企业战略规划范文

企业战略规划范文（精选8篇）

1.企业战略规划范文 篇一

企业战略形成在整个战略管理过程中居于首要地位，是战略活动的起点。战略形成效果的好坏，直接影响整个战略管理过程水平的高低

除了一般环境因素以外，企业还要考虑内部的影响因素。特别是，企业的文化和个人价值观念是企业内部重要的影响因素。为了选择适当的战略，企业必须通过选择合适的经营范围来确定与自己有关的外部企业，并设法通过联合经营、合并、购买等形式，与外部企业建立有利于自己的联系。为了维护企业自身的独立性，企业应在各种重大决策的各个环节上，由企业自己独立决定。

企业在进行战略决策时，应注意以下问题：

（1）决策目标要明确具体，不能含糊不清或抽象空洞。否则，企业的战略决策就不能起到应有的指导作用。

（2）制定战略决策要考虑获利能力，选用能以最小投入获得最大产出或最低成本获得最大收益的方案。了解该行业目前发展状况，尽量充分认识它的潜在能力与开发价值

（3）战略决策必须可行。即了解国家政策，能够为内部各部门和外部环境所允许，并能顺利地实施。了解本地区或附近地区该行业的发展状况，洞察相关企业有无向该行业发展的倾向，做到知己知彼，做到抢占先机！

（4）制定战略决策要考虑社会责任。企业的存在与发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益与社会利益统一起来。

（5）坚持战略的选择要具有特色、有创新意识。充分发掘该行业的发展亮点与发展优势，初步预测该行业近一两年内的发展方向，以便公司提前做好相应措施与相关规划

在战略的决策上还应从企业的内部坏境喝外部环境进行分析。

1.企业内外部环境的分析

企业的外部环境包括：政治法律环境，依国内政治法律环境来看，政治因素主要是指政府和各职能部门的各项方针和政策。经济环境，经济环境要素是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等。社会文化环境，社会文化要素主要包括社会道德风尚、人口变动趋势、文化传统、文化教育、价值观念、社会结构等。技术环境要素是指目前社会技术总水平，引起革命性变化的发明，与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势及应用前景。

企业的内部条件包括：企业的资源和能力，正所谓有多大能力做多大的事，进行企业战略决策的时候要充分考虑自身实力，搞清楚自己究竟有多大的能力（声誉资源、创新资源以及人力资源）。一种特别专业的能力往往与一个特定的资源相联系，然而越是综合的能力，如整体的产品开发能力、顾客服务能力、质量管理能力等，它所涉及的面就越广泛，往往包含了许多特定的企业能力。其中核心竞争力来源于企业的资源和能力，帮助企业从激烈的竞争中脱颖而出。通过核心竞争力，企业能使自己的产品和服务为顾客创造出更多的价值。企业战略失败的例子。健力宝集团

从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？

一，长期战略迷失。健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战

略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。没有把握好饮料行业的发展规律。组织架构不合理。健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。

二，流程管理僵化。在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。

三，营销模式败局。李经纬时代的健力宝，主要是李经纬以其好交朋友和够义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。从1984年到1997年这十多年间，健力宝从本质上是属于推销商、坐商，而不是营销商.而张海入主之后，健力宝大力推行合作伙伴制营销模式。合作伙伴制意图在可口可乐的通路精耕与娃哈哈的联销体营销模式之间取得一种平衡，但最终却弄得两不像，投入了巨大得资源，收效却不理想，最终不得不收缩战线。

四，多品牌失败。健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，如果再加上下属厂推出的品牌，则有超过20个，但真正成功的只有健力宝；相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒

作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度。

五，企业文化迷茫。据林佑刚称，2003年下半年，他曾牵头在健力宝内部作过一次企业文化调查，绝大部分员工仍认为改制已经两年的健力宝还未形成成熟的企业文化。健力宝企业文化的迷茫集中体现在两个方面：一是内部沟通不畅，私人关系好，部门合作却难乎其难；二是健力宝内部人际关系复杂，经常可以听到×××的人、老健力宝人、招聘来的人等说法，彼此之间探听谁是谁的人已经成为很多员工的潜意识。

六，人力资源管理混乱。林佑刚称，李经纬时代的健力宝作为三水地方国有企业，执行着本土化人才政策，除了因为公关宣传需要引进了像李宁这样具有广泛的社会知名度和人脉关系的人，以及后期部分外地应届大学毕业生加盟之外，缺乏全国各地的优秀人才加盟，严重束缚了健力宝的经营思维；而张海时期的健力宝，却在人才引进与任人唯亲之间彷徨，没有统一的选人标准，需要人才时，只看专业技能而不看是否适合健力宝文化及其他方面，各式各样的人都进来了；没有制度化的解聘标准，即使是管理人员的解聘也很随意，给员工带来不安全感；中、基层员工培养与整合无统一标准，一方面造成部分老员工未适应企业转制带来的文化转变冲击，表现得相对更保守，另一方面少数新员工带来得不良习气影响得不到有效消除

2.企业战略规划范文 篇二

关键词：企业,财务战略,规划

“战略”是思维、决策的方式和过程, 它来源于军事领域, 指的是长远性、全局性的战争筹划和指导。我国《辞海》的定义是:“战略是依据敌对双方军事、政治、经济、地理等因素, 照顾战争全局各个方面、各阶段之间的关系, 规定军事力量的准备和运用”。战略是多维量的, 并且必须是权变的, 所以存在差别因为业内外环境的不同而不同。更为广泛的定义是指以外部和内部环境机制的分析和认识为基础, 对市场上的业务活动进行协调、配置, 对企业的核心能力进行和发展, 他是一种思维方式及决策活动, 能够创造企业价值, 从而长期规划企业未来目标。企业整体经营战略的组成部分的一部分包括企业财务战略, 所以, 经营战略是财务战略所具有的一般属性, 动态性、方向性、全局性、长远性、风险性和从属性是其所具有的特点。

一、企业财务战略的分类

1、快速扩张型财务战略、稳健发展财务战略和防御收缩型财务战略是按资金筹措与使用特征所作的划分:

(1) 快速扩张型财务战略。这种财务战略的目的是为了实现企业资产规模的快速扩张。它的开展主要是为了配合企业的一体化战略和多元化战。相对于企业扩张需要为了弥补部分积累的不足, 实施这种财务战略, 企业往往需要将绝大部分甚至全部利润留存, 同时还需要进行大量地外部筹资, 但更多地利负债而不是股权筹资。

(2) 稳健发展型财务战略。这种财务战略是为了实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张。企业要实施稳健型财务战略, 首要任务是对现有资源配置尽可能优化和对现有资源的使用效率及效益进行提高, 基本资金来源是利润积累的, 为的是实现企业资产规模扩张的。像控制债额度与负债比率是为了融资上追求稳健, 同时强调税后利润的留存, 并且要正确处理好内部积累得问题;我们要十分谨慎的对利用负债实现企业资产规模和经营规模的问题。

(3) 防御收缩型的财务战略。调整型、维持型、清算型、放弃型是对防御收缩型的财务战略的具体分类。这种财务战略的目的是为了预防财务危机的出现和求得生存及新的发展。它的首要任务一般是尽可能减少现金流出并且尽可能增加现金流入, 采取的主要措施是削减分部和精简机构等, 这样可以对存量资产盘活, 成本支出也可以减少, 将企业可以集中的人力用于主导业务, 对企业主导业务的市场竞争力会起到增强的作用。

2、投资战略、筹资战略和分配战略是按财务管理的三大职所进行的分类:

