新员工入职流程表

新员工入职流程表（通用11篇）

1.新员工入职流程表 篇一

新员工入职流程

1.目的：将新员工顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中，消除对新环境的陌生感，使其尽快进入工作角色。

2.适用范围：本制度适用于所有已集团聘用的新员工入职管理。3.入职工作流程 3.1入职前准备

3.1.1人力资源部向总裁提出《新员工试用审批表》，获准后向合格者发送《录用通知书》，并同时将录用信息告知用人部门。

3.1.2人力资源部与用人部门共同就新员工的办公座位、电脑、电话，办公用品等做好准备，并完成相关调试工作。

原则：人力资源部可对集团现有资源进行调配，在调配无法满足需求的情况下，由用人部门提出物品采购申请，获批后，由供应人员执行。3.2新员工报到

3.2.1新员工报到当日，人力资源部发放《新员工报到须知》，并配合完成以下入职手续：

①填写《员工登记表》，并交验各种证件：身份证原件或户口复印件；学历、学位证明原件；资历或资格证件原件；与原单位解除或终止劳动合同的证明；体检合格证明；一寸免冠照片6张； ②采集指纹，用于考勤； ③介绍集团情况，引领新员工参观集团行政中心各部门（条件允许可以去各经营公司参观）、介绍同事；

④网络管理员为新员工设置计算机用户名、协同办公软件用户名、集团邮箱，并教会新员工一些基本操作。

⑤发放《员工手册》、《集团通讯录》、《工作手册》或与其工作相关的文件资料供其学习，领用单由新员工填写。

3.2.2由用人部门安排新员工工作座位，并指定专人作为新员工入职辅导员，介绍岗位职责和相关工作流程。

3.2.3新员工报到一个月内，人力资源部应与之签订《劳动合同》、《岗位责任制》、《保密协议》等等，并为其建立员工电子档案。3.3入职培训和试用期考核 3.3.1入职培训

①人力资源部组织的培训内容包括：集团介绍及发展历程、集团企业文化、集团各项规章制度、商务礼仪等等。培训课程原则上每月安排一次，具体时间由人力资源部另行通知。

②用人部门组织的培训内容包括：与部门职能相关的专业知识、作业流程、安全防范等，具体培训计划与安排由用人部门在新员工试用期内完成。用人部门需填写《新员工培训计划与执行情况汇总表》，并于员工试用期满转正时提交人力资源部。

③人力资源部和用人部门就各自培训内容准备题库，形成考卷，对新员工进行考核，不合格者将不予录用。3.3.2试用期考核

试用期通常为三个至六个月，新员工表现优异者，可提前转正，但试用时间不得短于一个月。试用期满需填写《试用期考核表》，合格者转为正式员工。人力资源部配合员工将其社会保险关系转入集团，并补办试用期间的社会保险。3.4入职程序关毕

新员工转正后，入职程序结束。

4.附件

《录用通知书》 《新员工报到须知》 《新员工试用审批表》

《新员工（转岗）员工培训计划与执行情况汇报表》 《员工培训签到表》 《试用期考核表》 PPT培训课件

2.新员工入职流程表 篇二

1 当前我国企业入职培训存在的问题

许多企业在完成了入职培训后，会感觉到新员工工作积极性不高、与工作环境格格不入，工作绩效并没有显著提高，甚至是新员工离职等问题。究其原因，除去员工本身的个人因素外，主要原因就是企业的入职培训某环节出现了问题。其主要问题有以下几个方面。

1.1 企业不重视入职培训工作

首先，对入职培训工作不够重视，一般出现在许多中小企业中，中小企业由于其人力物力财力的不足，没有独立的培训部门，一般会把工作重点放在能够为企业带来直接经济效益的部门，而不愿意再花费精力来组建专门的培训部门或者人员，这样就导致很多新员工的入职培训是由不专业的需求部门来完成的，在人手紧缺时，简单学习了企业规章制度后就直接接手新工作上岗了;其次，企业每年招聘的新员工基本上都为刚毕业的大学毕业生，有些管理者对大学生入职培训工作重视不足，认为大学生自学能力强、领悟能力高，对于工作环境的适应和企业内部的融入自然是得心应手的，以后即使会有入职培训也是流于形式，草率了事。这种闪电式的新员工入职，几乎都会在某种程度上埋下人才流失，或达不到企业绩效的隐患。

1.2 新员工和企业对入职培训的认识有偏差

从企业角度来看，企业意识决定企业行动，落后的培训观念会影响到培训行动与培训效果。许多企业未能正确认识到自身的培训需求，只是看见入职培训在别的企业办得风生水起，便也跟风增加了新员工入职培训，却没有考虑到自己想从入职培训中得到什么。新员工作为成年人，大学生新员工普遍自我意识较强，在学习过程中具有叛逆心和目的性，他们会根据自己的经验分析被传授的内容，选择性地接纳一部分，要让他们能够主动地去学习、去接受新事物，就要按照年轻人习惯的方式来传授工作，一味地按照过去的经验直接向他们灌输知识，只会导致支出得不到回报，甚至导致员工产生逃避心理。

1.3 入职培训内容偏简单化

1.3.1 培训时间安排不合理

在时间投入方面，很多企业入职培训的具体安排要么是比较随意，没有针对性;要么是急于求成，将培训内容压缩为一天完成。有些企业在进行培训时，只是照本宣科地把口号式的观念传达给员工，认为员工只需要了解一些企业的基本情况即可，所谓的入职培训也是很紧凑的安排一天的时间参观办公环境、讲解或者员工自学员工手册和企业的一些基本规章制度等内容，认为更多关于企业和工作上的信息，员工会通过日后长时间的工作中学习到，不必安排更多时间浪费在理论培训上，所以新员工很难从培训中感同身受，无法抓住重点，不知道培训内容在工作中的重要性。

1.3.2 培训内容枯燥无味

有些企业对大学生入职培训仅局限于企业的发展史、规章制度等认知培训和基本工作技能培训，忽视了大学生新员工心理以及情商的锻炼，培训内容单一枯燥，缺乏吸引力。其次，当今企业的入职培训多为讲授法和工作指导法。讲授法又多以传统的课堂讲授为主，偶尔会带领新人参观各个部门或生产工程，老员工与新员工、新员工与新员工之间的互动活动较少，培训缺乏生机。作为刚刚走出校园的应届毕业生，他们大多本身早已厌倦“填鸭式”的教育模式，希望的是走出校园进入职场之后能够接受具有企业特色的新鲜的培训课程，若还是平铺直叙的课堂教学，那么会失去足够的吸引力，很难挑起新员工的学习积极性和工作积极性。

1.4 新员工入职培训效果缺乏反馈和评估

对于入职培训效果的反馈与评估，不只能够反映培训是否达到了企业的战略发展和新员工发展的需求，也能为以后的入职培训目标及需求确定、课程安排提供许多有效又珍贵的信息反馈，为企业改进培训体系提供依据，也对新员工的学习能力、动手能力有一定的了解，为日后跟进培训提供参考资料。

