汽车行业项目管理办法

汽车行业项目管理办法（8篇）

1.汽车行业项目管理办法 篇一

烟草行业工程建设项目审计管理办法

第一章 总 则

第一条

为进一步规范烟草行业工程建设项目投资管理，充分发挥内部审计的监督、指导作用，在确保工程质量的前提下，科学、合理、有效的控制工程造价，根据《中华人民共和国审计法》、《中华人民共和国招标投标法》及建设部《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》（建设部令第107号）、财政部、建设部《建设工程价款结算暂行办法》（财建[2004]369号）、中国内部审计协会印发的中国内部审计准则以及国家局《烟草行业投资项目管理办法（试行）》（国烟计[2009]14号），结合烟草行业实际情况，制订本办法。

第二条

工程建设项目审计，是指审计部门从工程建设项目投资活动开始，至竣工验收交付使用之前，对工程建设项目全部经济活动的真实性、合法性、合规性、完整性及效益性进行审计。

第三条

烟草行业工业企业、商业企业、事业单位投资的工程建设项目，均适用于本办法。

第二章 审计职责

第四条

烟草行业各级内部审计部门在各自职责范围内负责工程建设项目的审计监督工作。项目批复以后，各级内审部门即按照各自职责开展项目的全过程跟踪审计。

第五条

投资总额在1亿元以上(不含烟草专卖设备)的工程建设项目（含新建项目、恢复项目、改扩建项目和修缮项目等）以及国家局、总公司机关投资的项目由国家局审计部门负责组织实施，必要时可以授权省级局（公司）审计部门；低于以上限额的建设项目由省级局（公司）审计部门组织实施，各省级局（公司）审计部门可以按照分级管理的原则进行项目的审计；各省级局（公司）审计部门负责的审计项目要及时向国家局审计部门备案。

第六条

建设项目要坚持先审计后开工、工程价款要先审计后结算、竣工决算要先审计后验收。工程款项在没有经过审计的情况下，财务部门不得付款。

第七条

建设单位内审部门组织实施日常的审计工作，设计概算、招标文件（包括工程量清单、拦标价）、竣工（结）决算按第五条规定执行。凡未按照第五条规定，自行对外委托审计的工程建设项目，其审计结果不得作为工程竣工结算的依据。

第八条

被审计单位接到审计通知后，要按照审计要求，积极配合工作并对所提供资料的真实性、完整性负责。不得以任何理由拒绝提供资料，限制审计范围。

第三章 委托审计

第九条

各级内部审计部门在审计力量不足、不具备相关专业知识的情况下，要通过招标的方式选择具备相应资质的工程造价审计机构进行项目审计，但必须保证审计中介机构及中介人员和施工单位、设计单位、监理单位等合同对方没有实质性关联关系。内部审计部门在委托中介机构进行审计时要指定专门人员进行项目的跟踪管理，对审计中介机构审计程序的合规性、公允性、造价的合理性进行监督，确保审计结果的客观、公正。

第十条

受托方对审计结果负完全法律责任，委托方要对审计过程进行跟踪管理，对委托审计结果负管理责任，对利用其审计结果形成的审计结论的真实性、合法性负责。

第十一条

审计中介机构受托进行审计时，须提供咨询服务。应将管理建议形成书面文件提交建设单位内审部门，由内审部门会同项目办及单位领导共同商洽处理事宜并将资料归档。

第十二条

工程造价审计机构不得与施工单位共谋擅自提高结算申报金额。在签订施工合同时，必须在合同中约定审减金额超过10%时，超过部分审计费用由施工单位承担并承担一定违约责任。受托审计中介机构应建立有效的控制制度，防止现场审计人员与有关利益方共谋。

第四章 审计内容

第十三条

审查建设单位是否建立招投标制度、主材、设备采购的比质、比价制度、变更洽商的审批制度、以及其他相关的内控制度和相互制衡的管理机构。

第十四条

审查建设项目是否按照批复的规模、建设内容、建设标准实施；是否符合基本建设程序，内控制度是否健全、有效；各项支出是否按相关规定进行了招投标，招投标文件是否全部归档。

第十五条

审查资金来源是否落实，是否有足够的融资能力；拟用土地是否已取得合法使用权。“七通一平”是否已完成；规划许可证、建设用地许可证等是否齐全。

第十六条

审查建设项目各参与方是否具备国家要求的相应资质，支付的费用是否超过国家或者行业规定的标准。

第十七条

审查是否存在边勘察、边设计、边施工的“三边工程”；是否存在没有施工图进行工程招投标的现象。

第十八条

对合同的合法、合规性、完备性进行审计。审查合同双方的权利、义务是否对等，合同双方真实意思表达是否清晰，合同对方的违约责任是否明确，是否有明显不利于建设单位的条款。是否存在没有详细工程清单的固定总价合同，合同内容是否与事实相符。施工合同是否就承包范围、结算方式、价差的调整、措施费及风险费、甲供材的价格、采保费、总分包之间的配合与责任以及变更部分价款等内容予以明确。

第十九条 审查合同的执行情况。审查设计单位是否按期提供图纸，是否有因设计考虑不周造成损失；审查监理公司是否按照建筑法以及其他相关规定的要求履行职责，是否对隐蔽工程进行了有效记录与影像取证；审查材料、设备是否与合同约定的品牌、规格、型号以及技术标准相一致；审查各咨询以及审计等中介机构是否提供合同约定的服务；审查各单项工程是否符合施工合同约定的质量要求，是否有超进度付款的现象，收款单位是否与合同方吻合，对方是否提供了建筑业正式发票等。

第二十条

对工程量清单、拦标价、招标文件条款进行审核；为防止不平衡报价，是否进行了清标。

第二十一条

施工阶段设计变更是否经建设单位、施工单位、设计单位和监理单位授权的四方代表签字（一式四联），现场变更是否经施工单位和建设单位授权的代表签字（一式两联）；在变更时，是否书面约定计价方式，变更内容是否真实。

