全面质量管理

全面质量管理（精选8篇）

1.全面质量管理 篇一

修订说明

新一轮质量管理知识普及教育开展五年以来，在政府主管部门的指导下和各级政府大力支持下，中国质量协会组织全国质协系统共同努力，已培训员工愈百万人，近70万人通过了全国统一考试，获得了质量管理知识合格证书。实证明，新一轮全面质量管理知识普及教育对于提高员工的质量意识和能力，进而提高我国的产品、服务质量，提升组织的竞争力具有十分重要的意义，的确是一件利国利民的重要工作。五年间，社会也在发生着深刻的变革。全球经济一体化的发展趋势，导致组织竞争和相依存程度提高，质量已成为国际市场的光注焦点，成为企业参与市场竞争的底线；从整个世界发展趋势看，质量已经超越制造业的范，延伸带教育、服务、医疗、政府工作等各业，包括产品、过程、体系乃至经营管理、社会发展各领域，质量的原理、工具方法必将得到更加广泛的应用；此外，技术的发展特别是连网的普及，对组织经营管理系统提出了更高的要求，也深刻地影响着各类组织的质量观念和行为方式。在我国，随着国家多经济社会可持续发展的要求和GB/T19580《卓越绩效评准则》国家标准的发布实施，大质量的概念必将进一步普及，组织内的质量管理将不仅局限于技术和操作层面领导必须更加重视质量，更加关注如何从战略层面上系统将整个经营管理系统与不断增长的顾客期望和社会可持续发展要求结合起来，以符合时代发展潮流，获得持久的成功。质量必将对经济、社会和环境的可持续发展作出更大的贡献。

这次修订教材将普及教育主要面向企业基层员工、侧重于制造业、侧重于现场质量的概念和全面质量管理的基本原理，使我国从事各类工作的产业人员建立对现在代质量含义和质量管理原理的共同认识，了解和掌握最基本的质量技术工具。希望通过这样的调整，进组织领导对现代质量概念的认识，进广大员工对的质量理解和企业、社会质量文化氛围的形成，为提升企业乃至国家的质量竞争力打下基础。

第二版教材在保持新一版教材科学性、先进性、普及性和实用性的基础上，在修订时秉了以下原则：

（1）体现质量概念的概念的进化和现代TQM的全貌；

（2）体现技术的发展和质量工具的现代应用方法；

（3）简明、通俗、生动，适合员工阅读或培训使用。

教材仍分三篇，第一篇讲授现代质量的概念和全面质量管理的基本原理，包括质量、质量管理、质量改进、质量管理系统的基本知识，并在大质量概念的基础上，介绍了进年来备受世界关注的做卓越绩校模式，讨论了与质量密不可分的质量文化问题；第二篇有原来的“现场质量管理”变更为“实施与推进”，介绍了方针目标管理、质量管理小组、质量教育培训、六西格玛管理、全面生产维护（TPM），5S管理等TQM的实施推进方法；第三篇仍为质量管理的工具方法，但将过去按“数字质料”、“数字质料”、分类的方法，改为按解决问题的过程进行分类，并结合计算机通用软件介绍了质量工具的现代使用手段，以明确并进质量工具在实中的应用。此外，教材中还采用了大量图表，增强内容的直观、生动性、以便于读者阅读、理解。本书是新一轮质量管理知识普及教育全国指定教材，也可作为个各类进营管理和全体学习质量管理知识的通用读书。希望本教材为企业经营管理、全体员工和各世界人士掌握现代质量管理的概念、原理和方法，提升工作质量和组织的绩效提供有效

2.全面质量管理 篇二

◎全面体检,重点把脉

玉柴股份具有独特的管理优势:首先,扎实的管理基础与先进的管理实践,为全面预算工作提供了良好基础;其次,上线五年的SAP系统提供了一个较好的管理信息系统环境,形成了大量有价值的数据积累;再次,内部各级管理人员和操作人员具有较好的学习和创新能力;同时,公司领导层具有实行“精细化”管理的坚定决心。

玉柴股份是典型的离散制造业,核心产品是柴油发动机,产品系列和种类较多;生产过程复杂,包括研发、试制、铸造、机加工、装配等环节;销售体系对大客户具有较高依赖性,并存在大量中小规模客户;成本计算过程复杂,成本管理与控制难度大。

玉柴股份每个业务环节都有其具体的特点,例如,从产品分类的角度,既可按发动机的功率大小分为轻机、中机、重机,也可按排放标准分为欧0到欧IV,还可按板块分为乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电等六大板块。不同分类标准,体现了不同管理思路与关注重点,只有深入了解企业内部的管理需求,才能把预算与企业的业务特点和管理需求有机结合起来,才能对症下药。

◎对症下药,务求实效

1.转变观念,端正认识

全面预算管理是企业发展的内在要求,贯穿于经营管理的全过程。玉柴管理层对这一点有着深刻的认识,他们把全面预算管理看作现代管理理念和传统管理理念的碰撞,把推行全面预算管理看作一场革命。高屋建瓴的管理思想是决定全面预算发展方向和最终效果的首要因素。在这一管理思想的指导下,玉柴股份将全面预算管理的职能定位为以下几个方面:

·通过全面预算管理平台,实现企业中长期规划与短期计划有机结合,推进企业战略目标管理;

·统筹规划企业生产、经营活动,促进资源优化配置,提高资源利用效率;

·加强公司内部信息沟通,使各部门的目标和活动协调一致;

·引导员工行为取向,为企业绩效评价提供支持;

·不断挖掘企业增收节支潜力,为企业实施目标管理树立标杆;

·促使管理层扎实做好经营计划、基础管理工作,增强企业经营风险管理能力。

2.设置专门的预算管理机构

玉柴股份构建了由预算管理委员会、预算管理部、预算责任单位组成的预算管理组织体系,明确每个组织的责任与权利,使全面预算管理工作在相应的组织体系下有序、高效运行,增强了企业内部各级管理人员的重视程度。

