务核对，进行应收账款函证，对账务不符的，及时查明原因，做出处理并做好相关债券债务资料的保管，保护企业的权益。

四、结论

综上所述，中小企业应当建立一套完整、科学，并行之有效的内部控制制度，并在完善的内部控制基础上，结合企业自身实际情况，严格执行内部控制制度，加强企业管理，减少企业经营风险，提升企业效益，使我国的中小企业更加繁荣昌盛。

参考文献：

[1]张国明，李存英.企业应收账款内部控制方法研究[J]. 财会研究，2011.22.

[2]赵冬梅.中小企业内部控制问题及对策探讨——以河北省为例[J].财会通讯（综合），2012.11.

[3]任晓英.中小企业应收账款内部控制之我见业务与技术[J]. 财会月刊（综合），2006.11.

4.浅论中小企业内部控制 篇四

摘要:目前的房地产行业竞争越来越激烈，成本控制也越来越重要；房地产企业通过成本控制来降低企业成本，提高自身市场竞争力，实现企业的经济效益最大化。综合分析，当前的房地产企业在成本控制方面也还存在着一些问题，对此需要提出相应的改进措施，进而促进房地产企业更好的发展。

关键词：房地产；成本控制；措施

一、引言：房地产企业成本控制的必要性

国家统计局资料显示，2012年房地产业投资额为71803.79亿元，同比增长16．19％，2013年房地产企业投资额为86013亿元，同比增长19．8％。可见近两年的房地产业投资额呈现出逐年递增的趋势。然而，尽管房地产市场近几年在稳步发展，但是我国房地产市场的竞争仍然是非常激烈，据统计，截止到2013年末，中国房地产开发商数量已经达到9万多个，如何在数量如此庞大的房地产竞争者中去生存和发展，成为众多房地产企业的首要难题，这其中尤其是中小房地产商。房地产企业对于资金有着很强的依赖，整个房地产开发的过程都离不开资金的运用，需要耗费大量的资金用于土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本六大方面。成本控制相对也是十分复杂，房地产开发企业要正确思考当前的成本控制现状和困境，如何更好的进行成本控制，做到在保证房地产质量的前提下企业降低成本。因此房地产企业要对成本控制应引起足够重视，加强对开发成本的控制力度，采取必要的措施去优化房地产开发过程中的费用支出，实现经济效益最大化。

二、房地产企业成本控制存在的问题

（一）成本管理意识不强

一些房地产企业的成本管理意识还只是停留在财务核算的基本层面上，公司在经营决策的时候往往只考虑到总投资额、建设的周期、商品房开发和销售、公司的经济效益等，却对商品房开发成本关注的很少，这就会造成实际的建设成本不真实。成本控制具有很强的综合性的特点，需要综合能力强，具有相关技术能力的管理人员和技术人员。目前很多房地产企业的设计技术人员缺乏预算知识，存在不熟悉建筑材料的价格预算，不具备将技术和预算有机结合起来的多方面素质。这就使得这些技术设计人员缺乏成本控制的意识和能力。此外，房地产企业的成本控制意识不强这与房地产企业自身的发展情况有着密不可分的关系，我国近30年来房地产企业爆炸式增长，很多企业也获利颇丰，这其中既有一部分企业本身入行不久，自身尚未树立成本控制意识，另一方面多年来丰厚的获利也使得房地产企业没有成本控制意识的外在危机感。

（二）成本控制体系不规范

目前的房地产企业的成本控制体系还不规范，缺乏科学性和全面性。虽然目前很多的房地产企业都十分的重视成本控制，并且大多都已经设立了专门的成本控制部门，但缺少现代化的管理手段，公司内部还没有形成制度化、规范化和程序化的企业成本控制体系，可以说成本控制还停留在粗放管理阶段。这方面大型的房地产开发企业要做得好一点，但一些实力较弱的小型房地产开发企业显得尤为突出。其次是成本控制缺乏有效责任的考核机制。权责分明才会使人肩负起应付的责任，如果没有相应的责任考核机制，没有企业责任感，成本控制人员在进行成本控制时就容易随心所欲，会给公司带来很大的风险。我国的房地产企业发展起步较晚，目前大多数房地产企业还规模偏小，规范的现代化企业制度还尚未建立起来，机构设置方面还不健全，岗位分工也不明确，企业也没有做到按组织结构来划分责任。这些都给房地产企业的成本控制带来了困难。

（三）工程成本控制不合理

一些房地产企业不重视施工前期的成本控制，成本管理仅仅管理施工阶段，虽然工程签证和结算抓得较好，但却忽视了设计阶段的成本控制的作用。在实际操作中，一些房地产商不重视项目的可行性研究，做策划报告仅仅是为了筹资需要，企图通过包装和策划来达目的，策划报告的可操作性大大减弱，无法实现“指导投资决策”的要求。在具体工程施工过程中，一些房地产企业对成本控制缺乏合理安排，在招标采购工程材料以及确定施工队伍方面缺乏合理安排，比如存在过分依赖绝对低价来选择中标单位，没有确定一批具有战略合作关系的供应商，进而在施工及材料的质量和价格方面控制力不强等问题。这些都使得在施工过程中缺乏合理的成本控制。