(1) 投资战略。企业财务战略的核心内容是企业投资战略, 企业能否把有限的资金和资源合理配置并且有效利用也是由其来决定的。实现企业整体战略是企业投资的主要目标, 以此来创造竞争优势, 它的内涵包括三个目标, 即, 收益性目标、发展性目标、公益性目标, 这三个目标分别是企业生存的根本保证、实现可持续发展是企业投资战略的直接目标和有利于企业长远发展。因此, 企业在很大程度上受投资战略决策的影响。

(2) 筹资战略。企业筹资战略是一种长期和系统的谋划, 它针对的是企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式所进行的, 它是企业根据内外环境的分析对未来趋势的预测, 但要在企业总体战略的指导下进行。企业维持正常生产经营活动及发展所需资金要进行筹集, 同时资金来源的稳定性又要得到保证, 筹资的灵活性可以增强, 资金成本与筹资的风险性要降低, 从而增强筹资竞争力。

(3) 分配战略。与企业资金的再筹集与再投入直接相关的是企业收益分配关系, 它不仅影响企业当前的实施财务战略, 还关系到未来的企业战略。法律、债务条款、投资机会、筹资能力等内外因素会影响收益分配政策, 这是根据财务管理理论所得出的结论, 所以正确的收益分配战略一定是企业根据所处的具体环境条件来制定的。

3、企业财务战略按照产品的生命周

期可分为初创型、成长型、成熟型和衰退型企业财务战略。支撑不同阶段企业的是不同的财务战略。企业要确立相应的财务战略就必须了解自身的发展阶段以及未来的走势, 这一点及其重要。

二、企业财务战略规划应考虑的因素

1、企业战略是企业财务战略规划的关键性或决定性因素。对企业战略的成功或者失败具有非常重要作用的是企业财务战略, 它是协调与支持企业战略的。如果一项在财务上都不可行的战略计划, 那必定是无效的, 而一项不能反映管理当局和董事会所制定的战略决策的财务计划更是没有任何价值的。企业财务战略属于部门战略之一, 我国学者刘志远也是这样认为的, 我们普遍认为的辩证关系存在于企业战略与财务战略之间, 一方面居主导地位的是企业战略, 指导财务战略, 另一方面财务战略又相对独立于企业战略, 支持着企业战略的发展。

2、影响企业财务战略规划的最直接因素是企业的内外环境。市场竞争日趋激烈, 价值创造性的竞争优势是每个企业所想要获得的, 就必须根据企业与环境的特点来培育自己的竞争实力, 逐渐形成不同于他人的竞争优势。完整的企业财务战略环境是外部环境和内部环境共同构成的, 二者互相联系, 互相作用。我们要根据对内外环境的分析, 对财务战略进行适时的调整, 让其优势得以充分发挥, 趋利避害, 这样企业的竞争能力和应变能力都会得以提高, 也会不断适应环境的变化, 优化配置资源。

(1) 企业内部环境分析。企业内部环境状况是内因, 决定企业财务战略。我们要做出一个良好的财务战略决策并加以有效实施, 离不开对企业内部环境的分许。经营管理环境, 生产环境, 企业文化和经营理念, 管理者素质, 特别是财务战略决策人员的专业水准都是应该分析的内容, 同时专业人员对市场发展机会的把握能力也是重要内容, 要决策和实施一项财务战略需分析以上内容。

(2) 企业外部环境分析。一项企业财务战略所要分析的外部环境涉及的范围很广, 总结来包括宏观和微观两方面, 前者包括政治法律环境、经济环境、社会文化和自然环境、技术环境, 像行业环境、市场环境和金融环境等等属于微观方面。宏观经济的走向可以通过对整体外部环境的分析来掌握, 并指导企业总体战略和财务战略决策。

(3) 企业内外环境的动态平衡。不管是企业的外部环境还是企业的内部环境, 它们都对企业的财务战略产生重要影响。因此必须分析和预测这些环境因素的变化和影响以此来做出最佳的财务战略规划。与传统的财务管理是侧重于企业内部环境分析不同的是企业战略管理侧重强调外部环境的影响。实际上, 企业内外部环境总是互相作用、互相影响的。一方面, 企业内部环境受到企业外部环境的制约;另一方面, 企业内部环境条件的改善, 企业实力可以得到增强, 可以反作用于外部环境, 新的竞争实力就会形成。

3、创造价值是贯彻企业财务战略规划的核心原则。企业合理的资源配置一直是企业财务战略管理的目标, 核心竞争力的构建, 创造价值就会源源不断的产生, 价值最大化也会最终实现。企业价值最大化的实现, 意味着价值创造应该是企业经营过程中所应注重的。企业资本投入的回报高于资本成本时创造的价值就是价值创造。主要做好:

(1) 价值创造的思想需要在整个组织中得以灌输, 但要以价值创造为导向, 由此以价值为基础的管理方式才得以推行。企业制度要建立在增加企业价值基础上, 评价体系的建立也要以价值为基础, 各项业务的绩效以是否创造价值或者创造价值的程度来考评, 管理创新价值导向。

(2) 加强风险管理, 控制经营风险与财务风险。它有两层含义:第一层, 度量未来时期所可能隐含的风险程度。第二层, 为了追求企业价值创造, 应当通过管理当局尤其是财务管理人员高水平的管理行为, 尽最大可能降低不利事件发生的可能性。企业在价值创造过程中风险与收益之间的关系得到有效权衡也是必须慎重对待与科学解决的问题。

(3) 企业的可持续发展得到注重。理财行为与企业的可持续发展因企业价值创造而紧密地联系在一起, 财务预测与财务控制也因企业价值创造而联系在一起。例如, 为了企业价值创造的实现, 为使企业增加的价值达到最大化, 但这种追求短期价值增加最大化的模式对企业价值的创造并无益处。总之, 要实现企业价值创造就必须保证企业的可持续发展。

参考文献

[1]、阎达伍.陆正飞.论财务战略的相对独立性[J].会计研究, 2010 (09)

3.谁扼杀了企业战略规划？ 篇三

现在的空调企业对行业的未来比较迷茫，归根结底是这些企业缺乏长远的发展战略。其一，相对行业发展来说，整个空调业的核心竞争力是什么？澳柯玛和美的相比它的核心竞争力优势是什么？与格力、三星相比核心竞争力是什么？其二，就是持续的发展能力有多大？我今天有核心竞争力但五年后还能不能有这种竞争力，也就是企业发展的持续性问题。其三，是企业的体制，包括企业的结构、企业的管理水平，这种体制能不能保证企业的快速发展。解决了这三个问题，企业的很多问题就解决了。

没有自己的核心竞争优势，你怎么能让消费者买你的而不买他人的，消费者买了他人的就没有你的空间。市场份额就那么大，你争取到了这一部分客户，就等于切到了一个份额的蛋糕。没有持续性发展的话，今年买了，明年、后年就不一定买你的。那种优势只能是你的边缘性优势，只能是考虑自己的价格，只能在低水平竞争上来回折腾，不可能有突破性的发展。

经营的过程是一个增值的过程。增值体现在哪一块？也就是产品的附加值体现在哪一块？应该是体现在经营的各个环节上。而我们恰恰在营销过程中往往会简化目标，你降价我更会降价，你特价我更特价，这样的经营傻瓜也会做。把营销做成傻瓜型的营销，体现不了增值的价值。