3.以战略为导向确定预算目标

全面预算管理是对未来的一种管理,是实现企业经营目标与战略目标的整体行动规划,是公司战略落地的关键工具。企业的年度全面预算目标实际上是企业战略目标在各年的落实和体现。

要实现企业战略与预算管理的有效对接,必须明确两个问题:其一,企业战略必须是具有指导性和可操作性的;其二,企业战略与企业预算间的关系必须是清晰的。

4.合理构建全面预算管理体系

全面预算是对企业的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合的过程,应结合企业的业务内容、管理特点与现状,深入分析业务流程,充分考虑管理需求,本着“建立体系、全员参与、奠定基础、清理数据、结合业务、支撑管理”的思想,合理构建全面预算管理体系,构建要点见下页图1。

(1)以销售为龙头,以业务为主干,以预算产品为载体,合理构建全面预算模型。

(2)以企业战略为导向、充分考虑绩效考核的需求,合理设计预算指标。在玉柴股份全面预算管理体系中,预算指标体系分为一级指标、二级指标、三级指标三个层面。一级指标反映公司全面预算管理体系关注的重大经营成果,适用于公司总经理班子;二级指标是一级指标的细化和补充,并体现“线领导”分管业务的特点,适用于公司高层各线领导;三级指标是二级指标的细化和补充,并体现各预算责任单位的业务特点,适用于公司各预算责任单位。

(3)结合自身的业务特点,从满足企业管理需求的角度科学设计预算维度。例如,“销售收入”的预算维度包括:区域维度:国内、海外;机型维度;板块维度:乘用车、货车、客车、工程机、农机、船电;客户维度:主要客户;系列维度:产品系列。

(4)正确处理财务会计与管理会计的关系,使企业会计信息系统与全面预算管理协调一致。财务会计与管理会计两者目的不同,对于企业内部业务信息和财务信息的处理方式也存在明显差异。初次进行全面预算的企业,往往会面对预算基础信息不足的问题,或者企业会计信息系统所提供的信息不能满足全面预算管理的需要。这时,预算管理人员就应当用管理会计的思路与方法去修正该信息,必要时甚至可以根据全面预算管理的需要,对现有的会计核算体系进行适当调整或改进。

5.健全预算管理制度、优化流程

预算管理制度是全面预算管理行为必须遵守的规范,是实行预算管理的法律保障。建立健全预算管理制度,主要包括以下几个方面:

(1)建立科学的预算目标制定与分解程序,合理确定预算目标。

通过科学合理的程序确定预算目标,要尽量避免预算目标过高或过低。首先,预算目标的制定应当以战略为导向,使预算目标与企业的外部环境相适应;其次,预算目标的制定应当实事求是,使预算目标符合企业内部生产经营的客观实际情况;再次,预算目标的制定遵行系统性原则,使各责任单位的目标相互协调,形成有机整体。

(2)合理选择预算编制方法,完善预算编制、评审流程。

企业应当根据自身业务特点,合理确定采用“以产定销”或“以销定产”的模式进行预算的编制。就玉柴股份而言,订单是企业销售预算的起点,也是组织生产的依据,以销定产是其预算编制的核心原则。此外,为保持销售与生产在预算体系中贯通,玉柴股份通过产品设置了平衡校验机制,确保销售与生产环节的无缝衔接,使得全公司的业务预算能够以产品为主线,一条龙贯穿到底。

逐项分析“预算项目”的性质和特点,选择恰当的预算编制方法,如零基预算法、增量预算法等。对于不同的部门费用,按照其费用特点和驱动因素,给出了不同的预算编制指导意见,使费用预算编制更加有章可循,减少费用预算编制过程中“下级帽子加三尺,上级拦腰砍一刀”的博弈,有效提高工作效率和预算准确度。

玉柴股份采取了“下达目标、编制上报、汇总平衡、审议批准、下达执行”的预算编制流程,通过上下结合、分级编制、逐级汇总的双向交互式工作方式,有效实现预算编制过程的信息沟通。

(3)建立完善的预算监控体系,确保预算执行与控制职能严格履行

玉柴股份明确要求,预算一经批准下达,各预算责任单位须将预算指标层层分解,落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外,还建立事前审批与预警机制,加强事中适时监控,形成全方位的预算执行与控制体系。

预算一经批准下达,一般不予调整。但当企业内外环境发生重大变化时,应当通过一定的预算调整制度、流程,对预算进行必要调整,以保证预算目标的合理性和可执行性。

(4)建立预算报告分析制度,形成有效的预算报告分析体系

玉柴股份建立了多层级预算管理跟踪报告制度,包括临时报告与定期报告两种形式。定期报告包括月报、季报、年报。各归口管理部门对归口预算项目进行定期跟踪分析、控制,预算管理部及预算管理委员会定期组织相关单位检查预算执行情况,发现问题,提出整改措施和建议。

对于预算执行过程中出现的异常情况,预算责任单位以临时报告的方式及时上报预算管理部以及预算管理委员会,并提出对策。

(5)建立科学、合理的绩效评价体系,强化预算考评力度

玉柴股份在强化预算约束力的前提下,建立和完善科学的绩效评价体系,包括考评指标,预评组织、考评人员、考评周期、考评结果应用等内容。绩效考核工作具体由预算管理部牵头,会同战略规划部、人力资源部、生产部等部门组织实施,预算管理委员会评定、审议。

6.合理选择预算工具

3.浅析企业全面质量管理 篇三

【摘 要】质量是企业生存和发展的第一要素，质量水平的高低，反映了一个企业的综合实力，质量问题是影响企业发展的重要因素，在激烈是市场竞争中，应充分认识质量管理和产品质量对企业发展的作用和影响。全面质量管理有利于提高企业素质，增强企业的市场竞争力，能提高企业产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务。本文讨论了全面质量管理在企业中的方法和应用。

