便利店的采购管理

便利店的采购管理（共8篇）

1.便利店的采购管理 篇一

日本7-11便利店的员工管理

所有了解７－１１员工管理体系的人，都有一个深刻的印象，那就是７－１１的员工管理非常规范，而且形成了制度化、书面化的流程，对于所有店员的活动，７－１１制定了每天的工作计划表。通过这个表，店员能清楚地知道在什么时候，应当做什么样的事情，甚至在这个表中还有“空闲时做其他事”；“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。在7—11的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货(在7一ll的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的)、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。以补充消耗品为例，7一 11要求在早上销售高峰来临之前的4点至5点之间完成。各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示，这样做的目的在于使每个人能清楚地看到自己应当做的工作。当然，在7—11的店铺中，还有另外一种形式的工作计划表，这种计划表的纵轴填写的不是店员名字，而是各项工作，同样也用直方图的形式在计划表中表示出来，各店员在完成任务后，在相应的直方图中签字盖章，表示已完成计划工作。

除了利用计划表来规范员工的行为外，7一ll对每项任务还作出了更为细化的要求，下面以清扫为例加以说明。可以说，清扫是7一11日常管理的重要内容之一，也最被7一11管理层所重视。7—11规定，各店铺每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，一天必须进行数次。除了对售货的店铺进行清扫外，店后临时存货间、临时货架等也都必须清扫。最有意思的是，7一 ll不仅对清扫的内容有规定，而且对各项清扫活动用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如店内地板的清扫，7—11规定，必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫，清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午ll点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭，此后，下午2点半、5点、9点、11点、凌晨2点、早上6点，一昼夜共拖7次地，其中要用浸湿的抹布擦拭4次。每天用清洗上光机清扫2次，一次是下午2点半，另一次是凌晨2点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。为了使清扫的效果更好，7一ll除了对店铺清扫活动作出严格规定外，还不断改进清扫用具。例如，1997年，7—11的所有店铺引进了新的抹布。原来的抹布是用100％的纯棉制成，纤维较粗，不仅浸湿后不易于，而且容易撕破，而新的抹布是从美国进口，采取棉与化纤混纺制成，纤维很细，不仅浸湿后容易干，而且不易撕破。此外，为了使抹布能不断保持干净，还用全自动洗衣机洗涤抹布。

进货陈列管理也是7—11对员工管理的重要内容之一。当订货商品到达店铺时，有些商品直接上架，有些商品暂时放到店后临时存货间。在此过程中，极容易出现店铺混乱或店堂通道堵塞现象，如果出现这种状况，显然会对店铺有效管理以及满足顾客购物需要方面产生不利的影响。一般的零售店铺在出现这种情况时，会临时增加人员进行商品搬运、陈列，而这样会大大增加人工费，不利于经营者最大程度地降低销售费用；如不增加人员，就只有投入全部店员从事这些活动，而这又可能会影响正常的经营活动。面对这种两难局面，7一11着重通过规范化、程序化的作业，在最短的时间完成各项商品进货活动，同时通过具体细致的陈列规定防止出现取货、商品上架时的混乱。具体看，7—11 的店铺指导员每天会对第二天进货商品的搬运、陈列流程进行指导和规划，各店铺依此制成计划表，再将具体的作业要求传给当天工作人员。在商品陈列管理方面，7一ll规定，像糖果这类有绉皱的产品一般放在货架底部的两端，其他商品依商品的性质和重要程度放在货架底部的中间或货架的中端部位，食品摆放在货架的上部。7一11规定，相类似的产品不能摆放在一起，因为这样容易在取货时产生差错。为了从根本上杜绝这种现象，有些店铺还将各类商品中都竖着摆放一个样品，这样销售人员在取货时就能一目了然，也有的在两类商品间摆放一片生菜或绿叶，以示区别。

7—11之所以用如此详细的工作规范来约束员工，其根本的思想在于公司认为，作为一个店员，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺经营管理活动，这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位在经常运动，而其他部位不活动，那么他就不是一个健全的人。7—11在用人时非常看重一个人观察事物、及时处理各种问题的能力。例如，7—11招聘临时店员时，非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对7—11来讲，这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题，而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题可能酿成大问题，那时再解决可能为时已晚，投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。

在这种指导思想下，7一11不仅通过工作计划表来规范员工的行为，而且还非常重视事后的检查与评估，为此，7一11制定了工作检查表。工作检查表中列出了所有的作业项目，每个人对照各项目的要求来检查自己的执行情况。这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行。7—11根据各项工作的执行情况，再制定出下一个时间单位的工作计划或具体指导方案。这种检查表通常先由企业总部制定出一份样表，各加盟店根据自己店铺的情况再进行修改，每个人的工作检查表由本人和其他相关人员填写，以下是“友好服务自我检查表”的内容：

在柜台时看见顾客进店能大声喊“欢迎光临”

在柜台时看见顾客出店能大声喊“非常感谢”

在上货、清扫、陈列时看见顾客进店能高喊“欢迎光临”

在上货、清扫、陈列时看见顾客出店能高喊“非常感谢”

从临时存货间出来，走进销售场时能高喊“欢迎你！”

与顾客擦肩而过时能说“欢迎您！”

清扫时能经常面对顾客方（门口）

清扫时挡住了顾客的道路立即道歉说“对不起”，并立即停止手中的活

在验货、上货时由于货物笨重造成通道狭窄时向身旁顾客说“请”，并把地方让开

在验货、上货时如果顾客要其中的商品，应立即中断工作，将商品给顾客。

其他店员在喊“欢迎光临、非常感谢”时，自己也随声高喊

由此可见，7-11的工作检查考核的内容非常细致。

在店员行为管理中，还有一项流程规范，就是结算时的待客行为。结算时的待客行为也有检查表，该检查表中规定，顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同时之间不能切切私语；面对认识的顾客不能随意聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预付款，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机里；在顾客购买盒饭和食品时，要问一句“需要加热吗”，必须给顾客收条；顾客等待时，一定要说 “让您久等了”；只有一个人结账，而有很多顾客等待结账时，要向同事高喊“请给顾客结账”；当很多顾客在另一处等待结账时，要说“请到这边结账”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的。

对顾客的寒喧用语也是7—11员工管理的重要内容。7一11 规定的店员用的寒喧用语一般有5种标准形式，除了“欢迎您” 和“非常感谢”外，还有“是，知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”等三句。除这五句标准寒喧用语外，7一Il在工作台里还列有其他7句对顾客的寒喧用语，只是到目前为止，尚未广泛使用。7—11将5句对顾客的标准寒喧用语贴在墙上，以督促员工按规定规范自己的经营行为和言语，无论店主、老板娘、店员还是临时店员都必须如此。除此之外，7—11还规定，店员在换班离开商店时必须咏唱规定的誓言：