许多企业在入职培训后发现培训的效果并未达到最初的目标，很有可能是忽略了“培训链”中信息反馈和效果评估过程。当参加完入职培训后，新员工都希望能从培训管理者那里得到回复和评价，无论是好评还是批评，这对于新员工以后成长来说都是宝贵的。

2 解决我国企业入职培训中存在问题的对策

2.1 企业应明确入职培训目标

入职培训的目标应该是企业在综合考虑了员工的目标、管理层目标、企业发展战略目标的基础上确立的。员工及各级组织的工作目标应始终与企业的战略目标保持一致。传统的企业入职培训目标一般包括：让员工尽快知晓工作要求，了解工作内容，以便使员工尽快适应工作岗位，提高工作效率;向新员工清晰地展现岗位职责以及组织对员工本人的期望，告知其工作岗位及职责，并表达期望他做到什么。鉴于当今的新员工多为80后、90后，他们的价值观更是具有特殊性，比如智联招聘某相关调查中，31.3%的参与评选的90后新员工将“良好的成长空间作为选择工作的首要标准”，其次是“该工作是自己喜欢做的事”，显然，如今的新员工在工作中的目标更多是希望得到自我价值的实现，他们进入企业是一种信息反哺，新员工学习能力快，接受新事物能力强，处理问题更加网络化，但吃苦精神不够，这些都需要企业引入人性化的机制。针对员工充满个性的工作目标，企业在制定相关入职培训计划方面也应更具有创新性，通过了解了新员工的目标过后，领导者适时的安慰与鼓励，合理的薪酬奖励等，都能够帮助企业制定更具有可行性的培训策略，达成双方均满意的目标。

2.2 企业应开展具有针对性的入职培训

有些企业的入职培训非常丰富，既有企业文化的介绍，也有团队协作能力的指导，可是员工就是不满意，这就是由于培训缺乏针对性导致的。新员工初步进入一个企业，在文化背景、价值观念等方面存在着很大的差异，有针对性的培训是吸引他们的求知欲，消除种种差异走向一致的必要手段。

由于当今企业的新员工多为应届大学毕业生，所以企业需要根据大学毕业生的特点，有针对性的选择培训内容。一般来说，首先要从大学毕业生的三个特点说起：其一，刚从校园迈入社会，企业要求的从校园人到企业人的转变会造成他们对未来的迷茫感;其二，成年人都有自己的主见和想法，兴趣爱好也不同，如果培训没有吸引力，他们很容易产生厌倦感;其三，大学生对于企业的认知大都停留在直观表面的层次，只看到企业发展规模等方面。这种教育背景、学习模式、心理特点均不相同的新员工，对培训的需求就会不同，企业在对新员工进行入职培训前，就应该根据新员工的背景、岗位特点等先进行具体的分析，结合本企业自身的实际情况和需求制定一套针对性强、实用性高的培训内容。除却企业文化等宏观的认知培训，员工的基本工作礼仪、企业人应具有的姿态与精神风貌等素质培训也不可避免，培养新进员工养成良好的职业道德，树立正确的人生观、价值观、培养团队协作精神和沟通能力，也应成为培训内容中重点针对的一部分。

2.3 企业应帮助新员工树立正确的主观认识

新加入企业的员工可能来自全国各地，其家庭出身、学习经历、生活习惯和兴趣爱好都存在差异。新员工渴望被认同，渴望拥有良好的人际关系和实现自我价值，抗挫能力弱，一旦受到否定，情绪波动会很大。在适应企业人角色时，心态也非常重要，区分他们的不同心理状况，对他们进行健康心态培训，能够帮助他们克服生活中的心理优越感或自卑感，避免步入工作岗位后由于不良心态产生不良的工作态度。对于新员工本身来说，需要注意在职场与前辈交流的过程中，要把朋友圈适当拓展到一些能在生活智慧层面给予自己指导的“忘年交”领域，工作中出现问题时除了搜索网络，还可以当面请教前辈以拉近距离，增进了解。

2.4 企业应丰富入职培训内容及形式

2.4.1 增加对新员工职业生涯规划指导

新员工经过入职培训及岗位导师的具体指导后，他们的职业素养和工作能力都得到了一定程度上的体现和提升，人力资源部门应根据培训的结果安排大学生到合适的工作岗位，做到适得其所。当工作岗位基本安排就绪后，应对这些大学生新员工进行职业生涯设计，应尽量使个人愿景与企业未来发展战略目标相契合，帮助新员工从企业的外围融入到团队之中，发挥自己的才能，并对自己期望的工作角色有一个初步的定位，既提高了企业的培训效率，又能使企业与员工共同发展和进步。

2.4.2 丰富入职培训方式及内容

新员工入职培训不仅包括课堂教学，还可以增加角色演练、室外拓展训练等多种形式。例如，新员工进入IBM，首先要进行为期4个月的集中培训，培训就采用课堂授课和实地练习两种形式。总的来说，在企业的入职培训中，应该结合培训目标和培训对象等因素选择恰当的丰富多样的培训方式：

首先，对于企业情况的介绍可采用员工亲身体验或者讲师讲解的方式;分配到岗后，也可以每人安排一位“导师”，无论是从工作上还是人际交往方面，都可以为新员工提供个性化的指导。

其次，可增加新老员工座谈会，老员工现身说法，以你问我答的形式，让新员工更轻松地接受企业的工作氛围，帮助其提高职业素养。海尔公司在新员工入职培训中的新老“毕业生”见面会就很值得借鉴，通过学长学姐的亲身经历更贴切地了解海尔，也可以更深入地了解自己对于本岗位工作的升迁、发展前景等自己最关心的问题，面对面的沟通总是好过传统的说教。

总的来说，在培训形式、培训课时及培训内容的安排上应当细致，不能一天或几个小时匆忙了事。企业在进行课堂培训时，面对面教学的效果会大大好于视频教学，并且在培训过程中要引用恰当生动的使用案例，各种提问或头脑风暴法将学员的思维带入到讲师的案例中来，这样他们才会充满激情，每个人才能真正地参与其中收到事半功倍的培训效果。

2.5 企业应完善培训评估反馈过程

入职培训效果评估管理是指收集企业和受训者从培训当中获得的受益情况，以衡量入职培训是否有效的过程。考核内容应该是全方位的，不仅要包括大学生新员工对培训内容掌握的程度，还应包括他们对于培训知识的运用情况。检测手段不应该只是单一的笔试，还可以通过实际操作考察、模拟训练、座谈会等方式。入职培训的评估反馈不仅可以科学的分析培训是否使新员工达到了企业的要求，更重要的是能针对整个培训内容中存在的问题与瑕疵提出科学的改进措施，提高培训效果，还可帮助企业不断完善培训工作，逐渐形成一套比较完整的具有企业特色的新员工入职培训体系，为企业未来的新员工培训打下良好的基础。

参考文献

[1]李原.企业员工的心理契约——概念、理论及实证研究[M].上海:复旦大学出版社, 2006.

