财务控制论文

财务控制论文（共8篇）

1.财务控制论文 篇一

财务控制方法

什么是财务控制方法[1]

财务控制方法是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动所施加的影响或进行的调节的一种方法。

财务控制方法的种类[2]

由于各控制主体的目的、职责和任务各有不同，可采用不同的调控方法。财务控制的主要方法有以下几种：

一、制度控制法

制度控制法指按照国家和企业制定的法令、条例、制度、办法等进行的控制。包括财产物资、现金收支的管理及清查盘点制度，岗位责任制，财务管理基本业务程序制度。制度控制通常规定只能做什么，不能做什么。制度控制通常具有防护性特征。

二、定额控制法

定额控制法是指以定额为标准，对经济活动或资金运动所进行的控制。符合定额的经济业务要给予支持，保证资金需要；超过定额的经济业务要分析超过的原因，再分别处理。一般地说，财务管理中的定额管理本质上是对财务管理各方面的工作明确提出定量、定时的要求，建立各种各样有科学依据、切实可行的定额，并按照它们的内在联系组成一个定额体系。这个体系按内容分有资金定额、成本费用定额、设备定额、物资定额；按性质分有状态定额、消耗定额和效率定额。

定额管理的实施要求企业做好两项基础性工作：计量与验收工作和原始记录工作。①计量与验收工作包括：明确企业各种计量检测工具的配置、使用、管理、维修要求；规范企业商品、材料、物资的购进、入库、领用、转移、出库等各环节的管理工作。②信息工作：建立健全原始记录和财务资料的编制、审核、传递、反馈、档案管理的责任制，财务管理要求信息工作全面、及时、准确。

三、授权控制法

授权控制法指在某项财务活动发生之前，按既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生的控制。授权管理的原则是：对授权范围内的行为给予充分信任，但对授权以外的行为不予认可。

授权通常分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围内对正常的经济行为进行的授权。例如，因工出差问题，只要出差人部门的负责人按照工作计划和制度授权即可。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析和研究。例如，授权购买一项重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。一般授权在企业中大量存在，授权给较低的管理人员就可以了。特别授权在企业中较少出现，较低层次的管理人员是无法处理的，需要较高层次的管理人员乃至最高领导人专门研究，作出决定。

一般来说，有些经营业务授权可以一次完成。而对大多数经济业务来说，是需要两次或两次以上相互联系的授权才能完成的。第二次授权不仅是对第一次授权的认可，同时还是对第一次授权所形成的经营业务的进一步监督和控制。如果负责第二次授权的人或部门独立于第一次授权的人或部门，则能加强授权的控制功能。

一个企业的授权控制应做到以下几点：①企业的所有人员不经合法授权，不能行使授权。②企业的所有业务不经授权不能执行。③经营业务一经授权必须予以执行。

四、责任制度控制法

在现代组织形式下科学的组织结构、合理分工管理的基础上，进而建立适当的责任制度，是组织控制的一项重要内容。责任制度控制法是以明确责任、检查和考核责任履行情况为主要内容的控制方法。责任制度具有三大特点：①职责和权利结合起来；②工作任务和方法结合起来；③纵向和横向工作结合起来。

责任制度的具体形式主要有以下两种：

(1)部门责任制。部门责任制指按照企业各部门具备的职能来明确责任，考核责任的制度。实行部门责任制，首先要明确各个部门的工作内容、责任范围及部门之间的联系。其次要制订各个部门的工作标准，以及各部门之间的联系、协调制度，并经常检查执行情况，以使企业内部各部门既能各司其职，又能协调配合，从而有条不紊地完成各自的工作任务，实现企业的整体目标。

(2)岗位责任制。岗位责任制指按照岗位明确责任、考核责任的制度。建立岗位责任制的目的是使企业内部各级组织和人员都有明确而具体的职权范围和工作责任。以做到人人有专责，事事有人管，办事有标准，工作有检查。实施岗位责任制的具体要求是：第一，在工作内容上要明确职责范围和权限，有时，一个岗位有几个人负责；有时，几个岗位有一个人负责。第二，在质量标准方面，质量标准要指标化。第三，在政策规定方面，要纪律严明，要经常性进行检查和监督。

五、预算控制法

预算是一种控制机制，预算表现了执行主体的责任和奋斗目标，因而能约束预算执行主体的行为，最大限度的保证预算目标的实现。通过预算目标与实际业绩的比较，能使经理人员随时了解预算主体范匦内的企业实际业绩的进展情况，通过分析目标与实际的差异，揭示产生差异的原因，以便反映原始预算的现实性与可行性，并由此决定是否修改原始预算，以使目标变得科学与合理。通过实际业绩与预算业绩的定期比较，可以最大限度的提高企业的经营效率。在集团内实施预算控制，更有利于落实责任，有利于企业的控制与经营。

六、利益控制法

应当明确，参与财务活动的各行为主体的主要目的在于保证或增加自身的经济利益，不管是国家、部门还是企业概莫能外。当各行为主体间的利益界限清晰，各自的行为结果与其利益所得直接相关时，外来的利益调控措施就能发挥应有的作用。企业为了使自身的运行更顺利有效，常用留利分配比例、工资分配、奖金分配等杠杆调控内部的诸多财务关系。诚然，利益杠杆作用具有双向性，它一方面鼓励人们从事某种行为，另一方面也会抑制人们从事某种活动，通过利益的间接调控，尽可能地使各行为主体的财务活动符合调控主体的计划和目标。当市场氛围越来越浓时，利益激励机制将会成为调动职工积极性的主要动力。

七、平衡控制法

平衡控制法指对系统内部各部分、各要素间能够按其固有的比例搭配并以特有的规律协调有效的控制运行。财务工作作为一种价值管理工作，不仅在总体上、在整个过程中，具有某种平衡性要求，且在每一局部和环节上也必然存在一个特定的配置比例要求。平衡性主要表现在以下三个方面：

(1)财务收入与财务支出的平衡调控。财务收入与支出、资金的供应与需求永远是一对矛盾，二者之间可能在一系列外在条件约束下暂时地达成某种平衡，但很难永久处于自发平衡之中。一般地说，对资金的需求总是大于资金的供给，即一方面财力有限，另一方面又需求无限。这就要求财务调控积极发挥作用，分清轻重缓急，本着量入为出的原则，将有限的资金用于恰当的项目上，实现财务收支平衡。

(2)资金运行与物资运行的平衡调控。资金流与物资流是企业的两大主流，二者之间可以平衡运行，也可以交叉运行。即资金流可以变为物质流，物质流也可以变为资金流，并且都与信息流相关。对于资金与物资的调控，应当以企业目标为出发点，适时地实现它们之间的衔接或转换，保证资金运动与物资运动的协调及企业生产经营的正常进行。

(3)财务活动内部结构的平衡协调。当一个经济系统的结构和运行轨迹确定之后，其内部的财务结构也随之确定下来，处于一种相对稳定的暂时平衡状态。对于一个企业来说，当其生产能力、产品品种、工艺流程等确定之后，其生产经营的资金结构、成本结构、销售收入结构和利润分配结构也就确定下来，并且变得相对稳定的。一旦某一结构发生变化，就应查找造成变化的内在原因，就要分析看是企业内部因素的变化，还是外界因素的变化。若确是外界不可控因素发生了变化，就应当果断地改变原有的结构状态，适应形式的变化。

八、区域控制法

区域控制法，即根据财务活动的规律性大致规定一个财务活动的区域，凡是某一系列指标处于该区域内者，则视为正常；如果超过了区域的范围，便认为是超常，从而查核其中原因。由于此时的判别标准是“区域性”，因此区域的位置、区域的大小便成为该种调控方式的重心所在。要求在确定区域时充分考虑各种相关因素，分析它们之间的关系及变化趋势，进而确定一个科学、合理的财务调控区域。