三、房地产企业成本控制的改进措施(一）提高成本管理意识

只有从意识上提高房地产企业的成本管理意识，才可能真正做到控制成本，实现收益更大化。房地产开发企业需要认识到房地产开发项具有生产周期长，工作内容多，活动复杂的特点，这就需要建立一个系统科学的成本预算、结算和监督的体系，要把成本控制落实到房地产开发的每一个工作环节中去。不要单纯认为成本控制仅仅只是老板和管理者的工作，要做到成本控制人人有责；有效的成本管理需要公司全体员工的积极参与，将成本控制实现到每一个细节。这样才能使得成本控制在房地产企业中实现最大价值。

（二）规范成本控制体系

要形成规范成本控制体系，首先应当提高成本管理人员的素质。在招聘时应当选择一些具有综合能力的复合型人才，在成本控制上起到关键性决定性作用。要注重人才的培养选拔，尤其是财务人员和预算人员，不断更新自己的知识能力，以应对市场风险的不确定性，做到准确预测，及时应对，达到最终的成本控制目的。在这方面很多房地产公司都十分重视，管理团队也越来越专业化。在有了专业的成本控制人员后，就需要制定一套规范的成本控制体系，涉及到项目的规划设计，招标，签约，施工，竣工结算，销售，物业管理等每一个环节。首先要形成明确的岗位责任体系，要把责任落实到具体的岗位，具体的人，即要有“责任范围，责任部门，责任评价体系，责任评价部门”来实现落实责任和监督责任，让成本控制形成体系，落到实处。

（三）控制工程成本

通常一个工程项目的开发成本大体可分为六大部分:土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本。据行业报道，其中土地成本大约占总成本的30-35%，前期费用大约占总成本的2-3%，工程成本大约占总成本的50-55%，营销成本大约占总成本的2-6%，管理成本大约占总成本的2-3%，财务成本大约占总成本的6-8%。可见在这些成本分类中，施工成本所占比例最高，也是最复杂的成本项，控制好施工成本对于最好整个成本控制至关重要。中海地产公司在房地产行业里也算是在成本控制方面做得比较出色的企业，中海地产在工程成本控制方面有着自己的秘诀，那就是在各个项目的开始阶段，即及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期(每半年)对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。工程建设中的土建、装饰、机电安装、室内全装修、弱电、消防、电梯、等通过招投标确定的分判工程或者供货合同成本在控制工程成本方面不同的房地产公司有自己的方法，比如在材料采购方面万科是通过战略合作的模式建立供应链联盟，恒大主要是成立采购公司但无论是哪一种方法，目的都是最优的控制好工程成本，以实现成本控制的最终目标。

（四）控制资金运营成本

因为房地产企业涉及到巨大的资金流通，如果能做到资金的合理运作，可以降低资金成本。首先是资金的筹集成本，因为所需要的资金量大，降低资金筹集成本可以很直观的减少大笔资金成本。房地产企业需要拓宽融资渠道，合理利用各种融资渠道募集更多的资金，上市公司可以发行股票筹集资金，还可以发行公司债券，向银行贷款，以及融资租赁等。其次是对于资金的管理，在工程施工过程中涉及到大量资金的支出，需要拨付大量的工程款项，在拨付款项时，应当严格按照事先的计划安排，有严格的审批拨款手续，注意配备齐备合法的单证，严格把关好资金的拨付使用。再者财务部门要关注现有资金的流转变化，压缩现金库存与现金的使用量，同时还要尽快回笼资金，加快应收款项的回收。房地产企业每年要缴纳大量的税费，房地产企业应当及时的了解各学习税收政策和财政法规，比如14年1月28日国务院决定取消了房地产开发企业开发产品计税成本对象事先备案制度，这就会对房地产企业纳税会带来实质影响。房地产企业应当合理利用税收优惠，减轻纳税支出，实现降低成本。

四、结论 房地产行业近年来快速发展，房地产行业有着资金投入多、专业性强、建设周期长、受市场和政策影响比较大的特点。目前房地产企业的成本控制存在着意识不强，体系不规范的现状。房地产企业应从长远考虑，改进落后的成本管理观念，培养优秀的企业成本管理人员，创新成本管理手段，实现房地产企业对成本的有效控制，使得企业经济效益最大化。参考文献:

5.浅论存货管理和成本控制 篇五

【摘要】存货在企业会计准则中被列为第一号，由此可见存货的重要性。通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效的保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续稳定,健康发展。

[关键词]存货 管理 控制

一、存货及其管理的概念

存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的晴雨表，往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。因为它不仅在企业营运资本中占很大比重，而且又是流动性较差的流动资产。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，达到存货管理的最终目的提高经济效益。

二、存货管理的目标

企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。

三、推行零存货管理的必要性

企业追求利润最大化，反对产品过分积压，这一目标的形成是经济发展的一种必然规律，也是企业发展到一定阶段的产物。存货在适时制下被认为对企业的经营存在负面影响。

1.企业持有存货，占压流动资金。当企业持有大量存货时，相应数额的资金就暂时沉淀下来，直到产品销售出去才能重新参加周转。如果企业存货严重积压，为了获得流动资金支付工资等必要的开支，企业可能被迫增加举债，支付额外利息；反之，如果企业能够大量减少存货，甚至是零存货，将这部分资金运用到其他方面，则可以取得投资收益。可见，企业持有存货存在机会成本。2.企业持有存货，会发生仓储成本。大量存货必然要占用仓储空间，要耗费企业人工进行管理，存货本身在仓储过程中也可能发生损耗。这种仓储成本和管理成本都将提高企业的成本水平。