3.新员工入职培训方案研究 篇三

关键词：新员工；入职培训；方案

一、如何设计新员工入职培训方案

（一）培训需求分析

培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。只有充分了解、分析培训需求，才能设计合理的新员工入职培训方案。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析：

首先，进行企业分析。先确定企业的培训需求，以保证培训方案符合企业的总体目标和战略要求。大凡企业组织新员工入职培训，就是要把新员工因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。

其次，进行工作分析。工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。

（二）培训方案各组成要素分析

新员工入职培训方案是培训目标、培训内容、培训资源，培训对象、培训日期与时间、培训方法、培训场所与设备、培训纪律的有机结合，具体分析如下：

1.培训目标。培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的总体目标和各层次的具体目标，培训的组织者和接受培训的新员工才能少走弯路，收到事半功倍的效果。

2.培训内容。一般来说，新员工入职培训内容应包括以下三个层次：

知识培训，是入职培训的第一层次。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。技能培训，是入职培训的第二个层次，录用新员工不可避免地要走这一步。通过技能培训，让他们了解企业的情况，了解本企业他人的工作，促进各类人员之间的沟通和协调，使他们从企业整体利益出发共同合作。

素质培训，这是入职培训的最高层次。素质高的员工尽管他可能暂时缺乏知识和技能，但只要有正确的价值观，有良好的思维习惯，有较高的目标，经过适当的培训后，就能很快地适应企业的各项生产经营活动。如果因为招聘把关不严，录用了素质低的员工，经培训不改的，应及时清退，否则，饴害企业。

3.培训资源。培训资源（又称培训指导者）可分内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工。利用内部资源，可使新员工和培训组织者多方都得到提高。外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。对于新员工入职培训来说，内部资源和外部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在企业业务确实繁忙，分不开人手或企业内部确实缺乏适当人选时，才选择外部培训资源。当然，如果能把外部资源和内部资源结合起来使用有，那就更好了。

4.培训日期。培训日期选择的原则是什么时候需要就什么时候培训。设计新员工入职培训方案时就必须把入职培训安排在企业挑选、测试、录用员工程序履行完毕，新员工正式加盟本企业之时进行。这时候的新员工都需要通过培训熟悉企业的工作程序和行为准则，不失时机的安排培训是最恰当不过的事。

5.培训方法。培训方法的新异，是培训效果的催化剂。培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等。各种方法都有不同的特色，在新员工入职培训中，要依据企业的需要和可能，合理地选择采用。

6.培训场所及设备。在讲授企业概况等共同知识时，课堂可以在教室、会议室。若介绍各部门的业务技能，则决定了最适宜的场所是工作现场。新员工入职培训的设备包括教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录相等。在企业财力、物力所允许的情况下，培训设备要与时俱进，尽可能多样化、灵活化。

7.培训纪律。纪律是搞好培训的保证。在设计新员工入职培训方案时，应该制定相应的培训纪律。

二、培训方案的评估与完善

培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。

第一，培训效果的评估

良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。

第二，培训评估报告

培训评估最后要提出培训评估报告。评估报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析；三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进，对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整，对于某些领域欠缺的项目可以新增。

第三，跟踪反馈

培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。培训评估报告应传递到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是受训员工的直接领导；三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。

4.新员工入职流程 篇四

一、新到公司的员工，首先由招聘人员领到办公室进行各种资料登记（身份证现场复印、生活、工作和家庭方面的信息记录）。

二、由招聘人员对新员工讲明工资，并由招聘人员和新员工在人才待遇规定协议上签字，协议书上注明新员工家庭电话号码以及签订具体日期（协议书内容包括：新员工身份证复印件，电话号码，工资明细，新员工和招聘人员的签字）。

三、协议书签订之后，要让新员工用1-2小时看“公司员工守则”，新员工认同后在“签收单”上签字，同时发放一份给新员工。签收单由招聘人员保管。

四、新员工入职流程办好后，招聘人员引领新员工和车间厂长进行面谈，车间厂长向新员工介绍公司各方面情况（主要是公司各项规章制度和企业文化），并安排上班时间。新员工入职1星期后方可住进公司（外面请来的员工可以除外），新员工入住房间由本车间厂长安排，门卫和办公室新来人员住宿房间由陈剑敏安排。

五、新员工安全培训流程。

1、新到公司的员工，两天为培训期，主要以安全为主，第一天由车间厂长负责上、下午各讲一次，第二天由新员工自己讲安全，再由厂长补充。如果车间厂长在上班，则由总经理马建军负责。如果以上二者都不在，由马总再指定合适人员培训。丙纶车间和涤纶车间安全培训内容见培训要点。

2、培训期过后交由当班班长再培训十天，培训每天一次，方法：今天班长讲，明天新员工讲，采用互动式培训。

3、消防培训由车间厂长负责，每个新员工标准要具备单独灭火的能力。

六、十天后由车间厂长负责考试，考试通过正式入班。如果不合格再培训一星期，再考试，直到合格。

5.新员工入职流程 篇五

新员工入职流程、招聘专员与用人部门确定员工的工资、奖金、补贴及其它福利待遇后，以电话或短信知会被录用人员报到时间、报到时所需材料。

2、通知新员工报到时所需资料：

（1）身份证原件（2）毕业证原件、学位证原件（本科及本科以上）

（3）相关职称资质证原件（4）半寸彩照

4张（5）农行储蓄卡

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1、经理级以下人员转正（准备工作）：新员工转正时，劳动关系专员提前10天在OA

上以部门为单位发起该部门人员转正通知（通知内插入《转正审批表》电子版、部门转正人员名单）。直接通知到各部门领导。由部门领导通知到转正员工本人并督促其填写附表及申请书并按时交回人力资源部劳动关系专员处。

由劳动关系专员交予人力资源部门负责人填写相关意见。

2、经理级以上人员转正（准备工作）：劳动关系专员每月末汇总下个月经理级及以上转正人员名单，通知以上人员填写《试用期员工述职报告》并按时回传至人力资源部。制作《干部转正面谈表》打印《干

部转正考核评分表》交由人力资源部门负责人，由人力资源部门负责人与转正人员上、下、平级人员做360°考核评估。评估流程走完即视为同意该员工转正，劳动关系专员及时给予员工反馈，告知其360°

评估结果。

3、转正处理：劳动关系专员在收到员工所有转正纸质资料，确保领导签字齐全，材料完整的前提下，即可在员工转正当天OA上发起该员工转正申请表单。因员工个人原因材料未及时上交的可延后发起。注：员工转正的纸质流程走完后即视为该员工在试用期结束后转正成为正式员工。劳动关系专员即可在ＨＲ系统中将该人做转正处理。