九、比率控制法

比率控制是一种相对数控制方法，是通过两个相关指标的比较及数期变化趋势，来分析说明事物的本质及规律性。在许多情况下，运用绝对数无法说明问题，但使用具有可比意义的相对数却能作出有效的比较，进而找出差距和不足。

十、限额控制法

限额是指根据经验或科学计算而对某种行为的消耗、占用、或产出所做的数量规定，其主要理论依据是以前的行为具有历史延续性，环境的相对稳定性。但对于没有历史延续性的行为，或对于外界环境处于飞速变化的事件及各种非线性变量不断产生的系统，限额调控是难以奏效的。在财务管理中，常用于调控财务行为的限额有收支总额、流动资金占用额、工资定额、利润总额、销售总额等。

要正确运用以上各种调控方式，必须做到以下几点：

(1)对需要的反馈信息，应进行认真的反复的测算，并对有关资料整理加工，以便于进行比较。

(2)检测数据应尽量达到及时性、准确性、适用性要求。

(3)被控对象的状态空间要规定适当的限制界限。

(4)受控时间要适时，不要等系统已运行完一个周期再进行比较分析。

(5)外部信息要可靠、真实，信息应当以适当的计量单位表示。

(6)信息的反馈循环应尽量减少层次，以加快反馈速度，提高信息反馈效率。

(7)对有些事物的控制要建立一定的模型，运用各种现代数学的手段，进行数量分析和模拟仿真。

2.财务控制论文 篇二

财务控制是利用相关的信息来进行控制, 不仅包括会计信息、财务预测信息, 还包括国家的法律、法规和企业的各项财务会计制度等信息;财务控制主要是对企业资金流的控制, 这是由财务管理的性质决定的, 因为财务管理是一种价值管理, 所以财务控制也是一种价值控制;财务控制的目标是为最终实现企业财务管理目标和企业目标提供合理保证而设定的;并且财务控制是以过程的形式为控制目标的实现提供合理的保证。由此我们可以说, 狭义上的财务控制是企业管理控制的重要组成部分, 是核心, 是企业财务管理的重要方法, 更好的实施财务控制才能完善管理控制的功能, 体现财务管理的价值, 企业财务管理和管理控制也因有财务控制这根纽带而变得亲上加亲。

一、财务控制在管理控制中的地位

关于管理控制内涵, 理论界一直存在着不同的理解, 罗伯特·安东尼等认为, 管理控制是管理者影响组织成员以贯彻组织战略的过程, 其目标就是确保组织战略得以贯彻以实现组织目标。马齐里洛等则认为, 管理控制是一套管理控制系统, 是为帮助管理者进行内部协调、持续实现组织目标, 而为信息加工提供便利的一套相互联系的沟通结构。美国注册会计师协会将管理控制定义为企业为了帮助经理人员协调企业内部各部门的关系, 并促进这些相关部门相互更好地沟通和合作, 在持续的基础上达到企业预期目标。尽管对管理控制的内涵有多种理解, 但是几乎所有的学者或组织都有一个共识, 即现代管理控制衍生于控制论。可以通过析从控制论到管理控制的衍化, 来理解管理控制的内涵。控制论由控制主体、控制客体、控制目的、控制环境和控制方法构成, 所以依此思路, 管理控制也应由以上要素构成。即管理控制的主体、客体、目的、系统环境、方法。

同为控制, 我们可以用控制论的构成分析管理控制, 也可以用其构成分析财务控制。财务控制主体是公司管理层及财务人员, 财务控制的客体是企业的筹资、投资、分配等财务活动。目标是企业财务价值最大化, 是代理成本与财务收益的均衡, 是企业现实的低成本和未来高收益的统一, 而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性有效性。财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。

从控制主体看, 由于财务活动的综合性, 财务控制和管理控制的主体很大一部分是重合的;从控制的客体看, 管理控制统管整个受控系统, 而筹资、投资、分配三项财务活动是整个系统的核心, 而后者正是财务控制的客体, 所以财务控制是管理控制的核心;从控制目标上来看都是保证企业总体目标的实现, 使企业价值不断增值;从控制环境上看, 管理控制系统的环境为企业所处的社会环境、经营环境、政治环境等, 财务控制系统的环境除了管理控制系统的环境以外, 还包括企业内部非财务活动所产生的经营管理状况的变化;从控制方法上看, 两者的控制方法在性质上是相同的, 都是通过信息的沟通和分析、各部门的合作与协调来实现控制目的, 但是管理控制的对象比财务控制广泛, 其控制方法也更为全面。所以财务控制从属于管理控制, 并且是管理控制的关键和核心环节。

二、财务控制在财务管理中的地位

本文将财务管理作为从属于企业的微观范畴来看, 所以我们也可以称为企业财务管理。企业财务管理内涵是指对财务活动的管理, 即通过对企业资金和资本运筹的管理, 协调与处理企业各种利益相关者的关系, 最终目的是实现企业资金或资本的运筹效率和效果。在企业管理中, 财务管理是核心, 而加强企业财务管理, 必须从财务控制上下功夫。

从企业财务管理环节上看, 主要分为财务预测、财务决策、财务计划、财务控制与财务分析。其中, 财务控制起到了承前启后的作用:以财务预测和决策为基础的财务计划最终需要通过执行来完成, 而要使实际执行情况能够达到预期目标, 必须要有相应的财务控制作保障;对于财务分析, 其分析的对象就是财务活动的执行情况, 是对财务控制效果的评价, 并为下一轮财务控制反馈信息。在组织规模扩大和资源有限的情况下, 科学合理地进行财务控制, 才能确保组织目标的实现。财务控制在财务管理中的作用还体现在其是实现财务计划和财务目标的保证。企业财务管理的目的不在于事前财务管理, 不在于编制企业财务计划, 而在于促使企业财务计划的实现。要保证财务计划的实现, 必须对企业财务计划的执行过程进行监督和调节。加强财务控制是实现企业财务管理目标的关键环节, 从一定意义上说, 财务预测、决策和预算是为财务控制指明方向, 提供依据和规划措施, 而财务控制则是对这些规划加以落实, 没有控制, 任何预测、决策和预算都徒劳无益。

本文将财务控制作狭义理解, 所以它只是作为财务管理的一项基本职能与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起附带研究的, 并没有把它单独上升到一个理论的高度进行系统的研究。但这影响财务控制在财务管理体系中的核心地位。一是由于企业内部多层次的代理关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。从企业内部的角度分析, 财务管理主要属于经营者和财务经理层次, 而他们的主要职责是落实董事会的战略决策, 实施公司预算, 所以称其为执行型, 而不是决策型。二是企业财务活动中必然会与各方发生各种经济关系, 只有解决和协调好企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的矛盾, 才能保证企业目标的实现。基于这种认识, 企业财务管理主要属于管理学范畴, 它以制度管理为主要特征, 从财务制度上解决企业管理中的各行为主体的激励和约束不对称问题, 协调并指导各部门、单位的财务活动, 从而实现企业总体目标。而财务控制的任务恰恰就是通过调节、沟通和合作, 使个别、分散的财务行动统一起来, 实现企业短期或长期的财务目标。所以财务控制在企业财务管理体系中居于核心地位。

三、财务控制、财务管理和管理控制

财务控制是对企业财务活动的内部管理控制, 由于控制对象的独特性, 财务控制有两个不同于生产与研发控制、采购与销售控制等其他管理控制子系统的特性。一是财务控制是一种价值控制。财务控制需要借助价值手段来实现, 无论责任预算、责任报告、业绩考核, 还是企业内部各机构和人员之间的相互制约关系, 都需借助价值指标。二是财务控制是一种综合控制。财务控制不仅可以将各种性质不同的业务综合起来进行控制, 还可以将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动综合起来进行控制。