3.企业持有存货，会掩盖生产质量问题，掩盖生产效率，增加企业信息系统的复杂性。当企业后一道工序进行加工过程中，如果发现从在产品库中取出的在产品有次品，则可以再去在产品库中取用合格品，这时次品的出现不会导致严重的后果，不会立即引起管理人员的重视，不利于企业寻找次品出现原因而不断提高产品质量。假设企业生产效率低，市场需要大量成品时，有库存成品起缓冲的作用，不利于督促企业提高生产效率.四、成本控制的重要性

1．成本控制是企业增加利润的根本途径。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。在企业销售收入不变的情况下，降低成本可以使利润增加；在企业销售收入增长的情况下，降低成本可以使企业利润更快地增长；在企业销售收入下降的情况下，降低成本可以有效地控制利润的下降。因此，企业应该把成本控制作为日常管理的一项重要内容来抓。

2．成本控制是企业抵抗内外压力的重要武器。企业在生产经营过程中，会遇到来自各方面的压力，如：同行业的竞争、企业职工要求提高薪水、改善福利待遇等。企业要想在压力中寻求生存及发展，降低成本是最重要的措施。降低成本可以降低保本点，扩大安全边际，增强企业抵抗风险的能力，使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。

3．成本控制是企业发展的基础。企业降低成本、扩大销售后有了稳固的经营基础，才能有力量去寻求新的发展。

五、加强企业存货管理的对策

利用企业物流的先进的管理理论的管理和管理方法，对企业存货管理的全过程。进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业存货管理的趋势和重点。我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩张规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管理提到日程上来。

1.建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统。企业要根据自己的需要建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确及完整。

2.建立科学高效的存货管理制度。企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断的完善，存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。

3.存货的规划。存货的规划是控制存货水平，降低资金占用，使存货效益和成本达到最优化的存货前的控制方法。做好存货规划。首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点及时补货，避免缺货。其次要确定存货资金占用额。

4.完善内部控制确保其行之有效。第一，做好岗前分工控制。第二，取得、验收与入库的控制。第三，仓储与保管控制。第四，监督与检查。

5.合理调整内部物流资源，充分利用第三方物流。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量。仓储量和存货的成本，在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要的作用。

六、成本控制的有效途径

（一）建立现代企业成本控制组织体系

现代企业成本控制组织体系就其整体结构而言可分为三个层次。一是成本控制决策系统：该系统负责决策成本控制总体目标，制定成本控制战略措施。二是成本控制管理系统：该系统是以成本控制总体目标和战略目标为指导，制定成本控制计划，行使协调、监督职能，是成本控制主体层次系统的中间层次。三是成本控制执行系统：该系统一方面从已经明确的成本控制责任出发，各具体控制现代企业人财物对象成本和产供销环节成本的成本控制主体（包括各部门、各内部单位和各岗位职工），从实际出发，采取一系列战术和措施，努力完成或超额完成各自分解到的成本子目标；另一方面，根据各部门、各内部单位的工作特点和生产工艺及成本的形成特点，制定二级成本控制方法，并行使相应的决策、管理职能，以保证完成或超额完成各自分解到的成本控制子目标。

（二）改革财务管理体制 在实际工作中，特别是企业内部划分为小核算单位后，相继出现了一些经营实体另立户头，财权分散，出现了开支成本总部负担，盈利留在下属部门，而对下属部门的财务监督力度较软，造成企业效益流失的现象。针对这一现象，必须改革现行的财务管理制度，解决好扩权、放权与必要集中的关系，将分散的财权收归总部统一管理。为确保这一集中的实现，各单位的核算员必须与原单位（或部门）脱钩，划归财务部门统一管理，人员的聘用应由财务部门决定，使核算员能在职权范围内尽职尽责地做好财务核算工作。

（三）加强企业成本的日常管理工作

成本的日常管理，在企业既是一项极其普通的管理工作，又是一项极其难以控制到位的工作。成本控制的效果受内在及外在因素的影响，包括执行标准的科学性，贯彻的准确性、普遍性及个案的特殊性等。企业成本的日常管理要根据统一领导和分级管理相结合的原则，实行成本分级归口管理责任制，明确企业内部应建立以资金、固定费用、变动成本三大指标为中心的核算、控制、考核体系。

企业财务部门应会同经营管理等相关部门，根据企业的经营情况对下一进行成本预测，并将成本分解落实到各下属单位、部门，加强考核与控制，把下属单位、部门的变动成本和利润作为考核指标，把劳动生产率和利润捆绑在一起，作为评分计奖的依据，总部下属各单位、部门应对责任指标进一步分解为产量、质量、消耗、出勤率4项指标下达到下一层，以保证本单位责任指标的完成，月终通过编制责任会计内部报表，反映各单位各项指标的实际完成情况，以达到事前、事中控制，降低成本的目的。

（四）加强物资采购的管理

物资采购是企业物资管理的重要环节，健全的物资采购制度，合理的采购分工，科学的采购方式是降低采购成本的根本保障。因此，采取必要的措施，加强物资采购管理是非常重要的。