记得有一次与几个朋友到“天一居”茶楼喝茶，那个茶楼离我们住的新世纪酒店大约有700多米。开半年度会议的时候，我和代表们一起去那里，可能大家都不是当地人对环境也不熟悉，感到走了超过700米了，其实已经走到酒店了，可大家谁都还没看到酒店，还在问到了没有？其实企业在经营过程中没有战略目标，和刚才说的情形是一样的。大家过分注意一个数字目标，失去了一个战略发展方向。我今年10个亿，明年20个亿，后年30个亿，如果没有发展方向单纯注意一个数字目标的话，你的发展是盲目的，根本不知道你到哪了。你那10亿、20亿又有什么意义呢？你都不知道你自己到哪了，你怎么确立你的核心竞争力呢？所以说战略方向和战略目标非常重要。我要做什么事情，要达到一个什么目的，首先要设定目标。如果没有设定目标，我就可以这样做也可以那样做。

“一朝天子一个令”让执行者无所适从

在一个企业中，影响企业战略的最重要的因素就是领导层的不稳定。不同的人上台就可能有不同的目标，结果这个企业的发展方向和目标始终是变化的。这方面很多人应该都会有一些体会，尤其是罔有企业领导层频繁更换，每一任领导来了都有自己新的战略，执行层无所适从，后任领导很可能就把前任领导的战略否定了。发展的过程中缺乏积累，因为昨天的发展今天就否定了。

有这样一个案例很能说明问题。四川一家企业，当新上任的领导制定了一个长期的发展战略 把原来一个低档次产品的供应商转变为技术供应商、高科技产品供应商、支持服务供应商。结果才实施了一年多，这个领导就下台了。原来的领导上台又重走上原来的路子 要价格优势、要大量倾销、以规模制胜。现在那位新领导又上台了，同样他也还会重新实施他制定的战略。对下面执行层来说，是一朝天子一个令，的确有点无所适从。

罔外跟罔内企业相比较，罔外企业注重执行力，而罔内企业只注重战略的制定。他们认为中罔企业注重战略，其实真正缺乏的正是战略。而罔际企业看起来好像没有什么战略，实际上却不缺战略。罔际企业几十年就是一个目标，不论换多少位经理，但目标始终不会轻易改变，政策能够一直延续。

一般来说，战略有长期的战略，也有短期的战略或者称其为战术，处理好长期战略与短期战略的利益平衡，对企业的发展至关重要。

我认为短期的战略应该叫做阶段内的经营目标更为合适，但短期的经营目标必须迎合长期的战略目标。这个目标要站在一定的高度，要符合行业的发展方向。战略的持续发展才能保证企业的持续发展。这样企业不论是换届也好、换人也好，才能保证目标的延续性。

很多企业，尤其是目前所谓的强势企业，为了赢得短期内市场占有率的最大化，而去追求相对的优势。而唯一能最快体现这种优势的不就是价格战吗？不打价格战短期利益就无法保证，因而也就无法顾及长期战略。所以说打价格战有悖于自己的长期战略，但又是不得已而为之。

我认为这两方面要结合好也不是没有可能。不以短期利益而放弃长期利益，更不能为了长期利益而忽视短期利益，二者有机的结合就是寻找利益的平衡点。具体体现在产品定位上，既要有主流产品，还要有高技术产品。主流产品解决的是短期利益的问题，如空调1P和1.5P。主流机型利润不是很大，但它能抢占很大的市场份额，能带来很大的现金流，也能带来一定的毛利空间解决费用问题。像这些都是解决短期利益的问题。但在做短期利益的时候不要放弃高技术、高毛利、高成长空间的产品。

可在现实中我们往往是顾此失彼，特别是在空调行业，市场上的产品几乎80%以上的技术含量比较低，只有10%-20%的是技术含量比较高的产品。有些企业压根儿就没有这20%，几乎全部为低端产品。中国的制造产业如果不解决产品的自主研发和核心技术问题，必然就会沦为世界经济的附庸，成为世界单一的廉价制造基地。

像军人一样执行企业的战略

企业有了好的发展战略，还必须要有强有力的执行能力，才能让这一战略规划得以贯彻落实。我对企业的执行力从这样三个方面进行理解：

第一个就是执行的能力。没有这个能力所谓执行就是空的。在执行能力上也有三点，一是领军人物的作用非常明显。我觉得一个企业的领导者对于企业的这种整体执行能力起着关键的作用；二是团队的素质。没有团队的整体素质做基础也不行；三是管理保障。管理不到位一样无法把你的执行能力体现出来。

第二个执行能力的体现。也包括三点：一是服从。我们知道军人执行能力强，很关键的一点就是服从。“服从是军人的天职”，体现的就是执行力；二是速度。一天的活你一定要在一天之内做好，就像打仗一样限定的几点赶到就得几点到，迟了就是赶到了也没有意义，一天的工作三天才做完，就贻误了企业的发展良机。三是细节。就经营的整个过程来说，执行就是分解每一个细节，只要每个细节做到位了，又与大的方向相符，就是一个很好的经营战略全过程。一个环节出了问题，很可能影响全局。

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第三个执行有技巧。执行的技巧与执行的体现不一样。同为执行者，又是同样的事，有的人完成的快，有的人完成的慢，这里就有一个成功经验复制和利用的问题。别人成功的经验被我所借用就可以事半功倍，也就是人们常}兑的“站在巨人的肩膀上”，无形中提升了自己执行的效果。

在技巧中还有重要的一条就是讲求执行的激情。直销公司或者保险公司对他们的业务员的激情调动得非常好。其实这样的公司他们的员工整体素质并不是很高，但在招聘来后通过洗脑，灌输理念，来调动或者说是煽动他们的热情，结果他们体现出来的那种创造力却是惊人的。这种激情是怎么来的？就是把企业发展的战略目标变成了个人的梦想，二者有机的结合迸发出了无限的激情。如果我们的企业也都把员工的激情调动得跟直销公司一样，那种创造力的确是惊人的。在管理中我们常常看到，办事处的经理蔫头耷脑，那么整个办事处也是死气沉沉。而办事处的经理很富有激情，这个办事处就显得朝气蓬勃。销售本身就是一个富有激情的工作，有了激情才会创造性地去解决随时出现的问题。

作为一个知名企业的管理者，我认为这样培养员工的执行能力比较好：

1.找准每个人的定位。领导该干什么，下属该干什么，一定要明确。尤其是当领导的决不要替部下干工作，否则下属就会无所事事；2.要本着“用人不疑、疑人不用”的原则，给部下充分的干工作的空间，让他有展示自己才华的机会；3.培养和树立员工的自信心。尽量使他们在工作中体验快乐。在工作中有了成就感和愉悦感，员工就不会对工作感到枯燥，就会创造性地去完成任务；4.激励。包括物质和精神两个方面的，特别是要注重精神上的奖励，有时候精神上的激励要比物质上的激励更重要；5.培养员工的思考能力。思考的过程中出现问题就要沟通，与员工的沟通要三思而后言，在这一过程中是没有对错的。目的是让他们最后通过思考有自己的看法，有独立的见解。这些方面做到了，员工的执行能力就会有一个很大的提高。

实事求是的讲，整个家电行业的执行力水平很一般。制约执行力水平发挥的因素是多方面的，首先是组织架构制约。有的企业在管理层设置上过于重复，带来了执行效率的低下；其次员工素质的限制。很多企业在任用中层干部尤其是分公司经理这一层时往往是从内部选拔，缺乏与外聘人员的平等竞争，用人上的近亲繁殖导致了员工的素质低下，限制了企业的活力。还有就是领导层的变化过于频繁。由于领导人的更换引发的执行过程的中断在行业中应该是屡见不鲜。当然各个企业的情况不同，表现在执行力方面的情况也有所不同。值得业内注意的是，随着闫内外先进的管理理念的渗透，各个企业已经开始关注和注重企业战略的研究以及执行力的培养，相信国内企业在这方面将来会有一个突破。