今天又是美好的一天，我们满怀着自信和热情，为尊敬的顾客提供最大的满足。

面对着店铺，面对着商品，我们怀着深深的爱。

不忘奉献的精神，为实现自己的理想而努力工作。

7—11发现，5句标准寒喧用语对于流动型顾客或新顾客来讲是足够了，但如果是经常到店铺购物功老顾客；仅这5句用语就显得单薄，而且缺乏人情味。为了解决这个问题，7一11在5 句标准用语的基础上，又制定了针对老顾客的“6用语”，这些用语包括“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“请慢走”、“您辛苦了”、“您劳累了”、“请多休息”，此外还有“真热呀”、“春天来了”、“樱花马上要开了”、“天气转凉了’、“真是冷呀”等与节气有关的用语。店员在使用这些寒喧语时，必须面带笑容，真正让顾客体会到7—11的温暖和热情。为此，新店员或新店主在开始营业时，必须在店铺指导员的指导下，不断反复地训练，直到满意为止。

在7一ll的员工管理中，还有一项支配、规范员工言行的经营理念，这就是人心增值论。该理念认为，世上的东西大多用的时间越长，其价值就越小，对人力资源的运用也是如此；惟有一种东西的价值不会因时间流逝而减少，反而能增值、愈久弥坚，这就是“人心”。所以，7—11有一套培养、维系顾客人心的经营体系。据说，在东京一家7一11店铺中有一个锦囊，当店员面对顾客的提问不知如何回答时，他会说“请稍稍等一会儿”，然后，请教其他同事，如果三四个同事聚在一起，仍不知道如何回答时，就得请教这个锦囊，锦囊里有应答的所有办法。让我们看看锦囊里说的是什么，锦囊里说“不准向顾客说‘我不知道”，而应该回答“您稍微等一会儿，我去查一查”；如果当时顾客着走，应当说“明天路过本店时，我们将查到的结果告诉您”；或者说“我们马上去查，请将您的联系方法告诉我们行吗”。在接顾客留下的联系方法时，锦囊里还说如果是年轻女性必须是男性店员去接，如此等等。显然，只要店员完全按照这个锦囊去做，就会“得到”无数颗诚挚的心。7一ll的人心增值论里还规定，如果碰到行人问路，店员绝对不能说“不知道”，而应该手持地图亲自到店外，为行人指明道路。此外，碰到老年人进店，要帮助老人拿东西；下雪天，进来小孩，要高喊“小心摔倒”，这些都是7—11人心增值论的重要内容。

2.便利店的采购管理 篇二

高速公路是现代化社会中重要的公路形式, 是一种全封闭且严格控制出入的特殊公路, 车辆在高速公路上行驶, 除在专设的高速公路出入口进出外, 基本上与外界相隔离。高速公路可以与外界隔离起来, 但是人们的活动不能因为驶入高速公路而和外界隔离出来, 由此, 高速公路服务区应运而生。设在高速公路两侧的服务区, 主要是为了给在高速公路上的司机、旅客提供食宿方便, 补充一些需要的日常用品, 以及给车辆提供燃油料、汽车零配件和为车辆故障提供抢修等服务。

高速公路服务区连锁便利店是高速公路服务区的重要组成部分, 为来往高速公路上的人们提供日常生活用品、食品、书刊杂志、常用药品、土特产品等, 是高速公路服务区对外宣传的主要窗口, 对提升服务区工作水平、打造服务区品牌形象有重要作用。

由于高速公路的特殊性, 高速公路服务区连锁便利店也具有自己的特点, 应当与一般生活区的连锁便利店相区别。第一, 高速公路服务区连锁便利店顾客具有流动性大、回头率低, 稳定性相对较差的特点。第二, 高速公路服务区连锁便利店的主要顾客是高速公路上的旅客, 顾客类型单一, 同时顾客的消费需求也比较单一, 主要选择消费相对方便、具有一定地方特色、价格相对低廉的物品, 同时顾客的消费也相对集中在食品和一般生活用品上。第三, 由于地理位置的因素, 以及最初高速公路服务区便利店给人们留下的较差印象, 旅客对服务区便利店的信任度较低。第四, 由于是在出行的路途中, 高速公路服务区连锁便利店的顾客在店中停留时间相对较短。第五, 高速公路服务区连锁便利店的连锁品牌相对比较独立, 不如生活区中的连锁便利店品牌影响大, 顾客对高速公路服务区连锁便利店的品牌认同度不高。

二、当前高速公路服务区连锁便利店经营管理中出现的问题

当前我国高速公路经营时间较短, 在服务区连锁便利店经营管理中出现了不少问题, 影响了人们对服务区连锁便利店的评价。归纳起来, 服务区连锁便利店经营管理主要存在如下几个问题。

(1) 高速公路服务区连锁便利店商品售价过高。在高速公路连锁便利店中, 多数商品价格高出普通超市一倍多, 更有甚者, 火腿肠等常见食品是普通超市售价的三到四倍。

(2) 高速公路服务区连锁便利店商品-质量没有保证。由于高速公路的特殊性, 高速公路服务区连锁便利店的市场监管主体模糊, 监管单位很难有效发挥作用, 因此在很多高速公路服务区经常出售与知名品牌包装相似的山寨产品, 商品质量无法得到保障。

(3) 高速公路服务区连锁便利店服务质量较差。由于高速公路的封闭特性, 高速公路服务区连锁便利店实际上处于垄断性经营的地位, 致使经营者更多的是追求高额的利润, 而忽视了对服务质量的要求, 使得高速公路服务区连锁便利店的服务水平普遍低于连锁便利店的平均水平。

(4) 高速公路服务区连锁便利店经营管理经验不足。当前我国高速公路服务区连锁便利店在经营管理上与发达国家相比还有一定的差距, 思想认识上还不够重视, 学习引进先进经验和做法力度不大, 缺少成熟的理论体系作为支撑, 同时对便利店的管理经营缺乏针对高速公路的特性来进行。

三、对高速公路服务区连锁便利店经营管理的建议

近几年, 我国高速公路建设总里程急剧攀升, 随着服务区连锁便利店经营经验逐步积累, 越来越多的人们逐渐认识到只有一流的质量、一流的服务、一流的经营管理, 才能为高速公路服务区连锁便利店带来一流的效益。全国各地在服务区连锁便利店经营上开始积极采取措施, 注意了商品价格、质量等方面的控制, 提高了对顾客的服务质量, 取得了积极的效果。笔者认为, 要加强对高速公路服务区连锁便利店的经营管理, 需要从以下几方面入手。