1．物资采购应实行归口管理。物资采购只有归口物资部门，才能为实现集中批量采购打下基础，反之，不实行归口管理，造成多头采购，必然形成管理混乱、成本失控的局面。

２．实行集中批量采购。集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。要实现控制，首先就要集中采购，只有集中才能形成批量，有了批量才能争取到生产企业的各种优惠政策，才能达到企业成本控制的目标。

３．加强物资采购来源渠道的管理。选择物资采购来源渠道，应坚持“质量合格、费用最低，费用相同、质量选优”的原则。按照这样的原则确定长期的采购供应渠道，建立物资采购来源渠道档案，对物资采购来源渠道实行动态分析管理，定期评审，不符合要求的及时调整。同时还要继续开辟更优的渠道，形成渠道间的竞争，为保证物资供应和降低采购成本创造条件。

４．合理制定采购方案。制定合理的采购方案是降低采购成本的有效措施，对需采购的物资，采购部门要依据企业审定的渠道，根据到站情况、运输方式等，逐一测算采购总成本并用采购成本法进行核算，据以确定最佳方案。

（五）充分利用闲置资源

这里所说的闲置资源并不仅仅指企业内部的闲置资源，包括充分利用外部和内部本身的闲置资源，如土地、未开发的矿产及自然物，闲置的厂房、仓库以及机器设备等等。这些资源本身具有使用价值，由于种种原因而废弃不用，使其价值被埋没。如果通过合作、租赁等方式将它们合理的经营运作或以较少的资金拥有它们，就会产生低投入、高产出的效果。

（六）盘活积压商品

商品滞销积压，是企业经营中常见的问题。商品卖不出去，其价值自然会减损，这时候，及时处理积压商品就成为企业经营中的一件重要事项。积压的商品如果不及时推销出去，便会慢慢地失去市场，企业能在最短的时间内把积压商品卖出去，表面看依然是亏损，实际上是把企业因商品积压而造成的亏损降到了最低，从这个意义上来讲积极处理积压商品对企业来说也是一种成本的节约。

（七）加强费用管理，控制不合理支出

在费用管理上，要全面实行目标限额控制以及节约奖励超支处罚制度。首先要根据《企业财务通则》和企业财务制度的要求，正确确定费用开支范围和各项目开支标准，按照费用项目的性质和可控制原则，归口到各有关单位，如：营业费用归口由物资采购部门、销售部门管理，管理费用、财务费用归口由其他各职能部门管理。各部门还要将费用项目分解到下属各车间、班组及个人，明确责任，使全员提高费用控制意识，以达到全面控制费用支出的目的。

总结以上几点可以得出存货管理和控制对企业的重要性，对于会计这份职业来说更是不可缺少的重要组成部分，不管或多或少都会有所接触，都应该认真仔细的详细了解。是对自身，对工作单位以及对国家的责任和义务。

[参考文献]

[1]王黎：浅析企业存货管理[J].中共长春市党委校学报,2006(4)[2]冯丽娟,王秀凤,李威:加强企业存货管理的途征[J].冶金财会,2005(1)[3]陈冬妍．谈企业成本控制[J]．煤炭技术，2002，(3)．

6.浅论设计阶段的工程项目投资控制 篇六

［关键词］工程项目；投资控制；设计

一、工程项目设计阶段投资控制的现状

投资控制作为工程项目管理的关键环节，自然应该贯穿于工程建设和管理的整个过程，然而目前许多项目单位的业主所重视和强调的都是施工图设计以后的投资与造价控制，采用公开招标、最低价中标的手段，同时采用加强工程竣工决算、加强工程变更管理、竣工审计等多种手段控制工程预算和造价，对设计阶段控制造价不够重视，存在一些问题。

（一）项目单位对设计阶段投资控制重视不够，招投标流于形式

很多项目管理单位的主管部门严重忽视工程设计，随意选择设计单位，而不采用设计招投标的程序。有的单位虽然有设计招标，但在招标工作中忽视工程造价指标，只注重追求建筑面积、建筑造型和占地面积等广义性指标，却很少认真审查和核算具体的工程造价指标。他们错误地认为，造成工程投资增加的原因主要是施工管理不善以及料、工、机等价格上涨，因此自然就对施工阶段的成本控制过分强调，对施工图预算、结算与决算的审查过度重视。

（二）设计过程中与设计单位的沟通协调不够

7.浅论企业内部控制的风险管理机制 篇七

一、企业内部控制和风险管理关系分析

企业内部控制和风险管理分属不同的类别, 二者存在一定的差异, 却又相互关联。尤其是近年来, 二者呈现出一种融合发展的趋势。

首先, 表现在框架结构上。全面的风险管理, 不仅仅包括内部控制的三个目标, 同时, 也因自身需要, 而增加了战略目标, 企业全面的风险管理贯穿着企业所有活动的始终, 在企业进行活动决策、执行、控制等环节起着重要的指向性作用, 其主要包括事件识别、目标设定、信息沟通、过程监督、控制活动、风险评估、环境控制、风险对策等因素。其次, 表现在实质内容上。风险管理相较内部控制而言更为全面。它存在于企业管理的始终。第三, 表现在准确精度上。由于风险管理的理念更为先进, 这就导致风险管理在对于企业风险把控上, 有着更为精准的准确度, 且相较企业内部控制而言, 与企业的发展战略有着更强的一致性。