4.腾讯的企业战略管理[范文] 篇四

姓名： 李绍娟 年级： 2010级 专业： 财务管理专业 学号： 2010128514145 班级： 1011班 教师： 麦老师

城市学院 论腾讯公司发展战略

摘要:随着社会的快速发展，互联网对我们的社会生活影响越来越大，扮演着极其重要的角色，在查阅大量资料的基础上，本文就腾讯公司的发展战略进行了分析。

关键词:PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析 企业背景：腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。目前，腾讯已经形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。腾讯的QQ游戏中心在2003年8月推出，提供包括棋牌类游戏、休闲游戏、竞技游戏和QQ秀聊天室等。现在腾讯退出了QQ幻想、QQ音速、QQ三国等大中型多角色网络游戏，同时，腾讯还代理了韩国的游戏凯旋。腾讯有成为最受尊敬的互联网企业的超前性远景；腾讯公司希望通过通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展的方式来实现其在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名的企业方向。其使命是通过互联网服务提升人类生活品质发展自身；经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务像水和电一样源源不 断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。管理哲学：腾讯的管理哲学是为了全人类的更加方便丰富的互联网生活而努力，强调自己的服务性质。

组织架构: 马化腾：首席执行官 马化腾，执行董事、董事会主席兼本公司首席执行官，全面负责本集团的策略规划、定位和管理。刘炽平：总裁 刘炽平，2005年加盟腾讯公司，出任本公司首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。张志东：高级执行副总裁兼首席技术官 张志东，执行董事兼本公司首席技术官，全面负责本集团专有技术的开发工作，包括基本即时通信平台和大型网上应用系统的开发。许晨晔：高级执行副总裁兼首席信息官 许晨晔，本公司首席信息官。许先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责网站财产和社区、客户关系及公共关系的策略规划和发展工作。陈一丹：高级执行副总裁兼首席行政官 陈一丹，本公司首席行政官。陈先生是主要创办人之一，自1999年起受雇于本集团，全面负责本集团行政、法律和人力资源事宜。陈先生亦负责本集团的管理机制、知识产权及政府关系。曾振国：高级执行副总裁兼首席财务官。曾振国，自2001年起出任本公司首席财务官, 全面负责财务、会计及投资者关系。加入本集团之前，曾先生曾在BASF 及赫斯特等跨国企业担任财务及资金管理要职，早前亦曾在美国的国际商业银行担任管理要务，参与商业银行、企业融资、信贷政策、信贷风险评级和策略性规划工作。熊明华：联席首席技术官 熊明华，2005年加入腾讯公司，担任联席首席技术官，负责提升公司研发战略规划和流程管理能力，负责管理公司平台研发系统部门包括基础即时通信平台和大型网上应用系统等部门。网大为：国际业务高级执行副总裁 网大为，自2001年起出任本公司国际业务部高级执行副总裁，与国际合作伙伴推动腾讯科技的国际业务，并负责腾讯科技在中国大陆境外的服务。刘胜义：网络媒体执行副总裁 刘胜义，2006年加盟腾讯，负责公司的网络媒体系统，主力为拓展公司的网络媒体业务以及相关的广告业务，并负责优化公司及重点产品的品牌策略。任宇昕：互动娱乐业务系统执行副总裁 任宇昕，2000年加入腾讯。曾经担任过增值开发部总经理，互动娱乐事业部总经理，自2005年9月起担任互动娱乐业务系统执行副总裁，全面负责互动娱乐业务系统的游戏开发、运营、市场、渠道销售等工作。吴宵光：互联网业务系统执行副总裁 吴宵光，1998年加盟腾讯，亲自主持了腾讯核心产品即时通信软件QQ客户端的研发和产品规划工作，并先后担任QQ 研发团队项目经理、即时通信产品部总经理，互联网事业部总经理，2005年11月起担任互联网业务系统执行副总裁，全面负责互联网各项增值业务。刘成敏：无线业务系统执行副总裁 刘成敏，2003年3月加入腾讯，曾任电信事业部总经理、移 动通信部总经理。李海翔：运营支持系统执行副总裁 李海翔，1999年6月1日加入腾讯，自2005年12月起担任运营支持系统执行副总裁，负责规划、建设和管理相关运营支持平台，包括技术架构、信息安全、帐务结算、商业智能、渠道接入、基础IT、应用运维以及客户服务等平台, 以提升公司的运营管理水平。曾李青：联合创始人 终身荣誉顾问曾李青，腾讯公司五位创始人之一，自1999年起受雇于本集团，曾于1999年-2007年期间担任本公司首席运营官，全面负责本集团业务范围及产品种类，同时管理全国各市场推广工作。

战略分析：PEST分析、SWOT分析、波特五力模型分析

一、PEST分析(1)政治环境：现在我国社会稳定，人民生活水平提高。中国加入了WTO后，全面对外开放，境外网络游戏大举进入中国。国家对网络游戏还是持扶持的态度，但是迫于整个社会的压力，2005年8月,新闻出版总署推出了《防沉迷系统标准》，与七大厂商联手，进行网络游戏的一次规范的尝试。(2)经济环境：我国大力扶持IT行业的发展，网络游戏因此搭上顺风车而发展。盗版的猖獗导致单机游戏厂商损失巨大，因为网络游戏几乎不存在盗版的问题，转向网络游戏的开发运营。(3)技术环境：硬件上，网络传输及大型服务器的开发，为网络游戏产生提供了硬件支持；电脑的价格降低，网吧的盛行，使得网络游戏广泛流传；单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生。(4)社会文化：生活水平的提高，网吧、宽带 的普及，人们追求新鲜的娱乐方式；另外人口基数大，有利于网络游戏开拓市场。

二、SWOT分析 优势:(1)拥有的注册用户和海量的用户资料。（2）QQ品牌对用户的强有力的影响和QQ用户的强黏性。（3）有全面比较成功的产品线。（4）具有成熟的互联网服务经验。（5）具有优秀的研发团队。（6）拥有充沛的现金流及优秀的财务报表，其股市形势很好。（7）战略合作伙伴众多。弱点：（1）业务体制繁多导致公司不能兼顾到所有业务的发展。（2）用户的增长导致腾讯的定位越来越模糊。（3）与基础运营商的局面导致腾讯公司在网络自主权方面的网络劣势。机会：（1）信息科技能量石呈级数成长导致了中国互联网信息业快速发展。（2）国内企业与国际竞争对手比具有本土化的成本优势、语言优势与行为习惯优势。（3）国际竞争对手积极寻找与国内企业的战略合作或者进行风险投资。威胁：（1）互联网竞争的升级，互联网竞争不仅仅是宣传的竞争，更重要的是如何满足用户的需求的竞争。（2）网民的本质是善变的，他们将流行更好服务的企业。（3）投资变化，风头扶持起越来越多的竞争对手，从各个方面对腾讯造成威胁。