第二十二条

一般工程备料款是否超过合同价（含水、暖、电）的20%，设备安装工程是否超过安装费的30%，对方是否提供金额相当的银行保函。

第二十三条

建设单位在支付工程款已达合同价的75%后必须停止付款，待单项（位）工程竣工结算后再支付余款；合同必须约定暂扣不低于竣工结算价5%的质量保证金。

第二十四条

单项（位）工程竣工结算重点审核以下内容：工程量计算是否符合规定的计算规则、是否准确；工程取费是否执行相应计算基数和费率标准；设备、材料用量是否与定额含量或设计含量一致；设备、材料是否明显高于市场价格；利润和税金的计算基数、利润率、税率是否符合规定。

第二十五条

建设项目竣工决算包括从筹划到竣工投产（使用）全过程的费用，包括建筑工程费用、安装工程费用、设备工器具购置费用、工程建设其它费用以及预备费等。必须在所有工程以及前期的设计费、监理费等费用审计结束以后才能进行竣工决算审计。

第二十六条

审查验收前资料准备工作。主要包括是否系统整理工程建设的相关技术资料、是否已完成竣工图纸的编制、是否汇总整理工程建设的各项记录、各种设备的技术资料是否真实可靠、各类资料是否分类立卷并妥善管理。

第二十七条

审查是否超概算，概算调整是否经审批、依据是否充分，分析超概算的原因，是否有擅自扩大规模、提高标准，是否擅自调整生产性投资和非生产性投资的比例。

第二十八条

交付使用资产审查。主要审查编制的总表和明细表是否正确，实地核对交付使用资产，是否符合交付条件，移交手续是否齐全、合规；检查无形资产、递延资产、其他投资支出、待核销基建支出、非经营性项目转出投资支出以及收尾工程。审查待摊投资的列支及分摊情况，计算方法是否合理。审核未完工工程量及所需投资，是否有将新建项目作为未完工项目。

第二十九条

审查银行存款、现金和其他货币资金的情况；库存物资实存量的真实性、有无积压、隐瞒、转移、挪用等问题； 各项债权债务的真实性，有无转移、挪用建设资金和债权债务清理不及时等问题，呆账坏账的处理情况等。

第五章 审计作业要求

第三十条

建设单位要在项目批复后、正式启动前按第五条规定报请审计。审计组在正式进点前要对建设项目进行全面了解并根据审计人员情况、时间要求等制订合适的审计方案并正式下发审计通知。

第三十一条

审计组须要求建设单位提供以下资料：项目报告书及批复；初步设计的批准文件；概算明细及批复；项目的投资计划或资金筹措文件；项目前期征地拆迁资料；总承包、分包、设计、施工、监理、材料（含设备）采购等合同及项目有关的协议、纪要、各类签证和招标、投标有关文件和资料；建设项目相关单位的资质证明及取费文件、预结算编制人员资格证书（复印件）；工程月报及竣工验收资料（如：施工日志、质量评定单等）；施工图纸和设计变更的资料；竣工图；工程结算书：包括工程量计算资料、单价测算资料、工料分析单及汇总计算资料等；基建项目的内控制度；基建项目有关的财务账簿、凭证、报表及工程结算资料；竣工初步验收报告；基本建设项目概况表、竣工财务决算表、交付使用财产总表、交付使用资产明细表、竣工财务决算说明书等。

第三十二条

审计组对发现的管理问题要形成书面文件及时与建设单位沟通，现场结束时要形成书面管理审计报告。审计现场结束时要与施工单位签订工程造价确认书，以此作为工程竣工结算的依据，同时出具竣工结算审计报告。

第三十三条

所有单项工程及二类费用竣工结算后，要以款项支付情况和竣工结算情况为依据进行竣工决算审计并出具审计报告。

第三十四条

审计组要编制详细的工作底稿，尤其是工程竣工结算，要有工程量计算底稿和分项底稿，对钢筋要按照图纸和变更进行钢筋量计算，对核增或核减项要签订工程审核确认单，同时签订最终造价确认书并由施工单位、建设单位和审核方签字、盖章。第三十五条

审计报告要对建设项目的概况进行介绍，对审减情况、对建设项目的实施全过程及效果进行评价。

第六章 罚 则

第三十六条

凡违反工程建设相关规定造成国有资产流失、损失或浪费的，按相关规定处理；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第三十七条

对于滥用职权、徇私舞弊、玩忽职守、泄漏秘密的内部审计人员，由所在单位依照国家有关规定给予纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。

第三十八条

受托审计中介机构及人员不作为、玩忽职守、与相关利益方串通损害建设单位利益的，提交其所在行业协会按有关规定处理，构成犯罪的依法追究刑事责任。

第三十九条 对于打击报复内部审计人员的，建设单位要及时予以纠正；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。

第七章 附 则

第四十条

本办法由国家局、总公司负责解释。

第四十一条

本办法自印发之日起施行。

2.汽车行业项目管理办法 篇二

关键词：项目管理,系统集成

系统集成行业当中的项目多数具备创造性及多类学科参与的特点, 并且各学科之间一定要协调配合, 才能产生最佳结果。实际上, 系统集成项目管理和传统项目管理并没有什么本质的区别, 只是IT行业和传统行业相比科技技术含量有所提高, 对项目经理和参与项目的人员的素质要求相对较高;同时由于现在的系统集成项目当中软件项目内容的比重大大增加, 而软件项目的不可控性因素无形中增加了项目管理的难度, 也同时加大了项目实施的风险, 因此, 如何管理好系统集成项目, 在系统集成项目的整个实施过程中如何把握好项目的进度、如何控制成本、保证质量, 就显得非常重要。

本文是以某智能化楼宇办公系统集成项目为例谈一谈如何在系统集成项目中进行项目管理应用。

1 项目概述

该项目是某有限公司的信息化办公楼宇管理系统, 包含办公局域网、OA系统、信息网站为一体的综合信息管理服务系统, 该项目的整体投资44万元, 其中网络布线系统28万, OA系统建设12万, 信息网站4万。本文谈及的项目管理只是针对网络布线系统工程部分的管理。