二、企业内部控制中存在的风险管理问题

随着金融危机过后, 中远、中航等系列资本问题的暴露, 我国社会各界开始广泛关注企业的风险管理。在认识到金融危机对于企业的影响外, 还应当反思内部控制中风险管理存在的问题。

1.意识较为落后

随着全球经济一体化进程的加快, 我国的企业走出国门。面对着世界经济高速发展所带来的强大压力, 增加企业的竞争力势在必行。国内外经济联系的日益密切, 越来越多的外国资本开始进入国内市场, 这些都导致我国企业风险的增加。然而, 对于风险控制的管理理念, 我国大多数企业仍然停留在财务风险上, 没有在企业中树立正确的风险管理和控制的意识, 对于风险管理和控制的重视度, 仍然有所不足, 尤其在管理层上, 许多人员在对风险控制的责任落实上, 并不到位, 没有明确自己在企业活动中对于风险管理和控制的作用和意义所在, 盲目地对决策进行执行, 最终造成不良的后果, 对企业造成不可挽回的损失。从主观上来看, 产生问题的原因主要在于企业的管理者。管理者的投机心理, 致使他们对于风险管理缺少清醒的认识, 这种薄弱的风险控制理念对于企业而言, 无疑是一个巨大的隐患。

2.结构不完善

一个优化完善的治理结构, 有助于企业高效运行。其不仅仅是企业功能发挥的前提, 更是风险控制管理的保障。想要企业内部控制可以得到高效运行, 治理结构的完善是必不可少的。而一个治理结构的关键, 往往在于管理层的领导核心作用。根据我国公司法的相关规定, 上市公司有着明确的权力机构设置。然而在实践中, 在机构设置方面, 国内企业常常并未设置完善, 领导层独立性不够、责任重叠等问题也是比比皆是。

企业中, 如果领导层的治理机构存在重大缺陷和漏洞, 就会直接导致公司治理中出现重大问题, 高效的运行机制无法得到保障运行, 规定无法有效落实, 那么内控体系也就会产生一定的问题。

3.体系不健全

因为我国企业目前还缺少相对完善的风险控制管理理念, 因此, 在实践中, 我国大多数企业还缺少独立的风险管理部门。面对越来越复杂的风险应对, 缺少独立的内部风险控制部门, 往往不能做到灵活的风险监督和风险应对, 这就导致企业在面对风险来临时, 管理机制形同虚设。

另外, 对于企业风险评估的不足。在企业经营管理中, 内部控制发挥的前提是全面风险评估体系的完善。企业应当基于风险管理的角度, 做全面精准的风险评估, 以助于企业经营者可以更好地把握企业内部控制体系。

三、完善内控风险管理的对策探讨

1.培养良好的管理理念

良好的管理理念是内控风险管理的前提条件和重要基础。在企业日常生产中, 企业要着力培养良好的风险控制管理理念, 这不仅是对企业价值观的整体体现, 同时也有利于加强员工对于企业风险控制的重视度。只有员工将风险管理的理念时刻贯穿于日常的工作之中, 才能更好地保证企业的高效运行。另外, 管理层应当时刻长存风险管理理念, 才能正确面对企业经营中可能出现的各种风险, 才能真正保证企业的健康高效发展, 提升风险管理从而增强企业的综合竞争力。

2.完善风险管理体系

首先, 在面对风险来临时, 要加强对于风险的识别, 这是风险控制的前提和基础。在企业的日常生产经营中, 尤其是面对当今复杂多变的经济形势, 各种风险层出不穷。企业在面对风险时, 要首先明确风险的类别, 着重注意风险中可能存在的机遇, 确保企业在风险管理的同时正确把握住每一次可能的机遇。

另外, 对于风险事项, 要运用科学的方法加以细分。要明确内部和外部风险的不同, 针对不同的风险, 结合各个企业自身的特点, 利用原有的优势, 在正确识别公司潜在风险的同时, 将风险划分, 以此来完善加强风险管理体系。

摘要：企业内部控制的风险管理一直是企业管理中的重要课题之一, 本文从企业内部控制和风险管理之间的关系出发, 概述了企业内部控制中存在的风险管理问题, 针对这些问题提出了完善管理机制的对策。

参考文献

[1]王萍, 叶金水.对于施工企业内部管理风险控制工作的探讨[J].现代经济信息, 2014, (10) :135.

[2]邓健君.企业内部管理风险控制与对策研究[J].农场经济管理, 2014, (06) :31~33.

8.企业内部营销浅论 篇八

关键词：内部营销；营销学；员工满意；顾客满意

一、前言

内部营销对改善和加强企业内部管理有重大意义和价值。企业通过提高员工的满意度，进而改进外部顾客服务服务质量，赢取顾客的忠诚度与满意度。内部营销的实施，有利于鼓舞企业员工士气，贯彻以人为本的企业管理理念，弱化公司“官僚政治”，培育平等健康的企业文化。内部营销概念正为越来越多的企业主和营销人员所接受，并被认为是企业管理不可或缺的内在的重要组成部分。

二、内部营销概念的提出

实践永远先行于理论。20世纪30年代的日本，当时正面临世界经济萧条，许多工厂纷纷裁员或倒闭，刚刚起步的松下电器公司的员工担心被裁而人心惶惶。公司董事长松下幸之助召开全体员工开会，向大家宣布无论外界形势如何，松下一个员工也不裁减。他希望全体员工和他一齐来共度难关，以后每天只上半天班，其余时间请职工帮公司推销仓库积压的产品。工人们打心底感激松下的决策，结果松下公司在市场疲软中却打开了市场，公司的全员营销政策帮助公司成功摆脱危机，一时成为业界“佳话”而被效仿。日本企业的“终生雇佣制”延续至今，为日本国企业的发展壮大立下了不朽的历史功勋。