【关键词】产品质量；全新质量管理理念；全面质量管理；企业；应用

0.质量管理的定义及概述

质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），20世纪50年代以来，随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展，突出重视人的因素，强调依靠企业全体人员的努力来保证质量此外，还有“保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情况下[1]，美国A.V.费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”[1]。

全面质量管理的特点：

全面性：是指全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程。

全员性：是指全面质量管理要依靠全体职工。

预防性：是指全面质量管理应具有高度的预防性。

服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务。

科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。

1.全面质量管理的内容

全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。

1.1设计过程质量管理的内容

主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序等等。

1.2制造过程的质量管理的内容

主要工作内容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点等等。

1.3辅助过程质量管理的内容

主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。

1.4使用过程质量管理的内容

主要工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。

2.全面质量管理在企业中的实施

质量对于现代社会经济发展有着重要作用。当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根到底，竞争的核心是科学技术和质量。

2.1提高全员的全面质量意识

意识决定行动，任何管理措施的实施都要统一思想，首先企业领导者的认知程度至关重要，直接影响了员工的质量意识。领导者要率先垂范，带领全员深入持久地开展全面质量管理活动。其次要提高每个员工的质量意识，通过全面质量管理的知识宣传和培训，增强质量意识，提高技术和技能水平并运用到生产实践中。

2.2建立完善的质量责任体系

质量管理的核心是质量管理体系的建立和运行，全面质量管理涉及影响产品和服务质量的所有因素，包括人、财、物和管理等各个环节，涉及企业中的所有部门和人员，为分清质量工作的责任。

2.3做好全过程质量管理的组织协调工作

既然质量管理涉及部门多、人员多，在流程衔接上就必然会出现这样那样的问题，必须注意做好全过程的组织协调。

2.4在全面质量管理中注重效益

全面质量管理强调的是广义的质量，与降低成本、提高效益并不矛盾，是协调一致的。在企业推行全面质量管理，也是为了减少整个生产过程及各个工序的无效劳动和材料消耗，降低生产经营成本，生产出顾客满意的产品，提高企业的经济效益，增强竞争实力，促进企业的发展壮大[3]。

3.全面管理领域新思想——顾客完全满意

顾客可以分为内部顾客和外部顾客。内部顾客是指企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东；外部顾客分为显著型和隐蔽型两种。显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入企业把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导企业的决策。在那些建立“顾客完全满意”管理模式的企业当中，企业需要了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期；企业需要以顾客的角度进行思考，即“用顾客的眼睛看世界”。要达到这一目标，可以采用以下策略：

（1）商品策略——假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同；靠高生产率低成本竞争。

（2）技术导向——在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位。

（3）质量导向——重视产品质量，促进消费者购买。

（4）服务导向——通过提供服务，给产品增加额外的价值。

（5）顾客导向——把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者需求制定策略、设计产品。 其中，“顾客导向”的竞争策略，要求企业全面提高质量意识，提供优质服务。企业获得的将是一种长期的效果：永远留住顾客。

4.全面质量管理的基本工作程序

PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划—执行—检查—处理（plan、do、check、action）。这是美国统计学家戴明（W.E.Deming）发明的，因此也称之为戴明循环。这四个阶段大体可分为八个步骤（见下图）。

图PDCA循环

PDCA循环管理的特点。

PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。

每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环。

阶梯式上升，循环前进

5.全面质量管理发展的新趋势

全面质量管理是一种管理模式，是手段而不是目的。它的实施应该而且必须追随目的而变。偏重于内向型管理的全面质量管理要转变成适合于外向型经营管理的更系统化的质量经营。一个企业的质量体系应追随它的方针、目标和相应的策略而做调整，这是一种发展趋势。

5.1系统化的思想和技术以及规范化、标准化将在全面质量管理中得到加强

ISO9000系列标准的推广，美国国家质量奖的颁布，所有这些标准，已经并将有利于全面质量管理在科学方法论的帮助下，得到更深入的发展，更广泛的实施，并产生更巨大的社会效益和企业经济效益。

5.2全面质量管理的应用领域将迅速扩大

越来越多的人越来越清楚地认识到质量的重要性，以及全面质量管理的普遍通用性和有效性，全面质量管理不仅在第二产业得到公认，而且很快扩展到了第三产业领域和事业领域。甚至在一些政府行政管理中也取得了可喜的成绩。

5.3高层对质量管理越来越重视

高层领导在全面质量管理中所起的作用和责任空前提高，因此，要实现“以质量为中心”、“以顾客满意为中心”，就必须由领导层亲自挂帅。

5.4重建工程（BPR）

重建工程的出发点是追求顾客满意，它是顺应当前企业价值观革命的需要而产生的[4]，它在满足顾客需要的基础上更进了一步。BPR是完全的顾客导向、外向型管理，而全面质量管理则是质量导向、内向型管理；BPR除了重视质量外，突出速度的重要性，同时兼顾成本和服务。国际质量科学院院士刘源张指出：世界上最好的东西莫过于全面质量管理了[5]。随着经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，要想在如此激励的竞争中站稳脚步，必须充分挖掘和利用企业的内部资源。质量管理作为企业管理的一个组成部分，它在企业管理中发挥着重大的作用。随着技术革命的兴起，以及由此提出的质量挑战，人们解决质量问题的方法和手段，必将会更加丰富和完善，质量管理也将发展到一个更新的阶段。

6.结束语

目前，中国企业的成本管理、资金管理和质量管理是薄弱环节。企业应如何提高自身素质，在市场经济的大潮中生存、发展，离不开有效的质量体系建设。在现代企业管理中要脱离以“量”为主要目的进行生产，而是要注重“质”的提高，这就需要抓住客户群体，以顾客为中心，要更加细致的工作，更好的服务客户才能抓住客户，从而赢得发展的后盾。

【参考文献】

[1]JAMES R.EVANS.TOTAL QUALITY（MANAGEMENT ORGANIZATION AND STRATEGY 4E），2005.

[2]毛春元.全面质量管理与统计技术[J].数理统计与管理，2001.