1.树立服务为主的理念, 通过薄利多销来获得收益

高速公路服务区是在全封闭高速公路内供满足旅客旅途生活所需来设置的, 一切产权归国家所有, 因此高速公路服务区具有社会公益性。而服务区连锁便利店是服务区的主要构成部分也理应带有一定的公益性质, 而不能只以盈利为目的。其首先应当要能满足服务旅客的基础条件, 通过薄利多销来追求经济效益。

2.树立以人为本的理念, 以高质量的服务获得收益

为来往旅客提供高质量的服务是服务区的宗旨, 时刻站在司乘人员的角度考虑问题, 不但要满足大部分旅客的基本需要, 还要满足一些特殊消费者的需要, 在超市物品摆设布局上要考虑到轻、 重、缓、急的需求。同时正确选择商品的类型, 服务区便利店的定位是出门在外的旅客的需求, 所以主营商品应集中在食品饮料及司机乘客日常用品等商品上, 同时还要注意产品的包装, 要选择精简包装的产品, 尽量不要提供大包装的产品。

3.树立特色经营的理念, 用特色产品创造收益

只有开发出自己的特色, 才有可能在市场竞争中脱颖而出。高速公路服务区连锁便利店应当密切结合服务区当地的特色文化、景观, 用具有鲜明地方特色的饮食和工艺品来吸引顾客, 使来服务区的旅客不仅可以买到需要的产品, 还可以了解服务区当地的文化特色, 加深对服务区和服务区便利店的印象, 打造出一个具有地域特色的高速公路服务区连锁便利店品牌。

4.树立高效管理的理念, 用先进管理保证运行

高速公路服务区连锁便利店的运营时间相对较短, 因此, 在经营管理上, 要积极借鉴普通社区连锁便利店的经营管理经验, 针对高速公路这一特定地域特点, 建立自己的管理经营模式, 打造高速公路服务区连锁便利店的品牌形象, 改变人们对服务区连锁便利店的看法, 增加旅客对服务区连锁便利店的认可度。

摘要：高速公路是现代化社会中重要的公路形式, 是一种全封闭且严格控制出入的特殊公路, 高速公路服务区则是高速公路的重要附属设施, 而高速公路服务区连锁便利店是高速公路服务区的重要组成部分, 经营管理好服务区连锁便利店对整个高速公路运营保障都具有重要意义。本文从高速公路服务区连锁便利店的作用特点入手, 分析了当前服务区连锁便利店存在的问题, 并依据自己的分析给出了加强服务区连锁便利店经营管理的建议。

关键词：高速公路,服务区,连锁便利店,经营管理

参考文献

[1]周国光, 祁洪祥.高速公路经营管理[M].北京:人民交通出版社, 2004.

[2]杨顺勇.连锁经营管理[M].上海:复旦大学出版社, 2008.

3.可的便利店的供应链优化管理 篇三

21世纪的市场竞争将不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结为供应链才有可能取得竞争的主动权。这已不是竞争的范围问题，而是一个竞争的层次问题。一个新产品研制出来很容易被模仿，但谁听说过供应链被模仿？智慧加独特，就是一种竞争优势。在我国零售商业领域，零售商供应链存在的种种问题，使零售商难以培育出新的竞争优势，甚至丧失了原有的优势。那么，我国零售企业该如何进一步提高竞争能力？我们认为，供应链优化管理是一个值得重视的方向。供应链优化，是现代零售商实现竞争优势、开辟新的利润来源的必由之路。

位于中国经济繁荣中心的上海可的便利店有限公司，正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的便利店行业中脱颖而出，成为行业的领跑者。

作为可的供应链管理的实施者，可的供应链管理中心对主要业务流程进行了统一规划，全部采用信息化集成管理，实现了整个订单数据的实时共享，从而降低了整个链上不同单位的库存，加速了库存周转，实现了整体成本最低，提高了客户的满意度。

二、可的供应链管理中心的职责

上海可的便利店系上海光明乳业股份有限公司旗下的全资控股子公司，隶属上海光明食品集团有限公司，可的供应链管理中心是上海可的便利店的一个负责可的公司整个供应链管理的职能部门。目前，可的公司拥有便利店1300家左右，分布在上海和江浙地区的18个城市，浙江地区最远到达宁波，江苏地区最远到达扬州。整个供应链管理中心的配送服务，以上海为中心，辐射半径达300公里。目前，可的便利店所有门店的常温和低温商品均由该中心负责配送，每天工作班次为1班，工作时间为8~9小时。

上海可的供应链管理中心为可的便利店公司服务的目标是：以最经济的投入、最低的运行成本（总成本低于行业平均水平）来满足可的便利店公司的销售和服务需求。

可的供应链管理中心主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的门店，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。中心实施的主要五个供应链职责是：

1.订货管理

优化的订货管理要求从整体上降低供应链的运作成本，并有效发挥规模效应。可的将以前靠经验来做的宏观订货，变成使用统计数据来对订货进行分析指导，完成了从定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。

2.库存管理

库存频繁出现在仓库、门店库房和运输设备上。持有这些库存每年耗费的成本约合其价值的20~40%。因此，仔细地对库存水平进行控制很有经济意义。

3.仓储管理

仓储管理的目的就是利用恰到好处的仓储活动来实现仓储、销售和运输成本之间良好的、经济的平衡。

4.运输管理

运输是物流决策中的关键所在。除采购产品的成本外，一般来讲，运输成本比任何其它物流活动的成本所占的比重都高。

5.门店要货管理

它直接影响到门店的订单满足率，退货率以及服务质量。

三、供应链上的优化订货管理

供应链上的优化订货管理就是指可的供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料、利用数据挖掘（datamining）的技巧，取得顾客需求的第一手资料，并通过各个连锁门店的pos系统，对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。中央信息处理中心将各个物流节点的信息数据加以汇总，实现了统一订货。这就从整体上降低了供应链的运作成本，有效发挥了规模效应。而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析指导，完成了定性到定量管理的转变，从而有效地优化了库存。

可的源通供应链管理运作部根据近期门店的配货量、销售量进行宏观统一订货，系统计算当前的有效库存，比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品的建议补货订单(为了保证不断货，一般会保留安全库存)。目前，是用ABC分析法将商品分为三类,每天对商品进行分类管理，首先找出最关键的少数（A类）和次要的多数（B、C类），对A类商品特别注意，加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。

在市场竞争激烈的今天，成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求形成快速反应。为了形成最强大的竞争优势，供应链中的成员应当相互合作，这样，服务与顾客需求之间的缝隙才会越来越小，最终形成无缝隙供应链（seamless SC）。为了提高整个供应链的运作水平，可的公司建立了基于WEB的信息互动平台，此信息平台和可的公司的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存以及顾客需求等。