内部营销概念的提出基于如下理论假设：满意的员工产生满意的顾客，“攘外先必安内”。20世纪80年代研究者对内部营销的认识是将员工视为企业内部顾客，他们对内部营销的定义是：将公司出售给内部顾客员工，高满意度的员工将促使公司具有市场导向，以顾客为中心，进而提高企业市场竞争力。经过十几年的发展完善，形成目前公认的较为完整的定义：“内部营销就是通过创造一种优良的环境来满足雇员的需求，通过分批生产来吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工，是一种把雇员当成消费者，取悦雇员的哲学”。其实质就是在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和员工间的内部交流，使员工认同企业的价值观，使企业为员工服务。

三、企业开展内部营销的必要性和作用

（一）“攘外先必安内”，企业内部营销和外部营销不可割裂，二者具有明显的直接逻辑传递作用

内部营销对于领导层来说，更具有管理学上的启示和提醒，古人语：“攘外先必安内”，企业管理莫不如此。也只有企业的内部营销与外部营销的协调配合，才可使顾客最终获得满意，从而实现企业目标。这可从两方面加以认识：

一是外部营销计划执行前应该推向内部市场，接受企业内部顾客的检验，以提高成功的可能性。己所不欲勿施于人，如自己的员工对企业推出的新产品及设定的价格等都不满意，恐怕很难指望顾客会喜欢。企业与顾客的相互关系会直接影响着企业形象的建立，而企业的员工正是企业与顾客联系的纽带和桥梁。只有具备良好的服务意识和顾客导向意识的员工，才能为顾客提供满意的高质量的服务，才能创造和提升企业的整体形象。

二是企业内部营销是成功的外部营销的前提。内部营销影响着员工在提供服务的过程，并会影响对企业的外部营销活动。外部营销的主要功能是提出承诺，以满足顾客某方面的需求。然而员工对企业的外部营销计划要有所了解，使外部营销计划所设立的目标不会成了空中楼阁。内部营销作为一种有效的工具，在外部营销计划建立了实施桥梁。

（二）有利于建立在真正的顾客导向，减少部门冲突，弱化内部“公司政治”和“官僚文化”并在公司内部树立“平民文化”

现代营销学认为企业应该以市场为中心组织生产经营，以满足顾客需求为最终目的。尽管人们普遍认为市场导向是必要的，但是如何建立市场导向却是一项非常复杂和艰难的工作。在此企业必须解决部门间的冲突，加强部门之间的沟通。然而在现行的企业组织中，部门间有严格分工和各自明确的职责，这种基于管理方便而构架的条块分割导致部门间沟通不利，有时甚至“矛盾重重”。生产部门负责生产效率和成本控制，而产品销售则被看成是营销部门的事。虽然营销部门作为连接企业与顾客的重要纽带，但是只有营销部门具备顾客导向是显然不够的。企业的成功有赖于在企业范围内建立市场导向。促进部门间合作，内部营销让人们认清这种客观上存在的内部交换关系，加深员工和部门对企业价值贡献的感性认识，建立企业的顾客导向。摩托罗拉公司采取科研、生产和销售同步走的战略，并以内部营销来加强部门之间的沟通与协调，加快创新速度，保证在竞争中立于不败之地，这对我国企业不无启示。相比西方公司，基于东方文化下的中国公司更易滋生“公司政治”和“官僚企业文化”，内部营销所强调的领导要平等服务员工的观念，无疑有助于清洗和弱化这种“公司政治”，有利于削弱这种过于“等级森严”的公司上下级秩序，进而创造出一种基于平民化的健康公司文化。

（三）有利于企业全员发挥营销职能从而实现全员营销

企业本质上讲就是一个顾客服务组织，全体员工都是客户的服务员，这是企业必须实施全员营销的直接原因。员工是领导的“顾客”，企业领导层服务于全体员工而不仅是局限于正规营销部门，这是实施全员内部营销的基础。

在与顾客的接触方面，营销专家经常被负责生产、交货、技术、服务以及其他一些传统上非营销部门的员工所超过。这些人员的营销意识、营销技能、顾客导向和服务精神都影响着顾客对企业的理解，在对顾客再次购买企业的产品和服务起至关重要的作用。企业普遍对营销结果有直接影响的人都不在营销部门，他们有自己的本职工作，但同时承担着重要的营销职能，例如在服务企业中的一线服务人员，他们虽然不属于营销部门，但他们的言谈举止对顾客关系有直接的影响，在吸引顾客重复购买方面，服务人员友好的态度和热情的服务所起的作用不亚于企业广告宣传；在产业市场营销中，买卖双方的接触往往是多层次多方面的，企业的技术人员对于建立买卖双方长期的合作关系也是十分重要的。既然企业中许多非营销部门的人实际上都承担着重要的营销职能，企业就应该充分利用这种资源优势，充分发挥这些业余营销人员的潜在价值。要让他们认识到他们所扮演的营销角色及其重要性，并使得他们具备良好的营销技能。因此，业余营销人员应该成为专业营销人员进行内部营销的重点目标。