4、新员工转正纸质流程走完后，劳动关系专员即可将该员工劳动合同、新招员工录用登记表、合同附件、办理社保所需材料等准备齐全给予办理劳动合同鉴证与社保购买。因员工未及时交回办理社保所需资料而未能鉴证合同，需员工出具相关情况说明。

1、劳动关系专员在ＯＡ上收到部门负责人发起的该部门员工离职表单后，第一时间找到离职员工本人做离职面谈，对相关情况做详细了解。填写《员工离职面谈表》，面谈完毕确认员工离职后将该表归档。填写ＯＡ流程中的相关内容。

6.新员工入职流程表 篇六

一、新员工背景分析

近些年来, 电力行业利用其自身的优势不断吸引着高校优秀的毕业生加入其中, 这为不断壮大供电企业人才提供了强有力的保障。新入职的员工大多数都是学习相关专业的高材生, 他们不仅有着高学历、过硬的专业知识本领、较强的可塑性、良好的创新能力, 更重要的是他们年轻, 大多数都是80、90后并充满着无限的活力, 对自己的事业充满无限的渴望, 他们积极向上对工作充满热情、不断进取, 跟随时代的步伐努力完善自身, 这些都是属于他们这一代的优势。但我们也知道80、90后是个性张扬的一代, 他们的价值观以及世界观大多都是以自我为中心, 追求自由很难规规矩矩的做事, 不按常理出牌。由于刚刚完成从学生到职场员工身份的转变对自身的认识并不全面, 容易出现一些背离企业文化的现象, 比方说心态浮躁、眼高手低以及急功近利等。对于像这样的员工, 企业在对其进行入职培训时, 应该掌握其特点有针对性的进行[1]。

二、员工入职培训现状

现今, 供电企业对新员工的入职培训, 主要是从入企教育、集中培训、轮岗实习等方面着手进行的。

1. 入企教育

对于新的员工来说, 对企业的文化背景等内容都不了解, 这不利于提高新员工对企业的认同感与归属感。往往在新员工入职时, 企业都会组织相关的人员安排活动来迎接新的入职员工以表示对其的热烈欢迎, 然后人力资源管理部门的工作人员会向新员工介绍企业的一些基本情况包括企业的文化背景、企业的发展史等。除此之外, 公司还会组织一些与新员工面对面的座谈以便企业能更加深入的了解其情况。最后企业还会组织一些摸底考试, 以便了解新员工所掌握的专业技能并按照不同的技能将其安排在适合的岗位[2]。

2. 集中培训

供电企业为了实现人才强企战略的目标, 每年都会让新员工定期去相关的高等学院开展的培训班去集中培训。这样的培训历时都不会短, 通常为四到五个月。通过这四五个月的集训, 能让新员工短时间内快速融入企业, 进入岗位角色, 成为真正的职场人。集中培训涉及的内容相当丰富, 专业十分之多, 主要包括调度运行值班、自动化运维、输电线路运检、变电站运维、换流站运维、继保及自控装置运维、电气试验、变电设备检修、配电线路及设备运检、配电自动化、营销服务、营销技术、农网运行维护与检修、农网营销服务、通信运维检修、信息系统检修维护、送电线路工程等。培训的课程都是按专业来分门别类的, 聘请的都是各个电网公司的专家, 他们不仅有着超强的技术能力还拥有丰富的实践经验以及教学经验, 这样的培训师通过生动的讲解, 可以使培训生快速的了解岗位的职能要求, 培训效果可以说是立竿见影的。但这样的集中培训也存在一定的缺陷, 在众多的参训学员中, 不乏一些所学的专业与自己的岗位或者兴趣爱好不一致的, 这就不仅浪费了学院宝贵的时间而且还造成了培训资源的浪费。组织培训的学院一般都是固定的, 来自四面八方的参训学员有着不同的地域文化、不同的专业基础以及公司对其提出的不同要求, 再加上培训的时间比较长, 有的培训基地的软硬件设施并不能满足培训的需求导致新学员在培训期间出现不怠慢, 不专心配需只是应付, 集训在一定程度上给培训基地的管理带来了难度。受到上述因素的影响, 整体的培训质量以及形象也会在一定程度上遭到破坏。

3. 轮岗实习

供电企业实行轮岗实习的目的是为了加深新员工对企业生产运营整体架构以及流程的认识, 这样能为新员工以后自身的岗位和其发展前景打下坚实的基础。在以往的供电企业, 大部分都是办好入职后就直接将其安排在正式的工作岗位上, 显然这样做存在一定的弊端带有一定的盲目性。近年来, 科学技术的发展对人才提出了更高的要求, 企业需求的是综合性才能的人才, 通过采取对新员工进行轮岗实习的方式, 可以满足这一方面的需求。所谓的轮岗实习方式是指以企业的文化背景和地域电网的运行以及企业各个生产部门的运营情况、特点等为基础, 然后采用理论联系实际的方法, 利用自己所掌握的专业技术知识亲自到工作现场去验证, 然后带着在现场发现的问题到相关的理论知识去寻找支持依据, 在完成上述两个步骤后, 以理论类、操作类以及综合类这三方面作为切入点, 进行现场跟班实习并在实习过程中对技术的要点进行更加深刻的领悟。做好以上三方面的实习内容, 新员工从学生到员工的身份转变才算是成功的。在轮岗实习期间, 通过接触不同层次的专业知识和现场操作以及不同层次的工作人员, 不仅提高了自身的职业素养技能, 而且还加强了处理人力关系的能力、形成团队协作的意识。

在轮岗实习过程中, 新员工自身各个方面的能力都得到了提升, 尤其是发现问题、分析问题以及解决问题的能力, 这能为提升员工的综合素质打下基础。但现今, 一些供电企业的轮岗实习制度只是流于形式, 因为轮岗实习为期长, 企业考虑到各方面的因素并未将其完整的实施, 这样就违背了制度设计的初衷, 显然新员工入职培训就到不到设定的效果, 这不仅减少了员工的积极性还降低了企业的工作效率[3]。

三、结束语

综上所述, 现今的时代是知识化的时代, 人才的培养是企业工作的重点工作内容, 供电企业对新员工入职的培训必须予以重视, 本文简单的分析了目前供电企业培训新员工的现状, 希望能为供电企业人才的培养提供参考建议, 为企业不断壮大人才队伍贡献自己的一份力量。

参考文献

[1]郑波, 康健.供电企业新员工入职培训效率提升研究[J].中国电力教育, 2013, (29) :138-139.

[2]刘智慧.湖南电力新员工入职培训体系优化设计[D].长沙理工大学, 2013.