[3]邓卫华.质量体系认证与全面质量管理（TQM）[J].冶金标准化与质量，2002.

[4][瑞]亚历山大·奥斯特瓦德，[比利时]伊夫·皮尼厄，王帅，毛心宇，严威.商业模式新生代，2011.

4.全面质量管理 篇四

中国建筑工程总公司全面质量管理与控制

学号：

姓名：

2010/12/29

中国建筑工程总公司的全面质量管理与控制

中国建筑工程总公司组建于1982年，伴随着国家改革开放政策，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。作为国有大型建筑集团公司，中国建筑工程总公司对建筑质量管理与控制有自己的一套质量管控系统，以保证建筑的质量安全，保证居民的生命财产安全。建筑企业施工质量控制的特点

施工是形成工程项目实体的过程，也是形成最终产品质量的重要阶段。所以，施工阶段的质量控制是工程项目质量控制的重点。

(1)影响质量的因素多。如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等，均直接影响施工项目的质量。

(2)容易产生质量变异。如材料性能微小的差异、机械设备正常的磨损、操作微小的变化、环境微小的波动等，均会引起偶然性因素的质量变异；当使用材料的规格、品种有误，施工方法不妥。操作不按规程，机械故障，仪表失灵，设计计算错误等，则会引起系统性因素的质量变异，造成工程质量事故。

(3)容易产生第一、二判断错误。施工项目由于工序交接多，容易将不合格的产品，认为是合格的产品；反之，若检查不认真，测量仪表不准，读数有误，则就会产生第一判断错误，也就是说容易将合格产品，认为是不合格的产品。

(4)质量检查不能解体、拆卸。工程项目建成后，不可能像某些工业产品那样，再拆卸或解体检查内在的质量，或重新更换零件；即使发现质量有问，也不可能像工业产品那样实行“包换”或“退款”。

(5)质量要受投资、进度的制约。施工项目的质量。受投资、进度的制约较大，如一般情况下，投资大、进度慢，质量就好；反之，质量则差。工程施工质量控制的原则

(1)以人为核心。人是质量的创造者，工程质量过程管理必须“以人为核心”，把人作为管理的动力，调动人的积极性、创造性；增强人的责任感，树立“质量第一”的观念，提高人的素质。避免人的失误；以人的工作质量保证工序质量、促进工程质量。

(2)以预防为主。“以预防为主”，就是要从对工程质量的事后检查把关，转向对工程质量的事前控制、事中控制；对产品的质量检查，转向对工作质量的检查、对工序质量的检查、对中间产品的质量检查，这是确保工程质量的有效措施。

(3)坚持质量标准、严格检查，一切用数据说话。质量标准是评价产品质量的尺度，数据是质量控制的基础和依据。产品的质量是否符合质量标准，必须通过严格检查，用数据说话。

(4)贯彻科学、公正、守法的职业规范。建筑施工管理人员，在处理问题过程中，应尊重客观事实，尊重科学，正直、公正，不持偏见；尊纪、守法，杜绝不正之风；既要坚持原则、严格要求、秉公办事，又要谦虚谨慎、实事求是。

建筑企业施工质量的控制的过程

(1)施工质量控制的过程。包括施工准备质量控制、施工过程质量控制和施工验收质量控制。(1)施工准备质量控制是指工程项目开工前的全面施工准备和施工过程中各分部分项工程施工作业前的施工准备(或称施工作业准备)。此外，还包括季节性的特殊施工准备。施工准备质量是属于工作质量范畴，然而它对建设工程产品质量的形成产生重要的影响。(2)施工过程的质量控制是指施工作业技术活动的投入与产出过程的质量控制，其内涵包括全过程施工生产及其中各分部分项工程的施工作业过程。(3)施工验收质量控制是指对已完工程验收时的质量控制，即工程产品质量控制。包括隐蔽工程验收、检验批验收、分项工程验收、分部工程验收、单位工程验收和整个建设工程项目竣工验收过程的质量控制。

(2)施工质量控制过程既有施工承包方的质量控制职能，也有业主方、设计方、监理方、供应方及政府的工程质量监督部门的控制职能，他们具有各自不同的地位、责任和作用。(1)自控主体。施工承包方和供应方在施工阶段是质量自控主体，他们不能因为监控主体的存在和监控责任的实施而减轻或免除其质量责任。(2)监控主体。业主、监理、设计单位及政府的工程质量监督部门，在施工阶段是依据法律和合同对自控主体的质量行为和效果实施监督控制。(3)自控主体和监控主体在施工全过程相互依存、各司其职，共同推动着施工质量控制过程的发展和最终工程质量目标的实现。

(3)施工方作为工程施工质量的自控主体，既要遵循本企业质量管理体系的要求，也要根据其在所承建工程项目质量控制系统中的地位和责任，通过具体项目质量计划的编制与实施。有效地实现自主控制的目标。一般情况下，对施工承包企业而言，无论工程项目的功能类型、结构型式及复杂程度存在着怎样的差异，其施工质量控制过程都可归纳为以下相互作用的八个环节；①工程调研和项目承接：全面了解工程情况和特点，掌握承包合同中工程质量控制的合同条件；②施工准备：图纸会审、施工组织设计、施工力量设备的配置等；③材料采购；④施工生产；⑤试验与检验；⑥工程功能检测；⑦竣工验收；⑧质量回访及保修。4 建议

(1)提高建筑企业人员素质。建筑施工企业人员有决策层、管理层和作业层等三个层面。人员的素质涵盖参与施工活动的人群的决策能力、管理能力、经营能力、控制能力、作业能力及道德品质等诸多方面。控制工程质量首先要从严格人员准入和提高人员素质抓起。施工人员必须树立五大观念：质量第一、预控为主、为用户服务、用数据说话以及社会效益与企业效益并重的综合效益观念。加强政治思想教育、劳动纪律教育、职业道德教育、专业技术培训，健全岗位责任制，改善劳动条件，公平合理地激励劳动热情，着力打造出一支高思想素质、高技术水平的建设队伍。