从财务管理活动的内容来看, 它反映了企业资金运动的全过程, 包括:资金筹集和运用的管理, 主要是固定资产投资、证券投资, 以及流动资金的筹集和运用的管理;资金耗费的管理, 即产品成本形成过程的管理;资金收回的管理, 主要是商品销售收入的管理;资金分配的管理, 包括企业利润形成和收益分配的管理。可见价值管理是财务管理的本质, 价值管理以企业价值最大化为追求目标, 以分析性计量方法, 通过衡量企业整体价值来追求企业长期增长的一种综合管理模式。“价值管理”正成为企业“财务管理”的核心, 价值管理需要价值型财务控制。

管理控制是由确定标准、评价业绩和纠正偏差构成的管理控制系统, 包括制度控制、预算控制、评价控制和激励控制。由此可见, 财务管理的重心是管理, 而管理控制的重心是控制, 无论是将财务控制看成是对财务活动进行控制的管理控制子系统, 还是将财务控制看成是通过财务手段所进行的内部控制, 实际上都是认为财务控制是运用财务预算、业绩评价、财务结算、财务授权等方法进行的内部管理, 都是在管理控制系统的基础上发展而来的。所以更好地实施财务控制才能完善管理控制的功能, 体现财务管理的价值, 实现企业的总体目标。

摘要：财务管理是企业管理的核心, 管理控制是管理者影响组织中其他成员以实现组织战略的过程。财务控制作为财务管理的核心环节和方法, 作为管理控制的关键组成部分, 在企业中发挥着越来越重要的作用, 也将财务管理和管理控制更紧密地联系在一起。因此, 从财务控制出发去探寻财务管理和管理控制是可行的, 也是有意义的。

关键词：财务控制,管理控制,财务管理

参考文献

[1]付巧阳:利用COSO模型改进CT集团内部财务控制的设想[D].华中科技大学学报.2009, (2)

[2]王化成:财务管理理论结构[M].中国人民大学出版社, 2006

[3]张先治:财务学概论[M].东北财经大学出版社, 2006

3.财务控制论文 篇三

关键词：现代企业集团；财务集中管理；财务控制

一、现代企业集团财务集中管理内容概述

（一）财务结算中心的成立

企业开展财务管理期间会对市场环境进行调查，通过技术方法来帮助实现高效的管理，这样所进行的财务管理能够充分贴近实际情况，使财务资金能够得到的充分的利用，并在现场形成稳定的工作模式。当企业的发展建设规模比较大时，会采取集中管理的方法来实现财务系统控制，节省管理资源的同时也能避免在现场出现管理效率下降的情况，达到理想化的经营管理标准，并促进管理任务在现场能够得到充分的落实，控制企业发展期间的资金使用情况。结算中心的成立是实现财务结算的有效措施，也是必不可少的途径，结算中心在企业运转中要充分发挥功能，根据结算中心得到的财务信息，对企业一个阶段的资金使用以及收益情况进行统计，接下来的管理计划制定也有更明确的目标方向。

（二）收支单独管理

企业发展中的资金收入与支出要分开管理，在现场形成稳定的工作模式，当发现存在财务信息不准确的内容时，则要及时采取控制措施来帮助提升现场的工作任务完成质量，不准确的信息不可以投入到使用中，基层中所存在的问题，大部分是由于收入支出统计形式不科学导致的，通过开展收支单独统计，能够实现更理想化的经营效果，一旦基层中出现质量不稳定的情况也能够及时的反馈到财务系统中。并且分开统计后工作效率也有了明显的提升，虽然在统计阶段分开进行，但财务系统仍然是整体的，不会影响到集中管理工作的开展。

（三）全面预算管理

预算能够帮助企业了解下一阶段可能会应用到的建设资金数量，并在现场形成稳定的工作体系。预算需要搜集整理全面的信息资源，并对企业建设计划开展的设计方案进行审核，了解初步的资金使用情况。再逐渐的对现场常见问题进行审核，实现全面预算计划。预算管理中，要有全面的信息资料，并针对可能会发生的问题进行定向探讨，在管理过程中体现出风险规避效果。预算管理也是现代化集团开展财务控制的重要环节，需要管理人员有足够的经验，并且对企业经营期间的财务情况充分了解，这样所开展的管理任务才更具有针对性，能够解决一些常见的问题。

（四）建立信息共享体系

财务系统管理以及内部控制，都离不开企业经营管理信息的使用，现代化集团的规模往往比较大，这样在激烈的市场竞争环境下能够占据有利条件，但同时也增大了企业信息整合的任务量。通过信息资源共享体系的建立，在现场可以实现更理想化的经营管理目标，当发现现场存在不合理的现象时，通过信息的整合运行能够快速了解引发原因，并采取有针对性的解决措施。各部门在经营管理期间的资金使用也能得到更高效的提升，这样不容易影响到财务系统安全，也能帮助实现更高的财务资金使用目标。通过信息资源共享系统，也能帮助促进管理计划在各个部门之间快速落实，信息共享目标的实现需要借助办公网络平台来进行，尽量的减少信息传递所用时间，也能增进各个部门之间的交流沟通，使管理任务能够更好的实现。

二、现代企业集团财务控制的相关措施

企业内部的管理情况比较复杂，各个层次所负责的内容也存在很大的差异性，财务控制是针对一段时间的资金使用情况来进行的。现代企业在发展期间注重先进技术方法的应用，这一特征也会作用在财务系统中，观察在现场是否存在需要完善改进的内容，将先进的财务控制方法应用在其中，使财务管理与企业之间的发展充分融合，这样能够达到更理想化的经营管理标准，一旦财务系统在企业发展中遇到风险，也能快速的通过技术手段来解决，到达理想的经营管理目标。下面将现代企业开展财务控制时的一些有效措施总结如下，帮助管理人员了解财务控制目标实现的要点。

（一）明确现代企业集团财务控制的必要性

首先现代企业集团要充分的了解开展财务控制对长期发展目标实现的重要意义，管理人员要带头学习先进的控制思想，观察企业原有控制体系中所存在的问题，在接下来将要进行的管理任务中，财务有效的解决措施，促进管理任务能够得到更好的落实应用。当发现质量下降或者管理效率不足时，可以对财务部门员工进行教育培训，帮助提升财务系统工作人员的业务水平，并且在面对实际问题时，解决能力也会有所进步，将财务系统风险性问题发生的几率将至最低点。

（二）现代企业集团开展财务控制的具体方法

对财务控制制度进行完善，并形成严谨的监管模式，当基层中出现财务风险问题时，要充分的吸取基层工作者经验，对管理计划的落实有更深入的了解，这样才能避免在现场出现质量不稳定的情况，也能使控制人员解决实际问题的能力得到更好的提升。对于资金的使用方向以及金额进行严格的控制管理，发现质量不达标的现象时，及时解决，避免财务系统风险问题的影响范围进一步扩大。在控制体系形成后，需要对控制团队的人员组成进行严格控制，在岗位中形成人才竞争，这样财务工作人员在工作期间才能够充分的提升个人能力，注重工作任务完成质量的进步。可以重点从以下三方面来进行。

首先是控制团队人才组成结构的完善。根据人才所擅长的内容来进行，定期对控制工作的完成质量进行检验，发现完成效果不理想的现象时，可以与工作人员进行交谈，这样企业的管理人员只是针对财务控制管理人员来进行工作监管，不会出现时间上的浪费，也能避免发生质量提升速度较慢的现象，发现问题也可以通过组织结构的优化改变来解决，这样更具有可行性。

其次是现代企业财务控制制度的完善。财务系统的控制管理是在内部进行的，但要保障最终结果的公开透明化，这样才可以避免在接下来的发展计划中，出现基层工作人员对岗位的认识程度不足现象，也能规避财务系统贪腐现象。制度需要结合市场宏观环境来定期的变化更新，帮助企业适应现代化发展环境，在激烈的市场竞争中进行准确的自我定位，实现财务系统收益稳定提升的目标。资金使用时需要经过严格的审批手续，当发现资金使用安全性下降时，则要对企业的经营管理环境进行高效审核，并通过制度约束来排除控制环境中所存在的风险隐患因素。

最后是预算措施。企业集团预算根据企业集团的多级法人特点以及总部管理的要求，分为总部自身预算、集团下属单位预算、集团总预算三部分。集团预算具有战略性，因此集团预算管理通常由总部来组织，企业集团预算控制的重点内容包括以下五个方面：一是预算组织设置与授权控制，二是预算编制控制，三是预算执行控制，四是预算调整控制，五是预算分析与考核控制。

三、结语

集团财务大集中管理是企业集团顺应时代发展需要，符合集团公司财务管理要求的一种新型管理创新模式，而财务控制又是企业集团经营管理的中心，加强对子公司财务控制和监督管理，建立卓有成效的财务管理与控制体系，是集团公司对子公司实施财务集中管理的核心内容。做好企业集团财务集中管理和财务控制，可以从总体上提升核心竞争力和企业价值，促进集团企业可持续发展，实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013（10）.

