商业计划书连锁店（共8篇）
1.商业计划书连锁店 篇一
母婴用品服务连锁店商业计划书
一）婴童产品销售通路的分析
1、百货公司——传统通路
在百货公司，婴童用品属于儿童商场经营。主要经营婴童服装、鞋帽、玩具，少量经营部分用品、儿童游乐设施、童车等，基本不经营儿童辅助食品、护理用品、智力开发服务和其他服务产品；孕妇用品在百货公司基本不经营，少数经营部分孕妇装。产品单一，严重不能保证消费需求产品单一，商品和服务种类少，不能保证一站购齐。
销售方式基本以专柜、代销的形式销售，因品牌属于不同的生产工厂和经销代理商，相互经营同类重复单品，同一产品线交叉重叠，如童装方面，不同品牌相互重复，增加了竞争难度和购买目的不确定性。
经营位置在商场中处于劣势，一般情况处于“儿童天地”位置，即5、6楼以上或者地下室，消费者购物很不方便，单品牌的销售业绩很难提高。
在百货公司经营费用高。供应商要承担25-30%左右的销售提存外，还要承担装修费（多次）、进场费、促销费、折扣比例、广告费、节庆费等，甚至承担销售保底、客情维护费用等。以上造成很多品牌或产品定价很高，消费群单一，销售额下降，甚至严重亏损、干脆拆柜离场。而婴童用品是日常快速消费品，消费者购物的首要选择是物美价廉和就近方便。
其优势是购物环境优越、装修档次高，商店品牌知名度高，在消费者心目中有很好的信誉，容易树立良好的品牌广告效应，大量的客流保证一定的销售业绩，顾客群消费档次比较高和稳定。适宜高档品牌、高毛利商品的推广。
2、大卖场、超市——新兴通路
在大卖场、超市等现代快速规模的零售业态中，母婴用品占有一定的比例。
主要经营品种包括辅助食品、日常用品、日常护理用品、婴童服装、童车、纸尿裤等。
大卖场经营的产品品种和规格比较简单，单一产品销售量较大，商品包装简单且大容量，突出量贩优势，缺少个性化产品，严重不能保证消费者特别是高档消费者需求；商品种类少，无服务性产品销售，不能保证一站购齐。
销售方式以货架陈列和端架陈列为主，产品因分类不同处于不同的位置，相对陈列面积较小，无明显品牌优势，消费者购物很不方便，单品牌的销售业绩很难提高。因产品销售对象是大众消费群，不能满足个性化需求；产品的质量和单价属于中低水平，经营地位在整个卖场中属于从属地位。
在大卖场经营费用高。要求供应商提供最低供应价，还要承担进场费、调码费、促销费、堆头费、上架费、广告费、节庆费、客情维护费用等；加上结算周期长、占用生产商和供应商大量资金、经营程序复杂等，使供应商的经营积极性受损、经营成本过高，造成“羊毛出在羊身上”，产品定价居高不下，消费群范围缩小，市场占有比例下降。
其优势是购物环境装修档次一般，装修、营运费用低，卖场品牌知名度高，在消费者心目中有较好的信誉，客流量大，保证了一定的销售业绩，适宜大宗低价位单一商品的销售。
3、专卖店、专营店、集成店。
婴童用品专卖店、专营店、集成店通路中，既有单一品种的童装店、孕妇装店、玩具店、用品店、童车店、教育服务店等婴童用品专卖店、专营店；也有集合各种儿童产品和服务的集成店。主要经营场地在商业区或商业街、大型社区附近、大型购物中心独立店等，主要经营婴童孕妇服装、辅助食品、鞋帽、童车、玩具，少量经营部分用品、儿童游乐施设、护理用品、智力开发服务和其他服务产品等。单一专卖店、专营店产品单一，商品和服务种类少，缺泛购物消费吸引力；集成店经营内容丰富，能保证消费需求的综合性，但大多数店铺产品品牌知名度和品质低，没有完整的连锁系统，各自为战，采购经营成本高，缺少持续经营的动力和规模经营的发展方向，不能为消费者提供高品质的商品和服务。
销售方式基本以合柜和专柜的形式销售，品牌和品种杂乱，属于不同的生产工厂和经销代理商，单品重复，产品线不合理等。
因专卖店、专营店、集成店属于店主独立开店，虽然部分实行小规模和区域连锁，经营费用仍然居高不下，缺少经营特色和商品研发能力，但“麻雀虽小、五脏具全”，管理费用也肯定颇高，同时缺少有效的市场推广方案和媒体运作能力，客流量不能保证。
该通路优势主要能满足消费者购物的物美价廉和就近方便。购物环境较好、装修档次较高，商店品牌或者商品知名度比较高，能取得一定的经营业绩。如经营思路得当，在消费者心目中建立良好的信誉，容易产生购物亲情。如果形成连锁，容易树立良好的品牌广告效应和销售能力。
4、目录销售
目录销售属于刚起步，属于辅助性销售渠道，在一些大城市有比较小的市场份额。此类商家的竞争力微弱。
5、网络购物
属于未来具有远大良好发展前景的销售渠道，但现阶段主要处于B2C、C2C阶段，不是市场主流，但B2C发展潜力无限，特别是与传统的店铺销售结合起来。
6、批发市场
批发市场主要经营服装、玩具、鞋帽、部分用品、儿童游乐设施、童车、辅助食品、护理用品、孕妇用品等批发业务。产品单价低、陈列混乱、满足部分专卖店、集成店采购需求。主要特点是利润低、产品线单
一、同类重复经营单品多。
二、使用特许加盟店经营的优势和风险
一）特许加盟店经营的优势
特许连锁经营的核心是特许权转让，通过总部与加盟店的合同，总部在教授加盟店完成事业所必需的所有信息、知识和技术的同时，还要授予店名、商号、品牌、服务标记、商品等在一定区域内的垄断使用权，并在开店后继续支持。主要表现如下：
1、没有商业经营的人，也可以通过加盟经营商店；能力不强的员工也能得到公司完整的培训。
2、总部有一套成熟的赢利模式，可以减少经营失败的风险。
3、经营技术的专业化，有利于店铺经营水平的提高。货架的摆放、商品的陈列、店容店貌的设计施工、经营品种的调整等经营技巧使加盟者摆脱了依靠经验操作的影响。
4、标准化的产品和服务质量可以吸引顾客，扩大销售。（标准化指：商店的开发、设计、设备、陈列、产品、操作程序、技术管理、广告设计、加盟店选址、开办前培训、全套商业服务方案、经营过程中的监督指导、服务交流、培训等）。
5、用较少的资金就可以开展创业并发展自己的事业，是进入商界的“安全通道”。
6、利用加盟总部的知名度进行高效率高回报的经营活动，在竞争中使消费者对商品的认识转向对商店品牌的认同。
7、通过统一的广告宣传能实施影响力强大的促销策略，并节省广告费用。