此项目解决方案主要包括以下几个部分:

1) 总公司以及两个分公司的网络综合布线;

2) VLAN网络的系统集成, 局域网的安全连接;

3) OA系统的实施;

4) 信息网站的开发与实施。

双方协商结果:其中OA的二次开发作为本项目的延续重新签订二次开发合同, 视为新项目来确定最后的具体实施和收尾日期。

2 项目规划

网络建设是整个系统平台的基础, 也涉及到后期的软件的部署实施, 因此网络布线工程项目的成功保证了整个信息化工程成功。项目经理和甲方代表进行沟通, 甲方派遣一名员工 (项目验收合格后拟为网络管理员) 跟踪整个项目的建设, 对项目在建设过程中提出书面的建议, 使以后的项目验收提供可靠的依据。

3 项目时间管理

1) 活动排序与进度计划

本方案的信息化建设目标分为二期实现

(1) (一期) 总公司和两个分公司的办公大楼综合布线系统, 建立办公大楼局域网 (内网) , 能够达到所有工作站互连, 进行局域网内的信息共享, 数据的传输、连接Internet, 架构防火墙、邮件服务器, 为对外信息的发布与收集提供一个安全、迅速、畅通的渠道。

(2) (二期) 总公司和分公司的办公OA系统, 完成各个功能模块的运行, 信息网络的搭建和运行。

合同要求网络布线系统工程计划40天, 软件系统项目70天完工验收。

在此项目中, 首先是要完成总公司办公大搂的网络硬件建设, 然后完成两个分公司。在项目实施过程中, 项目经理跟踪项目进度, 保证实施计划得到执行, 按期交付工作成果。在调整的过程中与甲方的人员一起协商制定, 并向各自的领导报告。

依照网络信息化建设工程项目 (工期为40天) , 项目经理制定了比较详细的工程施工计划、里程碑等。 (工程施工计划、工作里程碑略)

2) 项目进度控制

本项目的进度控制主要通过项目过程的例会制度来保证。

在项目执行阶段性结束时召开进度检查会议, 并由各自硬件和软件经理及甲方网络管理员整理出《会议纪要》报告, 上报给项目经理及各自的领导。项目的例会确定在每周五的下午2:00-3:00间举行, 要求的参加人员是项目组成员。

项目经理在每个工作阶段向项目小组领导提交《项目人天报告》和《项目费用报告》。

4 项目人力资源管理

整个项目中设置项目经理1名、甲方网络管理员1名、系统集成网络布线经理1名、工程施工人员6名、OA软件开发经理1名、模块和数据库分析设计1名 (外聘) 、美工组2名 (外聘) 、软件开发人员4名 (外聘) 、软件测试人员4名 (外聘) 、软件实施部署1名、系统整体测试人员1名。

在人员的安排上充分利用公司和甲方的人力资源, 在工程施工阶段, 制定了组织结构图, 使人员的分配更加合理 (组织结构图略) 。

5 项目采购管理

整个网络系统建设中一直伴随设备的采购, 项目经理制定阶段的采购计划。采购的分为以下阶段:

1) PVC材料及相关配件购买 (当地采购) , 费用申请6000元 (1个工作日) ;

2) 网线的购买, 申请费用9000元整 (1个工作日) ;

3) 布线模块设备购买, 费用申请2.5万元 (1个工作日) ;

4) 机柜及配线架购买, 费用申请1.5万元 (2个工作日) ;

5) 网络设备购买, 费用申请12万 (时间为7个工作日) 。

在项目采购管理上项目经理要考虑该项目的利润, 将成本控制在最低的限度。

6 项目成本管理

项目经理需要有成本意识, 保证公司战略项目的实施。项目人员按照合同及其附件的约定向客户提供服务, 项目经理每周根据项目《实施日志》进行项目人天统计, 报送项目小组领导。

在本项目实施过程中涉及到的成本主要是设备的采购和总局、两个分局的交通、设备运输费用。

7 项目沟通管理

一般而言, 在编制项目沟通计划时, 最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目干系人的利益要受到项目成败的影响, 因此他们的需求必须予以考虑。

本项目由于涉及两个软件系统, 而且有一个还需要二次开发, 所以沟通的管理显得尤为重要, 最初采用书面沟通方式, 如各项目小组中使用的内部备忘录, 以及对客户和非公司成员使用项目报告、日报、周报、报事帖、更改通知单等。随着项目的进展, 口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论也增加进来。这一方式简单有效, 更容易被客户方接受, 由于客户方有回族朋友, 所以我们在沟通上非常注意坦白、明确, 避免了由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异。

8 项目质量管理

项目过程中会出现并可能导致项目差错的情况, 主要是工作上的质量。质量管理是项目小组的重要责任, 同时也是保证项目实施成功的基础。质量管理的重点在于解决问题或防止问题的恶化。

问题跟踪按照下列方式执行:发现问题及时反映-跟踪问题-解决问题。问题的发现和及时反映比较容易解决, 关键在问题解决以及跟进。本项目中的问题解决的跟进如此来做:项目经理每周五检查所有未关闭项目问题的进展和状态, 关闭已解决的问题, 督促所有未解决的问题的解决。

3.关于对汽车项目管理的分析 篇三

关键词：项目管理 汽车 发展

1、引言

经过多年发展，中国的汽车市场已经成为了全世界发展最快的汽车市场，整车企业之间的竞争也日趋激烈。随着竞争的不断加剧，汽车产品的更新换代周期也大大缩短，这就要求各个汽车制造公司迅速、及时的拿出新产品来满足广大客户的需求。

2、汽车项目管理的重要性

项目，众所周知，是指一系列独特的、复杂的并且相互联系的活动，这些活动有明确的目标和目的，必须在特定的期限、预算、资源限额内，依据规范完成。如果没有特定的期限、预算、资源限额，项目就不能称之为项目，那么项目管理也就没有存在的必要了。