三、波特五力模型分析（1）现有企业竞争强度分析：网络游戏作为近十年来新兴的一种产业，吸引了大量投资和技术，同时也使得同一价值环节上竞争对手的数量较多，几家比较大的网络游戏公司的力量对比差距很小，在共同的产业活动规律性的支配下，各企业在获取资源的能力、为了争夺市场所能支配的资源 量、可能采取的竞争方式、能供利用的产业协作体系，甚至企业对市场的影响力和影响方式等方面都是相近的。这种竞争方式使那些经营相近风格网络游戏的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低点卡和相关游戏产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。（2）新进入企业的潜在进入分析：首先进入障碍分析：在资本量要求方面，投资几百万，上千万，都可以研发游戏，都可以代理到游戏。在产品差异方面：网络游戏的差异性并不体现在其为游戏这一特征，而是其游戏的特色，耐玩性以及操作性等等。而任何有特色的游戏都难避免被模仿的命运，同类型的游戏的泛滥，造成了玩家的流失，对任何一个已经进入网游的企业都是威胁。但是玩家是有选择的，而且玩家通常都选择第一个出现的游戏，所以同类型游戏中抢得先机的，往往有比较长久的生命力。游戏开发技术及人才：网络游戏的最大的进入障碍是网游开发技术以及专业人才，鉴于这一行业技术人员的流动性很大，所以这个障碍很容易通过猎头公司挖人来解决。其次，典型的进入者的分析。现在的企业，也是曾经的进入者，所以具有一定的参考意义。现在的网络游戏参与者，主要有：单机游戏或网游的开发商，网游或单机游戏的代理商，网游的运营商，门户网站，游戏门户网站，软件开发商等等，很多企业是几项业务的综合，如开发和运营，也有的只是开发或者代理。从这个方面看，与网络游戏产业相关的企业，均有可能成为这一行业的进入者，参与者。实际上，甚 至一些其他产业的企业，因为觊觎网络游戏的巨大利润，而进入这个行业，这样就造成了整个行业竞争的混乱无序。（3）供应商分析： 对于网络游戏来说，其供应源主要来自3个方面：设备供应商、网络供应商、人才市场以及网络游戏的开发商。在网络游戏行业中，设备排除一般行政资源外主要是指用以存储数据的服务器。来自网络游戏开发商的威胁有：首先，代理费用一个网络游戏的运营是否能够成功，或者说运营商能否从中获利，绝大程度上就取决于网络游戏产品本身。其次，后续产品的开发及代理：任何一个网络游戏都有其自身的寿命，即使是再好的网游也不例外。玩家总是喜欢玩更新鲜、更有趣的游戏，对于旧的游戏很容易产生厌倦。因此为了维持、延长一个游戏的寿命，对其后续产品的开发是十分重要的。第三，开发商进入：对于网络游戏开发商来说，要转变为网络游戏运营商来说是极其容易的事。不过在我看来，对于运营商而言，开发商进入与其说是多了一个竞争对手，不如说是少了个产品的来源渠道。如果说越来越多的开发商，特别是那些向来具有良好游戏品质的开发商，进入网络游戏市场，那么现有的运营商将会越来越难以获得足够好的游戏甚至面临失去产品获得渠道的威胁，而这是网游运营商的立足之本。（4）买方分析 ：首先，总需求分析：市场容量：市场容量大，网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。同2005年年初的调查相比，我国上网用户总人数半年增加了900万人，增长率为9.6%，和 2004年同期相比增长18.4%，我国上网用户总数依然保持良好的增长态势。其次，支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长：根据IDC 的预测，2006 年中国大陆地区网络游戏市场规模将达到83.4 亿人民币，2003-2006 年平均复合增长率达62%。此外，平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%。产业成长速度惊人。第三，潜在需求：潜在需求量大，网络游戏用户将占到互联网用户的29.5%，2003年中国网络游戏用户数将达到1380万，比2002年增长63.8%，占同年Internet用户数的20.2%。第四，买方价值占有能力分析买方集中度和进货批量较小，产品差异性较差，买方后向一体化的可能性较小。（5）替代产品分析：首先，网络游戏之间的替代威胁：现状是各类游戏（包括益智休闲、竞速、战斗等类别）在各自的同类产品中某一或少数几款占据绝对优势，其它同类产品几乎无法产生威胁。其次，网络游戏与其他娱乐方式相比的替代优势这一优势在中国（尤其是在中国青年人群中）是相当明显的：在国外，不论是发达国家，还是发展中国家，很少见到中国如此“繁荣”的网吧业。

总结：通过对腾讯公司进行了PEST分析、SWOT分析和波特五力模型分析后，我得出如下结论,腾讯公司在未来的发展道路上还是会遇到很多困难，但其发展远景是可观的。其锐意进取，追求卓越的企业精神和正直、尽责、合作、创新的价值观将为腾 讯的发展打来不可低估的影响力。其一切以用户价值为依归的经营理念将为腾讯赢得更多的合作伙伴，其关心员工成长的管理理念将使员工获得与企业同步成长的快乐，从而能更好的激发员工的工作热情，为企业自身的发展带来更多更好的利益。当然，随着互联网业的快速发展，将会有更多的企业想来分一口蛋糕，所以腾讯将面临更大的挑战和更多的竞争者，所以要在众多竞争者中脱颖而出，成为王者，腾讯还有很长的一段路要走。但我相信，腾讯一定能成功，就让我们拭目以待，等待王者归来。

5.企业战略规划范文 篇五

 企业愿景

是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。

 PEST模型

PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即POLITICAL（政治）、ECONOMIC（经济），SOCIAL（社会）和TECHNOLOGY（技术），这些是企业的外部因素。 蓝海战略

与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

 多角化战略

是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途的产品和服务的战略。

 技术相关产品战略

即企业的一项产品的销售额低于销售总额的70%，但其技术上相关联的销售额大于销售总额的70%，而这些产品的基本经济用途或目的是不同的。

 价值链

是企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。 纵向一体化

即垂直整合，是指在一个完整的生产链条中，企业在原有核心业务的基础上向前或向后发展，向前发展又称前向一体化，向后发展的称为后向一体化。

 战略控制

6.企业战略规划范文 篇六

——关于中小型煤矿“十二五”该如何发展的调研报告

冀中能源峰峰集团孙庄采矿公司董事长、经理赵尚忠

冀中能源集团组建两年多来，作为从河北省最北部康保矿业公司转战到河北省最南部孙庄采矿公司的矿长，我亲历了大集团成立以来中小型煤矿的改革发展历程。通过认真调查总结，仔细分析研究煤炭产业政策，对“十二”期间，冀中能源下属中小型煤矿该如何发展，该怎么干，有了较深刻的理解和认识。

一、康保矿业公司改革发展概况调查总结

康保矿业公司于2004年6月30日由邯矿集团出资4000万元购并原康保县煤矿后组建而成，2008年划归为张矿集团。康保矿业公司现有土城子和张纪两个生产矿井，土城子井始建于1973年，1979年投产，设计能力6万吨。张纪井为接续矿井，1993年开始建设，1998年9月投产，2004年6月30日被购并后，对张纪井进行了技改扩建，2005年扩建完成。

冀中能源成立后，张矿集团康保矿步入了快速发展期。在矿井生产建设方面，通过对通风系统、主提升系统、地面生产系统进行改造，综采机、综掘机、强力皮带投入使用，矿井机械化水平逐步提高。目前全矿年生产能力达到60万吨。地面新建了办公大楼、新食堂、澡堂、文化广场和娱乐设施，初步建成了花园式矿井。在安全管理方面，各级领导带头落实了矿级、区科管理人员入井带班制度，强力推行了三级事故隐患排查治 1

理管控工作，全力推行了“手指口述”操作法，按照精细化标准规范了各专业、各工种的操作行为、操作标准和注意事项，使安全工作少出错误、少出纰漏，少出事故，为安全生产打下了良好的基础。在企业管理方面，建立健全各种规章制度108项，工作流程225项，100分考核48项，靠制度管理，按程序工作，按100分考核，兑现奖罚。以创新管理为动力，以提高效益为中心，以成本控制为重点，积极推行了全面预算管理，构建起了“指标分解责任化、过程控制精细化、检查考核经常化”的管理体系。在企业文化建设方面，注重职工素质提升，两年来共轮训职工3200人次，有效提高了职工的文化素质、政治素质和业务能力。锤炼队伍作风，对全矿814名职工进行了准军事化训练，提高了全员的组织纪律性、执行力和团队精神。狠抓人才培养，重点培养了矿级领导4名，中层干部28名，为企业后续发展奠定了基础。在为职工谋福利方面，在资金紧张和金融危机等不利因素的影响下，着力改善职工生产生活条件，保证了职工收入稳步提高，实现了职工就餐饭馆化、洗澡沐浴化、住宿旅馆化。