8、总部大批量进货，保证供货渠道的稳定和价格优势，保证销售产品的价格优势，保证稳定的销售物美价廉的商品。
9、能进行适应市场变化的事业活动。
10、特许加盟受许人能专心致力于销售业务和经营。
11、可以接受行业最优秀人才指导，可持续扩大和发展自己的事业。
12、统一的经营战略、统一采购、计划、广告、物流、信息流等降低经营成本。
13、在人才培养、使用，新技术、新产品的开发推广，信息和管理现代化方面具有规模优势。
14、减少批发商等中间流通环节，提高经营利润。
15、总部物流中心保证加盟店降低库存面积和库存量，扩大销售面积，减少资金占用。
16、可以通过总部的信誉当保给加盟商扩大经营提供金融支持。
17、完整的销售网络体系保证目录销售、网站销售得以顺利开展。
18、加盟总部的知名度和美誉度提高加盟者的社会地位。
二）连锁经营也存在风险。主要表现在：
1、总部提供给加盟者的经营诀窍体系和经营模式，原则上是提供了一个业务工具，还要经营者具备一定的素质和能力才能经营成功。
2、市场变化、市场竞争、消费者的区域消费习惯、消费的多层次化、多样化等不稳定市场因素带来的风险。
3、总部实力不足、指导不力、信息传递不畅、广告宣传误差、物流供应保障不力等风险。
三）险采取的规避措施：
1、客观全面地评价自己的态度、能力、实力、付出、长期的目标等。
2、做好行业现状、竞争对手、发展前景和目标商圈的评估。
3、做好加盟总部的评估。资格、背景、体系模式的完整程度、实力、信誉度、市场地位等是否适合自己。
三、母婴童用品连锁店经营内容
一）、辅食品类（以采购为主）
1、奶粉（品牌雅培、惠氏、美赞成、嘉宝、多美滋、澳优、美索高、圣元、施恩、雀巢、贝因美、伊利、美可高特、雅士利、明治、飞鹤、恩贝儿、三鹿、南山、培芝、蒙牛、牛栏皇等）。
2、果泥（品牌有嘉宝、亨氏、汇力多、明治、多美滋、雀巢、惠氏、雅培、美赞成、贝亲等）。
3、米粉（品牌有嘉宝、亨氏、汇力多、明治、多美滋、雀巢、惠氏、雅培、美赞成、圣元、三鹿、雅士利、施恩、完达山、贝智康）。
4、磨牙棒（品牌有嘉宝、明治、贝因美、亨氏、澳优、培芝、雅士利等）。
5、肉泥（品牌有嘉宝、明治、贝因美、亨氏、惠氏、汇力多、雀巢等）。
6、蔬菜泥（品牌有嘉宝、明治、贝因美、亨氏、惠氏、汇力多、雀巢、喜宝、WAKODO、WATTIE｀S等）。
7、葡萄糖（品牌有贝因美、亨氏、味奇、多维等）。
8、奶伴侣（品牌有贝因美、美可高特、每伴、安可等）。
9、牛初乳
10、婴儿面
11、营养肉松
12、成长麦粉（麦片）
13、乳珍、乳加力胶丸
14、磨牙饼干、各种饼干、蛋糕、面包
15、钙片、鱼肝油、小鱼干、调味素、咀嚼片等
16、果汁饮料、纯牛奶、酸奶
17、其他休闲儿童食品
二）哺乳用具
奶瓶、奶嘴及周边产品
奶瓶（保温奶瓶、奶瓶盖、奶瓶刷、奶瓶储存盒、奶瓶清洁剂、奶瓶把、奶瓶夹）
奶嘴（安抚奶嘴、奶嘴链、奶嘴卫生盒）
奶粉盒、保温加热器、消毒器、奶锅、礼盒等
吸奶器、防溢乳垫、乳头保护罩
三）日常护理用具
安全保障用品：安全别针、防撞套、尿湿提醒器、安全坐椅、防触电保护、蹬被提醒器、防滑垫
洗澡用具：水温计、浴擦、沐浴手套、浴帽、浴巾、浴衣、浴盆、淋浴床（架）
护齿用具：牙胶、固齿器、乳牙刷、乳牙刷套、训练牙刷、牙膏、儿童牙刷、清洁棒、牙床训练器 医疗健康用具：听筒、体温计、喂药器、健康称、身高尺、退热贴、冰袋、蒸汽消毒盒、加湿器、加温器、药盒
日常洗刷卫生用具：毛巾、手帕、棉棒、吸鼻器、棉签、护脐带、粉扑、粉盒、婴儿剪刀、头刷及梳组、理发器、镊子、湿巾、坐便器。
四）餐饮器具
碗、盘子、勺子、汤匙、托盘、训练杯、水杯、水壶、饮水杯、果汁瓶、吸管、食物加热器、食物研磨器、过滤器、围兜
五）洗浴护肤品
洗发水、香皂、沐浴液、润肤露、爽身粉、痱子粉、按摩油、护臀霜（膏）、花露水。
主要品牌有：贝亲、强生、新安怡、NUK、丽婴房、咪咪、喜多、郁美净、拉比、黄色小鸭、优生、比亲、婴资坊、妙思乐、爱得利、华林贝比、日康
六）尿片、尿裤、尿垫、湿巾、纯棉尿布/裤等
主要品牌：好奇、帮宝适、妈咪宝贝、菲比、嘘嘘乐、花王、金贝利、安儿乐、爱得利、童泰、贝亲、好孩子、喜多等
七）宝宝洗涤用品
洗衣液、衣物柔顺剂、洗衣粉、漂白剂、清洁剂、肥皂等
八）外出行（户外）用具
学步车、学步带、手推车、背带、背袋、妈咪包、汽车安全坐椅、电瓶车、自行车、三轮车、滑板车、扭扭车、玩具车、木摇马等
九）童家具及床上用品 十）戏水游泳用品
十一）婴童包类
十二）婴童鞋帽袜
运动鞋、单鞋、皮鞋、靴子、雪地靴、帆布鞋、虎头鞋、布鞋、编织鞋、棉鞋、家居鞋、保暖拖鞋、鱼靴、凉鞋等、手套类、帽子类
围巾类
袜子
十三）婴童服装类
i.根据性别可分为：男、女
ii.根据季节可分为：春、夏、秋、冬装
iii.根据使用年龄可分为：幼儿、小童、中童、大童类
iv.根据风格可分为：正装、休闲、运动、内衣、鞋、袜、包、佩饰类
v.根据使用目的可分为：T恤、套装、外套、衬衫、裤子、内衣、内裤、牛仔、连身衣、马甲、背心、毛衣、针织衫、中式装、西服、礼服、运动装、其它服装
vi.婴儿服
爬服、肚兜、上衣、内衣、外套、披风、套装、袜子、连身衣、婴儿裤、毛衣、针织衫、帽子、围巾、手套、脚套、婴儿裙、口水巾 综合分类如下：
1、女童正装：女童西装套装、女童外套上衣、女童衬衣、女童裙、女童外套裤、女童皮鞋等
2、女童休闲装：女童休闲套装、女童休闲外套上衣、女童休闲裙、女童休闲外套裤、女童休闲鞋等
3、女童内衣上衣、女童内衣长裤、女童内衣短裤、4、女童运动装上装、女童运动长裤、女童运动短裤、女童运动鞋等
5、女童袜类
6、女童饰品类：佩饰、头饰、女童包类
7、男童正装：男童西装套装、男童外套上衣、男童衬衣、男童裙、男童外套裤、男童皮鞋等
8、男童休闲装：男童休闲套装、男童休闲外套上衣、男童休闲裙、男童休闲外套裤、男童休闲鞋等
9、男童内衣上衣、男童内衣长裤、男童内衣短裤、10、男童运动装上装、男童运动长裤、男童运动短裤、男童运动鞋等
11、男童袜类
12、男童饰品类：佩饰、头饰、男童包、男童帽类
十四）孕妇装
孕妇装、孕妇衫、马甲、孕妇裙、肚兜、孕妇中长裤、吊带、内衣、文胸、背带裤、围裙、托腹带、托腹裤、毛衣、哺乳装、防溢乳垫、束腹带、束腹裤、护腰枕 十五）妈妈护理