供应商和上游供应商是整条供应链的源头，也是供应链流通的重要保证，供货的不稳定常常造成很大的机会损失。当然，考核标准下的奖惩制度和共同利益促成的协同合作是必要的，但准确的需求预测可以减少存货的不确定性，并可为供货商提供决策依据，规避不必要的缺货风险。由此可知，需求预测是驱动整个供应链的重要因素。

便利店商品销售预测主要分成短期和中期预测。短期预测主要是预测气温和促销对商品销售的影响；中期预测主要是预测商品本身的销售趋势。

为了有效改进和供应商的协作，可的供应链运作部向供应商提供预测订单的服务，提前一个星期向供应商提供预测订单，供应商则及时回复供货情况，提前预报缺货，以此共同改进供货情况，从而使可的订单的满足率从85％提高到98％。

1.目前，预测所采用的数学模型，公式主要为：Ft=(Bt*St*Tt*Ct*Pt)+I

Ft：时间t的预测数量

Bt：时间t的基本需求水平

St：时间t的季节因素

Tt：趋势成分：每一时期的增减数量

Ct：时间t的周期因素

Pt：时间t的促销因素

I：不规则数量或随机数量

2.常用的预测方法

（1）经验法

主要用于预测新产品的销售以及促销产品。

（2）时间序列法

是一种针对具有较为清晰并有稳定关系和趋势的销售数据的预测方法，主要用于销售规律稳定的商品。

（3）因果关系技术

这是根据其它独列的因素，通过对一个SKU销售量的回归估算进行预测的方法。从便利店的销售数据看，天气温度的高低变化与商品的销售有一定的关系，对此，比较适宜采用因果关系技术。可的将公司积累的十年销售数据，通过大量的计算机运算，找出了商品销售与气温变化之间的关系，建立了相应的指数模型，如碳酸饮料指数、水饮料指数等。所以，通过气象预报，可以较科学地预测商品销售趋势，提高配货满足率和减低库存。

通过预测技术和信息，可的很好地实现了与供应商之间的协同合作，从而创造了一个高效运营的无缝隙供应链。

四、库存管理

库存管理对于零售企业的重要性是众所周知的。按照单店日销售额50万元，销售毛利率20%，库存水平维持在销售的1.5倍计算，一家拥有30家门店的连锁零售企业，每月投入在支持销售产生的存货资金至少需要5.4亿元。如果由于库存管理不善而使得这笔货款无法及时周转，会给企业的现金流造成巨大的影响。因此对消费者而言，零售企业经营的是商品和服务，但对企业自身而言经营的其实是库存周转。

可的供应链管理中心库存管理的目标是尽可能减低库存（周转天数5天），同时提高门店的订单满足率，从而降低订单成本、库存持有成本和缺货成本。具体作法如下：

1.在降低库存持有成本上，可的供应链管理中心通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素：

库存总金额=(商品A库存数量*进货价)+(商品B库存数量*进货价)+…+(商品N库存数量*进货价)

从上面这个公式可以看到，影响库存总金额的要素有3个：商品单品数量、单个商品库存数量以及单个商品进货价格。其中，任何一个要素的变动都将引起库存总金额的变动。因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身的可控因素，可的仅需考虑如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素，即限定单品总数和单个商品的库存数量。

通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。

当单个商品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个商品库存数量过大(此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大的商品，)的原因有两个：补货数量不合理以及存量商品处理不及时。

（1）确定合理的补货数量

商品订货量太大，会造成周转缓慢；订货量太小，则有可能造成缺货而损失销售。那么，到底多少是合适的补货数量呢？通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的补货标准：

补货数量=(订单间隔+在途天数)*(日预测使用量+日安全库存)-可供货库存

公式中的要素定义：

订单间隔：平均订单频率

在途天数：下单与货物到达之间的天数

日预测销量：预估的每日理想销量

日安全库存：为确保销售设定的库存数量

可供库存：当前库存可销售商品数量

在这个补货公式中，日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素。公式是根据过往的销售数据，通过时间序列的科学统计方法给出合理的建议，而且可的供应链运作部的补货人员会针对市场、气候、季节、事件以及促销等原因，在补货公式给出的建议订货量的基础上进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。

（2）及时处理存量过大商品

每周对库存进行分析整理，找出这些商品进行处理。首先找出存量过大的商品。即：当前库存量÷前4周平均周销量=当前库存可销售周。当前库存可销售周>N的商品，即为存量过大商品。N的具体数值，由可的源通供应链运作部结合库存周转率指标以及商品本身的性质进行界定。其次，分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理。最后，还有最重要的一个步骤，就是对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够得到有效降低。

可的供应链管理中心通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大的商品，可以有效降低单个商品的库存数量。

2.加快进货频率，缩短进货周期，对大部分一周一次或一周二次的订单改为一周三次，而对一周三次的订单改为适时补货订单（Just－In－Time）。由于订单次数增加，必然降低运输装载率，提高运输成本，供应商会反对。针对这种情况，可的开设了“货运定点定时班车”，即货运车公交化，将原供应商送货上门改为自提货，一辆车可以提几家供应商，使这一问题迎刃而解。

3.缩短订单前置期。原先可的是今天下订单、明天供应商送货，后天才能够配货，至少要三天的库存；目前对一部分供应商采取当天下订单，当天由我们直接自提货，第二天就能够配货了，这样就缩短了一天的配货周期。但这样操作的前提是供应商已经有足够的库存，能够按照我们的预测订单备好库存。

4.根据门店的要货特点，部分商品采用拉动式“越库配送”或者推动式“越库配送”方式，降低库存。拉动式是由门店发起的订单，而推动式是由总部发起的订单。这些商品不管是拉动式，还是推动式，在仓库中仅仅是通过，没有库存。

5.严格区分RDC（上海总仓）和FDC（杭州分拨仓）仓库之间的库存划分。将拆零商品放在上海配货，整箱商品放在杭州配货，然后在杭州合流后配送至浙江地区的门店。原第三方物流配送浙江地区的门店所需300万元库存，现在降为100万元左右，目前正准备将大部分的整箱商品移往上海配送，估计库存可以进一步下降为30万元，杭州分拨仓将重点发挥商品的中转作用。

五、供应链一体化下的仓库管理

可的供应链管理中心在设计和管理思路上，强调一体化。仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途、储存位置、库存状况等等。中心采用上海海鼎仓库管理系统（HDWMS）、ARIS企业建模方法、无线射频技术（RF）与电子标签、网络数据实时交换等世界领先技术于一体，实现了全流程无纸化。在常温供应链管理中心，货品以效率优先，尽量使货品在仓库中的流动成本最低。在低温供应链管理中心，温控货品以时间优先，尽量使货品的接货与分拣所用的时间最短。