项目对于汽车制造公司而言，就是意味着符合市场规律，在未来几年内能不断的推出符合消费者期望的车型。这些车型有可能是企业拓展产品线开发的全新车型，也有可能是企业为了延续某款经典车型做的改进。项目管理的工作就是把项目从项目规划书上的图文语句变为现实，因此项目管理是极其重要且必要的一个环节。

3、汽车工业中项目管理的特点

项目管理就是指把各种系统、方法还有人员结合在一起，在规定时间、预算还有质量目标范围之内完成项目的各项工作，就是从项目的投资和决策开始到整个项目的结束的全过程计划、组织、指挥、控制、协调还有评价，来实现项目的目标。

项目管理是一项极其复杂的系统工程，有创造性，需要集权领导并建立专门的项目组织，项目管理者或者是项目经理在其项目的管理中起着至关重要的作用。同时汽车工业的产品开发过程周期长、跨度大，耗费的资金也高，而且汽车的结构复杂，要求开发人员的专业技术要强，某些项目的开发需要跨区域甚至是跨国合作，现代汽车的开发与子系统和能源的关系日益密切，而新产品的市场生命周期越来越短，这些特点都要求项目管理更加科学。

4、过程管理在项目管理中的应用

任务思维与过程思维在企业中常常表现为指导思想与安排工作等各方面的差别。一类项目管理组织忽视项目管理的过程只重视其产品，只看到有形的成果，于是在这类项目管理组织里，但凡是在短期内得不到有形成果的活动全都不予承认，项目管理人员常常把与过程相关的一些工作看成是次要的工作甚至认为是可有可无的工作。相反的，另一类项目管理组织重视其过程，这类项目管理组织的管理者可以从项目管理的全局高度观察所取得的成绩和存在的一些问题，看到这些成绩还有问题对其项目、组织、团队成员等方面的影响。而有形的具体事务则仅仅是项目工作的全局中的一个部分，过程文件则成为推动全过程的工具，过程本身也被当做完成该项目管理工作的规范化的手段。

一个项目管理组织要是没有一个可供大家共同遵循的过程，那么每个人都按自己的行为习惯工作，都使用不同的命名规则还有术语，在出现了变更的情况下也不能很好的协调，那么其结果必然是混乱的。而一旦出现了混乱，需要管理者尽快解决时，管理者就只好去“救火”。这种现象的管理组织常常患上“救火综合症”。

相反的，要是项目管理有了一个明确的过程，而且大家认真遵循，那么就会给整个的工作带来许多好处：

（1）组织内人员的活动与小组的工作目标协调一致；

（2）各项组织活动之间都能互相协调，避免不必要的冲突；

（3）根据每个活动小组成员对整个过程成果的贡献来客观评价每个人的工作；

（4）小组的成功以及成绩能够得到延续与重复，小组的工作对某个人的依赖性减小到最低限度，同时小组的新成员按统一过程进行系统培训，小組的活动体现出一贯性。

在汽车产品研发这样一个及其复杂的系统工程中，较短时期内可能不会形成有形成果。所以不论是项目的管理者还是企业的领导者都应该有过程管理的思维，只有这样才能实现工作项目的可持续发展，同时保证项目成员们的持续的高度热情。

5、项目管理的技巧

5.1目标管理

目标管理的内容：第一是正确的分解目标。为了明确项目目标把大目标分解为许多小的子目标，子目标的任务必须要明确清晰，指定责任部门明确，结果分析到位。第二是监控目标的实现过程。实行过程的监控，保证每个子目标的过程可控，目的可实现。

5.2时间管理

要是没有时间的限制，项目管理的挑战性就减小了，难度也下降了。要实现在规定的时间范围内完成额定的任务目标，时间的管理需要与目标的管理相结合。绝对不是盲目的制定目标，而是在规定时间内，通过与目标管理的协调，使项目成员在同样的时间内完成更多的任务目标，或者在更短的时间内完成相同的任务量。

5.3质量管理

质量管理要以客户为主体，以客户的满意度为基础，要求项目的目标在满足各项标准的情况下能最大限度的满足客户的需求以取得更广阔的市场空间。质量的管理通过市场调查、标杆的分析、访谈客户将质量目标划分为可满足的技术参数，质量部门作为质量目标能否实现的保证者，督促研发部门以质量目标为基准完成项目。

6、中国汽车制造企业产品开发项目管理现状

管理和技术是推动制造业前进的两大车轮，从某种意义上讲，管理尤为重要。我国的汽车产业和发达国家差距的存在不但有历史原因，也有现实原因：管理的落后。我们可以在某个领域或者某个专业取得一时的领先，但是，由于管理理念和管理水平的落后，难以形成综合的、系统的、持久的优势。管理的落后必然导致技术水平的落后。

我国大型汽车企业对于产品的开发体制和管理机制正在经历重大变革，项目管理的重要性也正在为管理者和设计人员所认识。但是由于企业内部的观念尚未发生根本的转变，项目管理工作并没有遍地开花。

7、结束语

在外国，项目管理的理论已经成功的应用于汽车产品的研发，在欧美和日本等国家和地区的汽车生产企业，项目管理已经成为了产品研发的标准模式。中国汽车企业要想提高竞争实力，首先必须提高管理水平，应用现代项目管理知识不断完善汽车开发的工作流程。同时，不断提高技术水平，是汽车产品开发步入科学化、规范化、高效化的发展轨迹，提高中国汽车企业产品研发的能力和水平。

参考文献：

[1]褚成煦.跨国汽车项目管理的特点[J].项目管理技术，2008（1）.

[2]聂丽娜.汽车项目管理探析[J].企业科技与发展：下半月，2011（20）.

[3]金柳青，康飞.全球联合开发汽车项目管理研究[J].上海汽车，2011（6）.