4.财务控制论文 篇四

1、预算执行情况分析;

2、差异分析及控制报告;

3、对销售收入、经营计划和财务指标进行分析;

4、成本分析、控制成本支出;

5、对各项费用定量分析，将费用支出控制在额定指标内;

6、利润分析报告;

7、现金流量分析;

8、公司及各子公司财务状况分析，随时监控公司财务状况，

9、新产品开发，投资决策分析;

10、资本运作分析。

财务分析工作的工作程序：

1、财务分析工作由公司财务部和管理部负责统一指导;

2、各子公司的财务部门在公司财务部指导下完成基本的财务分析;

3、凡各部门涉及财务分析需用的各种资料，应按时、按要求提供，以满足财务分析的要求。各个子公司帐簿体系的设置及会计核算应符合为财务分析提供所需信息的要求。

4、各子公司的财务分析要随同月度、季度、年度的会计报表按规定时间上报公司。公司在收到下属子公司财务分析后，结合下属子公司会计报表及其他信息，及时完成综合财务分析工作，报公司领导阅批。

5.工业企业财务控制办法 篇五

一、销售收款循环

（一）、业务处理流程

A．现金销售业务

1.顾客订购商品和业务人员谈好价格、数量、运费、等条件后，由业务员填制一式三联的销售单，销售单由业务员签字后请销售部经理签字后交销售部会计审核。销售部会计审核销售单是否按要求审批，数量金额是否正确。审核无误后签字。销售单第一联存根联作为登记销售台帐的依据。销售单第二联财务联、销售单第三联仓库联，交仓库。以上单据传递由业务员负责。

2.仓库收到业务员送来的销售单后审查是否有销售部会计审核签字，签字无误后填制一式三联的出库单。出库单第一联交运输部门随货同行，由收货人签字后交销售部会计核算费用。出库单第二联财务联交销售部会计。出库单第三联存根联和销售单仓库联一起用以登记库存帐。

3.销售部会计收到出库单第二联后与销售单核对无误后登记台帐并提交财务部会计开具发票。

3.财务开票员接到业务员送来的单据后审核销售单出库单是否齐全，是否符合要求。商品种类，数量，价格审核无误后开具销售发票。

B．赊销业务

1.老客户赊销商品业务员先要向信用部门查询客户信用额度，在信用额度范围内与客户谈判。如果需超额度赊销必须有销售部经理和主管副总裁批准后方可销售。审批流程为：

（1）信用额度内销售：销售员签字、会计审核、销售部经理签字、信用部门签字。

（2）超信用额度销售销：售员签字、会计审核、销售部经理签字、信用部门签字、销售副总签字。

2.销售单审批完毕后，交销售部会计审核。其他程序同现金销售业务。

（二）、岗位职责

A.业务员

1.熟悉商品。

2.实时解市场和客户的情况，并将有用的信息反馈给信用部门。

3.熟悉并遵守财务规审批制度。

B.销售部经理

1.负责组织销售。

2.组织负责市场调查

3.新增客户负责调查其资信情况，有权决定是否加入客户名录。

C.信用管理人员

1.负责收集客户资信情况资料。

2.赊销审批，赊销额度=信用额度-未清偿的帐款

D.销售部会计

1.建立并维护客户档案。

2.审核销售单

3.登记发出商品台帐。

4.月底和仓库对帐发出商品是否一致;和应收帐款会计对帐销售开票数字是否一致；以上核对无误后，向财务报本月已发出商品未开销售发票销售明细表。E.仓库管理员

1.审核销售单，并按销售单开出库单。

2.随时根据出库单登记库存台帐。

3.定期盘点，确保帐实相符。

F.财务开票员

1.审核销售单和出库单开具销售发票

G.应收帐款管理人员

1.根据审核无误的销售发票、销售单和出库单登记应收帐款。

2.及时将收款信息反馈给信用部门。

3.督促销售部门收款。

4.每月与客户对帐。

5.对应收帐款帐龄进行分析和管理。

（开票员，应收帐款管理员和信用管理员可以由一人担任。）

二、购货付款循环

（一）业务流程

A．材料采购

1.生产车间或仓库根据需要填制请购单，请购单一式三联，由申请部门经理签字后报供应部。

2.采购部应对企业常用材料通过市场竞价的方式确定供应商，并与之确定采购价格。接到采购申请单后，采购部会计编制一式四联的订单，订单必须有采购部经理签字。订单第一联供应商联，第二财务联，用以结算。第三联验收联，收货部据此验收货物，第四联存根联返还给请购部门。订单填制完毕后，第一联给用应商；第二联暂留登记采购台帐后用以结算；第三联交收货部。

3.收货部根据订单才能收货。收货人员按实际收货数量填写入库单。入库单一式三联，第一联财务联，交采购会计用以结算；第二联仓库联，仓库用以登记材料台帐；第三联存根联，验收部门移交货物时请库管员在上面签字后验收部门留存。收货完毕将订单二、三联随货运至仓库。库管在存根联上签字明确责任后验收部门留存。

4.库管员收到货物根据入库单仓库联登记库存台帐。

5.采购部会计收到入库单财务后根据实际入库数量及价格登记台帐。

6．供应商凭销售发票到采购部结算货款。采购部会计将购货发票、订单、验收单与采购台帐核对无误后。填制付款审批单付款审批单预先编号，一式两联第一联为付款联用以付款审批；第二联存根联，用以存档。将入库单财务联连同订单财务联销售发票附在付款审批单后，签字，采购部经理签字，交财务部会计审核。（可以规定采购部会计周一对帐、收发票，供应商周五结算货款）

7财务部收到附供应商发票的付款凭单财务部会计要审核签字后及提交公司主管副总签字、财务部经理签字后及时交出纳结算货款。

B．办公用品管理

1.办公用品由后勤部管理。通过市场竞价确定一至两家供应商。确定常用办公用品价格。将价格表发到各部门手中。

2..按部门人数核定每月办公经费。

3..每月特定日期，各部门报本部门所需用品清单。清单上办公用品金额不能超过核定办公经费。清单由后勤部审核、汇总、采购。也可事先估算用量大批采购以降低价格。采购时一次进入管理费用。