专用化妆品、乳房护理、洗发水、沐浴露、防晒霜
十六）婴童玩具
1、婴儿玩具、益智玩具
认知培养、美劳创造、创造力培养、益智玩具、布书、早教机、运动游戏、2、电动玩具、电子玩具
智能玩具、电动飞机、遥控玩飞机、四驱车、电动赛车、遥控赛车、电子宠物
十七）婴童书籍音像制品
十八）孕妇及新生儿妈妈用品
十九）婴童纪念品
二十）早教课堂（益智课堂）
二十一）月嫂服务
二十二）健康服务
二十三）游乐设施
二十四）艺术体育培训
二十五）幼儿园产品
二十六）婴童摄影等
四）餐饮器具 碗、盘子、勺子、汤匙、托盘、训练杯、水杯、水壶、饮水杯、果汁瓶、吸管、食物加热器、食物研磨器、过滤器、围兜
五）洗浴护肤品
洗发水、香皂、沐浴液、润肤露、爽身粉、痱子粉、按摩油、护臀霜（膏）、花露水。
主要品牌有：贝亲、强生、新安怡、NUK、丽婴房、咪咪、喜多、郁美净、拉比、黄色小鸭、优生、比亲、婴资坊、妙思乐、爱得利、华林贝比、日康
六）尿片、尿裤、尿垫、湿巾、纯棉尿布/裤等
主要品牌：好奇、帮宝适、妈咪宝贝、菲比、嘘嘘乐、花王、金贝利、安儿乐、爱得利、童泰、贝亲、好孩子、喜多等
七）宝宝洗涤用品
洗衣液、衣物柔顺剂、洗衣粉、漂白剂、清洁剂、肥皂等
八）外出行（户外）用具
学步车、学步带、手推车、背带、背袋、妈咪包、汽车安全坐椅、电瓶车、自行车、三轮车、滑板车、扭扭车、玩具车、木摇马等
九）童家具及床上用品
十）戏水游泳用品
十一）婴童包类
十二）婴童鞋帽袜
运动鞋、单鞋、皮鞋、靴子、雪地靴、帆布鞋、虎头鞋、布鞋、编织鞋、棉鞋、家居鞋、保暖拖鞋、鱼靴、凉鞋等、手套类、帽子类
围巾类
袜子
十三）婴童服装类
i.根据性别可分为：男、女
ii.根据季节可分为：春、夏、秋、冬装
iii.根据使用年龄可分为：幼儿、小童、中童、大童类
iv.根据风格可分为：正装、休闲、运动、内衣、鞋、袜、包、佩饰类
v.根据使用目的可分为：T恤、套装、外套、衬衫、裤子、内衣、内裤、牛仔、连身衣、马甲、背心、毛衣、针织衫、中式装、西服、礼服、运动装、其它服装
vi.婴儿服
爬服、肚兜、上衣、内衣、外套、披风、套装、袜子、连身衣、婴儿裤、毛衣、针织衫、帽子、围巾、手套、脚套、婴儿裙、口水巾
综合分类如下：
1、女童正装：女童西装套装、女童外套上衣、女童衬衣、女童裙、女童外套裤、女童皮鞋等
2、女童休闲装：女童休闲套装、女童休闲外套上衣、女童休闲裙、女童休闲外套裤、女童休闲鞋等
3、女童内衣上衣、女童内衣长裤、女童内衣短裤、4、女童运动装上装、女童运动长裤、女童运动短裤、女童运动鞋等
5、女童袜类
6、女童饰品类：佩饰、头饰、女童包类
7、男童正装：男童西装套装、男童外套上衣、男童衬衣、男童裙、男童外套裤、男童皮鞋等
8、男童休闲装：男童休闲套装、男童休闲外套上衣、男童休闲裙、男童休闲外套裤、男童休闲鞋等
9、男童内衣上衣、男童内衣长裤、男童内衣短裤、10、男童运动装上装、男童运动长裤、男童运动短裤、男童运动鞋等
11、男童袜类
12、男童饰品类：佩饰、头饰、男童包、男童帽类
十四）孕妇装
孕妇装、孕妇衫、马甲、孕妇裙、肚兜、孕妇中长裤、吊带、内衣、文胸、背带裤、围裙、托腹带、托腹裤、毛衣、哺乳装、防溢乳垫、束腹带、束腹裤、护腰枕
十五）妈妈护理
专用化妆品、乳房护理、洗发水、沐浴露、防晒霜
十六）婴童玩具
1、婴儿玩具、益智玩具
认知培养、美劳创造、创造力培养、益智玩具、布书、早教机、运动游戏、2、电动玩具、电子玩具
智能玩具、电动飞机、遥控玩飞机、四驱车、电动赛车、遥控赛车、电子宠物
十七）婴童书籍音像制品
十八）孕妇及新生儿妈妈用品
十九）婴童纪念品
二十）早教课堂（益智课堂）
二十一）月嫂服务
二十二）健康服务
二十三）游乐设施
二十四）艺术体育培训
二十五）幼儿园产品
二十六）婴童摄影等
2.商业计划书连锁店 篇二
本世纪全球商业经营方式历经三次大的变革和创新, 相继推出了百货公司经营方式、超级市场经营方式和连锁零售业经营方式。西方国家堪称发达的现代商业体系, 就是在这三次商业革命过程中逐步形成的。近二十多年随着西方经济潮起潮落, 商品生产和消费方式也有相应的调整和变化, 新的商业形式层出不穷。仓储式连锁销售就是连锁零售业中的一种, 它出现及其迅速发展的态势格外令人注目。
仓储式商场在1968年起源于荷兰, 最具代表性的是SHV集团的“万客隆” (Makro) 。“万客隆”货仓式批发零售自选商场大多建于城市郊区的城乡结合部, 营业面积可达两万平方米, 并附设大型停车场。商场只作简易装修, 开架售货, 以经营实用性商品为主。其业务现已拓展到欧洲和东南亚, 平均年出口销售额4至5亿美元。
据不完全统计, 目前全球共有14家仓储式连锁商业集团, 下辖七百多个仓储式连锁商场 (店) 。它已发展成为年销售额近千亿元的庞大产业。
3.百联股份：商业连锁稳步扩张 篇三
百联股份脱胎于第一百货和华联商厦，拥有4家老字号百货店、7家都市型百货店和7家社区型百货店。公司经营百货的总建筑面积达70多万平方米(其中拥有自有物业的总建筑面积为60多万平方米)。另外，总面积近40万平方米新门店将在一年内相继开业，将为2007年及以后年份的业绩产生较大贡献。
百联股份的多家门店位于上海的繁华商圈，公司百货销售收入约占上海百货业的20％左右。2006年是外资零售巨头在华并购扩张元年，而房地产宏观调控力度也越来越强，因此，地理位置优越的商业网点逐渐成为稀缺资源，这使得百货零售类公司魅力四射。
新业务拓展成为百联股份经营亮点。2006年4月28日，位于上海青浦11万平方米的百联奥特莱斯试营业。作为高档品牌折扣店，百联奥特莱斯在商品齐全性和质量等方面具有较大优势，试营业以来经营状况良好。
另外，公司斥资1．17亿元收购了宁波长发商厦90％的股权，印证了公司在股改时打出的“兼并收购为主、租赁合资并举”的承诺。经过整合之后，宁波长发商厦有望给公司带来较好的投资回报。
百联股份的目标是用两至三年时间，把买断自营的商品增加到整个销售额的30％。再用三年时间，深化百货经营的个性化、差异化。在这个基础上，就有能力做自有品牌。这样，公司今后的发展速度将大大加快。