4.航空行业项目管理创新探索论文 篇四

2．1进行数字化研制

航空行业的新项目研发，有着周期紧、任务重、研制难度大灯特性，这就需要研发过程中的各项工作能过同时水平进行，并且有着配套的供应链。为了解决这些问题，就要求航空行业需尽早的构建能够覆盖整个项目研发过程的数字化控制平台。这样，就是在数字化研制的基础上，简化研究的难度，并剔除一些不必要的工作量，来加快项目研究的速度。

2．2开展综合管理

在项目研发的过程中，根据其目标体系和项目技术来构建项目管理WBS，将任务下发给每个层次的管理部门。在管理过程中，在统一研制主线的情况下制定各个参研单位的研制计划，进行动态管理和实时调控。通过对数字化平台的建立存储研制过程中的各类信息，并在结合航空行业新品研制的特点与规律下，实现研制的数据分析共享，从而使项目能够顺利进行。

2．3技术成熟化管理

5.汽车行业项目管理办法 篇五

项目管理是一项系统的工作，是现代管理学的重要组成部分，主要是运用科学的方法和技术，对项目实现其预期要求过程进行有效的.管理。项目管理的最终目的就是在确保项目质量的前提下，以有效的资源，获得最好的效益。对于汽车企业来说，汽车产品开发是汽车企业在这个竞争激烈的市场环境下提高自身竞争力的重要途径，加大汽车产品开发可以为企业自身带来更好的效益。然而在汽车产品开发过程中，受多种因素的影响，会造成汽车产品开发过程中出现质量和安全问题，一旦汽车产品存在质量问题和安全隐患，势必就会影响到汽车企业的信誉，不利于企业产于市场竞争。同时，汽车产品开发需要投入大量的人力、物力、财力，汽车产品开发中人员的人身安全、资金安全等多方面的问题都会影响到汽车产品开发开率，进而影响到汽车产品质量。而在汽车产品开发中应用项目管理，可以有效地避免产品开发风险，确保产品开发质量，进而为汽车企业带来更好的效益，增强企业市场竞争力，为社会开发出满意的产品。

6.汽车新产品开发中的项目管理 篇六

产品是企业的生命, 企业之间的竞争主要是产品之间的竞争。随着社会主义市场经济体制的逐步确立和完善, 汽车市场竞争越加的激烈, 高速度、优质量、低成本地开发新产品已成为汽车工业竞争的武器。因此, 强化新产品开发的项目管理, 达到不失时机地将新产品投放市场, 已成为每个企业亟待解决的战略问题。新产品开发如何增强企业的市场竞争力, 主要体现在新产品的开发速度和质量上。新产品开发适时, 投放市场及时, 企业就能迅猛发展;新产品开发失时, 企业就将呈现经营危机。

二、产品开发程序及其管理

汽车新车型的开发, 是一项十分复杂的系统工程, 在整个开发过程中需要投入巨大的人力、财力、物力, 而且开发周期长, 风险较大。因此, 产品开发必须要有一套全过程的科学管理程序, 并严格按标准程序一步步地走完全过程。

所谓项目开发策划, 就是指组建新品开发项目小组、确立项目小组成员的职责、制定动态的项目实施计划、明确各阶段的项目工作目标、规定各分类项目的工作内容、计划进度和评价要求。

组建以项目经理为全面负责的新品开发项目管理小组:当一个要求高的新品开发项目出现时, 汽车企业为确保按用户要求顺利地完成项目开发任务, 应从现有的组织机构中选择有关人员组建项目管理小组。组建时应注意三项:1) 确定有一定技术素质和管理经验的人员为项目经理。项目经理的职责是负责对所承担项目的调研、设计、研制进行组织, 协调和指挥的决策, 是项目实施的最高权力者;2) 组建新品开发的项目管理小组。企业应选定有一定技术专长的产品设计、产品工艺、质量管理、现场施工、生产管理等有关人员组成项目管理小组;3确定新品开发项目管理的有关规定。项目管理小组应根据客户的项目合同要求, 找出项目开发过程中内部和外部的技术接口, 同时制定项目管理的有关规定。

三、新产品开发的计划管理

一般而言, 汽车产品开发项目管理全过程应有5个阶段和16个步骤。新产品开发从规划、设计、试制、试验、定型、生产工艺准备、试生产、正式投产、投放市场的全过程, 其涉及面广, 是一项复杂的系统工程。因此必须把新产品开发的全过程纳入计划轨道, 以计划来指导开发工作的全过程。新产品开发的计划, 主要有纵向和横向计划两类。横向计划是每个阶段的综合计划, 主要包括开发总进度计划、样车设计试制计划、改进设计试制计划、生产工艺准备计划、零部件及总成调试计划、小批量试生产计划、批量投产通知书等。

A) 开发总进度计划:产品规划部门根据产品开发总目标, 按产品开发程序的要求, 确定各阶段的工作内容及目标。

B) 样车设计试制计划:当决策层向设计部门下达产品设计任务书时, 由主管产品设计部门向产品设计室及参与试制的单位下达样车设计试制进度计划, 列出各项作业的计划进度及目标, 由各设计室及相关单位编制作业计划, 并监督执行。

C) 改进设计、试制、试验计划:当第一轮样车经试制、试验后根据试制、试验的结果进行评审, 确定改进设计的内容, 下达“改进设计、试制、试验进度计划”, 按照分工路线再进行试制、试验。

D) 生产工艺准备进度计划:在样车设计、试制经评审会讨论通过后, 生产工艺准备部门即编制“生产工艺准备进度计划”。该计划主要规定工艺设计、工艺准备及制造、厂外设备的订货与到货等工作的进度计划。

E) 零部件及总成的调试计划:当工装、设备等物质条件的准备基本完成之后, 生产技术准备部门应编制下达“零部件及总成的调试计划”。零件调试合格后就调试分总成件, 分总成件调试合格后就进行总成的批量调试, 以验证所有物质条件和工艺规程是否符合产品设计要求。

F) 小批量试生产计划:当零部件及总成调试合格后, 生产部门与生产准备部门共同编制“小批试生产计划”, 按先后顺序投入零部件、总成及整车的小批量试生产。目的是验证在批量生产情况下, 工艺是否稳定, 生成纲领是否能达到, 生产组织是否协调等。