4.办公用品购入后建立办公用品台帐管理。

5.每月特定日期按各部门清单发放办公用品。

（二）岗位职责

A．采购部会计

1.审核请购单是否按要求填制、审批。

2.填制订单，交采购部经理审批。将订单第一联交采购员，采购员交供货商。二联暂存登记采购台帐。三联交收货部。

3.收到入库单第一联后登记台帐。

4.对帐日与供应商，对帐。核对无误后，供应商开出发票。收到销售发票后后填制付款审批单，并由采购部经理签字。

5.月底和库房、财务部应付帐款会计核对帐无误后，提供以入库发票未到的购入金额。财务部据此暂估入账。

B．应付帐款会计

1.收付款审批单后审核无误后，交主管副总签字、财务部经理签字后交出纳员结算。

2.根据会计凭证登记明细帐。

3.月底和销售会计核对已取得购货发票的入库单日否准确无误。

4.每月与客户对帐。

C．库管员

1.审核验收商品与入库单是否一致。

2.随时根据入库单登记库存台帐。

3.定期盘点，确保帐实相符。

三、生产循环

（一）业务流程

1.销售部门根据订单计划生产，开出预先编号、销售部经理签字的生产通知单一式三联。第一联生产部、第二联财务部、第三联留存。

2.成产部门收到生产通知单后，向仓库提交预先连续编号、生产部经理签字的一式三联领料单。第一联仓库、第二联财务部、第三联留存。

3.仓库收到领料单后将第三联连同材料交还领料部门，第二联财务联交财务进行成本核算。第三联仓库登记材料明细账后留存。

5.生产部门组织生产，开具预先连续编号、生产部经理签字的一式两联的工时记录单。第一联财务部、第二联留存。生产部门完工的产成品经过检验员验收后交仓库查点入库。

6.仓库人员编制预先连续编号的一式三联产成品入库单，其中两联及时分送生产部门和会计部门，一联留存仓库。

7.财务部成本会计根据收到的生产通知单、领料单、工时记录和产成品入库单等资料，在月末编制材料费用、人工费用和制造费用分配表，以及完工产品与在产品成本分配表，经本部门的复核人员复核后，据以核算成本和登记相关账簿

四、部门费用控制

1.各部门发生的费用由经办人填写费用报销单。费用报销单后用胶水整齐的粘贴好合法票据

五、财务工作流程

（一）、销售部会计月底和库管员核对发出商品无误；和开票员核对已开票商品无误后，计算出发出商品未开票金额。财务根据其作会计分录：借：发出商品，贷：库存商品。财务计算期末库存产成品金额=期初数+本期入库—销售开票金额—发出商品数额。期末产成品金额和库房核对无误

（二）、采购部会计月底计算出材料已收到发票未到的材料金额报财务部。总账会计根据采购部会计申报数据暂估入账：借：原材料，贷：应付帐款。月初做相同红字凭证冲回。财务计算期末库存材料金额=期初数+本期入帐材料金额+暂估入账金额—领购数额。期末库存材料数额和库房核对无误。

6.医院财务内部控制制度 篇六

一、预算控制：

1、医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。建立健全预算编制、审批、执行、调整、决算、分析等全面预算管理制度。

2、医院应按照国家有关预算编制的规定，根据事业发展计划以及预算收入的增减因素，测算编制收入预算；根据业务活动需要和可能，编制支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，不得编制赤字预算。由财务科负责制定。

3、预算按规定程序逐级上报，由市卫生局、市财政局预算管理部门审批。医院要严格执行批复的预算。预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要的措施，保证预算整体目标的顺利完成。

4、医院应按照规定一般不予调整预算。当医院事业发展计划有较大调整，经卫生局审核后报财政局按规定程序调整预算。收入预算调整后，相应调整支出预算。由财务科负责执行。

5、年终，医院应按照财政部门决算编制要求，真实、完整、准确、及时编制决算。决算由主管部门汇总报财政部门审核批复。由财务科负责执行。

二、收入控制

1．医院要严格执行国家物价政策，建立健全收入、价格、医疗预收款、票据、退费管理制度及岗位责任制。明确相关岗位的职责、权限，确保提供服务与收取费用、收入票据保管与使用、办理退费与退费审批等不相容职务相互分离，合理设置岗位，加强制约和监督。医疗收入在医疗服务发生时依据政府确定的付费方式和付费标准确认。

2．财务科制定《票据管理制度》，各项收入的取得应符合国家有关法律法规和政策规定，取得的各项收入必须开具省财政厅统一监制的收费票据。各项收入由财务部门统一核算，统一管理。其他任何部门、科室和个人不得收取款项。严禁设立账外账和“小金库”。

3．加强结算起止时间控制。统一规定门诊收入、住院收入的每日、每月结算起止时间，及时准确核算收入。收费处、住院处、医保结算处按照规定时间及时、准确、全面地报送收入、结算等报表及附件资料。4．医院建立退费管理制度。各项退费必须提供交费凭据及相关证明，核对原始凭证和原始记录，严格审批权限，完备审批手续，合理退费。

5.财务审计科定期或不定期到收费处、住院处、医保结算处检查和考核，发现问题，及时改正，加强财务管理制度，有持续改进记录。

三、支出控制

1．医院各项支出要严格执行国家有关财务规章制度规定的开支范围及标准，国家有关财务规章制度没有统一规定的，由医院规定。严格按照医院财务会计制度的规定进行确认、核算支出，建立重大支出集体决策制度和责任追究制度。

2．财务科要建立健全支出管理制度和岗位责任制。明确相关部门和岗位的职责、权限，确保支出的申请与审批、审批与执行、执行与审核、审核与付款结算等不相容职务相互分离，合理设置岗位，加强制约和监督。

3．加强支出的审核控制。完善支出凭证控制手续和核算控制制度，及时编制支出凭证，保证核算的及时性、真实性和完整性。

4.医院从财政部门或主管部门取得的有指定用途的项目资金，应严格按照规定要求审批列支，定期向财政部门、主管部门报送项目资金使用情况。项目完成后应报送项目资金支出决算和使用效果的书面报告，接受财政部门、主管部门的检查验收。

5.医院要严格执行政府采购和国家关于药品采购的有关规定。

四、货币资金控制

1．医院要建立健全货币资金管理制度和岗位责任制。明确岗位的职责、权限，确保不相容职务相互分离，合理设置岗位，加强制约和监督。出纳不得兼任稽核、票据管理、会计档案保管和收入、支出、债权、债务账目的登记工作。医院不得由一人办理货币资金业务的全过程。

2．办理货币资金业务的人员，要有计划地进行岗位轮换。门诊和住院收费人员要具备会计基础知识和熟练操作计算机的能力。

3．严格执行货币资金审批程序。按照规定的审批权限、审批程序、责任和相关控制措施审批，不得超越权限。

4．按照规定的程序办理货币资金收入业务。货币资金收入必须开具收款票据，保证货币资金及时、完整入账。

5．货币资金支付必须按规定程序办理。

（1）支付申请。用款时应当提交支付申请或发票，注明款项的用途、金额、支付方式等内容，必要时附有有效经济合同或相关证明及计算依据；

（2）支付审批。审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请或发票进行审批。对不符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准；

（3）支付审核。财务审核人员负责对批准的货币资金支付申请或发票进行审核，审核批准范围、权限、程序是否合规；手续及相关单证是否齐备；金额计算是否准确；支付方式、收款单位是否妥当等，经审核无误后签稽核章；

（4）支付结算。出纳人员根据签章齐全的支付申请或发票，按规定办理货币资金支付手续，并及时登记现金日记账或银行存款日记账。签发的支票应进行备查登记。

6．严格按照国务院颁发的《现金管理暂行条例》，办理现金的收支业务。不属于现金开支范围的业务应当通过银行办理转账结算。遵守库存现金限额管理，超过限额的部分，必须当日送存银行并及时入账，当日送存确有困难的，由开户银行确定送存时间。

7．按照《支付结算办法》等有关规定加强银行账户的管理。严格按照规定开立账户、办理存款、取款和结算，财务科定期检查、清理银行账户的开立及使用情况。

8．财务科加强银行存款对账控制。由出纳和编制收付款凭证以外的财会人员每月必须核对一次银行账户，并由与出纳岗位不相容岗位专人编制银行存款余额调节表，对调节不符、长期未达的账项应及时向有关负责人报告。

9．财务科加强银行预留印签的管理。医院财务专用章必须由专人保管；个人印章要由本人或其授权人员保管；严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