（四）内部营销在企业知识管理中作用

内部营销在知识管理中，营造一个有利于创造知识产生与分享的环境或是沟通渠道来加速知识的生产和传递，不断调整和改善流程来促进组织知识向市场价值的转化。在企业知识的转化、传播和共享的过程中，知识生产与传递过程实际上是知识类型在不同主体之间的一种互动过程。知识的生产效率和传递的深度和广度主要受不同主体之间对话次数和沟通深度的影响，从而建立良好的信任关系和高效的沟通渠道。内部营销强调在企业内部建立相互信任、和谐的组织与员工关系，而非传统的雇佣与被雇佣关系，这种相互信任、合作、和谐的组织与员工关系正是有效实施知识管理的根本条件。

（五）内部营销在企业全面质量管理中作用

内部营销对于推动企业实施全面质量管理能起到举足轻重的作用。内部营销有助于建立顾客导向的质量观，这是全面质量管理实施成败的关键。通过内部营销可以形成由员工满意到顾客满意的价值链，让企业越重视内部员工需求，建成一个以顾客为导向的企业。其次内部顾客需求的全面质量管理突破了由质量提高、顾客满意，到企业盈利的模式，追求的是顾客、员工与企业的多赢目标，并且重视员工对变革目标的理解与接受，因而能够避免由于实施变革对员工利益造成损害或员工不理解变革而导致的员工抵制，促使其工作与全面质量管理战略保持一致。只有通过内部营销，使员工满意并以自己的工作为荣，他们才会以积极的态度参与工作，才会提供更高质量的产品，为顾客创造更大的价值，质量管理才能达到目标，实现不同职能的整合，提高全面质量管理的成功率。

四、我国企业内部营销存在的问题

（一）轻视内部顾客，缺乏内部营销的观念

经调查，我国多数企业主对“内部顾客”鲜有所闻，更不用说“内部营销”了。从长远利益来看，没有内部员工的满意，就没有外部的顾客满意。面对激烈的市场竞争，企业往往被其营销惯性所左右，只专注于传统的4p’s满足顾客需求，而没有摆正内部营销和外部营销的关系，更没有从战略高度认识到内部营销是外部营销成功的前提。应当充分认识到，没有外部顾客购买企业的产品和服务，企业固然无法生存，但是，如果缺乏优秀员工这一内部顾客，没有企业各个环节、每位员工的协同作用，企业也无法生存和发展。

（二）严重忽视员工的真正需求

企业领导对员工领导过多，服务太少。企业忽视员工的真正需求，即对企业核心竞争力的漠视，其结果必然导致企业人心涣散，员工与企业离心离德，影响企业经营绩效及发展战略的实现。企业内部员工作为内部顾客，他们也有自己的需求，而且不同的员工对自己的需求也有所不同的;甚至同一员工在不同时期的需求也会呈现出不同的特点。因此，企业应建立一种机制和制度，通过调查研究，对内部员工的需求进行深入研究，了解他们需求的不同特点，对需求进行市场细分，向不同的市场提供不同的市场营销组合，以满足他们的需要。这样才能充分发挥和调动员工的积极性和创造性，从而使员工发自内心地为顾客服务，以对企业取得良好的经济效益发挥重要作用。

（三）企业内部部门沟通不畅、协调不力，官僚文化严重，公司政治错综复杂

企业内部沟通不畅、协调不力会使企业运行的各个组件、各个环节难以步调一致形成合力，其负面效应是显而易见的。几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良公司内部派头林立的问题，这在我国许多企业中表现得尤为突出。简单来说，企业的机构越复杂，管理层次越多，职能越不明晰，其沟通的效果就越差，高层指令传达到基层的时候通常已经走样；这样使底层人员的建议与意见未到达高层管理者之前，历经层层反映往往已经消失殆尽，企业管理中存在的问题得不到及时发现和解决。同时在市场导向的整体框架下，企业各部门都有自身的利益和官僚政治。不同的工作内容、工作制度、工作程序、工作方式和工作习惯，都会导致各部门之间产生矛盾与摩擦。如果部门之间的协调不够完善，这种矛盾和摩擦会不断加剧。为了消除这些摩擦，企业可以通过内部营销的方式用全员营销思想将各部门统一在“顾客导向”这架战车上，促进各部门之间的平等沟通与协调，从而加快反

应速度，满足顾客所需。

五、实施企业内部营销的有效措施

（一）树立内部营销意识，努力营造内部营销的氛围

在企业中树立内部营销观念，要求企业的管理者和员工都树立服务内部顾客的意识，只有这样内部营销才能在企业内进行。这与我们强调的顾客导向是不矛盾的，因为强调内部顾客满意正是为了最终达到外部顾客的满意，而不是否定外部顾客的崇高地位。营造内部营销的大环境，企业应借助于内部营销手段对员工推销服务理念与正确的价值观：建立支持性的管理风格、人事政策、培训政策以及计划与控制政策。内部营销实质上是以营销手段进行的管理，管理层是内部营销的轴心。根据内部营销使“顾客至上”观念真正深入到员工的心里，然而使员工更好地履行自己的职责。要使每个员工都树立起集体主义观念和团队精神，努力做到“如果你不直接为顾客服务，那么你最好为那些直接为顾客提供服务的人提供优质的服务”。