二、孙庄采矿公司基本情况调查

孙庄采矿公司由原峰峰集团孙庄矿根据国家政策破产重组而成，同时还成立了孙庄矿社区管理处。2008年4月孙庄采矿公司受峰峰集团委托接管整合了磁县中兴煤矿，创建了峰合矿业公司。孙庄矿井1972年正式投产，年设计生产能力60万吨，1985年后经过改造，原煤产量达到100万吨以上，最高达到120万吨，1996年11月矿井被小煤窑突水淹没，1998年经追排水恢复南翼六采区生产。目前孙庄矿井原煤生产稳定在25万吨/年，社区管理处主要承担后勤保障和服务职能，峰合矿井正在复产建设。

当前，孙庄采矿公司在冀中能源加快发展、跨越发展的大背景下，一方面深挖内潜稳定现有六采区年产25万吨产能，另一方面积极外延致力于恢复四采区生产、加快峰合矿井建设。四采区原为孙庄矿生产采区，位于孙庄矿井北翼，1993年开始出煤，至1996年11月份矿井被淹停产。围绕四采区复产，通过与上级部门沟通协调，制定了复产方案，办理了《采矿许可证》换证手续，落实了资金渠道。为加快四采区掘进进度，引进了BEZ135型综掘机，提高了机械化水平和掘进效率。截至到2010年9月30日，已掘进完成2825米，其中主要巷道北翼轨道大巷掘进560米，回风巷680米，运输巷240米。峰合矿井前身是磁县中兴煤矿，最初为六河沟煤矿，始建于1987年，1989年建成投产，1996年因暴雨影响被淹，现保有储量108.73万吨。孙庄采矿公司接管峰合矿井后，2008年4月开始地面追排水，后因合伙人私自多方转让股权造成矿井于2009年5月17日被迫停产。2010年孙庄采矿公司通过各方面的不懈努力，历经签署协议、法律程序和上报审批等复杂手续解决了停产问题，峰合矿井于5月1日重新开工复产建设。截至9月30日，除矿井

永久排水系统、主要运输系统和地面压风系统外，其它几大系统均已形成。目前峰合矿井正加快掘进水仓泵房，逐步向下追排水，预计2011年一季度形成矿井永久排水系统。

三、“十二”期间中小型煤矿发展趋势分析

“十一五”期间，国家发改委于2007年11月29日发布了《煤炭产业政策》，对于中小型煤矿，在产业准入方面，规定了河北省新建、改扩建矿井规模不低于30万吨/年。在产业组织方面，提出了鼓励中小型煤矿整合改造，引导资源枯竭矿区经济转型。那么，“十二五” 期间，中小型煤矿该向何处发展呢？我认为，由于中小型煤矿作为我国煤矿企业的重要组成部分，在经济建设中起到了无可替代的作用，而且中小型煤矿具备市场需求大、就业人员多的特点，能满足资源区人民脱贫和地方经济发展的需要等，并且，有专家称，在我国能源结构中，煤炭所占的比例为63％－73％，这种比例结构30年不会改变。这就预示着“十二”期间，中小型煤矿还要继续发展，还将长期存在下去。

四、“十二”期间中小型煤矿如何发展

一是要以扩大产能做为首要任务。2010年7月23日中共中央政治局召开会议，在研究关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议时提出，要下大力进行结构调整。预计下一步将波及到煤炭行业。煤炭在能源结构中所占的比例，“十二五”末将基本控制在65％左右。所以说，冀中能源在扩张资

源的同时，提升产能将成为重要的工作任务。对于冀中能源下属的中小煤矿来说，更要有紧迫感，增强忧患意识，树立做强做大的思想，把扩大生产能力，作为首要任务。“十二”期间，应进一步提高机械化水平，扩大生产能力，多出煤、出好煤，为冀中能源加快发展多做贡献。

二是要以“三高”为总体发展目标。“三高”即高起点、高标准、高效率。高起点就是指在基础设施、生产设备、管理体制、规范运作等各方面起点要高，向先进煤矿企业看齐，跟上大集团发展步伐。高标准就是指以现代化、同行业标杆企业为标准，着力打造管理精细化中小型煤矿企业。高效率是指要以建设高效低耗煤矿企业为目标，着力打造投入人力、财力、物力少，产出效益高的节约型、高效型矿井。

三是要以“三化”建设为发展措施。“三化”即机械化、安全质量标准化、安全管理信息化。“三化”建设是国家煤炭产业政策要求和煤矿企业的发展趋势。中小煤矿要积极应用先进技术，广泛应用综采、综掘设备，大力推广机械化生产。要着力发展小型煤矿成套技术以及薄煤层采煤机械化、井下充填、“三下”采煤、边角煤回收等提高资源回收率的采煤技术，提高生产效率，延长矿井服务年限。要狠抓安全质量标准化建设，从环境抓起，从细节上加强，坚持高起点、高标准、严要求，坚持过程达标、动态达标，实行一班一评估，一周一检查，一月一评比考核，采取掉标处罚措施，循序渐进，逐步提

高安全质量标准化水平，夯实安全基础，保障安全生产。要以建立完善监测监控系统、压风自救系统、供水施救系统、通信联络系统、紧急避险系统、井下人员定位系统“六大系统”为重点，扎实推进安全管理信息化建设。

四是要切实保障安全生产。鉴于目前冀中能源大多数中小型煤矿存在底子薄、点多、面广、从业人员素质低，容易诱发安全事故的问题，中小型煤矿必须在有安全保障的前提下发展生产。要突出抓好安全生产责任制的落实，建立健全安全管理制度，把安全责任层层落实到区科、班组和每一名职工。要狠抓现场管理，以“措施要完善，落实要到位，责任要追究”为原则，严格落实领导干部带班跟班制度，实行矿级、区科领导带班走动式管理，带班跟班必须深入生产一线，坚持与工人同下同上，及时发现隐患，消除隐患，保障安全生产。要坚持不懈地抓好“一通三防”、防治水、小巷运输、顶板管理等业务保安工作，坚决杜绝重大事故发生。

7.中小企业信息技术战略规划 篇七

关键词：中小企业,信息技术,战略,规划

一、研究背景

21世纪是知识经济的时代, 企业提升自身的市场竞争力一个重要手段就是充分运用信息技术, 信息技术已经成为了促进社会经济发展的重要推动力。信息技术的不断更新已经使所有的企业面临着巨大的生存压力, 也促使全球的产业经济格局不断变化。企业如果想在信息技术飞速发展的时代背景下继续生存和发展, 就必须考虑信息技术对自身的作用和未来的影响。中小企业是国民经济发展中不可忽视的力量, 也是国家的创新主体, 为我国的经济发展和社会进步起到了重要的作用。知识经济浪潮的席卷已经使得中小企业必须不断进行信息技术更新, 因而信息技术的战略规划对中小企业的顺利发展起着极为重要的作用。

二、中小企业信息化建设的局限性

1. 企业管理者的错误认识。

有的中小企业领导过分追求企业利润, 对信息化建设并不十分看重。同时由于有些企业领导对此并不十分了解, 认为企业的信息化建设就是通过通过计算机进行网络连接, 并没有认识到企业信息化并不仅仅是指计算机网络, 更多的是指一种信息管理模式。这种错误的认识就导致许多企业的信息化建设只停留在信息技术基础架构建设这一层面, 而忽略了更为深层的管理信息化建设。这样就导致企业的信息化只流于表层, 并不符合自身的实际需求, 既耗费了大笔的资金, 又使信息技术部门形象受损。而同时也有一种错误认识即企业的信息化建设就是进行办公自动化。这些认识忽略了信息化建设对于信息搜集、处理、加工和传播等全过程的密切联系, 只将焦点集中于企业信息管理的部分内容, 无法正确反映管理理论和电子信息技术结合为企业提供决策的重要问题。