G) 新产品批量生产:当小批量试生产经评审通过之后, 产品设计文件和工艺文件转为批量生产技术文件, 材料、外协外购件转为正常供应, 销售文件、备件、销售点、销售价格以及售后服务工作已准备完毕, 生产部门正式接管新产品的生产组织管理, 并向各单位发“新产品批量投产通知书”, 组织批量生产。

上述计划是实现新产品开发必不可少的重要条件, 此外还有协作产品定点试制与样品鉴定、厂内设备搬迁安装、土建共用动力设施设计施工、技术引进消化吸收等一些横向专业计划等。

四、结束语

本文主要从新产品的开发程序及管理、新产品开发计划管理两个方面论述了汽车产品开发的项目管理。在国外, 项目管理已成功地应用于汽车产品开发, 特别是在欧美等国的汽车厂商中, 项目管理已成为产品开发的标准管理方法。中国汽车企业要提高竞争能力, 必须首先提高管理水平, 应用现代项目管理的知识和技能不断发展和完善汽车产品开发工作流程。同时, 不断提升设计开发方法的科技含量, 使汽车产品开发步入科学、规范、高效的发展轨道, 提高我国汽车企业产品开发的能力与水平。

参考文献

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7.汽车行业项目管理办法 篇七

关键字：汽车开发项目；人力资源管理；风险控制；绩效评估

我国是一个幅员辽阔的人口大国，汽车的需求量庞大。据数据显示，截止2012年11月，我国汽车年产量是1748.29万辆，年销量是1749.32万辆。比之2011年同期年产量增长了4.5%，年销量增加了4.0%。由此可见，我国汽车事业在市场经济环境中一直比较稳定的成长。汽车事业的发展离不开汽车企业的人力资源管理的支持，人力资源管理能够将企业的成本、进度和质量三要素衔接起来，既能降低企业生产的成本，又能加快生产的进度，还可以保证产品的质量。汽车开发项目中的人力资源管理关系着汽车企业的发展，它能充分的调动汽车开发项目中团队成员的工作积极性，进而促进企业的发展。

1.汽车开发项目中人力资源管理的概念

汽车开发项目项目人力资源管理是指使用科学的方法，将汽车企业的人力进行培训和组织协调，使之与汽车企业的物力充分结合，使两者保持在最佳的比例。与此同时，还要对企业人力的心理、思想和行为进行引导和控制，充分发挥人力的才能，激发人力的创造力，使汽车企业的人力能够带动物力帮助汽车企业实现生产目标。汽车开发项目中人力资源与一般人力资源的不同之处主要在于前者的生命周期变化大、人员更替频繁，而后者则相反。因此，汽车开发项目中人力资源管理要充分与项目的其他方面，比如进度、成本等紧密结合，才能发挥人力资源管理的优势。

2.汽车开发项目中面对的人力资源问题

2.1项目成员选择

汽车开发项目中的工作所涉及到的知识专业性极强，技术极高，非一般技术人员可以胜任，这就使得汽车开发项目在人员选择上存在着很大的局限性。另外，可能会有几个汽车开发项目同时进行，项目之间在人员选择上的竞争十分激烈。

2.2角色或职责不清

汽车开发项目中的工作周期长，成员较多。部分设计工作可能会涉及到跨部门合作，因此在开发项目中常会出现任务分配不明确、成员的角色定义不清的现象，从而导致工期延误，最后影响到整个开发项目的整体目标的实现。

2.3绩效评估机制定义不清

绩效评估是衡量项目成员或者是衡量整个项目队伍在某个时间段内的工作成就，它是对员工的工作行为及其结果进行综合管理的手段。在绩效评估过程中要以工作标准作为依据，工作目标作为导向，其目的是为了确认项目成员的工作成绩，以此对员工进行奖惩，进而提高项目团队的工作效率，提升整个企业的经济收益。

3.汽车开发项目中的人力资源管理措施

3.1项目人员选择

在汽车开发项目中，如果已经确定了项目范围的定义，那么就可以着手组建项目团队。在项目团队中，部分人在项目制定之初已经确定下来，比如项目负责人等。但是另外一部分技术人员等，则需要项目部门和其他部门沟通协作后组建，如果一些特殊的人才，在企业内很少甚至是没有，那么就需要通过人力资源部向社会上公开招聘获得。

项目团队可能是临时性团队，也可能是固定性团队。不论是哪一种性质的团队，项目负责人都可以通过直接沟通、调查表现、收集评价等方式来了解各个成员的工作能力、工作方式、工作习惯以及其工作潜力等方面的优劣。

3.2角色和职责分配

当项目成员确定以后，接下来的工作就是明确各个成员的工作责任和在项目开发过程中所担任的角色。为了使项目工作能够顺利的开展起来，项目负责人必须将项目工作的责任和内容分配到每个小组或者是具体到每个人的身上，并在小组中确定一个小组负责人，由其组织和监督小组人员的工作。

另外，随着项目开发工作的层层推进，项目成员的在工作所扮演的角色也并非一成不变。项目负责人一定要明确这一点，在项目工作推进过程中组织好项目成员的角色转换工作。

汽车开发项目中的项目成员一般情况都是由企业的职能部门直接指派。所指派的项目成员工龄必须超过3年，有较强的专业技术能力，能够参与、推进项目方案的制定和实施。

3.3制定人员配备管理计划

汽车开发项目中的人员配备管理计划是指对项目工作在不同的阶段所需要的不同技术人员进行配置。它和一般企业的人员配备管理计划的不同之处主要是项目工作在各个工作阶段的人员流动性大、工作任务变化大。

在汽车开发项目中对项目成员的需求并非连续性的，当一部分工作完成后，那么这部分工作人员可能就没有可用之处。同时，汽车开发项目中对项目成员的需求存在着不平衡性，有的工作内容要求的人员较多，有的要求的较少。如果不能处理好上述两个人员配置问题，那么就会造成人力资源的浪费，导致项目开发的成本提高。因此，在汽车开发项目中制定人员配备管理计划的时候必须根据开发项目的工作进度以及各阶段工作项目的内容，合理的调配工作人员。