1．常温供应链管理中心是一个典型的“拆零配货”供应链管理中心，具有拆零量大、分拣速度快、小量多批次、配货及时等特点。目前，可的库存周转已达到了5天，即每年周转73次。具体流程如下：

（1）收货

采用HDWMS系统及RF技术，实现了自动收货管理。在收货预检时，由HDWMS系统自动根据订单生成收货方式安排，包括多装盘数量、收货码头、托盘等的安排。收货后，HDWMS实时根据RF收货信息，详细记录货品的入库信息，包括名称、数量、生产日期、重量等，并利用RF，向上架员实时提供货品存储货位。

（2）入库

实行先进先出管理，加强对货品生产日期与批号的管理。HDWMS系统存储了入库货品的详细信息。包括生产日期、批号等，在分拣补货时，自动筛选先入库商品，从而保证了先入库货品先出库，减少了货品在库内过期所造成的损失。

（3）分拣

进入供应链管理中心的商品多达几千种，只有各归其位，才能快速分拣。在收货上架时，HDWMS系统根据RF售货信息，根据当前库存信息与预定存储范围，实时自动选择存储货位，上架完成后，HDWMS再锁定货品和存储货位的对应关系。在拣货频率分析和ABC分类原理基础上形成的HDWMS系统的智能功能，可以不断根据分拣信息，自动将拣货频率高的商品与拣货低的商品分开，再根据门店的配货单，不同的商品（A类、B类、C类）在不同的流水线上分别完成拣货作业，拣货完成后，再在集货区进行集货便可运送到各门店了。

（4）核查

采用称重自动复核方法，HDWMS系统自动筛选出所有不正确的周转箱，然后由复核员使用RF对这些有问题的周转箱进行复核。自动复核方法的复核率为100%。

（5）装车

自动装车管理可提高装车效率。HDWMS系统根据门店拣货数量（包括拆零周转箱数量与整箱拣货数量）和汽车装车条件，自动计算每辆汽车将要配送的门店，减少了人工计算的劳动量，提高了装车合理性及汽车容积利用率。

2.低温物流采用的是以时间优先为设计策略，主要有4方面内容：

（1）在规定的时间接货

供应链管理中心分配给所有的供应商一个收货时间，保证收货作业的均衡。同时，还要保证收货作业的同步进行，使得商品收货完成的同时，就能够开始拣货作业。目前，45秒钟就可完成一件商品分配576家门店的拣货作业和装箱作业。

（2）输送线和流利货架相结合

将物流作业设备输送线、流利架和输送台车进行有机结合的物流作业模式，使得商品在冷链配送的过程中完全不落地，保证了食品的卫生和安全；同时减去了所有作业过程中的多余搬运动作，大幅提高了作业效率。

（3）看板管理

实时看板管理系统，采用WMS系统控制的电子显示屏装置，将收货、中分、拣货、出货和装车的作业现状，在电子显示屏上显示出来，使每一位员工能够全面了解实时作业的过程。该显示屏每分钟刷新一次。

（4）颜色管理

为提高作业效率和减低作业差错，将统一物品按照不同的作业特性和功能要求，使用不同的颜色加以区别。

六、通过集中配送大大降低营运成本

一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，可的正是这样。

作为可的供应链管理中心的源通物流，它在得到门店的要货单并汇总后，物流计划很快便由TMS系统根据第二天的收货、配送和生产任务制订出来了。

1.线路计划

根据各线路上门店的订货数量和品种，做线路的调整，保证运输效率。

2.批次计划

根据总量和车辆人员情况设定加工和配送的批次，实现循环使用资源，提高效率；在批次计划中，将各线路分别分配到各批次中。

按照配货单分捡完成的商品，都被堆放在待发库区，按正常的配送计划，这些商品需要在晚上送到各门店。在装车时，则是按计划依路线、门店顺序进行，同时抽样检查准确性。利用自动装车管理可提高装车效率，HDWMS系统在此发挥了极其重要的作用。另外，为了兼顾装车管理的灵活性，HDWMS系统也支持手工调整方法，以便于装车员根据实际情况对装车计划进行调整。在货物装车的同时，系统能够自动列出包装物（周转箱）对各门店的分配清单，装货员可据此核对差异。在发车之前，系统根据各车的实际配载情况，打印出各运输车辆的随车商品清单、各门店的交接签收单和发货单。

商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。

七、供应链一体化下的门店订单管理

在HDCSS（海鼎便利门店支持系统）的支持下，上海可的门店的实力不断增强，在大量、及时、有效的销售数据、天气预测等信息的支持下，在准确的库存数据基础上，门店的叫货质量越来越高。因为门店对货品引进有充分的选择权，这就使门店在经营货品的品种与配货数量上不断优化，也使消费者买到了他们所需要的货品。

可的门店采用上下限自动配货，下限是安全库存数。当门店的库存低于下限时，系统就会按上限减去当下实际库存数量的设置进行配货。便利门店的库存面积一般都很小，为了减少商品缺货损失及由此引起的对门店形象的影响，根据当天的实际销售情况，门店会每天多次发送配货请求。这些请求通过网络，实时传送到可的供应链管理中心仓库系统HDWMS与CAPS系统，中心可及时为这些请求进行配货，然后配送到门店。

中心为加强门店订单的管理，采取了以下措施：

1.提高配货满足率，满足门店的销售所需

（1）加强预测，尤其是加强促销期间的销售预测，对可能产生的销售变化，做好库存准备。

（2）建立销售变化和门店上下限变化的预警系统，提醒负责订单的业务人员及时调整库存和进货数量。

（3）按各种商品的出货频率和重要性，将一张门店的订单拆分成：整箱拣货流水线、A类商品拆零拣货流水线、C类商品拆零拣货流水线、贵重商品拣货流水线、书刊杂志拣货流水线、新品种流水线等。以此提高配货效率，满足门店需求。

2. 实现全过程批号管理，降低门店商品退货率

在收货时，将商品的批号输入电脑，然后进行配货、运输和门店销售全过程跟踪，确保门店的商品销售实现“先进先出”。

3.快速响应客户信息，提高服务质量

顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。可的通过门店与顾客的需求，利用POS系统去收集信息，继而评估顾客的需求。

基于电子商务网，可的还建立了客户服务系统，为有效地服务顾客提供了数据支持。任何顾客或门店一旦对商品或服务产生异议，都可通过这一系统及时反映到可的源通物流的客诉中心。而中心会有专人给出答复和处理意见。可以说，高效快捷的客服系统，大大提高了可的便利的服务品质，增进了可的与顾客的关系。

供应链的价值是什么？是为顾客创造更多的价值，帮助供应链成员实现更多的价值。这些都在上海可的日复一日、不断变化和进取的过程中慢慢实现了。而作为其执行者，可的供应链管理中心会不断追求更高的目标，优化供应链，实现供应链的“WIN-WIN”原则。