公司2006年中报显示，实现主营业务收入47．84亿元，同比增长2．74％；净利润1．32亿元，同比增长20．82％；每股收益0．12元。百联股份高层表示，公司发展奉行市场领先战略，主要发展区域是长三角地区，同时兼顾国内省会城市和发达城市。最近公司的主旋律将是整合、发展及业务转型。整合主要指单店到连锁的整合，主要目的是为转型做准备，进行信息系统等相关配套设施的完善。转型主要指由联销方式向自营方式转变，包括发展总代理、总经销和自有品牌。公司计划在三年内将自营比重从目前的不足5％增加到30％。考虑到自营综合毛利率为50％，如果运营成功，公司将出现新的利润增长点。
另外，百联股份参股多家上市公司，还参股多家券商，拥有大量上市公司法人股，其股权投资增值潜力巨大。如公司参股浦发银行3750万股，原始投资成本仅2965万元，相当于每股成本0．79元。浦发银行全流通之后，其股价已经达到12元以上，这笔投资赚了近15倍。公司还持有海通证券(创新试点类券商)3．09亿股，占总股本的3．54％。而海通证券准备上市的消息已见报端，对持有3．09亿股股权的百联股份来说，这无疑提供了一个巨大的想象空间。
分析师点评
公司存量资产能够保障公司业绩的长期良好增长，2005～2008年净利润复合增长率将达到33％。公司未来外延性扩张前景良好，集团现有优质资产将陆续注入上市公司。另外，在商业物业价格及租金上涨、自营比重提升和高档百货购物中心定位多重因素共同作用下，公司毛利率有望持续提升，公司内生增长潜力巨大。在不考虑毛利率提升和资产注入情况下，预计公司2006～2008年每殷收益分别为O．24元、0．33元、O．43元。
4.连锁餐饮商业计划书 篇四
光阴迅速，一眨眼就过去了，我们又将接触新的知识，学习新的技能，积累新的经验，是时候认真思考计划该如何写了。那么计划怎么拟定才能发挥它最大的作用呢？下面是小编整理的连锁餐饮商业计划书，仅供参考，欢迎大家阅读。
一、公司概述
1、公司名称、地址、联系方法等
2、公司的自然业务情况
3、公司的发展历史
4、对公司未来发展的预测
5、本公司与众不同的竞争优势或者
6、公司的纳税情况
二、研究与开发
1、研究资金投入
2、研发人员情况
3、研发设备
4、研发的产品的技术先进性及发
三、产品或服务
1、产品的名称、特征及性能用途
2、产品的开发过程
3、产品处于生命周期的哪一段
4、产品的市场前景和竞争力如何
5、产品的技术改进和更新换代计划
四、管理团队和管理组织情况
1、公司的管理机构，主要股东、董事、关键
金、股票期权、劳工协议、奖惩制度及各部门的构
2、公司管理团队的战斗力和独特性及与众不和团结战斗精神
五、餐饮连锁行业、市场与竞争分析
1、目标市场
a)细分市场
b)目标顾客群
c)5年生产计划、收入和利润
d)市场规模、目标市场所占份额
e)营销策略
2、行业分析
a)行业发展程度
b)行业发展动态
c)行业总销售额、总收入、发
d)经济发展对该行业的影响程度
e)政府对行业的影响
f)发展的决定因素
g)竞争战略
h)行业门槛
3、竞争分析
a)主要竞争对手
b)竞争对手的市场策略及所占市
c)竞争对手可能出现的新发展
d)竞争策略
e)在发展、市场和地理位置等方面的f)竞争压力的承受能力
g)产品的价格、性能、质量的市场
六、营销策略
1、营销机构和营销队伍
2、营销渠道的`选择和营销网络
3、广告策略和促销策略
4、价格策略
5、市场渗透于开拓计划
6、市场营销中意外情况的应急对策
七、生产经营计划
1、新产品的生产经营计划
2、公司现有的生产技术能力
3、品质控制和质量改进能力
4、现有的生产设备或者将要购置的5、现有的生产工艺流程
6、生产产品的经济分析及生产过程
八、融资说明
1、投资计划:
a)预计的风险投资数额
b)风险企业未来的筹资资本结
c)获取风险投资的抵押、担保条件
d)投资收益和再投资的安排
e)风险投资者投资后双方股权的比
f)投资资金的收支安排及财务报
g)投资者介入公司经营管理的程度
2、融资需求
a)资金需求计划:为实现公司发展计划所需要
资金需求的时间性，资金用途(详细说明资金用途，并列表说明)
b)融资方案:公司所希望的投资人及所占股份金其他来源，如银行贷段等。
九、财务计划与分析
1、过去三年的现金流量表
2、过去三年的资产负债表
3、过去三年的损益表
4、过去三年的财务总结报告书
5、今后三年的发展预测
十、风险因素
1、技术风险
2、市场风险
3、管理风险
4、财务风险
5、其他不可预见的风险
6、风险控制和防范手段
十一、退出机制
1、股票上市
2、股权转让
3、股权回购
5.商业计划书连锁店 篇五
BUSINESS PLAN
项目单位：
江苏天波餐饮管理有限公司
联 系 人：
徐德成 地
址： 南京市洪武路359号福鑫国际大厦
电
话：
400-018-3699
电子邮件：
670849498@qq.com
公司网址：
一、项目概要(投资亮点）
当今社会已进入到品牌与模式竞争的特殊阶段，比如说提到手机，人们就会想到苹果与三星；提到凉茶，人们就会想起王老吉与加多宝；提到白酒，人们就会想到茅台与五粮液。那么，提到早餐呢？
到目前为止，在早餐领域尚无独领风骚的品牌。这正是我们关注的焦点。
“包你赢”社区包子铺任性连锁项目着眼于食品安全消费，倡导“放心餐、健康餐”，投资小，收益大，滚动快，易复制。切合时代气息，贴近民众生活。
未来5年，我们将在全国500个城市、5000家社区建立5000个门店，为50000个人提供就业和创富的机会。
现有合伙人，分别在食品研发、物流运输、电商、生态养殖、互联网营销、企业管理等方面各有专长，这为天波公司实现跨越式发展奠定了坚实的基础。
首次融资1000万元人民币，释放10%的股权。
江苏天波餐饮管理有限公司
二、市场规模
人民网上海10月15日电（记者沈文敏）
消费者调研显示，中国是全球最大的早餐市场之一。
到2017年，中国早餐市场的整体规模将超过1595亿人民币（约合250亿美元）。
如今，越来越多的中国家庭倾向于选择更便捷的早餐食物。在繁忙的早晨，不少国人已经习惯将“两个包子+一袋豆浆”当作早餐了。而追求健康和营养的均衡饮食已成为食品消费的新潮流，我们要积极回应消费者的需求，抓住这一机遇。