(2)建立健全施工质量保证体系。施工企业者通过ISO9000：1994质量体系认证，建立了质量保证体系，开展了内部与外部质量保证活动。从项目经理部到各施工队，都应有设置专业质量管理人员，做到“上面有人抓，中间有人管，下面有人干”的要求。明确各级专职与兼职质检员的任务，重点是协调与检查、督促各职能部门做好有关质量管理方面的工作；加强在施工过程中每个工序的检查，以确保建立一个稳定质量的工作系统。

(3)严格工程材料的采购使用。各类工程材料是工程建设的物质条件，材料的质量是工程质量的基础。因此，采购和使用的工程材料质量必须符合标准规定。要严格检验进场的材料和设备。进入现场的工程材料，必须有产品合格证或质量保证书。并应符合设计规定要求；需复试检测的建材必须经复试合格才能使用；使用进口的工程材料必须符合我国相应的质量标准，并持有商检部门签发的商检合格证书。同时，还应注意设计、施工过程对材料、构配件、半成晶的合理选用，不能混用。

(4)加强建筑施工工程工序开展过程中的质量监控工作。①样板制度的落实。在建筑施工工程工序中，往往不能通过设立控制点来超前控制工序质量，实践表明实行样板制度是很有效的措施。②加大现场巡查力度，力争掌握第一手资料，努力实现及时控制，对发生的问题务必做到早发现、早纠正，避免积重难返，避免大的返工损失。③对承包商在建筑施工工程工序活动中的质量管理体系、样品制度、奖惩制度的实施情况监控，加大制度的执行力度，从而确保建筑施工工程工序活动在正常条件下进行，杜绝质量失控情况的发生。④监理工程师在质量监控中应注意的工作方法。推行科技进步，提高质量控制水平

5.4全面质量管理 篇五

TQC就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。

四个基本观点

1．为用户服务的观点

在企业内部，凡接收上道工序的产品进行再生产的下道工序，就是上道工序的用户，“为用户服务”和“下道工序就是用户”是全面质量管理的一个基本观点。通过每道工序的质量控制，达到提高最终产品质量的目的。

2．全面管理的观点

所谓全面管理，就是进行全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。

1）全过程的管理全面质量管理要求对产品生产过程进行全面控制。

2）全企业管理全企业管理的一个重要特点，是强调质量管理工作不局限于质量管理部门，要求企业所属各单位、各部门都要参与质量管理工作，共同对产品质量负责。

3）全员管理全面质量管理要求把质量控制工作落实到每一名员工，让每一名员工都关心产品质量。

3．以预防为主的观点

以预防为主，就是对产品质量进行事前控制，把事故消灭在发生之前，使每一道工序都处于控制状态。

4．用数据说话的观点

科学的质量管理，必须依据正确的数据资料进行加工、分析和处理找出规律，再结合专业技术和实际情况，对存在问题作出正确判断并采取正确措施。

基本工作程序

PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划 → 执行 → 检查 → 处理（plan、do、check、action）。这是美国统计学家戴明（W.E.Deming）发明的，因此也称之为戴明循环。PDCA循环管理的特点。

1）PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。

2）每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环。

3）阶梯式上升，循环前进。

6.全面质量管理学习心得 篇六

在写这篇文章之前，让我们来看一下我所知道的公司在这方面的一些情况：

2001年12月公司按照ISO9001：2000版标准建立的质量管理新体系，通过了英国BSI太平洋公司评审认证，表明公司质量体系转换工作目标已经实现。此前，新体系已通过了三峡质保中心的认证。

2004年9月，“中国名牌暨质量管理先进表彰大会”在北京人民大会堂隆重召开。公司“长城”牌硬质合金荣列“2004年中国名牌产品名单”，成为公司发展史上的一个重要成就。同年9月29日，公司隆重举办“长城牌”硬质合金荣获“中国名牌产品”庆祝大会。省市有关领导、兄弟企业领导、客户单位以及银行、报社、电台等嘉宾和公司班干部职工共370人参加了会议。同时，公司还荣获了“全国用户满意企业”称号，“长城”牌硬质合金荣获“全国用户满意产品”称号，这是全国硬质合金行业唯一获此殊荣的企业和产品。

2008年10月25日，四川省质量技术监督局受国家中启计量体系认证中心委托组成评审组对公司测量管理体系进行了现场确认评审，并予以通过。这样，我公司不仅成功地进行了体系的转版，并且成为了国家质检总局和国家认监委联合发布《测量管理体系认证管理办法》后的四川省第一家被认证的单位，也是四川省2005年唯一获得新组建的国家测量管理体系认证机构—国家中启计量体系认证中心颁发新的认证证书的单位，同时还是全国首批取得“AAA”级证书的第十家单位。

虽然我公司已经贯标多年，但质量管理体系是什么估计大多数人不是了解很全面。因此今年5月，在分厂的精心组织下，安排了3个课时的培训计划，我很荣幸的被列入了全面质量管理体系知识培训的名单，通过学习，让我知道质量管理体系就是一系列关于质量的正式国际标准、技术规范、技术报告、手册和网络文件的统称，是国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会制定的。

3节质量管理体系培训课的学习，使我受益匪浅，之前我老是觉得贯标是形式，但经过培训后，我深深的感觉到质量是成功的基石，贯标是质量的保障。虽然课程已经结束了，但这一次的培训经历是我一辈子的财富，许多知识还需要我在今后的工作中去慢慢消化。如今，学习和贯彻标准已被众多企业所看重，成为企业证明自己产品质量、工作质量的一种标准。贯标为广大企业完善管理、提高产品和服务质量提供了科学指南，同时为企业走向市场找到了共同语言。随着市场化进程的不断深入，各行各业将加快推进国际标准化进程，贯标变得更加迫切。所以我们这次的培训更有意义。