4.便利店资金管理 篇四

一、基本要求

1、出纳与会计必须职责分离，不得兼任；

2、出纳负责现金的保管及收支，会计负责即时记录每一笔交易并保管交易单据；

3、出纳与会计必须于每天下班前核对账面现金余额及实际现金余额。

二、具体要求

1、出纳负责现金的保管，不得将公款与私人及其他款项混放；

2、出纳进行现金收支时，必须根据相关单据金额进行收支，如收支金额与单据不符，出纳应拒绝该收支要求并向老板汇报；

3、收款时应仔细检查钞票及发票的真伪，如多方核对后仍无法确定真伪，可要求客户更换钞票及发票；

4、根据业务需要，出纳保管现金总额应不超过人民币5,000.00元，一旦超过，需及时知会老板，并将多余款项交付老板或存入指定账户；

5、出纳完成收付款后，应在相关单据上签字、编号并立即转交会计；

6、会计负责记录所有业务的发生，并将相关单证按时间顺序装订成册备查。

三、应收应付

1、如发生客户赊购，在赊购金额累计不得超过老板确定的授信额度的情况下，需由老板认可的客户（或代表人）签字确认并确定最迟还款日期；

2、每周一及客户提出赊购时应核对该客户的应收款情况，如其累计应收款余额超过其授信额度，或存在超期未还款情况，需向主管人员或老板确定是否给予赊购；

3、如向供应商赊购货物，需及时记录相关信息及约定还款日期，并在每周一核对应付款情况，对于短期应付款项，应及时提醒老板及出纳备款支付，避免出现超期支付，影响未来赊购信用；

4、如发生借货，应及时在进销存系统及应收、应付或现金流水记录中进行登记。

四、其他

1、每周六出纳及会计需就本周经营情况向老板进行汇报，并对工作出现的问题进行汇总处理；

5.便利店管理员培训小结 篇五

2011年11月9日至11月15日，上海非油品管理中心组织我们参加了“便利店管理员及大型便利店店长提高班”的培训。本次培训课程内容安排十分丰富，让我系统地学习了有关便利店的POS销售及应用，现场销售技巧，货架生动摆放，便利店商圈管理、品类管理，便利店日常运营管理的方方面面的知识。收益颇感丰富。

在培训集中学习期间，我们按照统一安排对“如何持续做好加油站便利店培训工作”这一课题展开了讨论，并得出结论如下：

一、做好开展加油站便利店培训的基础准备工作。

1、开展适合加油站便利店层面的专门培训教材、试听资料。在加油站零售方面，有“HSE安全管理”、“油品知识”、“加油站服务”等专门课件课程。便利店运营这一块也应开发出以便利店经营管理为中心的相关课程。课程中重点内容以商品管理及摆放，现场推销及异议处理，汽车用品专业知识（业务知识）等等为主。

2、培养数量足够、业务精专的兼职讲师。首先是得培训一批自身业务素质过硬的兼职讲师。其次是安排合适的时间组织授课。

二、选择合适的、灵活多变的授课方式。

1、组织专家、职业讲师对片区经理、加油站站长、记账员甚至领班直接授课，讲授理论及专业知识较强的相关课程。

2、组织非油品中心专业人员、做的优秀的店长、店员到加油站便利店内现场指导，现场整理货架，推销商品，让加油站员工感受便利店专业知识。

3、兼职讲师定期授课。

4、发挥各片区、各区域样板店、精品店的示范作用，组织各站便利店各层次人员到店内参观学习，现场交流、讨论便利店经营管理经验，实现共同提高。

三、选择合适的人员参加培训。

1、新进员工岗前教育内容要增加便利店管理及销售一块内容，配合上岗前的安全教育、服务培训一起对其进行培训。

2、加油站站长、记账员、领班要接受便利店管理的系统教育及学习。

3、所有员工都要有商品管理、销售技巧、异议处理、安全经营等相关知识的培训。

四、选择合适的考核方式确保便利店教育培训持续进行。

1、对兼职讲师的授课情况进行考评，实现末位淘汰，确保授课质量。

2、把便利店知识内容纳入加油站加油工岗位技能鉴定的内容增加进去。

3、对授课效果好的兼职讲师一定薪金奖励，对那些在接受培训后在自己岗位上取得突出业绩的员工给与适当奖励，激发其继续学习热情。

结合本次培训的整体授课情况，我们觉得对加油站便利店工作的持续教育培训可以从以上几方面开展开来，想法不够成熟，还请批评指正。

第五小组

张宏良

6.便利店的采购管理 篇六

严格说来便利店的商品采购管理应该包括顾客需求分析、商品开发、采购谈判、谈判执行、滞销品淘汰等五个环环相扣的环节，但由于国内便利店的信息化远远不够，零售商也缺乏对生产商的真正的影响力，故顾客需求分析和商品开发——零售商对价值链最具有掌控力的两大法宝只有让位于品类分析与商品选择了，而且更令人遗憾的是，由于现在零售业的数字化和信息化十分欠缺，那些采购员们往往不是先分析再采购，而是先采购谈判了，再借助品类分析这一工具来检验一下自己的成果，颇有“事后诸葛”之风范。不过这里我还是按照自己对于商品采购的理解和实践中的感悟，从消费者定位、品类分析、商品选择、采购谈判、谈判执行、滞销品淘汰这六个环节来总结。

一、消费者定位——确定战略

A、机遇挑战、优势劣势分析

无论是新的便利公司开张前的准备，还是老的便利公司制定新的发展战略或发展目标，这个问题都是需要首先面对的。

在现在的零售业市场上，特别是象上海这样世界罕有的高强度商业竞争地区（几乎国际上已有的先进业态上海几乎都已拥有，而且业态的更新速度是其它任何一个地区都无法匹敌的，上海的人均商业营业面积已经超过香港，据统计目前上海人均商业占有面积已经达到1.89平方米，这个数字已经远远超过了发达国家购物的人均占有商业面积1.2平方米），所以分析零售市场及相关的服务市场能够提供便利业态哪些机遇与挑战、企业自身相对于其它便利公司这些近身的直接竞争者和大卖场超市折扣店这些替代竞争者各有哪些优势劣势，这样才能找准自己具有相对优势的市场机会区域，确保相对高的成功率。

在这些分析中，企业自身的资源限制是需要重点考虑的，比如中仓和冷链，这对于企业的战略抉择影响非常大。中仓的库容和可以拆零的品项数对便利店经营跨度的影响非常大，如果库容小、品项相对不足，此时要全覆盖所有类型的便利店，就会形成四不像和千店一面的困难局面。