（二）为员工提供适当的“产品”和“服务”，满足员工的多方面需求

在企业为员工提供的“产品和服务”是指信息、资源、工作环境、人际关系、权利和发展机会等。具体而言从以下几个方面可看：

1、提供适当的产品。企业在提供广泛的内部培训的基础上，对有经验、训练有素的员工有充分授权。然而使员工感到企业对自己的信任，有助于员工对企业的责任感、忠诚感的形成。在美国劳工部对本国35家“世界500强”企业的管理环境的研究表明，企业取得高绩效的工作环境有8个方面的核心因素，其中在第一位就是“企业内部员工对信息的分享程度”即员工对企业的信息分享本身是企业取得高绩效的第一关键要素。管理者的职责就是尽可能使信息充分被员工了解和掌握，可以提高员工的应变能力和对工作重要性的认识。

2、提供适当的服务。对员工进行培训，提高其业务素质和能力，可增强员工顺利完成工作的信心，有效地减轻其工作压力；通过培训还可以帮助员工找准方向，准确定位自己的工作。在内部营销中，尊重是员工最为重要的“产品”。国外有研究发现，当员工感觉不到被领导或同事尊重时，他对顾客提供服务的过程中往往显得易于急躁，常常存在莫名的情绪要宣泄，而感觉自己受到领导和同事尊重的员工则经常表现出对工作的兴趣和宽容豁达的态度。

3、进行有效的激励。制定有利于内部营销的激励措施，有助于解决员工定位的问题，其目的是奖励企业所期望的行为，通过满足员工的需求调动其积极性。在美国通常认为利润分享是一种很好的机制，它使雇员和组织能共同分享生产率提高带来的收益，从而把雇员与公司的利益真正结合在一起。我们应研究适合中国企业特点的激励机制和措施，真正为内部员工提供有效的激励。

4、全面引入内部营销思想，帮助员工进行职业生涯规划，提高员工满意度。惠普公司建立了内部电子招聘系统，公布该公司空缺的岗位，以便世界各地任何一个符合招聘条件的员工应聘。此外公司还在因特网上为员工提供技能和需求自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这就是该公司员工流失率远远低于其他竞争对手的一个重要原因。人力资源管理在实施中应主动跟踪“顾客”的意见和需求，并进行及时答复和回复。设立有效的投诉、抱怨渠道，真正做到以“顾客”为中心。

企业与员工的关系维持除了劳动契约外，还有一种看不见的心理契约，即员工认同企业的共同愿追求，将个人目标和组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自我管理。因此，人力资源营销是企业文化建设的一项重要内容，企业应通过充分利用人力资源宣传渠道，如利用媒体公开选、聘员工。由于因特网所具有的“全球性、交互性和实时性”的特点，已成为迄今为止最有效的广泛传播人力资源信息的途径。通过价值观的宣传，强化企业文化建设，树立人力资源品牌意識，打造“名牌顾客”，提升人才竞争力。

（三）确保内部平等沟通渠道的有效和畅通

企业确保沟通和渠道中，高层领导人员有义务向员工传递公司远景、战略、目标、方针、政策以及公司文化。员工对以上内容了解得越透彻越能体会到工作的意义，更加能够支持和理解公司的变革和创新。员工之间的信息交流，可以在不同岗位、部门之间的沟通，也是部门伙伴之间的交流，沟通的目的为企业内部更好的建立信息共享的环境和良好的人际氛围。管理层与普通员工之间的沟通可以让员工及时了解企业的发展战略、新的服务规范、经营思想和企业价值观念等多方面的信息，也让管理者清楚地了解员工的感受和需要，在全体员工中形成共同的价值观。随着公司经营地域在全球范围内扩散，公司网站成了快速迅捷实时传播的信息渠道，公司可以把各种信息与员工分享，员工也可以通过这个内部网站直接给公司提建议，表达对公司的满意度。部门间的沟通也很重要，因为服务对顾客来说是一个整体概念不同部门、不同员工为顾客提供的服务都是顾客感受服务质量的组成部分，任何环节的缺失都会破坏企业服务的整体效果。企业的管理者要设计好纵向、横向沟通的渠道，以保证内部营销渠道畅通，有利于减少误会，消除摩擦，形成良好的人际关系和团结互助的团队精神。

六、结束语

“攘外先必安内”这是一句企业管理中的千年古训，特别是在“以人为本”管理理念深入人心、“人权价值”受到普遍尊重的今天，“内部营销”无疑是实现“安内”的一剂最佳良药。人力资源是企业的第一资源，可以预见，企业未来竞争力将会集中地体现在其对内部营销理念的重视程度和落实程度上，内部营销将会是21世纪一种基于企业文化建设的较为“隐蔽”、最为有效的市场竞争“秘密武器”。

参考文献：

1、张乃平.如何做好内部营销管理[J].现代企业,2002(2).

2、林力源.论企业内部营销[J].企业经济,2000(7).

3、汪纯孝,蔡浩然.服务营销与服务质量管理[M].中山大学出版社,1992.

4、范秀成.论营销学理论和方法在企业内部的应用[J].科学管理研究,2006(1).

5、谷春梅.论企业内部营销存在的问题与对策[J].税务与经济,2006(5).

6、奚红妹.内部营销概念的演变以及内部营销的实施[J].国际商务研究,2003(5).