7.新员工入职流程表 篇七

【关键词】电力企业；新员工；四段式；入职培训

一、前言

电力企业相比于一些其他企业在产品流程与方式等方面都有明显的不同。所以电力公司在对掌握不同程度技能与文化的员工进行岗前培训时一定要根据自身特点制定培训计划，从培训方式与内容上进行创新，这样才能有效帮助新职员较快熟悉岗位内容与职责。

二、存在问题

1.缺乏实践培训

学生初入职场可以通过企业开展的职前培训这一过渡期实现身份的转换。现阶段，电力公司开展的职前培训大多还采用课堂理论授课形式，缺少新职员岗前实践培训的环节，电力公司新招职员一般都会分给调度、检修、营销等部门，当前企业所开展的岗前培训缺少岗位轮动实践的环节，这样造成新职员对公司的经营业务了解不够全面，不了解公司的经营理念，无法在日后的工作中将自身培养成公司需要的人才，并且职业相关技能不娴熟很容易使得新职员初入职场倍感压力。

2.方式单一

当前企业开展的职前培训比较注重形式，在开展职前培训时常利用PPT进行理论讲解，这样的职前培训形式过于单一。企业开展的岗前培训缺少让老人带新人熟悉公司业务，并且在实践中培养新职员的职业道德方面素质，增强新职员对工作的责任心的环节。显然，当前电力公司开展的岗前培训缺少这方面的内容，还只是停留在理论方面，缺少职业道德与实践方面的培训。

3.缺少激励措施

现阶段，电力公司在进行新职员岗前培训的过程中大部分时间都是在开展知识培训，内容比较乏味。而且，通常的这种岗前培训都没有一个完整的奖励机构，这样很容易造成处在培训期间的员工对待职前培训的态度不够端正，学习不够积极等现象。如果电力公司开展的职前培训缺少相应的激励措施，必然导致培训的结果与预想的效果存在严重偏差。

三、四段式培养员工方案

1.学分制与课程安排

根据当前电力公司开展的职前培训显现的问题，企业针对缺失现象进行了模式革新，将学分制运用到职前培训当中，重新设置了培训课程。第一，开展7课时的完全封闭的军事训练，在野外进行28课时的拓展训练，并分别对这两个科目设置5学分。第二，企业管理基础和文化的培训，其科目设置10学分，主要讲解公司发展前景、经营理念、公司概况、企业文化和规章制度等，让新职员对公司有一个全面的了解。第三，电力生产过程共性培训。这个科目可以设置20学分，其具体可以分成电力系统、电网构成、规划等课程，内容包括电能输送、变电与配电等。第四，开展“一对一”的老带新模式，对新职员开展个性培训此项设置50学分。内容可以从输电和配电线路、变电运行与营销服务四个方面展开。培训期员工可以自由选择两个方面进行学习。

2.实施过程

实施过程要严格按照上面制定的方案执行，对于军事与拓展培训，企业可以用8天的时间完成这两项训练。对于企业管理基础和文化方面的培训，企业可以以30天为期。接下来，企业可以开展30-45天的共性培训。针对最后的4个方面的个性培训，企业可以将每个方面的培训时间定为90天，每一个处于培训期的员工必须从中选择两个进行学习。同时，电力公司可以借助讲座、座谈与面对面传授等方式进行授课。

3.培训考核

培训考核可以有效检验出学员培训期间的学习质量。电力公司可以用优、良、及、差4个级别来评价新职员的考核成绩。企业可以根据员工考核整体成绩进行优良及差的分数设置。然后企业可以将职员的入职级别与奖金直接与职前培训的考核成绩连接在一起，考核成绩得优秀者可以获得丰厚的奖金与较高的级别。这样的考核制度能够使新职员认真对待职前培训，并且对于专业技能与文化能够更加深入的掌握与理解。

4.结果应用

总之，新职工的职前培训是企业与职工双方相互了解的一个重要过程。电力公司可以依据新职员在职前培训期的平时表现与考核成绩进行试用期员工的转正定岗与奖金的制定。同时，企业进行员工年度评优也可以以此为依据。

四、结论

将新员工这股新鲜血液充分与企业相融合，帮助新职员短时间内熟悉公司环境、熟知岗位职责和了解公司文化，一直是人资部门在开展职员岗前培训的目的，但是电力企业相比于一些其他企业在产品流程与方式等方面都有明显的不同，必然导致其岗前培训方式与其他企业有所差别。四段式培养员工的方法是基于电力公司长远战略，进行新职员全面培养的方案，这种方法可以有效使新职员融入新环境之中。

参考文献：

[1]麦敏.新形势下电力企业新员工培训模式的优化探索[J/OL].企业改革与管理，2015（23）.

[2]徐露.打造基于核心能力的电力企业员工标准化培训体系[J].企业改革与管理，2016，07：96-97.

8.新员工入职详细流程 篇八

新员工入职详细流程

一、新员工入职前

1、负责通知员工报到。

2、新员工报到日，为其办理相关事项。

3、由其所在部门直接负责人确认其座位，部门总经理确认其职位。

4、通知新员工报到时应提交：1寸彩照1张；毕业证书、学位证书、职称证书、身份证等原件及复印件。

二、综合办公室办理入职手续

1、填写《员工履历表》。

4、确认该员工调入人事档案的时间。

5、向新员工介绍管理层。

6、带新员工到部门，介绍给部门总经理。

7、将新员工的情况通过E-mail和公司内部刊物向全公司公告。

8、更新员工通讯录。

三、由部门办理部分

1、直属部门带新员工到部门后，由部门安排参观部门，并介绍部门人员及其他部门相关人员。

2、由直接经理向新员工介绍其岗位职责与工作说明。

3、部门应在例会上向大家介绍新员工并表示欢迎。

六、新员工转正评估

1、转正是对员工的一次工作评估的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分。

2、转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。

3、一般员工的转正由用人部门和人事部进行审批并办理有关手续。

9.新员工入职程序(流程) 篇九

一、目的

对新员工的入职程序进行规范，确保入职有序进行，提高工作效率，同时也为了新员工能尽快融入新的工作环境中，增强其归属感，特制定此流程。

二、入职流程

面试合格者凭录用通知在规定时间内到公司人力资源部报道，逾期视为自动放弃。

（一）员工入职前准备资料

1、身份证（必须提供）、毕业证、学位证、学历证明（中国高等教育学生信息网《教育部学历证书电子注册备案表》）、职称资格证、获奖证书等原件及复印件；

2、户口本原件及户主页、本人页、人口增减页复印件（无增减页可不提供）

3、根据公司要求提供本人工商银行或中国银行卡号

4、体检：员工体检统一在指定三甲医院进行，体检费用由自己垫付，体检合格者，入职满一年凭发票报销体检费用，未满一年不允报销。

5、上一家单位离职证明(若不能提供，请签《承诺书》)，并提供上一家单位正确的联系方式，便于做背景调查；

6、一寸免冠（红底或蓝底）彩照4张；两寸免冠（红底或蓝底）彩照4张。

（二）办理入职手续

1.员工填写《员工入职登记表》，并交验以上要求的资料； 2.与员工签订劳动合同、保密协议等资料（若当时不能签订，需在一个月之内签订），员工不签订劳动合同，不允录取；