B、社区型便利与年青时尚型便利

目前便利店跨度比较大的就是在写字楼、商业区及附近的主要服务于白领上班族的便利店和在小区中或小区附近主要服务于社区居民的便利店，这两者的商品结构差异是很大的，而那些兼有这两种类型客户的便利店则属于混合型便利店。一般来说，服务于白领的年青时尚型便利店主要以鲜食和时尚商品为主，门店环境舒适明亮、色彩跳跃富有活力，而那些服务于社区居民的社区型便利店则主要以日常生活用品为主，主要对大卖场和超市起到一个补充的作用，所以它一定是品类相对比较齐全，简单的生活用品能够一站式购齐的。

C、直营与加盟的协调统一

表面来看，直营与加盟的选择对便利店的消费者定位影响不大，但真正从事过这一行的人都知道，影响是非常大的，有时甚至是致命的。

这首先是受国内的加盟环境的影响，这几年由于受房地产暴涨的示范效应及影响，一般手里资本比较厚实的都会去投资房地产了，剩下的资本实力都比较微弱，而且又由于房租对利润的侵蚀非常大，那些加盟者的心态其实都不够稳定，大多抱着一只脚进一只脚出的态度，还有市场的不规范发育其实也孕育了许多相对利润丰厚的产业，如洗脚房、房产中介等门面现在已经大大超过便利店的数量就是明证。

这样，能够进入便利加盟行列的大多是选择中低端的市场，以社区、而且是相对落后的区域为主，而直营大多是打品牌，会选择大部分中高端的门店，这种门店类型的巨大落差其实就给商品采购带来了巨大的麻烦，很少有能够做到全面兼顾的，其中的最大瓶颈就是配送中心仓容和品项数的限制及单位配送成本的限制。

D、盈利模式的选择：门店盈利、通道盈利还是加盟盈利

便利店盈利模式的抉择，基本经历了这样三个阶段：

第一阶段——门店盈利阶段，2001年以前主要是靠门店盈利阶段，那时租金低、单店销售额大、由于竞争不激烈毛利率也相对较高，所以这时门店的单店利润非常理想；

第二阶段——通道盈利阶段，到了2002年，由于21便利和好德的闯入，上海的便利店一年间增加了将近1倍，单店销售急剧稀释，而此时各跨国公司供应商在各个零售商那里开始积极推进品类管理，促销支持的力度日益加大，进场等通道费也是节节攀升，新门店亏损严重且培养期大大拉长，老门店由于销售稀释租金上涨、利润锐减，此时总部的通道收入渐渐成为利润的主要来源。

第三阶段，加盟盈利阶段，到了2006年，由于房屋租金的持续上涨，上海的便利店新开门店的亏损额已经是便利公司所无法承受的了，一般在市口好一些的地段，一个80平米左右的门面，租金要高达25-35万，而这样的门面在没有香烟做支撑的时候，销售额能够达到3000-5000元/天，就已经是非常理想的了，此时营业毛利来抵扣租金刚好合适，即便把总部的通道收入按照销售额来分摊，门店仍然亏损非常严重，而且即使足够充分地估算日后门店的成长速度，在便利店的合约租期内，加上通道收入，大约仍然有80%的门店总算起来仍然是亏损的，而且其中的30—50%的门店的总亏损额会非常严重。这种局面基本上就把直营门店扩张给堵死了，而且，经过5年的通道费高速增长，各供应商已经非常理性，门店数量在谈判中的砝码越来越轻，零售商的实际销售能力成为各厂商关注的焦点，此时，零售商便不得不把眼光转向加盟店，因为加盟有天然的积极性、受劳动成本上涨的影响不大、税收上可以享受不小的优惠，还有国际上成功的便利公司都是靠发展加盟店做大做强的，所以这时就进入了加盟盈利阶段。

进入加盟盈利阶段以后，加盟者的声音将越来越强，总部商品部与加盟者再也不可能是简单的采购——要货——配货的关系，加盟者出于自身利益的考虑，对于采购价和采购品种的适销对路必然会提出更加苛刻的要求，因此在这个阶段，如何研究消费者的需求，寻找门店真正需要和畅销的商品，成为便利公司商品管理转型成败的关键。

二、品类分析——寻找机会

“凡事预则立，不预则废”，从这句朴素的真理中，我们不难感觉到——品类分析其实是非常重要的一环，但是由于品类分析占用每个品类组的时间太多，如果每次采购前都要进行例行的分析的话，各个品类小组恐怕再增加一倍的人手也是不够的，其实这就是零售业的信息化不到位的关键所在，象这种关键岗位的日常分析，在中国移动可以通过多维数据库OLAP分析很方便地实现，可以这么说，在移动查询一下类似于品类分析这样的数据也许只需要1分钟不到，但是在零售企业从查询到自己在EXCEL中计算却有可能要花费半小时以上，有时甚至还远远不止。没有实现结构化的分析是零售业感觉品类分析很累很专业的关键！其实分析很容易、很平常，日常的分析完全可以做到象在百度和GOOGLE中查询一样方便快捷。那么品类分析关键需要分析哪些东西呢？

A、特长与短板

“知己知彼，百战百胜”，在品类分析的第一环节也许就是品类的优劣势分析了，通过分析各个品类的品种数占比、销售额占比、毛利贡献占比，我们就可以找到哪些是我们的强势品类、哪些是我们的弱势品类，然后再对比市场中的强势品类与弱势品类（可以在走货架和门店调研、与供应商交流、同行间交流中捕捉到相应的信息），我们就可以找出自己下一步品类强化的重点方向。

当然在做这一决断时，还得结合自己的定位，如果本身就是自己定位中的弱项，是准备放弃的，此时即使别的零售商在这一品类做的很不错，也只有忍痛割爱了。品类的特长与短板分析一定要结合自己的战略定位来进行，尽可能实现差异化竞争，如果在宏观上品类的定位就是同质化的、追随的，日后的发展就会比较危险。

其实这一环节的分析类似于市场份额的分析，是偏宏观的。

B、品类的贡献

在完成了市场份额的分析以后，紧接下来要考虑的应该是品类的贡献了，如果把品类都当作每一个活的生命体的话，品类的贡献就相当于品类的生命质量了。品类的贡献需要从两方面入手来分析，分别是销售收入的贡献和销售总毛利的贡献。

销售收入的贡献：是指每一个品类的销售收入，同时还得考虑其在所从属的更高一级品类中的比重、排位。

销售总毛利的贡献：是指每一个品类的销售毛利再加上该品类的通道收入之和，同时再考虑其在更高一级品类中的比重、排位。一般在零售业容易仅仅只考虑销售毛利或者单独考虑品类的通道收入，其实这都是有偏颇的，对于象可口可乐这样的公司，它的碳酸饮料的毛利率要低许多，但是他们在促销费这一类通道收入上却非常舍得投入，若单独考虑前者显然对可口可乐这类公司不公，而若单独考虑后者，则又对其他的销售毛利率比较高的公司不公，而我一直认为只有对供应商坦诚相见，促成他们间的公平竞争，才能有利于零售企业持续健康地发展，所以还是综合计算总毛利比较合理。