2016年3月份，CCTV13新闻频道播报了总书记对食品安全工作作出指示，牢固树立以人民为中心的发展理念，落实“四个最严”的要求，切实保障人民群众“舌尖上的安全”。
人民群众的消费习性是很难改变的，比例如春节要回家，过年要穿新衣服等。历史以来，大街小巷的包子铺冒出的热腾腾蒸汽和飘香的味道，已成了中华早餐文化的象征。
当下，越来越多的中产阶层愿意为高性能的产品买单，他们更关注自己的身体健康，从一顿美味可口的营养早餐开始。移动互联网的普遍应用，导致早餐市场面临极速增长！
三、市场机遇
A.项目背景
改革开放以来，我国的经济获得了快速发展，但食品安全问题日益凸显，亟需解决。人民群众的个性化、品质化的需求也越来越多，特别是年轻人期望在自己的家门口就能获得更好的产品与服务；
现在越来越多的年轻人在家不做早餐、甚至已经不会做早餐了，加上移动互联网的应用，促使现代人在家通过APP就可以下订单，社区包子铺的落成及推广已成为趋势。若能形成产业链，其经济效益不可小觑。
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B.项目介绍（解决方案）
秉承“生态、安全、营养、健康”等基本要素，为满足人民大众日益增长的“品质生活”之需求，“包你赢”包子铺主要从食材、工艺等方面进行精耕细作，严格要求，以期让每一个前来品鉴的嘉宾吃得放心、吃出健康。
“包你赢”社区包子铺的主要特色如下：
1.统一配送包子等系列产品，各加盟店主无需早起三更，轻松做老板；
2.采用的粗粮面粉，工艺为国家专利（专利号：ZL2006 1 0016719X），面粉细度是白米面的两倍，口感更好，营养价值更高； 3.包子所用肉馅采用盐阜“于众信”牌生态猪肉，生长周期八个月长，香喷喷，好吃，看得见！（现在的猪肉市场，让很多在外就餐的人望而生畏）；
4.让顾客从此远离食品安全的困扰，乐享五谷杂粮，健康快乐生活；
5.模式先进：传统经营和现代营销的有机组合，独特的双模式带来无与伦比的财富价值；
6.产品细分：我们的营养早餐系列产品将针对不同人群推出无糖系列、孕妇系列、考生系列、老年人系列等；
7.即将应用的移动软件“微推邦”，不但可以在平台上对“家庭早餐”进行预销售，顾客传播，还可获得奖励。吃早餐不花钱甚至还挣钱，将无限扩大获得更多的顾客；
8.应用移动互联网，进行线上销售，线下配送（近20年的各地销售代理商渠道）。当地有一定数量的顾客时，再开设线下体验店（先有顾客后开店），牢牢掌握若干个家庭的早餐消费数据。9.免费加盟，快速启动！
C.对比优势
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我国的食品安全问题已经非常突出，截止目前，还没有哪家餐饮公司能够有效解决。据业内市场调查，市场上现有的早餐供应点要么过于简陋，既不卫生，又很嘈杂；要么就设在高档酒店内，既不方便，消费又高，所以不能广泛普及。
“包你赢”包子铺的目标群体：追求食品安全消费、追求生活品质的人。现在的供需状况：越来越多的中产阶层愿意为高性能的产品买单（比如说去日本买马桶盖），他们了解商品，愿意花好的钱去买好的商品。2016年两会期间关于“供应侧结构性改革”的议题更加明确了未来的消费需求。
因为投资小，收益快，现金流，所以无论是腰缠万贯，还是普通百姓，均可投资，且可快速形成自己的连锁店铺，增长力量惊人！
D.连锁模式优势
1.各加盟店以单店投入，却可自主招商加盟，形成自己的实体连锁；
2.独特的“双模式”运营：采取传统经营，现代管理，有效解决了传统企业扩张经营中存在的资金、人才与管理三大问题，所以容易滚动复制。计划5年内就形成500个城市、5000个社区门店，为50000个人提供就业与创富的机会； 3.这样的连锁模式在餐饮领域是全球首创。
E.市场空间
人们越来越关注一日三餐的“食品安全”，不管社会如何发展，总要通过自己的嘴巴摄入营养与能量，尤其是早餐，对健康来说更加必不可少。永远的刚性需求与现金流，万亿级市场！目前在“营养早餐”这一领域尚无成熟品牌专注开发。
F.经济价值
通过多次调研，我们发现：一个普通的包子店，通常年利润在20万元以上。我们的定位：每个加盟店投资在20万元左右，年收益≥20万元，真正地让更多的普通劳动者提高劳动价值。因为简单，投入也小，收益又如此丰厚，所以容易口碑相传，快速倍增，形成巨大的产业链。
倘真的能如愿以偿，看看相关人员能得到什么？
1.各加盟店主的投资有价值（年收益20万元左右），而且有可能是超值！（至少是100%的收益率）；
2.店主除了获得本店正常的营业利润，还可永久享有各自所招商分店的绩效，上不封顶（贡献越大，收益越多，年赚百万乃至更多）；
3.一旦形成千店连锁，品牌价值将无法估算！
4.“江苏天波”的社会价值：除为若干人提供了就业和创业的机会，同时为社会提供了巨大的经济价值。设若5年后可成功开设5000家门店，每家门店年利润20万元，则“江苏天波”每年为社会创造的利润是5000*200000=10.0亿元。公司的产值可能是百亿级的，有足够的机会成为纳税大户。
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G.市场竞争
当前，同行中已具相当规模的几家公司，如芭比馒头、甘其食、和善园、青露、蒸全味、庆丰包子等，他们都是： 1.前店后厂，做包子的技师现在已非常短缺，正在形成断层格局，且用工成本居高不下，严重制约了发展； 2.原有的经营模式，需要早起三更，让很多想创业的年青人望而生畏，阻隔在门外； 3.各加盟店只是一个单店，他们只考虑狭小范围运营的收益；
4.定位“大众消费”，没有一家是同时关注“食品安全”与“生活品质”之需求的，给民众的第一反应就是廉价。
随着市场需求的不断变化，传统的包子店优势正在逐步丧失，我们将坚定不移地分贯彻每一个店铺都有效解决“食品安全”的路线，锁定中产阶层，助推国民健康！
H.团队优势
具备技术与管理双重经验的公司管理层
茆汉波-董事长