10．加强与货币资金相关的票据的管理，财务科明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并专设登记簿进行记录，防止空白票据的遗失和被盗用。

11．加强对货币资金业务的管理与控制。出纳人员每日要登记日记账、核对库存现金、编制货币资金日报表，做到日清月结，财务科每月清查。

12．建立货币资金盘点核查制度。财务科随机抽查银行对账单、银行日记账及银行存款余额调节表，核对是否相符。审计人员不定期抽查库存现金、门诊和住院收费备用金，保证货币资金账账、账款相符。

13.医院发生外币业务时，应当按照业务发生当期期初的即期汇率，将外币金额折算为人民币记账，并登记外币金额和汇率。期末，外币余额按照期末汇率折合为人民币，折算差额作为汇兑损益计入当期管理费用。14.零余额账户用款额度的管理，严格按照医院会计制度和市财政局的要求执行。

五、库存物资控制

1.库存物资是指医院为开展医疗服务及其他活动而储存的低值易耗品、卫生材料、药品、其他材料等物资。

2.存货要合理确定储备定额，定期进行盘点，年终必须进行全面盘点清查，保证账实相符。对于盘盈、盘亏、变质、毁损等情况，应当及时查明原因，根据管理权限报经批准后及时进行处理。

3.物资管理部门要严格执行库存物资盘点制度，定期进行盘点，年末要进行全面清查盘点，财务审计科等相关部门要派员监盘，保证账实相符。对于盘盈、盘亏、变质、毁损等情况，应当及时查明原因，根据管理权限报经批准后及时进行处理。

六、固定资产控制

1．医院要建立健全固定资产管理制度，建立健全三账一卡，严格按照《医院会计制度》规定的标准和确认条件核算固定资产，并按要求计提固定资产折旧。

2.医院财务部门要按照《医院会计制度》和《医院财务制度》的规定，在总账下设固定资产一级明细账，资产管理部门设置二级明细分类账，并按使用部门和每项固定资产进行明细核算。在固定资产明细账中登记每项固定资产原价中财政补助资金、科教项目资金、其他资金的金额及其所占的比例。

3.固定资产管理部门要对固定资产采取电子信息化管理，定期与财务部门核对，确保账账相符。

4.财务科加强固定资产处置管理。明确固定资产处置（包括出售、出让、转让、对外捐赠、报损、报废等）的标准和程序，按照管理权限逐级审核报批后执行。

5.药械科和总务科建立固定资产清查盘点制度。明确清查盘点的范围、组织程序和期限，终了前，需进行一次全面清查盘点，保证账、卡、物相符。对于盘盈、盘亏、毁损等情况，应当及时查明原因，根据管理权限报经批准后及时进行处理。

6.医院应建立固定资产管理、使用等相关责任的考核机制，确保国有资产保值增值、科学使用。持续改进管理程序，使资产发挥更大效益。

七、债权和债务控制

1．财务科建立健全债权和债务管理制度和岗位责任制。明确相关岗位的职责和权限，合理设置岗位，加强制约和监督。医院不得由一人办理债权或债务业务的全过程。2．财务科加强债务控制。要充分考虑资产总额及构成、还款能力、对医院可持续发展的影响等因素，严格控制借债规模。大额债务发生必须经领导集体决策，审批人必须在职责权限范围内审批。

3．财务科建立债务授权审批、合同、付款和清理结算的控制制度。定期进行债务清理，及时清偿债务，防范和控制财务风险。

八、工程项目控制

1．建立健全工程项目管理制度和岗位责任制。明确相关部门和岗位的职责权限，确保项目建议和可行性研究与项目决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与竣工审计等不相容职务相互分离，合理设置岗位，加强制约和监督。由院长、纪检、基建科、财务审计科等部门分工负责办理工程项目业务。

2．制定工程项目业务流程。明确项目决策、概预算编制、价款支付、竣工决算等环节的控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载业务的开展情况，确保工程项目全过程得到有效控制。

3．加强工程项目决策控制。要按照决策科学化、民主化要求，采取专家评审、民主评议、结果公示等多种方式，广泛征求有关各方意见，实行集体决策。决策过程要有完整的书 面记录。对工程项目的立项、可行性研究、项目决策程序等做出明确规定，确保项目决策科学、合理。严禁任何个人单独决策工程项目或者擅自改变集体决策意见。

4．建立工程项目概预算控制制度。严格审查概预算编制依据、项目内容、工程量的计算和定额套用是否真实、完整、准确。

5．加强工程项目质量控制。工程项目要建立健全法人负责制、项目招投标制、工程建设监理制和工程合同管理制，确保工程质量得到有效控制。

6．加强工程价款支付控制。严格按工程进度或合同约定支付价款。明确价款支付的审批权限、支付条件、支付方式和会计核算程序。对工程变更等原因造成价款支付方式和金额发生变动的，相关部门必须提供完整的书面文件和资料，经财务审计科审核并按审批程序报

批后支付价款。

7．加强竣工决算控制。严格执行竣工清理、决算、审计、验收的规定，确保竣工决算真实、完整、及时。未经竣工决算审计的工程项目，不得办理资产验收和移交。

九、财务电子信息化控制

1．建立健全财务电子信息化管理制度和岗位责任制。应用专门的授权模块，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保软件开发与系统操作、系统操作与维护、档案保管等不相容职务相互分离，合理设置岗位，加强制约和监督。

2．财务电子信息系统凡涉及到资金管理、物资管理、收入、成本费用等部分，其功能、业务流程、操作授权、数据结构和数据校验等方面必须符合财务会计内部控制的要求。3．门诊收费和住院收费系统必须符合卫生部《医疗机构信息系统基本功能规范》的要求：

（1）提供至少两种不同的方式统计数据；（2）系统自动生成的日报表不得手工修改；（3）预交款结算校验；（4）票据稽核管理；（5）欠费管理；（6）价格管理；（7）退款管理。

4．加强财务电子信息系统的应用控制。建立用户操作管理、上机守则、操作规程。加强对操作员的控制，实行操作授权，严禁未经授权操作数据库。监控数据处理过程中各项操作的秩序控制，数据防错、纠错有效性控制，修改权限和修改痕迹控制，确保数据输入、处理、输出的真实性、完整性、准确性和安全性。

5．加强数据、程序及网络安全控制。设置和使用等级口令密码控制，操作员口令和操 作日志加密存储，加强数据存储、备份与处理等环节的有效控制，做到任何情况下数据不丢失、不损坏、不泄漏、不被非法侵入；加强接触控制，定期监测病毒，保证程序不被修改、损坏，不被病毒感染；采用数据保密、访问控制、认证及网络接入口保密等方法，确保信息在内部网络和外部网络传输的安全。

6．加强财务电子信息档案管理，加强文件储存与保管控制。数据要及时双备份，专人保管，并存放在安全可靠的不同地点。

十、不相容职务分离控制

不相容职务是指如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的岗位。不相容职务分离的核心是“内部牵制”，要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，单人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。

医院内部应加以分离的主要不相容职务有：

1、授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离。

2、执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务要分离。

3、执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分离。

4、保管某些财产物资和对其进行记录的职务要分离。

5、保管某些财产物资和核对实存数与账存数的职务要分离。

6、记录明细账和记录总账的职务要分离。

7、登记日记账和登记总账的职务要分离。

8、出纳与稽核，会计档案保管，收入，支出，费用，债券债务账目的登记职务要分离。

9、支票保管与印章保管的职务要分离。十一、监督检查

1、建立财务会计内部控制监督检查机制。由财务审计科或者指定专职人员具体负责财务会计内部财务控制制度执行情况的监督检查，确保财务会计内部控制制度的有效执行。

2、医院可聘请中介机构相关专业人员对本单位财务会计内部控制制度的建立健全及实施进行评价，并对财务会计内部控制中的重大缺陷提出书面报告。对发现的问题和薄弱环节，要采取有效措施，改进和完善内部控制制度。