通过这次培训，我了解到贯彻执行标准不仅可以增强企业全体员工的质量意识与管理意识，还可以明确各项管理的职责和工作的程序，促使企业的管理工作由人治转向法治，真正做到凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督，实现了以预防为主，规范了企业作业程序，从而实现企业管理的持续改进和不断提升。

通过定期组织质量检查、质量审核活动，能够及时发现和找出经营管理活动、服务质量方面存在的问题和薄弱环节，并进行有效纠正，从而提高企业整体经营管理水平和质量监控能力，为企业实施全面的科学管理奠定了基础；同时也贯彻了以人为本的原则，为全面提高员工的业务技能、综合素质创造了有效的载体；并围绕让客户满意及时认真地处理客户投诉或意见，不断满足客户需求与期望，赢得客户信任，提高客户满意度，提升企业的社会形象和市场竞争力。

学习完之后，对比着我单位质量管理体系运行实际情况，虽然在贯标过程中我们也做了很多工作，但我们的差距还是很大。究其原因，我认为主要在于以下三个方面：一是缺乏监督考核机制的有力支持；二是职工的执行能力不够强；三是质量管理体系宣贯氛围不够浓，一些员工的质量管理体系意识需不断增强。

7.实施全面质量管理树企业名牌 篇七

关键词：名牌,品牌,质量管理

1 实施全面质量管理离不开领导作用和全员参与

质量水平的高低,反映了一个企业的基本素质,质量是治企之本、兴企之道,一个企业的种种活动都离不开质量。实施全面质量管理,注重领导的作用和职工的共同参与,所有人都是质量工作中的一员,每个人的工作都对质量有一定的影响。

1.1 领导在质量管理中的作用

任何一级领导,都是该级组织的核心,是决策的制定者和有力的执行者。领导的作用是关键的,企业各级领导者对质量管理的理解程度,以及支持程度和持之以恒的组织开展各项管理活动的程度,决定了该企业质量管理运行的程度。

1.2 全面质量管理离不开全员参与

全面质量管理强调全体员工的参与,公司范围内的质量管理特点在于整个公司从上层管理人员到全体职工都参加质量工作。质量管理的概念和方法不仅用于解决生产过程、原材料管理以及新产品设计管理等问题,而且还用于制定战略、市场分析、业务分析、人事劳动管理以及其他部门,即:不仅研究、设计和制造部门参加质量管理,而且市场、材料供应部门和诸如计划、会计、人事等管理部门以及行政办事机构也要纳入质量管理。因为企业任何一个解决办事机构的管理,其结果都影响企业的质量管理。

1.2.1 职工的综合素质对全员参与至关重要

首先是全员的质量意识,尤其是直接参与质量工作人员的质量意识,质量意识的提高要从思想上提高,不断的渗透重视质量的信息,要深入人心。其次是技术能力,技术能力的不断提高,才能有力的保障产品质量。第三是质检人员的认真负责的工作态度和质检的技术能力。第四是细节管理,把握细节,决定成败。

1.2.2 狠抓责任落实是手段

工作的落实、责任的落实,落实到岗位、落实到每个人,做到人人有责任、人人有指标。发生错误是不可避免的,谁的责任谁负责,不能迁就不能姑息,避免错误的扩大化,避免错误的再次发生。这样员工也能亲身感受到参与的快乐,从而变被动管理为主动参与。

1.3 全面质量管理重在坚持、总结、持续改进

PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序,即计划-执行-检查-处理(plan、do、check、action)。在质量管理上,始终如一的坚持PDCA循环的工作方法,发现问题,解决问题,改善管理思路、方法,不断提高质量管理的能力,促进产品质量的不断提高[1]。

2 重视和强调名牌战略,树立自己的品牌,使品牌成为“名牌”

2.1 重视和强调名牌战略是行业竞争的必然结果

企业的领导层要重视和强调树立品牌,引导和激励员工能够以顾客需要为首要任务,提供优质的产品和高效的服务,使自己的企业成为顾客认可的“名牌”,靠名牌赢得市场。在市场上,无名品牌的商品,即使质量再好,价格再低,感兴趣的客户也寥寥无几,甚至根本无人问津。所以,仅仅有自己的品牌还是不够的,还要使自己的“品牌”成为顾客心目中的“名牌”。

2.2 品牌竞争最有力的直接“武器”就是产品

产品竞争主要依靠的是产品质量和提供服务的竞争。“名牌”效应背后是消费者高度的认可和信誉,它给企业带来的无疑是丰厚的效益。而且,这种效应在企业坚持努力的情况下,会像滚雪球一样,越滚越大。那么,对于石油勘探型企业,尤其是那些提供生产服务和技术服务的技术密集型企业,激烈的市场竞争愈演愈烈,想在鳞次栉比的企业中脱颖而出,必须要规范制订名牌战略,精心打造,把自己的“品牌”变成“名牌”。大庆钻探测井公司就是一个提供生产服务和技术服务的技术密集型企业,在打造名牌战略的进程中,领导层精心策划发展性战略部署,提出“满足顾客需求之上,探测地质信息求真”的质量方针,自觉加压,把顾客的需求和采集真实的地质信息放在首位,严格控制产品质量,多渠道、多方位,全面控制产品质量,确保产品质量合格率达到100%。

3 依据名牌企业的特点,使企业优势达到最大化

3.1 科技创新,精益求精

当今时代,科学技术日新月异使产品市场生命周期呈现出越来越短的趋势。我国的买方市场逐渐出现,消费需求层次有了很大的提高,两者的变化迫使企业的产品战略必须适应市场的变化,而无数名牌企业的成功事实都表明,创新求精已成为企业发展名牌的趋势和潮流。