“百千万”工程创始人、资深营销人、大学生创业导师，原创股东、董事。军校毕业，警官生涯，具极强的市场拓展能力、丰富的管理经验和广泛的客户基础。
王道广-副董事长兼技术总监
原创股东、董事。扬州包子特级面点师孙先生的秘传，并在其基础上加以提升，结合时代元素，独创别具一格的特色包子，技术壁垒较强。
于步亮-总顾问
江苏省人大代表，江苏省劳动模范。其创建的江苏盐阜众信生态公司已于2015年4月29日在江苏股权交易中心挂牌，企业简称“众信养殖”，股权代码：690156。
尤正宏-品牌联合研发人
股东，中国高级美食营养师，重要战略合作伙伴。16年厨师生涯，曾是中国百强超厨。目前有两个餐桌食品加工厂，其发明的“首乌野菜丸”获得过2008年北京奥运美食大奖。近几年，尤先生潜心研究“美食O2O”的创新模式，即将推出，期待更好地服务于广大民众。
徐德成-总裁
国家注册审核员，大学生创业导师，资深营销人，多年企业CEO经历，原创股东、执行董事。过去将企业从家庭作坊引领至现代化的企业，现在致力于打造“中华早餐第一品牌”，创建非凡的人生。
南京电视台-营销策划
南京电视台旗下的《南京路演秀网络科技有限公司》与江苏天波达成战略合作，资源互换及共享。多媒体的支持，将加快南京样板市场的建设。
卞长存-技术支持
家庭大厨联合创始人及CEO，江苏讯狐信息科技有限公司CEO。创办了国内首家家庭餐桌食材供应链平台，开发的软件“家庭大厨溯源系统V1.0”于2015年9月取得国家版权。
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四、发展目标
力争在未来的五年时间，将“江苏天波”打造成“中华早餐第一品牌”，市场覆盖江苏、上海、浙江等地的主要城市。公司将通过独特的“双模式”进行招商，利他、利民、利已，迅速扩张，健康运营。
五、融资计划
融资金额：1000万（应用6个月）
融资方式：股权融资（资金方占股比例：10%）
融资用途：
1.人才引进与扩招：聘请在餐饮连锁领域专业的团队进行运营与管理； 2.技术升级，加强新品研发；
3.基础建设（中央厨房、物流运输等）；
4.广告宣传（电视、地铁、自媒体、报刊、杂志等）；
5.直营形象店建设：2016年在南京开设8家直营店铺，形成模块效应； 6.市场拓展（前期调研与公关类活动）； 7.各种资质、认证；
8.办公场地（运营总部定在南京）； 9.品牌建设等。
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投资收益：因是整店输出，品牌运营。经过前期的累积与滚动，达成千店连锁之后，各店从选址、审核、设计、装修、岗前培训、店内设施配置，日常消耗用的各种原辅材料均需从总部配送，每个店铺年盈利≥20万元，公司的年销售可达百亿级，年利润有望过亿，非常可观；另一方面，连锁之后，必然走向资本市场，运营上市。届时，品牌的价值与平台的市值将带来巨大的收益！
六、退出机制
如果江苏天波在渡过了技术风险和市场风险，已经成长为一个有发展潜力的中型企业后，仍然达不到公开上市的条件，投资者可选择股权回购的方式实现退出。
公司未来五年发展分为三个阶段：
第一阶段：
夯实基础，开设形象店。2016年，成功开设8家直营形象店。加大宣传力度，打造业内品牌。广纳贤才，挖掘客户需求，创建一流商业模式。
第二阶段：
1.2017年，新增门店60家，重点建设南京与上海。2.公司各职能部门健全，职责明确，分工合理，运营有序。3.选址建设公司总部，更好地服务于市场和辐射周边市场。
第三阶段：
1.随着口碑相传、新闻媒体、广告宣传力度的加大，公司的知名度得到广泛的提升，产品销售渠道进一步成熟，2018年将新增300家店铺，同时公司在规范运营、多元化经营、盈利模式等诸方面进一步拓展与深化。
2.设立子公司，集团化运营，产业化发展。
公司创造性地应用了“互联网+”的最新营销模式，全球首创“社区包子铺任性连锁”，使得各加盟店可充分应用公司的平台，自主招商，以一个单店的投入，却形成了自己的实体连锁，最大限度地提升了个人的劳动价值，解决了现代企业发展过程中普遍存在的资金、人才与管理三大问题。这个革命性的商业模式，必将产生巨大的社会产能，既助推了小微企业的持续发展，其多赢的格局更为构建和谐社会贡献绵薄之力。
公司将在食品研发、生产、供应领域中锐意进取，在500个城市、5000家社区、建设5000家门店，持续不断地传播食品安全的理念，持续不断地为社区居民提供最优质的产品和服务，持续不断地为推进国民健康贡献所有的力量！
公司使命：聚焦食品安全
推进国民健康！
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6.商业计划书连锁店 篇六
01)您的业务是什么？
依据中医的食疗理论, 运用饮食营养疗法，针对营养失衡引起的疾病患者不同的生理、病理特点，辨证地制定各种不同的饮食配方，以达到调养、治疗、康复的目的。
02)您的商业模型是什么？
建立集住宿、餐饮、文体娱乐于一体的专业性饮食营养治疗中心，通过有针对性的、个性化的服务等，为入院疗养者制定个性化的健康方案（包括饮食养生，运动养生，心理养生），提供膳食分析、营养评价、营养配餐预防和治疗某些营养失衡引起的疾病疾病。同时以全新健康管理理念提供健康资讯、健康讲座、社交联谊等全方位的健康管理服务，倡导身心健康的生活方式，提升全民健康水平和生活质量。
主要收入是依据不同地区的收入水平和不同的营养治疗目的收取住院、治疗和保健营养费用。
03)您的业务是满足什么需要或解决什么问题？
治疗、防治因营养失衡引起的疾病，满足人们对营养保健的需求。04)您的竞争对手有哪些? 详细情况如何？
目前全国还没有此类项目，属创新型项目，因此，该项目的实施有一定的市场风险，但市场前景可观。
05)您的客户是哪些?
目标客户：
孕产期妇女、婴儿；
手术后康复患者；
肥胖症、高血压、糖尿病等慢性病患者；
亚健康状态等对饮食营养有特殊需求的人群。
06)您的业务目前的发展状况
目前处于创意阶段
07）您希望融资的金额?
500万
08）您的目标评估价值的多少?
比较大，具体确切的数据难以确定。
09）谁是您目前的投资者?