7.财务控制论文 篇七

关键词：财务报告内部控制审计,财务报表审计,比较

一、美国财务报告内部控制审计准则概述

2001年美国安然公司破产及其以后一连串的会计丑闻事件, 彻底打击了美国投资者对资本市场的信心。为了扭转这一局面, 美国国会于2002年7月25日通过了《萨班斯—奥克斯利法案》 (简称“SOX法案”) 。SOX法案为公众公司的外部审计师建立了一个新的监督体制, 并将对财务报告的内部控制作为关注的重点之一。SOX法案404条款要求公司管理当局评估和报告公司的财务报告内部控制, 要求独立审计师对公司管理当局对财务报告内部控制的评估进行鉴证, 并报告其鉴证结果。这标志着上市公司内部控制被纳入强制性信息披露范围, 同时也首次从强制性监管角度提出了对内部控制的有效性进行审计。

作为对SOX法案的回应, 2004年3月9日, 美国公众公司会计监督委员会 (PCAOB) 发布了《审计准则第2号———与财务报表审计相关的财务报告内部控制审计》 (AS2) , 并于6月18日经美国证券交易委员会 (SEC) 批准实施。AS2关注的是财务报告内部控制的审计工作, 以及这项工作与财务报表审计的关系。在AS2出台的随后两年多时间里, PCAOB密切关注AS2的执行情况, 并通过广泛地收集公众公司财务信息、参加圆桌会议及获取各方面的反馈信息重新对AS2所有重大方面的有效性进行评估。通过对来自各方意见的讨论, 2007年6月12日, PCAOB发布了《审计准则第5号———与财务报表审计相整合的财务报告内部控制审计》 (AS5) , 并于7月25日经SEC批准实施。AS5最终取代了AS2。

二、财务报告内部控制审计与财务报表审计的比较

PCAOB在AS2中首次提出了综合审计的理念, 即公众公司的审计师不仅要进行财务报表审计, 还要进行财务报告内部控制审计。那么, 外部审计师在执行双重审计任务的同时, 应如何区分这两种审计以及将这两种审计有效整合呢?

(一) 财务报告内部控制审计与财务报表审计的区别

1. 审计内容及范围不同。

根据AS2的规定, 财务报告内部控制审计的主要内容是评价公司管理当局的评估, 就公司管理当局对财务报告内部控制有效性的评估报告是否在所有重大方面公允表达形成一个意见。而根据AS5的规定, 财务报告内部控制审计是指审计人员就公司财务报告内部控制发表独立审计意见。AS5在AS2的基础上, 省略了财务报告内部控制审计的相关概念介绍, 而直指审计目标和审计步骤。从制订审计计划、采用自上而下的方法进行控制测试, 到评价内部控制存在的缺陷, 最终形成财务报告内部控制审计报告。可见, 财务报告内部控制审计是对被审计单位与财务报表相关的内部控制的设计和执行有效性进行的全面评价。而财务报表审计中对内部控制的测试, 其内容少得多、范围也小得多。外部审计师基于测试内部控制的成本和效益考虑, 甚至可以选择放弃测试内部控制而直接执行实质性测试。在SOX法案实施后, 测试内部控制不再是验证财务报表的一个可选择工具, 而成为审计的直接目的之一, 是必须执行的审计程序。在这种情况下, 财务报告内部控制审计与财务报表审计的区别就非常明显了。

2. 对内部控制有效性评价结论的准确程度要求不同。

由于财务报告内部控制审计需要外部审计师对公司财务报告内部控制的有效性发表独立审计意见, 因而要求评价结论有较高的保证水平。而财务报表审计中对内部控制的测试只是规划实质性测试的重要依据, 因而对评价结论的准确性要求不是很高。如可对内部控制的有效性作保守评价, 仅给予极低的信赖度, 这样只会增加实质性测试的工作量, 会影响审计效率, 一般不会影响审计效果。但要防止对内部控制的有效性做出过于乐观的评价, 否则会增加审计风险。

3. 对外部审计师的职业判断能力要求不同。

AS5具体列明了财务报告内部控制审计的审计目标和审计步骤, 其对外部审计师的职业判断能力和专业胜任能力都有了更高的要求。首先, 审计计划的编制难度加大。公司财务报告内部控制的复杂程度与公司规模和经营性质等因素有关, 因此要求外部审计师在编制审计计划时能具体问题具体分析。然而, 在AS5要求遵循COSO框架的前提下, 往往导致外部审计师在审计过程中以COSO框架为蓝本制订标准化格式的审计计划。这种标准化格式的审计计划可能不能识别出财务报告重大内部控制薄弱点。这不仅增加了审计费用, 也降低了审计质量。其次, 在财务报告内部控制审计完成控制测试后, 外部审计师需要评价内部控制存在的缺陷, 并根据内部控制缺陷程度确定审计范围和审计意见类型。而内部控制缺陷评价一直是财务报告内部控制审计中难度最大的一个方面, 究其原因, 就是在评价内部控制缺陷是否重大时, 需要外部审计师进行大量的职业判断。而在确认为重大缺陷以后, 外部审计师还必须进一步判断该缺陷是否为实质性漏洞。

4. 对外部审计师的责任要求不同。

财务报表审计的目标是就被审计单位的财务报表是否在所有重大方面公允表达表示意见, 所以外部审计师只需对财务报表的可靠性提供保证。而财务报告内部控制审计的目标是获得公司管理当局特定日期的评估结论中不存在实质性漏洞的合理保证, 所以, 外部审计师需要对内部控制及公司管理当局的内部控制报告出具“双保险”的鉴证, 从而承担了双重责任。

(二) 财务报告内部控制审计与财务报表审计的联系

1. 目标相同。

财务报告内部控制审计的目标是, 就公司管理当局对财务报告内部控制有效性的评估报告是否在所有重大方面公允表达发表审计意见。而根据AS5的规定, 财务报告内部控制审计是就财务报告内部控制发表独立审计意见, 目标是获得公司管理当局特定日期的评估结论中不存在实质性漏洞的合理保证。财务报表审计的目标是就被审计单位的财务报表是否在所有重大方面公允表达表示意见, 其直接面向的也是社会公众。可见, 财务报告内部控制审计与财务报表审计的目标是一致的, 两者都是为了对向公司外部信息使用者提供决策有用的高质量会计信息提供合理保证, 其共同目标是提高对外公布的财务报表信息的质量。

2. 程序关联。

从审计过程来看, 财务报告内部控制审计与财务报表审计可以说是你中有我、我中有你。财务报表审计中, 外部审计师必须了解被审计单位的内部控制, 并对其进行风险评估以确定随后需要进一步执行的审计程序。而财务报告内部控制审计中, 外部审计师不仅需要了解被审计单位的内部控制, 还要对财务报告内部控制设计和执行的有效性进行评价。外部审计师可以利用所取得的内部控制评价的证据来改变财务报表审计的属性、时间和程度, 也可以根据内部控制有效性评价中发现的缺陷来决定财务报表审计实质性测试的属性、时间和程度。

3. 方法相同且有所改进。

财务报表审计中, 为了解被审计单位的内部控制情况, 外部审计师可以采用观察、询问、问卷调查、讨论等方法。当然, 在财务报告内部控制审计中, 这些方法也被外部审计师大量采用。另外, AS5设计了一种自上而下的风险导向测试方法。这种测试方法要求外部审计师首先将注意力集中于公司层面的控制, 然后是重要会计账户, 以引导外部审计师关注重大处理过程, 最后关注交易或应用层面的具体控制。每一步获得的结论都将指导外部审计师关注下一控制层面上的高风险领域。通过这种测试方法很自然地引导外部审计师关注高风险领域, 指导外部审计师只需要测试那些与是否存在实质性漏洞而获取合理保证相关的控制。这降低了审计成本, 提高了审计效率。而传统的自下而上的审计方法, 很可能使外部审计师纠缠于交易或应用层面的具体控制之中, 这些测试可能对预防或侦查财务报表重大错报无任何意义, 从而导致了一些不必要的成本开支。