创新,其一,体现为引进对口技术,发展本国新品。这里的关键是引进技术,为我所用。其二,运用市场细分理论,选择好企业的目标市场[2]。改革开放以来,在西方运用了几十年的市场营销理论引入了中国,一些具有远见卓识的企业家成功地运用了美国市场学家温德尔提出的市场细分理论,从而为在激烈的市场竞争中苦于寻求市场机会的企业提供了一次次极好的机遇。其结果往往使企业在产品上独树一帜,形成自己的特点和风格。如大庆钻探测井公司在技术研发过程中,打造“八大测井技术系统”、“两大技术利器”,要求下大力气提升自主创新能力,以一流的组织和速度实现一流的目标,在激烈的竞争中处于不败之地。

3.2 科学调配人力资源

纵观名牌产品的创建史无一不与人才紧密相连,杰出的设计师、工艺师和工程师是名牌产品的灵魂。拥有专门的的技术人才,建立专业化的研究队伍,对发展我国名牌企业与名牌产品是大有益处的。大庆钻探测井公司作为技术密集型企业,公司高度重视人才的培养与使用,现有职工1 692人,其中博士后1人、博士2人、研究生36人、大专以上学历717人;有720人拥有技术职称。为更好地引进和培育优秀人才,公司与吉林大学、大庆石油学院联手建设教学基地。为了加强对人才的管理,逐步建立和完善了《测井公司核心人才管理程序》,营造了“尊重知识、尊重人才”的良好氛围,公司设有自己的研究机构,地面仪器、井下仪器的研发均有条不紊地进行着,为占有测井市场奠定了坚实的基础。

3.3 优质适价

价格竟争一直是市场竞争的有利武器,优质优价固然合理,而优质适价则更容易被广大消费者接受。近几年来,我国有不少企业在创名牌的过程中采取了“一流品质、二流价格”的策略,其目的就是让更多的消费者以优惠的价格享受名牌产品,从而培养起名牌需求市场。

3.4 要有自己的独特

拥有独特的企业文化,用以约束员工的行为,名牌战略是一种形象战略[3]。培育员工的名牌意识,使名牌战略变成每位员工的具体行动。名牌是一个企业乃至一个社会共同奋斗、竞争的结果。因此要对企业全体员工进行名牌意识教育,使员工认识到名牌维系着企业的生存和发展,名牌体现了企业精神和全体员工的价值观。通过文化教育倡导员工的敬业精神、创业精神,引导员工为名牌实施做出自己的贡献。

3.5 追求卓越

不能满足于现状,要在市场竞争中完善自己、发展自己、超越自己、不断壮大。要注重结果,而不是完成任务。要懂得一个基本道理:对结果负责,是对我们工作的价值负责;而对任务负责,是对工作的程序负责,完成任务不等于结果[4]。

4 结束语

在实施全面质量管理的进程中,旧的管理模式和管理理念还依然存在,企业员工的素质和意识参差不齐,不可避免的会遇到这样或那样的阻力及困难。企业领导层要与管理层和企业员工保持充分良性沟通、凝心聚力、共同努力、持续改进、提升,树立并保持企业名牌,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]马林.全面质量管理[M].北京:中国科学技术出版社,2006.

[2]高继红.谈名牌战略的四大特点[J].理论与研究,1995(3):22-23.

[3]张芳娟,名牌战略与企业文化建设[J].西北轻工学院学报,1999(5):132-134.

8.浅谈建筑企业全面质量管理 篇八

关键词:管理;质量;建筑企业

中图分类号:TH166文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)08-0071-02

企业为了完成自己的任务,就要做好企业管理工作。企业管理是企业经营和管理的简称。

企业的质量管理是企业围绕着使产品质量能满足不断更新的质量要求,而展开的策划、组织、计划、检查、监督、审核等所有管理活动的总和。质量管理是企业各级管理者的职责,但必须由最高管理者主持推进。质量管理是建筑企业管理和工程管理的重要组成部分。它的全部管理活动都是围绕“制订和实施质量方针”而展开的。质量管理活动要普及到企业及工程的各个环节,只有最高管理者充分重视、全体员工参与并承担和责任才能使其有效开展起来。

1 全面质量管理的含义

全面质量管理是指一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理的核心是提高人的素质,增强质量意识,调动人的积极性,人人做好本职工作,通过抓好工作质量来保证和提高产品质量或服务质量。

2 全面质量管理的基本要求

2.1 全员的质量管理

产品质量是企业各方面、各部门、各环节全部工作的综合反映。任何一个人的工作质量都会不同程度地直接影响产品质量或服务质量。所谓全员管理,就是企业的全体人员,包括企业各级领导、业主管理人员、工程技术人员、政工人员、生产工人、服务人员,人人都要参加到质量管理中来,人人都要学习运用全面质量管理理论和方法,明确在质量管理中的责任,广泛开展企业质量管理小组活动,使企业的质量管理有扎实的群众基础。

要实现全员的质量管理,应当做好3个方面的工作。

(1)必须抓好全员的质量教育工作,加强职工的质量意识,牢固树立“质量第一”的思想,促进职工自觉地参加质量管理的各项活动。同时还要不断地提高职工的技术素质、管理素质和政治素质,以适应深入开展全面质量管理的需要。

(2)要制定各部门、各级各类人员的质量责任制,明确任务和职权,各司其职,密切配合,形成一个高效、协调、严密的质量管理工作的系统。

(3)要开展多种形式的群众性质量管理活动,尤其是要开展质量管理小组的活动,充分发挥广大职工的聪明才智和当家作主的进取精神。由此可见,全员的质量管理就意味着全面质量管理要“始于教育,终于教育”。

2.2 全过程的质量管理

全过程的质量管理包括从市场调研、产品的设计开发、生产(作业)到销售、服务等全部有关过程的质量管理。任何产品或服务的质量,都有一个生产、形成和实现的过程。要保证产品或服务质量,不仅要搞好生产或作业过程的质量管理,还要搞好设计过程和使用过程的质量管理。把产品质量形成全过程的各个环节和有关因素控制起来,形成一个综合性的质量体系,做到以预防为主,防检结合,重在提高。对于建筑企业来说,全过程管理则是从施工准备、组织施工、竣工验收、交付使用的整个过程的质量管理。为此,全面质量管理必须体现如下两个思想:

(1)为用户服务的思想。企业要生产出用户满意的工程,就必须树立“一切为用户服务”的思想,这是全面质量管理思想的精髓。因为任何一个企业生产活动的目的都是为了满足人们的使用要求,如果满足不了这个要求,企业就失去了存在的必要。从商品经营的角度看,如果商品得不到用户欢迎,也就谈不上经营,必然要影响企业的生存和发展。因此,企业应把用户放在第一位。可见,全过程的质量管理就意味着全面质量管理要“始于识别用户的需要,终于满足用户的需要”。

(2)预防为主的思想。工程质量是设计和生产出来的。这说明工程质量的好坏是在设计和施工过程中形成的,而不是单靠质量检验、事后把关所决定的。因为在整个设计、施工过程中,每个环节、每个分部分项工程的质量都要随时受到操纵者、施工机具、原材料、施工方法、施工环境条件等因素的影响。在这些因素中,只要有一个因素发生变化,工程质量就要产生波动,就要出现不同程度的质量问题。因此,全面质量管理要求把管理工作重点,从“事后把关”转移到“事前预防”上来;从管结果转变为管因素,实行预防为主的方针,把不合格品消灭在它的形成过程中,做到防患于未然。

2.3 全企业的质量管理

全企业的质量管理就是企业的各个部门都要参加质量管理,都要履行质量职能。因为工程质量的好坏,涉及企业的各个有关部门,质量管理和企业的计划、生产、材料、设备、劳资、财务等各项管理既相互联系,又相互作用,只有企业的各个部门共同进行管理,充分发挥各部门的质量职能,才能保证工程质量。单靠技术部门、质量检验部门等抓质量是不能保证质量的。

可见,全企业的质量管理就是要“以质量为中心,领导重视、组织落实、体系完善”。

2.4 多方法的质量管理

随着现代科学技术的发展,对工程质量和服务质量提出了越来越高的要求,影响工程质量和服务质量的因素也越来越复杂;既有物的因素,又有人的因素;既有技术的因素,又有管理因素;既有企业内部的因素,又有企业外部因素。要把这一系列的因素系统地控制起来,全面管好,就必须根据不同情况,区别不同的影响因素,广泛、灵活地运用多种多样的现代化管理方法来解决质量问题。

3 产品质量、工序质量与工作质量

全面质量管理所指的质量是广义的质量,不仅包括产品质量,还包括工序质量、工作质量等。

产品质量、工序质量和工作质量虽是不同概念,但三者的联系是很密切的。产品质量是企业施工的最终成果,它取决于工序质量和工作质量,不能孤立地就产品质量抓产品质量,必须从提高工作质量入手,以好的工作质量来保证和提高工序质量,从而保证和提高产品质量。

4 全面质量管理的工作程序

全面质量管理工作是按照科学的程序而运转的,其基本形式是PDCA管理循环。它通过计划、实施、检查和处理4个阶段不断循环,把企业管理活动有机地联系起来。

5 全面质量管理与ISO9000族标准的关系

(1)理论基础一致。二者都认为产品质量形成于产品生产的全过程,而质量管理体系贯穿于产品质量形成的全过程。完善的质量管理体系是在考虑风险、成本和利益的基础上使质量最佳化,并对质量加以控制的重要管理手段。

(2)强调领导的作用。全面质量管理强调必须从领导开始;族标准则首先规定了组织管理者的职责。因此,二者都要求企业领导必须亲自组织实施。

(3)明确质量管理是有组织的系统地活动。全面质量管理要求人、机、料、法、环形成一个有机整体;族标准要求质量管理体系由组织结构、职责、程序过程和资源构成。二者均是为了实施质量管理所进行的有组织的系统的活动。

(4)强调控制。二者都要求影响质量的全部因素都处于受控状态。

(5)全员参加。二者都要求质量管理要全员参加,被全体职工所理解,并进行全员培训。

(6)使用现代科学技术。二者都使用了统计技术和现代管理技术。

(7)重视评审。全面质量管理重视考核与评价;族标准重视质量管理体系的审核、评审。

(8)质量改进。二者都强调任何一个过程都是可以不断改进和完善的,因此不断改进产品质量和过程质量,可以不断地满足用户和市场的要求。

综上所述:全面质量管理与族标准的理论和指导原则基本一致,方法可相互兼容。推行族标准可以促进全面质量管理的发展并使之规范化;同时族标准也可以从全面质量管理中吸取先进的管理思想和技术,不断完善系列标准。

6 建筑企业全面质量管理的目的、任务和原则

6.1 建筑企业质量管理的目的

建筑企业质量管理的目的,就是在保证工期,降低成本的同时,完成一定数量达到质量标准的工程,也就是说,建造出符合设计和用户满意的工程。所谓用户满意是指工程可靠、实用性强、造价合理、美观大方、按工期交工和保修服务良好等。因此,在质量管理工作中,不但要强调工程质量的合格,也应按用户的需要和企业的经济效益目标去努力。只有这样才能最大限度地提高社会效益和经济效益,达到企业质量管理的目的。

6.2 建筑企业质量管理任务

建筑企业质量管理基本任务,有以下两方面:①确定企业质量目标和方针,制定企业质量规划;②建立和健全质量管理体系。

6.3 建筑企业质量管理原则

国际标准化组织总结了质量管理近百年的实践经验,吸纳了当代最杰出的质量管理专家的理念,用高度概括而又易于理解的语言,总结出质量管理的八项原则:

①以顾客为关注焦点②领导作用③全员参与④过程方法⑤管理的系统方法⑥持续改进⑦基于事实的决策方法⑧与供方互利的关系。

Discusses the Construction Enterprise Total Quality Management

Liu Qiang

Abstract: The business management is defers to the producer goods owner’s benefit and the will, carries on the decision-making,the plan,the organization,the control as well as to staff’s leadership and the drive to enterprise’s production and operating activities and so on,realizes the business goal active procedure.