2. 不科学的信息技术战略规划方法。

企业进行信息化建设需要投入大笔的资金, 同时还需考虑企业自身所处的内外部环境和长期发展战略慎重进行, 必须按照以利润为先, 以总体规划为主, 按步骤实施的方针。但是, 有的企业认为投入就会有产出, 并不能从长远战略的角度对信息技术的战略规划进行整体制定。如果企业忽视了信息技术对企业的内部文化和结构等的影响而盲目进行投资, 那么很可能造成信息技术投资的浪费, 最终使企业的信息技术建设失败。

三、中小企业信息技术战略规划实施的意义

1. 信息技术战略结合于企业总体战略。

首先, 企业的总体战略应当能够从人、财、物以及制度等方面对信息化建设进行支持, 为信息技术战略提供基础和环境的支持;同时, 信息技术战略也应当能够在一定程度上支持企业的总体发展战略, 能够为企业的整体战略提供服务。

2. 企业总体战略包含信息技术。

随着信息技术的更新和发展, 世界经济不断融和, 市场发展十分迅速, 企业所面临的市场竞争不断增强。信息技术对企业的总体战略影响较大, 促使企业必须对信息技术战略进行科学和合理地规划, 也可以使之与企业的总体战略相结合。

四、中小企业信息技术战略规划基础

1. 中小企业的内外部压力。

中小企业的主要压力即为外部的社会压力和内部的技术压力。社会压力主要是因为当前全球经济一体化致使市场经济不断加剧, 外部的激烈竞争就对企业的信息系统提出了要求;而中小企业是存在于社会环境中, 而社会中的各项规章制度和相关政策都会对企业信息技术战略造成影响;中小企业的内部技术压力主要是因为当前信息技术更新速度飞快和信息量急速增加, 企业需要不断对其进行升级和维护。企业面对这些压力就需要进行信息化建设, 将自身的人、财、物以及制度等方面的需求与信息技术战略相联系, 将企业内部的管理任务转换为信息技术战略目标。

2. 投入产出的综合评价。

企业在进行信息化建设时, 需要充分了解自身所拥有的资源和所受到的限制, 对可能进行的信息项目进行充分了解和综合评价, 对项目的各个环节都进行分解、选择和组合, 以便能够找到适合自身的信息技术战略。

(1) 投入综合评价。中小企业想要对信息化建设所投入的基础设施进行综合评价十分困难, 并且基础设施的成本也较为复杂。信息技术的投入资金基本包括组织变更成本、系统运行成本、系统维护保养成本、升级成本和人员培养费用等方面。但是, 在进行信息技术战略规划时, 还是需要对投入的成本进行大致的评估。评估的目标是为了保证规划的实施对企业而言是有积极作用的, 而不是为了计算企业是否能够及时供应资金。

(2) 产出综合评价。企业对信息技术进行投资所取得的效益大致分为直接和间接效益两种。直接效益指企业能够直接取得的资金, 能用资金形式表现的收益;而间接效益则指企业无法直接取得资金的社会收益。直接效益主要包括利润、市场占有率的增加和生产成本等降低。间接效益主要包括企业形象、知名度、能力、效率的提升及沟通与核心竞争力的增强。

中小企业对信息技术进行综合评价后进行战略规划是十分有意义的, 强调综合评价对规划制定的重要性, 能够有效避免企业盲目投资, 提供企业的管理效率。同时能够使企业更好地对信息技术建设进行监管, 进一步增加自身的利润, 对企业的信息化进程具有重要意义。

五、中小企业信息技术战略规划的方法

1. 企业信息技术战略规划的任务。

企业信息技术战略的任务是企业信息技术战略产生和综合评价的基础。信息技术战略规划的主要任务是:

(1) 业务匹配, 中小企业应当根据自身的长远战略进行信息技术的投资和规划, 实现业务之间的匹配。

(2) 技术管理, 中小企业应当制定专门的技术管理政策, 为信息技术的发展提供基础。

(3) 资源分配, 资源是企业中最为重要的发展物质, 信息资源是其中最为重要的资源之一。有效且合理地对企业自身的信息资源进行规划是促进企业发展的推动力。企业中的资源主要包括人、软硬件资源和以网络为代表的信息资源。

(4) 竞争管理, 从提高企业自身的竞争力的角度来进行信息技术开发, 以便能够建设具有创新作用的信息技术系统。

2. 中小企业信息技术战略规划的制定方法。

(1) 系统规划法。系统规划法的本质内容是对企业的目标从上而下进行辨别和划分, 通过对企业目标、业务流程和数据等进行分析, 对企业的数据和流程进行规划, 最后建立数据模型以便能够支持企业实现自身的目标。

(2) 关键因素法。该方法能够帮助人们了解企业的目的, 并对其中最为关键的因素进行分析, 辨别关键因素的性能标准并测量性能数据, 建立丰富的数据库。这种方法一般适用于对企业信息系统的早期进行分析。

(3) 价值链法。企业中所有的环节会汇总形成一条价值链, 这一过程中每个环节的产品和服务都会增加价值。价值链法主要能够帮助找到企业中的最为重要的活动和内容, 并根据这些内容找到能够匹配的信息技术。

3. 中小企业信息技术战略规划的制定。

信息技术战略规划的前提是企业制定出自身信息化建设的背景、目标和希望, 制定出中小企业信息化系统的框架, 同时能够确定设计和实施策略等方面, 以期能够全方位地对企业的信息化进行指导, 促进企业实现其战略目标。中小企业信息技术战略规划的步骤是:

(1) 要求分析, 企业应当先对自身的需求进行分析, 为制定信息技术战略规划搜集资料。

(2) 检查与评估, 企业应当首先对自身的长期战略进行分析, 检查信息技术现状, 评估信息技术的应用程度、信息技术是否能够支持业务发展, 信息技术应用效率等。

(3) 方案设计, 企业根据分析结果制定战略规划目标, 同时根据目标对信息技术的战略进行设计。

(4) 方案实施, 企业最后需要对所设计的方案进行实施, 同时分析自身所面临的风险和变革的能力, 对以后情况制定应对措施, 运行整体的设计方案。

可以说, 中小企业信息技术战略规划的主要内容是:首先对企业的发展战略和目标进行规划;其次分析企业的环境、业务流程、竞争优势和信息化战略的意义;再次, 改进企业的业务流程的同时, 对企业所需运用的信息技术的总体结构进行规划;最后实施整个信息技术战略规划。

在中小企业信息技术战略规划中, 信息化战略、框架和实施等是最为重要的内容。同时, 企业需要根据自身所处的内外部环境, 发展方向和技术更新趋势对战略规划的方向和内容不断调整和健全。

参考文献

[1]樊宏.战略规划是企业信息化的基础[J].中国物流和采购, 2008 (8) , 52-54.

[2]樊重俊.集团管理模式下的信息技术战略规划[J].工程机械, 2004 (9) :34-39.