4.汽车开发项目中人力资源管理的风险控制

4.1风险识别和评估

项目人力资源管理存在着一定的风险，这不得不引起汽车企业的重视。其主要表现在：

4.1.1.项目人员不符合要求。这方面主要是指在汽车开发项目中部分项目成员的管理能力、专业能力、技术能力等不能满足开发项目的要求，导致开发项目不能够实现开发目标。

4.1.2.项目人员的稳定性差。这方面是指在汽车开发项目中一些项目成员离职或退出项目计划，导致开发项目的工作进度延后，而且在短时间内很难找到合适的人才填补空缺，还会致使汽车企业增加在人才招聘和培训方面的成本支出。同时，部分项目成员的离职还会影响到项目的其他成员的工作情绪和态度，使士气低落，进而影响到了工作效率。最危险的是因为一个项目成员的离职可能会带动大批的项目成员离职。

4.2风险应对策略

针对上述的风险，在此提出以下应对策略。

4.2.1.汽车企业要与猎头公司长期合作，定期吸纳优秀的技术人才，保证项目团队时刻都有备用的人力资源。

4.2.2.激发项目团队成员的工作热情和工作积极性，从员工的切身利益出发，为员工提供一个良好的个人发展平台。

8.汽车行业项目管理办法 篇八

日期：2013-10-10 美国三大汽车生产厂的APQP、德国汽车工业协会的VDA4.3、PSA标致雪铁龙的AQMPP、日产汽车的ANPQP以及本田的供应商品质保证手册等为汽车零部件的开发项目从策划到产品交货各阶段都提出了明确的要求，也为国内零部件企业的产品项目开发起到了很好的指导作用，因此如何熟练借鉴他人之长，以便在产品开发过程中有的放矢地进行项目管控，成了国内各汽车零部件厂商在产品项目开发过程中关注的焦点。

图1APQP开发流程的过程图

如何面对日益激烈的市场竞争和车厂越来越严格的性能要求、越来越短的市场生命周期，成了摆在每一个汽车零部件供应商面前不可回避的问题。从技术角度而言，主要是产品的综合程度不断提高、开发数量日益增多、开发周期日益急迫。

从某种程度上讲，产品开发成功与否的关键不在于自有研发能力的差异，而主要取决于对开发过程的出色而卓有成效的管理。这是每个企业难以模仿的，也是花钱买不来的核心竞争力之一。

国内新产品开发项目管理现状不容乐观

汽车零部件产品开发的项目管理看似老生常谈，但在实际应用过程中大多数工厂有许多地方亟待完善。目前，国内大部分零部件企业新产品开发几乎只能依附主机厂的要求来跟进，多少有点被主机厂牵着鼻子走的感觉。

图2VDA4.3提出了“里程碑”的概念

对于新产品开发过程中FMEA（潜在失效模式及后果分析），60%的企业都未有效地利用并且真实地分析。新品开发过程记录未有效保留，使后来者无法了解产品开发的来龙去脉，在产品问题发生后重复进行相同的试验，极大地浪费了人力、物力；加之目前国内汽车零部件工厂设计人员的频繁流动，这些不利因素对于产品的质量稳定存在极大隐患。

新品开发前期策划不足，致使后期更改不断，造成产品开发完成后，可以进行小批试制，而到批量生产时就漏洞百出，或者装车后问题不断，给零部件厂商造成不利影响，特别新产品是首次配套主机厂，极易造成主机厂的不信任，给以后的商务与技术开拓都有极大的不利因素。

由于没有良好的产品开发项目管理团队及开发流程，新品开发过程中，项目小组未真正有效运行，部门之间协调不好，新产品开发职责不明，使得技术人员“筋疲力尽”。

国际上各车厂的产品开发项目管理简介

1.APQP（产品质量先期策划与控制计划）

APQP是由美国通用、福特和克莱斯勒为了确保零部件供应商满足自己产品要求而制定的《产品质量先期策划和控制计划》，这个流程是国内大多数厂商产品开发者最早接触的开发流程，加之其纳入了ISO/TS16949质量管理体系，作为五大手册之一。随着ISO/TS16949体系的推进，APQP成了产品开发流程的代名词，其主要过程如图1所示。

由于APQP是美国三大车厂的要求，全球大部分车厂都认可此标准流程，或在此基础上结合自己的实际情况作一定的补充或者说明，但对德系车厂（如德国大众）来说，则会要求自己的供应商按自己的VDA标准来做。

2.VDA4.3批量投产前的质量保证（项目策划）

由德国汽车工业协会质量管理中心通过对VDA系列丛书第4卷第1部分进行补充和扩展制定了第3部分，即VDA4.3《批量生产前的质量保证—项目策划》。

德国人追求开发过程和生产过程的高质量策划，增加物流和信息的有效性并降低消耗。在项目开发中注重前期策划，他们提出了一个“里程碑”的概念，并在每个“里程碑”都设定了提问表，从而有效地进行项目总结和自我检查，在“里程碑”之前提出目标，在“里程碑”之后总结完成事项，将PDCA法有效地融入项目管理（见图2）。其主要过程如图3所示。

图3VDA4.3的主要过程

与APQP相比，VDA4.3最突出的特点是：后者更强调目标的设定和每个阶段的检查，提出了“里程碑”的概念，把阶段的评审放到了重要位置，通过关注新产品和过程的持续提问式评审，有系统地和尽早准备不符合改善的措施，以达到最终顾客满意的目标。

3.日产的联合新产品质量步骤（ANPQP）

ANPQP基于QS9000APQP《产品质量先期策划和控制计划》并且同样划分为5个阶段，如图4所示。

图4ANPQP的5个阶段

第1阶段的目标是组织并计划产品开发项目；第2阶段的目标是确保供应商产品和加工设计满足质量、成本和供货要求；第3阶段确保产品工具开发已经完全就绪，可用于工具相关的确认；第4阶段的目标是完成产品与加工开发，确认制造流程以及其生产能力满足全负荷生产的质量、成本和供货要求；后SOP阶段的目标是通过指定要求来监视并改善制造流程，例如减少流程更改以在系列生产期间不断改善客户满意度。