三、启示

(一) 明确审计目标, 整合审计概念

AS2首次提出了综合审计的理念, 同时为了实现收益最大化并使审计尽可能有效, AS2又设计了综合审计模型。通过单独并行的过程来同时实现财务报告内部控制审计与财务报表审计的目标。外部审计师可以通过财务报表审计来检查内部控制是否有效, 也可以通过财务报告内部控制审计来更好地设计和执行那些用来确定财务报表是否公允表达的审计程序, 两者终极目标一致、程序相互补充, 既降低了审计成本, 又提高了财务报告内部控制审计以及财务报表审计的质量。因此, 在审计实务中, 外部审计师应充分整合这两种审计, 充分利用审计资源。

(二) 提高审计人员的素质, 明确审计责任

财务报告内部控制审计对审计人员的专业判断能力提出了更高的要求, 也加大了审计人员的风险责任。可以说, 审计人员的专业胜任能力直接影响到审计的质量。因此, 在面临这样一项全新的任务时, 审计人员需要重新学习, 以迎接前所未有的机会和挑战。

(三) 统一评价标准, 初步实施财务报告内部控制审计

目前, 我国将内部控制鉴证服务定性为审核业务, 审计人员可接受委托对内部控制实施审核, 相对于AS2和AS5将此类业务定性为审计业务明显还有很大差异。其主要表现在, 缺乏一套完整的内部控制评价标准体系, 造成内部控制有效性评价流于形式。我们可以借鉴美国财务报告内部控制审计的经验, 提出符合我国国情的内部控制标准和内部控制审计准则, 初步实施财务报告内部控制审计。令人欣喜的是, 在2006年7月15日, 经国务院批准, 由财政部发起, 国资委、证监会、保监会等机构联合参与的“企业内部控制标准委员会”正式成立, 并计划在3年内研究、制定一套具有统一性、公认性和科学性的企业内部控制规范。该委员会于2007年3月2日印发了《企业内部控制规范———基本规范》和17项具体规范的征求意见稿, 并于2008年6月28日正式发布了《企业内部控制规范———基本规范》。可以预见, 在不久的将来, 我国将迎来一部类似美国COSO框架的内部控制制度, 并将借鉴SOX法案的规定, 对财务报告内部控制进行评价和报告。

对于外部审计师来说, 财务报告内部控制审计是其新的业务增长点。对于资本市场来说, 财务报告内部控制审计强化了上市公司信息披露, 提高了财务信息质量。虽然有人指出其成本过高、在具体的执行过程中也碰到了诸如评价标准不明确等问题, 但我们依然可以预见, 在完善公司治理、加强内部控制建设的道路上, 财务报告内部控制审计会走得很远。

参考文献

[1].陈汉文, 李荣.财务呈报内部控制审计准则的国际发展.审计与经济研究, 2007;3

[2].黄京菁, 王禄河.SOA404条款引发审计价格上升对职业界的影响分析.审计研究, 2005;4

8.财务控制论文 篇八

关键词：企业;监控;财务管理

在企业集团财务监控发展的不同时期，对企业集团财务监控理论的研究也体现了不同的特点。主要体现了这样的趋势：从把企业集团财务监控视为财务部门或人员的职能，重视“操作性的财务技术和方法”的研究，转变为从制度层面上进行审视，将企业集团财务监控视为一种制度安排，作为公司治理结构的重要组成部分。传统观点下，企业集团财务监控被理解为财务部门或人员通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划、目标实现的管理活动，是财务管理的重要环节或基本功能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起构成财务管理系统。可见，这种观点下，企业集团财务监控只是财务部门或人员的职能，其目标主要是实现现实的合理性和有

效性。

1.企业财务监控的理论概述

企业集团是由一个或若干个实力雄厚的企业为组织依托，以产权连接为主要纽带，以企业集团章程为共同行为规范，包括母公司、子公司、参股公司及其他成员在内的多法人经济联合体。实质上是对企业事业部制与市场组织的一种替代，是企业间一系列合约的集合形式;它通过市场协调代替行政协调，行政组织费用降低的同时又未增加市场交易费用，因而更适应现代经济的发展要求，这也是其得以产生、发展的根本原因和优于企业的本质所在。简单地说，所谓财务监控顾名思义就是指财务监督和财务控制;具体来说，财务控制与财务预测、财务决策、财务分析、财务评价一起构成财务管理的全部职能，而企业集团财务监控则是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业的财务活动施加影响或调节，以便实现计划所规定的财务目标。结合企业集团具有的经济特征，可将企业集团财务监控定义为：在产权基础上产生，为确保企业集团整体目标的实现而实施的统一财务政策与监管活动。通俗地讲，企业集团财务监控对子公司而言就是“允许各自为战，不许各自为政”，对企业集团来说则是避免“集而不团”现象的发生。从上述定义不难看出：企业集团财务监控是一种权力控制，所有者对经营者实施监控是基于出资者所有权，而经营者实施企业集团财务监控则是出于企业法人财

产权。

2.我国企业财务监控中存在的问题及原因分析

企业集团存在多层次委托代理关系，导致财务监控主体缺乏统一性，故此要加强企业集团财务监控在资金方面的监控。其主要任务是：按照国家产业政策实施的要求，为大型企业集团的经济发展，提供配套的金融服务，推进金融与产业的结合，支持和促进企业集团经济持续、稳定、协调地发展。但是财务与会计关系的争论在我国理论界由来已久，从理论上讲，财务是指企业有计划地形成使用和分配资金的管理活动，及其所体现的资金各方面的经济关系;会计是以货币为主要计量单位，对企业的经济业务进行核算和监督的管理活动。

3.完善我国企业财务监控的主要措施

根据委托代理理论，企业集团应当将经营权放给企业，由成员企业根据瞬息万变的市场实施经营决策。同时企业集团还应当通过对与资本利益相关的主要方面实施财务控制来保障企业集团整体利益。因此，企业集团对成员企业的管理应当以企业集团财务监控为核心，在相关制度中明确财务控制的核心地位。

所谓预算监控就是将组织的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的过程。预算监控是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。对企业集团而言，预算控制具有重要意义：有助于企业集团对成员企业的控制;有助于企业集团战略目标的实现;有助于协调成员企业间的利益关系;有助于对成员企业经营业绩的评价;有助于提高经营效率。

资产 行次 本期数 负债及所有者权益

现金 1 4324 是

银行存款 2 5466 否

应收票据 3 4356 是

应收账款 4 6754 是

其它 5 4543 是

建立企业集团董事会领导下的财务队伍建设小组，实行财务主管委派制。财务队伍建设小组由董事会领导，负责企业集团财务人员的管理。驻南昌成员企业财务人员聘用直接由财务队伍建设小组执行（外地成员企业实行财务主管委派制），企业集团全体财务人员考评、考核、培训、调配、晋升、薪酬均由财务队伍建设小组负责，这是财务人员保持工作独立性、实行有效监督的重要前提。

4.结论

随着网络化的全球普及和市场竞争的日趋激烈，企业集团应构建适合自身特点的财务网络化系统，以使企业集团财务监控具有远程化、适时化的优势和富于自我学习、自我进化、自我适时应变的知识经济特征。任何制度与系统，无论多么严密、完备，最终实施效果还要取决于人。

参考文献：

[1]刘铭生.辽河油田资金控制体系研究[D].大连理工大学.2003年

[2]齐飞.企业集团财务监控体系研究[D].东北财经大学.2003年

[3]严晓娟.集团公司内部会计控制问题研究[D].安徽大学. 2004年

[4]石梦霖.企业集团财务监控研究[D].东北林业大学.2006年

[5]杨卫华.我国企业集团财务监控问题的探讨[D].江西财经大学.2006年