3.发放考勤卡、建立员工档案； 4.购买工伤保险； 5.将新员工送往用人部门。

（三）入职结束

待新员工完成转正手续后，人力资源部将所有资料归档编号，妥善保管。

注意事项：新员工办理入职手续时，若资料不全应限期补办（一个月内），否则暂停薪资发放。

XXXXXXXXX股份有限公司

10.企业员工入职培训体系构建研究 篇十

关键词：培训体系；培训需求分析；方案设计；培训效果评估

一、研究背景及现状分析

培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的学习过程。培训的目的不应局限在基本技能的开发上，应视作为受训者积累智力资本的途径，为企业创造出持续发展学习型组织。在国内专业人才招聘网站——中华英才网发起“中国大学生最佳雇主调查”报告中指出。61.6％的大学生选择“培训和发展机会”作为“最佳雇主第一名原因”，这一选项人数达到最高百分比。这说明有竞争力的培训已成为企业吸引和凝聚核心人才的重要因素。

在我国很多企业不重视员工入职培训，视入职培训为消耗、负担。只注重对生产要素的投入而忽略对人力资源的开发利用。据一项针对企业培训状况的调查显示：在我国10个行业的百家企业中，30％的企业根本不提供任何员工培训，17％的企业只为员工提供最简单的入职培训，而在员工满意度调查中，员工对入职培训的不满意度高达61％。另有统计表明，国内有近80％的企业没有对新进员工进行有效地培训。如果没有进行人职培训，处于磨合期的新员工容易产生离职的意向。因此，企业要想在激烈的竞争中留住、凝聚人才并使企业与员工双方都持续发展。必须要构建科学、高效的员工人职培训体系。

二、员工入职培训体系的构建

在实际操作中，应结合企业与员工的实际情况，以增强企业竞争力，实现企业战略目标为标准来构建并完善入职培训体系。本文是在以企业战略为导向、着眼于市场需求、充分考虑员工自我发展的基础上，来构建人职培训体系的。培训体系应包括培训需求分析、培训方案设计、培训实施与控制以及培训方法的选择、培训效益的评估跟踪、并反馈至需求分析等若干环节。构建科学高效的培训体系需要对上述几个环节进行优化设计，下面将分别进行阐述。

1、建立培训需求分析模型。根据本文构建的培训需求分析模型，当市场、组织、工作或人员之一任何因素在需求上出现变化的时候，企业应通过培训来满足和弥补，以达到市场资源、企业、新员工以及工作任务的合理配置和利用的目的。人职员工的培训不能只局限与企业的内部。应与外界市场环境联系。在员工培训过程中，培训应与市场需求为导向，掌握市场动态，及时跟进其变化步骤，适时调整培训计划，做到有的放矢；并不断与市场环境交互，进行各项信息交流，使员工感受到培训的与时俱进性。

首先，企业的培训部门应以模型中“培训需求原因”为指导，全面客观地掌握新员工基本状况及其素质结构，着眼于市场、客户需求，基于企业文化、各项规章制度以及职责标准做好培训需求原因分析。其次，培训部门应对培训环境进行分析，应客观清晰的分析市场发展的趋势，充分认识既定的企业经营战略，现有技能水平和外部先进水平之间的差距，在控制经济成本的基础上，从市场引进一切可利用的资源解决培训中各种的问题。最后。要对需求评估的结果进行分析；应按照现有资源进行合理有效分配利用，对新员工的培训内容以及培训方法进行分析。本文构建的培训需求模型能结合企业、市场、员工多方的实际情况，充分调用各项资源，开展针对性的系统培训，为新员工快速成才提供多种渠道。

2、培训方案的设计与实施。在培训需求分析及评价方式明确后，相应地设计培训的具体项目。培训计划的确定，在这一环节要从员工的学习规律以及成人学习的特殊性，遵循理论联系实际，短期计划与长期计划相结合，员工的个性与共性相结合，培训与兼顾工作等几个原则进行培训计划的制定。内容包括确定培训目标，岗前培训、员工职业规划以及心理培训，并确定培训控制措施。

(1)岗前培训。企业要全面细致对员工进行岗前培训，使员工全面了解企业文化，明确工作职责和需要具备的技能。首先，一方面，培训组织应以诚挚及协助的态度对待刚入职的员工，帮助其学习企业规章制度，深入理解企业文化，使其能尽快地融入企业当中来。其次，培训主管人员必须要让员工明确自己的工作职责，明确作为一个优秀员工的标准，以及达到这种标准所具备的技能和知识，使员工有明确的目标和标准，沿着正确方向发展。为了使新员工克服人职前的不适应与困难，企业也可以定期举办各种活动，使他们尽快地融入新的团队，帮助其建立和谐的工作关系，顺利度过磨合期。

(2)入职员工职业生涯规划。职业生涯规划，是指组织与员工共同制定，基于员工个人和企业组织两方面需要的个人发展目标与发展通路。处于磨合期的员工。缺乏安全感，并未完全接受企业的理念和价值观；企业也没有完全掌握员工能力素质结构。如果两者共同制定符合双方利益的职业生涯设计，能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差。并避免由此造成员工工作主动性，积极性等因素的丧失，从而降低员工流失率。

(3)人职员工心理培训。人职前的员工，需掌握更多理论知识和操作技术。心理压力大，容易产生焦虑、消极抑郁等心理问题。培训组织应针对这种心理特点，加强对入职员工的心理培训。清除其心理障碍。首先，企业要重视人职员工的心理健康问题，要做好人职期的心理健康宣传，培训组织应通过改善入职员工的工作学习、居住环境，满足其生理和心理上的需求：其次。培训组织应帮助入职员工培养正确心理健康意识。使其掌握提高心理素质的方法，增强对心理疾病的抵抗力和应付方法。

3、培训方法的选择。企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择。当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。常见的培训方法有：讲授法、试听技术法、讨论法、案例研讨法、角色扮演法、观摩规例法或工作指导法、工作轮换法、网络远程培训法。培训组织要选择适合入职员工科学有效的培训方法，需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训资源等因素。

刚进企业的员工常常对企业的规章制度不熟悉。造成不必要的烦恼和失误，从而影响员工自主性发挥，这时培训组织则需采用传统的讲授法。培训师采用讲授法通过言传身教，系统地向学员传授知识，期望学员能记住其中的重要观念与特定知识，使员工熟悉岗位规则与操作流程。

入职员工对企业内部工作流程不熟悉。则可以采用工作轮换法使学员在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位环境下的工作经验；使员工具有更全面的工作能力与阅历。在为员工安排工作轮换时，要考虑培训员工的能力以及个人的需要、兴趣、态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作。

当受训的入职员工确定岗位职责与工作任务。此时应

采用工作指导法，由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对学员进行培训。培训师示范操作并讲解技术或操作要领，提出如何做好的建议，让学员反复模仿实习，并对学员进行鼓励。