4.PSA标致雪铁龙的产品开发流程

由于法国的汽车工业质量管理体系（EAQF）对产品开发阶段的项目管理提出了明确的要求，比如项目组织、项目主管、项目报表和项目的成本控制等。因此，对于PSA来说，在采用自己国家标准的同时，在汽车行业较早地提出了项目管理的概念及项目管理的要求，它主要体现在以下三个阶段：需求的表达和供应商的选择；通过产品和过程的控制实现质量保证（AQMPP）；量产阶段生产产品的质量控制。而对于产品开发来说，最重要的就是AQMPP。

针对AQMPP，PSA还专门制定了一个专用的流程：对产品和过程的逐步鉴定QPPP（简称Q3P）。Q3P主要由以下过程组成：①产品设计阶段；②样品确认阶段；③定义正式化阶段；④代表性零件的生产阶段；⑤过程未经确认的车辆生产阶段；⑥过程得到最终确认的车辆生产阶段；⑦按批次商品化车辆生产阶段；⑧商品化批量生产阶段。

与其他开发流程相比，它将外协件的认可由供应商检验后送样认可的事后控制变为主/供双方前期共同参与、主动监督的事先预防控制；对产品批量生产进行了具体的细分：线外预批、线上预批、预批量、批量增长，从而减少了由于新品质量不稳定造成批量生产困难的风险。整个过程基于表格方式，通过不间断审核、评估从而促进前期产品/过程开发及认可。

国内新品开发项目管理探讨

1.有效借鉴国外经验，有的放矢，完善企业新品开发项目管理，建立核心竞争力

国内大多数汽车零部件厂商都通过了汽车业的ISO/TS16949质量管理体系认证，可大多数企业的零部件开发流程好像千篇一律。因此，我们要在源头上对自己企业的开发流程进行归“真”（做写一致），并在此基础上循序渐进地提升，这就需要我们要像做产品一样把项目管理做“实”，实实在在地将项目各过程一步一步落实到位。

职责明确化，对新品开发阶段各部门的职责给予以明确化，只有职责清晰，才能使开发过程顺畅，分工明确，才能使项目组成员各司其职，也只有这样才会抵制产品开发各个阶段的“捣浆糊”行为。

开发团队化，在强调团队合作的今天，团队对一个项目来说，越来越重要，一个项目的成功与否，往往也取决于开发团队的好坏。一个好的团队必须具备几个条件：有一个独立、权威、产品技术精通的项目组长、稳定的资源提供和快捷的信息交流，最重要的还有领导支持。这样才能消除产品项目开发过程中“各自为阵”的弊病。

2.多品种少批量产品开发的项目，以“标准化”为导向

当前车型的更替越来越快，能像“老三样”那样经久不衰的车型，似乎越来越少，同样的市场，变化多端的车型促使零部件厂商不断地进行零部件的研发，所以零部件的“标准化”也迫在眉睫。这种标准化体现在以下几个方面：

（1）零部件的通用化：建立在专业化的基础上，让不同的产品可以借用同一个零部件，不同的车型借用相同的产品，零部件的通用，最大程度地减少了模具开发费用，而同时最大程度地减少资源的浪费、缩短产品的开发周期

；

（2）测试手段的通用化：体现在系列产品可以采用相同的测试手段，不同的仅仅是匹配工装的改变，这样使得测试变得简单、轻松，检测费用就变得相对低廉；

（3）生产工艺的标准化：主要体现在同一系列产品采用相同工艺，人为地将不同的“小批量”集聚成为“大批量”，最大程度地节省工艺过程浪费，另外，还体现在生产过程中各种工装/夹具的通用性。

提高零部件的标准化，用以达到“通用”的目的，这样也不失为一种良好的开发方式。这就需要在项目管理的前期，与主机厂或者顾客保持前期最紧密的联系，否则等车型确定以后就为时已晚了。

3.具备主动开发意识，前期参与

目前国内大多数企业的零部件开发属被动式开发，车型确定后，主机厂提供零部件资料，由零部件供应商依图纸/实物进行产品开发，这样新产品的开发就被局限在一定的范围内，没有主动开发的意识。主动开发就要与主机厂/顾客在项目确定前期参与进来同步开发，从概念设计开始，将主机厂产品尽量地引入零部件标准化的方向，这就是主动参与的目的。

任何项目，只要前期参与得越多，项目的受益就越深。对整个零部件组来说，越早参与车型的开发那就越利于零部件的开发；而对于项目来说，越早参与进来，就越有利于各个环节的沟通。

思路决定出路。主动开发，行动上体现在走出去，学习他人之长，带进来新技术、新思路服务自己项目；在技术上体现在敢立潮头，在对整个系统的了解和掌握的基础上，使零部件的开发具有前瞻性。

4.有效运用前期策划工具，避免事后更改

新产品，不怕改进，最怕频繁改动，这种改动往往会造成不必要的损失。这就要求我们借鉴国外的先进经验“为我所用”，比如FMEA，运用头脑风暴的方式，积众人智慧于一体，为最大程度减少各种改动提供了保障；再比如设计评审，这就犹如制作一扇质量门，把失误拒于质量门外；再如QFD等。

5.工艺与技术结合，同步开发

工艺与产品本来是不可分隔的整体，而在某些时候工艺比产品开发本身更为重要。有了好的产品，必须要有与之相符的生产工艺。现在有些企业将工艺与产品开发分离开来管理，工作细化当然好，但若脱节则会严重影响产品开发。在这种情况下，项目管理的同步工程就显得格外重要。

结语

任何事物的发展都有一个过程，我们的新品开发项目管理同样如此。有一个清晰的项目管理思路，加上行之有效的管理措施，我们的新产品开发项目管理必会一步一步走向成功。