无
10）您的总部设在何处？
经营总部设北京或上海，在一线城市和风景区城市开展连锁经营，并逐步向二、三线城市拓展业务，建立国内连锁经营网络。
11）主要管理人员简介：
7.浅析商业连锁企业财务管理 篇七
一、商业连锁企业财务管理面临的问题
1、市场竞争压力。
商业连锁企业虽然有着广泛的市场占有率, 但是面对连锁区域内各类零售商, 还是会有较高的竞争压力, 各门店市场的多样性会使得总部对各地的连锁商业的管理不够具体全面, 怎样运用财务报表实施数字化管理, 运用预算管理技术优化财务管理;分析零售企业经营管理活动中常见的财务机会和陷阱, 把握和有效处理。企业的财务健康与否直接影响着企业在激烈的竞争中有效地生存与发展。面对商业零售领域日益激烈的市场竞争, 如何在竞争中寻求机遇, 促进企业更快发展, 是连锁经营企业财务管理者目前亟需探讨的问题。对我国连锁企业财务管理在激烈的市场竞争下的发展, 以及我国连锁企业应建立的财务管理模式做初步探讨有着积极的作用。
2、区域性管理问题。
我国大部分的连锁商业企业是区域性的, 所谓区域性就是指连锁商业处于不同地区, 这种形式使得企业的管理存在着一定的地域差异, 使得企业的资金和财务管理面对不同的个体情况, 如果一概而论就会失去管理的灵活性, 如果单独管理则会存在很多的问题和弊病, 这些弊病的产生主要是由于内控机制的不健全。例如:中信泰富由于内部监控失效于2008年10月20日发生了外汇风险事件, 在这次事件中由于企业的资金管理和信息披露控制存在重大缺陷, 对外信息披露制度对重大信息的范围、内容、投资者利益等存在缺陷, 使得企业受到了很大的损失。由此可见, 即使是大型企业集团公司其区域性管理如果出现内控机制缺陷很容易出现管理漏洞, 因而为企业发展带来较为严重的负面影响。
3、督导和激励机制不健全。
对于连锁企业而言, 总公司管理要围绕监督和激励这两种基本手段进行。对监督机制的建立要以控制资金管理为主, 要建立其完善的审计部门, 将审计工作做到更加完善。但是对于当前的商业连锁企业而言由于内部缺少联动性的监督机制, 个别连锁企业往往不按总公司的管理制度来进行财务管理, 对企业自身的财务管理有着特立独行的处理方式, 而总公司又疏于管理就使得企业内部出现了不同的管理层次, 很难要求共同进步, 也不容易形成自身特有的企业文化。对于激励机制的建立而言则会出现不同的管理方式, 由于企业的连锁特点就使得总公司的奖励制度很难在子公司内实现, 这种情况就使得财务管理者缺少激励要求, 对财务管理的松懈情况也就时有发生了。
4、资金管理的不完善。
对商业连锁企业而言财务管理的重点内容就是资金管理, 资金管理不完善的表现包括这样几个方面: (1) 公款私存, 擅自挪用。财务管理没有实现严格的资金盘点, 对资金管理过于松懈, 与银行的协调管理不到位, 总公司也没有设立专门的银行账户, 这就容易使得财务管理者以职务之便进行公款的个人账户存入。 (2) 多方开户, 截留公款。由于连锁企业没有设立专门的银行管理体系、资金管理分离不明确。使得企业的会计人员利用某些银行争资金、拉客户的机会, 私自利用单位印鉴章在他行开设存款账户, 以本单位更换开户行为由, 要求付款单位将欠款或销货收入款转至私设的户头上, 从而达到截留公款的目的。 (3) 私自串通, 虚开票款。这种情况的发生主要是由于企业管理部门没有对连锁企业的经营者进行适当地行为调查, 使得企业的经营者将资金票据进行了不符合的改动, 或者是对财务管理者的资金票据验收不完善, 使得企业出现资金管理漏洞。
二、商业连锁企业财务管理的对策分析
1、加强资金管理。
连锁经营是一种商业组织的制度, 随着经济的发展而产生的新型企业组织形式, 实现“扩大规模, 降低成本”, 现金流量是集中体现企业经营状况、综合评价和反映企业实力的主要经济指标。连锁经营加强资金管理就要向着资金管理一体化和专业化方式转变。提出切实可行的管理方法, 提高资金的利用效率, 并以此来搞好企业财务管理。具体来说, 包括这样几个方面: (1) 加强风险意识。企业在做各种经营决策时, 多从风险的角度思考。加强应收账款的管理。企业应该降低赊销比例, 因为最重要的不是销售量, 不是利润指标, 而是企业手中实实在在拥有的可以抵御外界风险的现金。 (2) 调控成本管理。认真开展成本费用预测工作, 规划一定时期的成本水平和费用目标, 对比分析实现成本目标的各项方案, 进行最有效的成本决策。然后将这种成本决策投入到各个子公司的资金使用分配方案上, 保证各个连锁公司能够统一进行成本费用调控。
2、使用财务督导和激励手段。
借助信息技术强化财务督导, 各门店分散在全国各地, 通过管理软件可以进行远程财务管理, 但还是要加强真实性考核, 用督导进行抽查稽核可以一定程度上解决这个问题。在公司内部形成统一的奖惩制度, 并将这种制度化管理推行到各个子公司内部, 形成统一的管理方式, 然后用这种制度标准进行基本的评价核算, 通过信息技术、ERP来实现对各个公司的财务管控, 保证财务督导和激励手段能够切实有效。
3、明确具体的账面管理制度。
财务账面管理包括: (1) 票据证明管理。要采用票流和物流分开的管理特点, 如果连锁企业实行总部统一核算, 从流程上看, 票流和物流是分开的, 这与单店经营中现货同步运行差别很大。因此, 连锁企业中财务部门必须同进货部门保持紧密的联系。财务部门在支付货款前, 要对进货部门转来的税票和签字凭证进行认真核对稽核, 同时, 在财务制度中明确各级人员的支付审批权限。 (2) 做好收益计算。首先是净资产收益率, 净资产收益率指标是反映企业盈利能力的最重要的指标。其次是单位面积年销售额, 即销售坪效, 销售坪效是分析连锁门店营运能力的一个重要指标。另外对买断、自营商品, 还有存货周转率。通过这些基础财务指标分析连锁门店的风险控制和运营质量。
总之, 在商业连锁企业的管理过程中必须要考虑到加强资金管理的重要性, 使用财务督导和激励手段进行人员管理, 明确具体的账面管理制度, 加强内部关键环节控制, 做到事前、事中、事后的系统化管理。
摘要：在商业连锁企业的管理过程中必须要考虑到加强资金管理的重要性, 使用财务督导和激励手段进行人员管理, 明确具体的账面管理制度, 做到事事完备的系统化管理。本文分析了商业连锁企业财务管理面临的问题, 结合实际地提出了相关的管理对策, 为建立健全商业连锁企业的财务管理体制有着重要的作用。
关键词：商业连锁,企业财务,管理问题,管理对策
参考文献
[1]、陈娜.连锁企业的财务控制[J].消费导刊, 2009, (04) :
8.商业计划书连锁店 篇八
今年3月，家电连锁巨头们开始制定新一年的空调采购计划，定单价值对很多生产厂家而言都不是一个小数目。格力是目前为止惟一的拒绝合作者。
两年前，董明珠开始和黄光裕较劲：成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，双方交恶。
空调不靠家电连锁卖场，依然能有好的业绩，恐怕中国只格力一家。提到格力，除了董明珠，还有一人不得不提：董事长朱江洪。与极富个性的董明珠相比，朱低调行事，谋略见长。
一家从默默无闻的小作坊成长为国内空调业的龙头公司，一家没有进行过多元化的公司，它的成功倚重的是怎样的一种工业力量?