随着互联网技术的日益发展完善，条件成熟的企业可对入职员工进行网络远程培训。企业应建立全球的网上教学系统，使虚拟学校变为现实。员工可以随时上网，学习公司总部或培训组开发的网上培训资料。网上培训资料通过系统整理和分类，学员可以根据自己的需要。及时针对自己的学习需要有步骤地进行相关类型网络远程培训。

4、人职培训效果的评估。培训要想取得良好的成效，最重要的一点，就是在培训的不同阶段，进行培训效果评估并进行及时反馈。培训效果评估是指培训过程中受训者所获知识，技能和其他特点应用于工作中的程度和效果。培训结果评估过程可能涉及的所有细节都必须体现在计划方案当中，比如要考虑到培训评估工作采用怎样的流程。从那方面人手进行评估，采用何种方法才能操作到位等等。这样一方面，明确培训过程注意哪些事项，提高培训项目的质量，另一方面，也使得效果评估工作在项目实施过程中有的放矢。

常见的培训评估分析方法有投入产出分析，测试比较评估，受训者意见反馈评估，工作标准对照评估，工作态度考察评估等几种方法。本文以某企业的机械工程师岗位的人职员工培训评估为例，介绍工作标准对照评估方法。该企业对各关键岗位的技能做了分析并制定标准，并对员工人职前实际各项水平进行考核以便进行培训需求分析。每一次培训过后，都要及时参照评估表所设定的标准，对员工进行理论或实际操作考核，以检查培训课程是否达到预期的实施目的。企业还应建立受训后跟踪体系，检验受训员工是否明显地提高工作绩效，并把考核的结果反馈到培训效果分析报告中，为以后的培训提供依据，从而调整或改进下一步的培训方案。

三、构建入职员工培训体系的意义

11.新员工入职流程表 篇十一

关键词：劳动密集型企业,入职管理,心理契约

我国由于劳动力资源丰富, 大力发展劳动密集型产业, 劳动密集型企业为解决我国就业问题, 改善我国国际收支平衡做出了重要贡献。但是近年“劳动密集型企业”在全国范围内都出现了“用工荒”现象, 如何招聘员工已远远不止一纸合同那么简单, 更多的是一种隐性的、基于双方心理层面的期望, 即“心理契约”。许多研究表明, 员工进入组织1-3年间离职率最高 (彭川宇, 2008) 。所以在劳动密集型企业普遍“用工荒”的背景下, 如何从新员工入职管理阶段就加强新员工“心理契约”的管理, 对于降低新员工的离职率, 提高他们的稳定性有着重要的意义。

一、心理契约

有关心理契约 (psychological contract) 的研究最早是美国管理学家克里斯·阿吉瑞斯 (Chris·Argyris) 提出 (刘志飞, 2011) 。其后许多学者从广义和狭义两个方面对心理契约作出探讨。而其中最有意义的是心理契约违背 (Psychological violation) , 其指被承诺的东西没有完全得到时的感情或情绪反应。违背将减少信任, 会使得雇佣关系中的诚信、公平交易和信任下降。因为从组织方面研究心理契约相对复杂, 所以现有的研究多从员工个体角度展开, 即采用心理契约的狭义定义, 本文也是如此。因此, 相对于制度契约而言, 心理契约是企业与员工间隐性的契约, 是组织和员工之间关于责任与义务, 互惠交换的主观心理约定和期望。

从企业实践的角度看, 心理契约会影响员工的工作绩效、工作满意度、组织公民行为、对组织的情感投入程度以及员工的离职率 (李原, 2002) 。良好的心理契约能够提高员工和组织双方的工作效率。

二、劳动密集型企业的特点和新员工特点

劳动密集型的企业具有劳动强度大、工作单调的特点 (于海霞、徐哲根, 2011) 。陆沈琼则从人力资源管理角度出发, 认为劳动密集型企业的基层员工数量庞大, 整体素质偏低;专业分工明显, 薪酬水平不高;人员流动性高, 管理难度大。《广东省劳动密集型企业发展研究》课题组 (2006) 对我国劳动密集型企业发展特点进行调查, 发现我国劳动密集型企业存在以下特点:智力资本, 先进的技术、工艺投入低;薪水待遇比较低;企业规模小, 管理水平低。因此, 劳动密集型企业的特点是: (1) 企业规模小, 周转快; (2) 技术装备低, 手工劳动比重大; (3) 工作单调, 劳动强度大。

于海霞, 徐哲根认为, 在劳动密集型企业里, 目前新员工以新生代农民工为主, 与他们的父辈母辈们相比, 个性特点和心理诉求都有了很大的变化, 他们接受过更高的教育, 有着更长远的人生规划以及对社会更高的回报期待, 在精神和物质要求上远远超过了他们的父辈 (中华全国总工会, 2010) 。这些在劳动密集型企业新员工中占绝大多数比例的新生代民工, 比父辈更理性, 更注重发展自我, 保护自身的权益, 对待遇和保障有更高的预期, 因此劳动密集型企业在提供就业机会的同时, 更应该注重他们的具体要求。

三、劳动密集型企业新员工心理契约管理的建议与对策

劳动密集型企业的员工, 尤其是新进员工, 心理契约状况不容乐观, 导致离职率居高不下。虽然一些大中型劳动密集型企业已经意识到这一问题并采取相关措施进行干预, 例如提高员工的福利待遇和定期举办一些娱乐文化活动以丰富制造业员工的精神生活等。这些措施对改善员工的心理契约状况起到了一定的作用, 但是从长远来看, 并不能从根本解决存在的问题, 这些措施均是在员工心理需求出现问题之后所采取的补救性方法, 因而只能“治标”未能“治本”。本文从新员工心理契约形成的四个阶段:探索期、建立期、认同期、默契期分别提出相应的对策与建议, 帮助他们和企业建立良好的心理契约。

1、探索期的心理契约管理

企业在招聘时候就与应聘者建立了心理契约, 双方对工作的环境、工作完成的目标以及相应的待遇都有了各自的预期。应聘者进入企业后, 如果双方的预期不一致, 就很容易导致心理契约违背。因此企业在组织招聘过程中, 需要向求职者进行诚实的宣传, 让求职者准确地了解工作本身、工作环境、公司和工作地点的有关情况, 以确保员工对企业和工作形成合理的预期, 从而做出理智的应聘决定。虽然这在一定程度上可能会降低应聘者对工作的期望值, 但却提高了新员工对岗位的适应性和对工作的满意感, 帮助双方建立合适匹配的心理契约。

另外, 企业在招聘的时候人需要用人部门的参与, 用人部门要及时将人员需求和标准传达给人力资源部, 并在面试阶段与人力资源部一起参与到新员工的选拔与考核过程中, 这样可以建立比较符合实际的评判标准。另一方面, 企业在招聘过程中除了考察求职者的工作能力之外, 还应注重他们的心理动机, 可以选用标准化的测评工具, 例如人格因素测试和适应能力测验等来增强招聘的有效性, 也可以减少日后心理契约发生冲突的可能性。