8.企业战略规划的不确定性风险 篇八

从本质上看，企业战略规划的不确定性风险源自企业经营系统本身所固有的开放性、动态性和相关性。正是由于许多因素和现象的不确定、随机、直觉判断以及偶然发生等特征，使得企业战略规划变得扑朔迷离，让人们更容易陷入“盲人摸象”的困境。应该认识到，企业经营从来都是在一个不确定的环境里，不确定是绝对的，确定是相对的。企业管理者必须习惯于管理各种不确定性，正确地认识、化解乃至创造并利用不确定性。

企业战略规划一般流程是从战略分析、战略选择、战略实施到战略控制，是一个渐进螺旋式调整上升过程，整个过程都存在各种各样的不确定性风险，可以划分为以下八种主要类型。

客观事件不确定性风险

外部环境中的不确定性风险是一种客观存在，一般不以企业管理者的意志为转移。不管企业管理者的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法达到精确预测。就像在同样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果并不完全一样 。抛硬币虽然只有两种结果，但无论怎么精确，我们都无法完全控制落地朝向。9·11事件对美国以及世界经济和政治都产生了重大影响，无论是企业还是政府都很难通过事先分析预测进行风险规避。可以看出，客观事件的不确定风险对企业影响面非常广而且深，这是所有企业在进行战略规划过程中需要突破的难点和重点 。客观和适应是我们必须严格遵守的战略规划原则。

市场的不确定性风险

市场的不确定性对企业战略分析而言占有很高权重。按照休·考尼特的观点，市场的不确定性可以分为4个层次：第一层次是市场前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略；第二层次是市场有几种可能的前景。可能出现的结果是清晰和离散的，尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施；第三层次是有一定变化范围的前景 。在这一层次，人们只能确定未来情境大致的变化范围，这个变化范围是由一些有限的变量确定的，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境；第四层次是市场前景不明 。在这一层次上，不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测，这种情形很少出现，但确实存在。当然，不同的人对市场不确定性风险的认识和分析方法不同， 从而导致分析结果也会千差万别，因此我们建议使用休·考尼特的方法展开分析更有效。

行业发展的不确定性风险

行业之间以及行业内部的不确定性风险需要企业管理者高度关注。在亚当·斯密“看不见的手”的作用下，资本的驱利性使得某个行业的高利润只是某个时间区间的现象，随着资本不断进入，原有的供求关系发生变化，行业利润变薄，一系列变化会接踵而至，威胁到行业内的所有企业。此外，行业周期的剧烈波动也不容忽视。而行业最大的风险也许是以上因素与产能过剩、产品大众化等叠加在一起，使得行业中的所有参与者都逐渐丧失了各自的利润空间，整个行业随之呈现零利润状态。行业发展的不确定性风险是一种社会经济现象，作为社会经济单元的一分子，个别企业往往难以有效化解其负面影响，提升影响力、判断力和整合力是必由之路。

技术发展的不确定性风险

技术发展的不确定性风险也不容忽视，技术的更新换代会对企业的业绩产生重大影响。产品或服务技术升级，或者一种制造流程变得过时，都属于此类风险。但更危险的是，当一项新技术出其不意进入市场时，企业本来提供的产品或服务会在很短时间内被市场抛弃，数码成像技术把传统的胶卷和相机打入冷宫就是鲜活的例子。当然，我们通常并不知道一种技术会在什么时候以及如何得到市场的垂青，也不知道哪种新技术会脱颖而出，并最终得到普及。过去10年，手机市场经历了一连串的技术变迁，每一次都对老牌企业提出了新的挑战。摩托罗拉公司因为忽视数字移动技术，结果被诺基亚抢走了行业王者之冠。2002年，诺基亚主攻高端智能手机，竞争对手三星公司抓住机会，在中端手机上投入巨资。2003年，中端手机市场飞速发展，智能手机却一败涂地，三星公司的销售额增长了32%，而同期整个手机市场仅增长了6%。现在我们也就明白为什么行业优秀企业不断提高其研究与开发投入，保持其技术创新能力的重要意义了。

战略规划者的主观不确定性风险

在战略规划过程中，战略管理者的主观不确定性风险普遍存在。对于同一事件，不同的人，或同一个人在不同的时刻，会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先往往难以预见。这种主观不确定性的根源是人的有限理性和认知模式的差异性，战略分析和决策者受其先天个性、经历、教育背景、价值观、文化特质、习惯、决策偏好，甚至分析决策时的情绪影响，判断结果会存在差异。彼得·圣吉认为“心智模式”是“隐藏在暗处的顽石”，平素习而不察，浑然不觉，却时时刻刻在发挥影响和作用。主观性经常导致仁者见仁，智者见智，各方各执一词现象。战略规划者的主观不确定风险一般是很难规避的，这才使得更多企业不断提高对战略规划者的能力、素质等多方面要求，以尽可能降低此类风险的影响。

执行过程的不确定性风险

战略实施和控制过程中依然存在各种不确定性风险，首先是客观环境随时都在发生变化，“唯一不变的就是变化”，前期分析判断使用的数据信息在当期已经改变，或者要素之间的重要性和关联性变更。其次是决策与执行信息传递有效性差异，上令下达准确度存在高低。另外，即便客观环境和任务是明确的、可预见和可控的，决策指令也是清晰的、正确而坚定的，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发事变、信息时滞或不可抗力，联结决策与执行、愿望与结果的过程，仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入研判，努力做到情况明了、工作细致、措施有力；同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在实施方案时，既恪守原则，不折不扣；必要时又灵活机动，相机行事。

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工具方法的局限性风险

任何战略规划方法工具都存在一定的局限性，没有哪种工具方法是最好的，只能说是适合的或者实用的，即便是这样，也可能需要在分析判断过程中对相关工具方法进行校验和调整。迈克尔·波特提出的竞争五力模型是一个很好的行业分析判断工具，几乎所有的战略管理者都会应用此工具进行行业分析，但针对不同主体、环境和市场，需要使用者对五力模型中的五种力量进行修正，可能增加也可能减少。另外，五种力量的重要性（权重）也并不是完全相同，需要根据实际情况进行分配。波士顿咨询公司提出的BCG矩阵简单实用，但其前提假设是通过自有资金发展业务，在资本金融市场已经逐步成熟的环境中显然是过于保守了。对方法工具的局限性风险规避又取决于使用者对相关方法和工具的认识和理解。有时候，受个人主观性影响，不同的战略规划者用同一工具进行分析判断，得出结论也会大相径庭。可见，方法工具的局限性是普遍存在的现象，无论多么努力也难以完全消除。

战略规划系统的不确定性风险

当前，几乎所有的战略规划专家都把企业战略规划工作划分为战略分析、战略制定、战略实施和战略控制四个阶段，环环紧扣，逻辑清晰。因此，就企业战略规划系统而言，战略规划的不确定性风险已经不仅仅是前面所述几种风险的简单叠加，因为各种战略风险因素并不是孤立存在，而是与其它各种因素或紧密或松散地交织在一起，当各种风险因素交互作用时，其不确定性呈几何倍数上升，这就迅速提高了整个战略规划系统的不确定性。系统的不确定性风险是企业战略规划不确定性风险的关键，也是所有战略规划人员需要极力突破的瓶颈。努力降低各个模块的不确定性以及分析决策过程中的相互关联性成为降低系统不确定性风险的关键。

对不确定性风险的畏惧是人的普遍心态，不确定性给企业带来的影响也有大有小，小时可能影响一项工作的成败，大时则可能给企业带来灭顶之灾。因此，企业战略规划的不确定性风险对企业来说可谓生死攸关，企业管理者对此必须高度重视、认真研究。企业战略规划并不是一次制定一个3年或5年战略就一成不变了，如前面所说是一个螺旋上升的过程，随时随地都可能对战略方案进行调整和优化，以适应战略要素的变化，规避不确定性风险。当然，也应该看到，不确定性的影响并不总是负面的，它是一柄“双刃剑”，正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才会有后来居上、脱颖而出的现象，使一些企业，特别是中小型企业，有望实现超常规、跨越式的发展。