格力的工业精神
在董明珠心中，朱江洪无疑是个明主。
“工作当中他是比较大度宽容的，也比较能够听取意见。”
“我们两人都没有把个人利益放在第一位，这是我们在处理很多问题时达成共识的原因。”
“朱总把个人的名利看得很轻，他只是注重把企业做好。这让我没有压力。一方面是由于他的宽容大度，另一方面是我觉得自己把握得还比较好。”
董明珠能一口气说出很多对朱江洪的赞赏，这对于一个个性十足的女人来说，肯定不是奉承。而能让董明珠心服的是朱江洪具有的那种工业精神。
“格力倡导的工业精神就是一种甘愿吃亏的精神，不投机。中国企业需要这种精神。”如果说商业精神是水，哪儿有利润就流向哪儿，工业精神则是专注，专注一个产业的崛起。
“制造业不要有那种投机心理，不能盲目地急功近利，追求眼前效益。我们要让商家意识到，格力所倡导的不是惟利是图，商家可以赚钱但不能赚暴利。大家是在经营一项事业，产品卖出去以后还要服务到位。”
在她眼中，制造业过于强势的商业精神，只会使企业更富于投机性，更短视，产生更多的不正当竞争，会使工业家们也像商人们一样行事，其结果必然是工业行为的短期化和商业化，简单的利润标尺将企业推向了价格战，同质化、产能过剩的泥沼。
工业精神成就了格力?“最大的成功就是我和我们的团队创造了格力这个品牌。”她说。
说到这里，有个故事不得不提。开口要权是部下的大忌，董明珠可不管。1995年夏天，格力销售急速膨胀，财务出现很多漏洞，时任经营部部长的董明珠跑到朱江洪那儿，一张嘴就要求全部的对外财务归她管。一个小小的部长，伸手要财权。当时董事会的其他成员都说，董明珠这样做明显是得寸进尺。
朱江洪却表示，这不能说是得寸进尺，因为董明珠这样做其实也是加大了自己的工作量，更重要的是加重了自己的责任。
也多亏了朱江洪的理解，有了财权的董明珠，坚持“款到发货”，在一年之内解决了拖欠货款这个老大难问题。
有人笑董明珠有点儿“不讲政治”。确实，只要她认为对的，她就有打破常规的勇气。又有人说，敢犯上的董明珠在朱江洪那里很幸运，董明珠的下属是不是也可以跟她学这套犯上经呢?
朱董配珠联璧合
当董明珠还是一个普通业务员时，朱江洪慧眼识才，力排众议，将她提拔上来，帮助她从默默无闻的小角色一步步成长为商界强人，却从不以“伯乐”自居。
“朱总是不是培养我我不知道，但是最起码他支持我。我觉得朱总能够成功的原因是：你讲一个问题，只要讲透，他接受了，不会因为你在这个问题上犯了错误而否定你，这是非常好的。”董明珠说。
谈到董明珠，朱江洪说：“她是个好人，就是嘴巴不饶人。”
“如果一把手私心很重，忠臣也不会有好下场的。”董明珠对《英才》记者说。“科龙电器前总裁王国端曾说过，朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气，这个描述有一定的道理。”
以工业精神为核心的格力，要打破“价格低廉一压价竞销一贸易摩擦一出口受限一资金短缺一提升产品结构受限”的怪圈，必须同时拥有独立的技术和市场。为此，不喜抛头露面的朱江洪，专注于技术；而董明珠则以雷厉风行的营销手段闻名于业内，两人正好互补。不过这么一来，人们更多谈到的是董明珠。
“先做事再赚钱”，董明珠如面对经销商般强硬地说，“你不能说今天卖格力，明天卖其他品牌，然后再卖一个什么。空调不好卖，卖洗衣机；洗衣机不好卖，卖冰箱。我就要你一辈子都做格力空调。”
全国各地的格力经销商们，被董明珠要求对格力的企业文化“绝对认同”。董明珠要以一种不容置疑的态度，把她的工业精神推进到格力的渠道里去。
渠道管理，正是董明珠的杀手锏。
1997年12月，在董明珠牵头下，武汉四家大经销商共同出资组建的湖北格力销售公司成立，成为国内首家厂商合作的股份制区域性品牌销售公司。其中，格力只输出品牌和管理，占有少许股份。新公司作为利益共同体，实现了区域市场的渠道、网络、服务统一，成为格力在当地市场一个有力的二级管理机构。经销商的合理利润得到保障，市场逐步规范、完善，格力的销售业绩大增。
这一模式被董明珠复制到其他地区，这种以资产为纽带、以品牌为旗帜的渠道模式，被业界冠以“格力模式”。
但市场在变，渠道也充满变数。2001年，空调市场血拼，利益分配问题使格力与这些越来越强势的销售公司矛盾四起。同时，价格战不断压低厂家的利润。董明珠面临严峻挑战。
“我的性格是不屈服，积极寻求公平与各方面的平衡，不做无原则的让步。”董明珠说。格力依靠与二三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，稳住了局面。同时，董明珠意识到，以渠道为重的格力必须减少流通环节才能足够获利。她开始着力于渠道扁平化的变革。
2003年8月，董明珠的“削藩”行动悄然展开：增持销售分公司的股份，强化对其控制。通过逐步削弱各省市大经销商的力量，直接加强与二三级经销商的合作关系。
闪转腾挪间，董明珠重新掌控了渠道。
至此，格力电器向二三级市场的扩张便已顺理成章。到2005年底，格力已在全国开设了1．3万多家专卖店，并对专卖网络的规范管理及销售能力进行了全方位的提升。目前，格力90％的空调产品通过专卖店及零售终端售出。
于是，腰硬的董明珠坚决不向国美、苏宁等家电连锁大卖场低头。
当“商业精神”的黄光裕遇到“22业精神”的董明珠，听到一句狠话：“不是说有人想卖格力就可以卖的，还要看我愿不愿意给他卖。”
在格力空调坚持高端路线，坚持渠道整合的背后，朱江洪和他的技术团队，成为了董明珠的坚强后盾。
“我的价值就仅仅是钱吗?”
男主内，女主外，似乎是外界对格力的看法。但内部人都知道，外号“常有理”的董明珠坚持的“常理”是：自己的原则，自己认为对的。
她在管理上甚至有些自以为是。“只要你走进格力公司，就必须按照我的思维去工作。”她说得硬梆梆。“谁违背原则，谁就是我的敌人。”
董明珠承认自己的霸道和武断。但她又说，“我绝对不是盲目地霸道和武断，而是经过深入的分析，感觉到一定能实现的时候，才作出这样的决策。”
这是一个有着强烈信念的人。“书里的人是人，我们也是人，为什么不能像书中一样生活。”
董明珠确实像书中的主人公那样：1995年，她作为格力电器销售业绩最好的业务员，被提升为公司的经营部部长。当时，货源紧张，有经销商通过她哥哥来拿货，被她拒之门外，此后她哥哥十多年没有和她来往。
“每一个行为都要对自己的企业负责。我觉得如果不是抱着成就一番事业的态度，个人也许可以捞取不少利益，但那肯定是短暂的。”董明珠说。
如今董明珠的年薪是55万。直到2005年，格力才拿出5％的股权奖励高管。早在2003年有企业就欲以5000万元年薪聘请她，她拒绝了，“我的价值就仅仅是钱吗?我认为不是，是社会对我的认可和评估。”