2、建立期心理契约的管理

当员工进入企业之后, 心理很容易出现“现实的冲击”, 因此也是离职最高发的阶段。在这个阶段企业主要是要对新员工做好导向工作, 使其适应新的环境和工作职责。

(1) 组织社会化与培训。新员工入职阶段就是组织社会化 (organization socialization) 的过程, 即从新员工转变成为真正组织成员的过程。对员工个体而言, 组织社会化是一个学习过程, 员工在与组织互动过程中了解组织价值观和获得工作技能等;对组织而言, 组织社会化目的是确保员工遵从和分享组织的共同价值观和规范, 以保持对员工的控制, 从而使员工适应所在组织, 增强员工组织承诺, 降低员工离职率。培训是企业中最常用的组织社会化的手段, 可分为OFF—JT (脱岗培训或集中培训) 和OJT (在职培训) 。

OFF—JT (脱产培训) 是指在除工作或工作现场的情况下, 由企业内部或外部的培训师对员工进行集中的培训。OJT (在职培训) 是指员工在不离开原来工作岗位的前提下, 针对其需要进行知识、技能和行为态度展开的培训。劳动密集型企业往往将在职培训和脱产培训结合起来, 新员工入职时要进行入职培训, 不仅要让新员工熟悉公司的规章制度、政策和程序, 更重要的是让新员工了解公司文化和彼此之间的权利义务, 促进雇佣双方积极关系的建立。对于一线员工, 重要的是让他们在岗前培训中掌握最基础的技能、安全知识, 并在员工与组织之间建立良好的沟通渠道。需要确定组织培训者和接受培训者之间的心理契约, 通过与受训者就培训需求、培训内容及培训方式进行讨论和协商。当课程的结束后, 培训部门应该进行针对培训内容、员工掌握的效果等内容进行评估总结, 为下次培训提供借鉴。

(2) 导师制。导师制其实是在职培训的一种形式, 往往是由新员工的直接主管来担任其导师, 给予新员工工作和人际关系相处等多方面提供指导。还可以建立双导师制。当新员工工作中有抱怨不能跟直接领导反馈的时候, 如果在人力资源部或者其他相关部门有另一个帮助疏导员工情绪、听取员工建议的导师, 可以减少员工心理契约的违背体验。

3、认同期心理契约的管理

当新员工逐渐适应了企业的文化, 对自己的工作已经上手, 对今后的工作目标也和企业达成共识之后, 心理契约管理的关键就在于提高工作绩效以及合理的职业规划。

(1) 基于心理契约的绩效薪酬管理。劳动密集型企业员工对于薪酬十分敏感, 企业在薪酬管理过程中要特别关注薪酬的差异性和公平性, 从心理契约的角度出发, 应该关注以下三点:

一是企业应在新员工入职初期就与他们沟通并明确其绩效责任, 特别要关注新员工入职初期绩效的强化。员工入职初期往往会因为新鲜感和对新企业的憧憬表现出来高绩效, 企业如果在这一阶段对员工的高绩效进行嘉奖, 会在短时间内形成动力。

二是建立合理的薪酬福利体系。合理的薪酬体系应该根据不同岗位的不同付酬要素来进行确定。例如一线的生产岗位可以根据业绩来确定, 而管理岗位可以根据岗位或能力来确定。另外, 劳动密集型企业薪酬管理容易犯的通病就是把薪酬等同于工资和奖金, 而忽略了福利。现在劳动密集型企业的新员工随着知识水平提高, 维权意识也越来越强烈, 对于福利已经越来越重视了。作为企业来说, 要按时为员工缴纳社会保险, 提供带薪休假。此外, 企业也可采取人性化和灵活式薪酬激励方法, 如给春节前包车送员工返乡, 春节后返工者一定奖励, 为已婚员工提供“夫妻房”和更好的食宿条件, 给老员工和技术员工额外的津贴, 以收到较好的招人、留人效果。

三是积极与员工进行薪酬沟通。要广泛收集员工对于薪酬策略的建议, 包括公司对薪酬所制定的政策和制度, 薪酬的确定和组成, 薪酬的发放程序, 薪酬的保密和公开程度等;公司不仅要对员工进行薪酬政策的宣传, 还应该对员工有关薪酬问题的疑问进行讲解与沟通。在沟通过程中企业要积极发现员工对于薪酬方面的疑问或者不满, 不满是对于薪酬水平的不满还是分配方式的不满, 积极地有针对性地进行沟通和调整。

(2) 基于心理契约的职业生涯管理。职业生涯管理与心理契约有着相互强化的关系, 心理契约在员工职业生涯展开过程中起到了“磁铁效应”。

基于心理契约的职业生涯管理要求与员工进行正式和非正式的职业生涯的沟通, 恰当地确定其长短期职业目标及其进展状况的判断方法, 使企业目标和个人目标达到合理的匹配。同时, 实施心理契约动态管理, 以减少心理契约违背的风险。一般来说劳动密集型企业职业生涯存在两种通道:专业技术通道与管理通道。与传统的人力资源管理模式不同, 企业应该多鼓励技术工人通过技术通道晋升, 因为不是所有的技术人才都具备管理的知识和能力, 企业应该发挥人才的最大效能, 把人才放到真正合适的位子上去。

4、默契期心理契约的管理

当新员工逐渐融入企业, 并在工作中独当一面后, 心理契约的管理关键就是创造合适的环境, 让员工与企业共同成长。

(1) 工作轮换, 工作扩大化和丰富化。工作轮换为员工提供了职业发展的机会。工作扩大化和丰富化是赋予员工更多职责、责任, 自主权和控制权。而在员工看来, 在交换工作岗位和扩展工作职责的过程中, 不但享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣, 而且从中学到了不少东西, 对自己日后的职业发展大有好处。特别是对于劳动密集型企业来说, 操作型的岗位比较单一和枯燥, 容易让员工股产生职业倦怠感, 工作轮换和扩展工作内容一方面可以消除由此产生的倦怠感, 另一方面可能也会让员工找到更适合自己的岗位, 也能优化岗位结构和职责, 从而提高了工作的效率。

(2) 员工帮助计划。员工帮助计划 (Employee Assistance Programs, 简称EAP) 是指通过专业人员对组织的诊断和建议, 以及对员工及其直系亲属提供的专业咨询、指导和培训, 旨在帮助改善组织的环境和氛围, 解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题, 从而提高员工的生活质量及在组织中的工作绩效 (杨晓薇, 2011) 。在默契期员工和组织的心理契约都处在一种相对平衡的状态, 这一时期对于员工心理契约的管理可以考虑从工作以外的其他方面入手, 例如帮助员工进行心理的辅导, 对于劳动密集型企业来说, 员工经常需要超负荷地工作, 长久积累会造成员工心理问题, 企业可以在内部建立心理咨询室, 给需要的员工进行心理的辅导;此外, 企业也可在内部建立帮困基金, 帮助有困难的员工。