C、品类的发展趋势

前面的分析还只是限于静态的分析，因此还需做动态分析，即分析品类的销售动态变化趋势，包括：

季节性发展趋势：即在不同季节之间的环比和相同季节的同比，揭示品类与季节变化的相关性。这一点对于象饮料、冷饮这类季节性商品的影响非常明显，把握其季节性变化趋势，对于把握采购的时机、节奏、火候等非常重要。

生命周期变化趋势：即在商品的引入期、成长期、成熟期、衰退期等阶段商品的销售变化，我们既可以先根据各品类的一般情况界定一个相对固定的周期参数，然后依此来计算各品类或单品在不同周期内的销售份额起伏，以判断品类的生命力，也可以根据品类销售额的变化来推算其所处的生命周期，然后针对性地采取措施。判断品类和单品的生命周期对于推动商品的及时更新、持续优化非常重要。

市场格局的变化趋势：揭示同一品类内部不同品牌产品之间的市场份额的变化和销售趋势的变化，市场格局变化的分析是对季节性变化分析和生命周期分析的一个很好的补充。市场格局变化能够引领我们更深入、更直观地洞察各商品品类、各品类中的单品的特质，对于这些特质的把握，以往都是凭采购员的直觉和经验来实现的，但是在进行市场格局的品类分析以后，就可以大大提高每一个采购员的直觉水平。零售业如果能够像中国移动那样，把这些品类分析都做成可以直接查询的OALP报表体系，那么，零售业的商品管理水平将可以明显上一个台阶，其实在这一点上，那些专业的数据挖掘公司可以帮零售业的忙。

三、商品选择——发现目标

A、走货架

进行商品选择的第一环节就是搜集商品信息，还是5年前就看到一份资料统计，在上海，可供大卖场超市便利店出售的商品单品数（SKU）在40万以上，估计现在应该是以百万计了。而一个便利店的SKU充其量只能容纳3000左右，一个便利公司，即便考虑其门店的差异性，但考虑到配送中心的容量和效率，它所能够实现的单品数（包含香烟、书报杂志、冷链配送的商品），一般不会超过6000个SKU。所以要在40万个单品中挑选到真正适合我们这家便利店经营的单品，其难度是非常大的，要达到理想的效果，说它是大海捞针绝不夸张。

我们那时采取的一个比较有效的办法就是“走货架”，就是到那些品类比较齐全的卖场超市、还有其它便利公司的门店一个一个货架地搜索，看看有哪些商品适合于便利店经营，同时看看他们的商品组合、商品陈列有哪些值得我们学习借鉴的地方，把那些值得我们关注的商品买来或者把厂商的联系电话地址抄下，就构成很不错的新商品的信息来源了。

B、逛街搜集信息

我们要求商品部的成员要学会把采购意识融入到自己的日常生活中，学会以采购的眼光来看待分析鉴别自己所见到的每一件商品，多在脑子里打个转：这个商品适合哪些客户？价格与成本？与同品类的商品相比，它的优势与劣势各有哪些？它适合在便利店销售吗？适合在我们的哪些类型的便利店销售？这样日积月累，我们的采购人员就培养出了自己良好的嗅觉，在最初的走货架时他们也许会很缓慢地浏览、从一个货架到另一个货架缓慢地移动，而到后来只需扫一眼，就能够一眼捕捉到所需要的商品了。

C、供应商申报

如果说前两种采购的方式还有点“行商”的味道的话，由供应商来申报这种方式就有些“坐商”的色彩了，这种方式的操作是最简单的，对采购员的考验也就是看采购员的刀磨得快不快，能不能忽悠住供应商，让他们心甘情愿地掏腰包。虽然这种方式在零售商居明显优势时确实能够帮助零售商获取较高的超额利润，但同时带来的弊端是单赢的价值取向使得零售商往往会错过许多有潜力的新商品的引进销售机会，门店商品会给人面孔陈旧的感觉，而且日后滞销品的处理会非常困难。一旦零售商之间的竞争加剧以后，坚持这种做法的零售商会迅速丧失优势。

D、各种广告信息

及时捕捉各类广告信息也是非常重要的，包括在广播、电视、互联网、户外广告、电梯广告、报纸杂志、DM等媒体的广告，从这些媒体的广告中可以嗅出供应商的市场策略的动向，便于抓住合适的机会向供应商抛出橄榄枝，寻求合作机会。

四、采购谈判——获取猎物

曾经听一位资深的商品总监说起过：采购谈判的技术是书本上学不来的。此话有一定道理，国内的大学中设置商业管理的院系就很少，而在这些院系中开设采购谈判这门课的，到目前为止我还没有听说过，也许采购谈判本身就是一门充满实战的课程吧，在大学里仅仅通过理论教学来传授似乎是远远不够的。这里我所要谈的还不是谈判的艺术和方法，而是采购谈判的管理、采购谈判的内容、以及这些内容对后续工作的影响。

A、谈判前的准备：知己知彼

两军对垒的胜负往往在交战之前就已经决定了。如果把谈判比作打仗或比赛的话，谈判前的准备充分与否，往往就决定了最终谈判的成败。

在谈判前的准备中，针对谈判对手的信息收集是非常重要的一环，我们需要从以下几个角度去搜索谈判对手的信息：

互联网：互联网应该是最好的搜索对方信息的地方了，我们只需要在GOOGLE或百度中输入对方公司的名称，就可以了解到对方公司的发展历史、规模、团队成员的背景、目前的市场策略、产品功能特点的详细介绍、促销活动安排，再输入价格、或者直接到淘宝网上搜索，我们就可以知道该产品大概的成本和价格底线；

谈判对手的同行：往往同行之间是比较知根知底的，因此可以向其他的供应商旁敲侧击该供应商的情况，比如市场策略是粗放的还是精细的、是大刀阔斧的还是谨小慎微的、对内部的授权情况如何等等，这些都是谈判时可供利用的重要信息。

逛街或到竞争门店走货架时搜集：有无新品推出、新品受欢迎程度如何、外观品质价位等有无吸引人的地方、最近有没有做什么促销活动？活动的力度大不大等等，这些都是非常重要的信息。

从广告媒体获得：根据媒体投放的层次和频度，可以知道该公司对该产品所抱有的希望及信心、所投入的资源的大小、及未来可能会产生的市场影响力，这些促销信息的掌握可以达到很好的理解对方的效果，在谈判中容易形成良好的氛围。

B、谈判目标的设定

搜集了比较充分的厂商信息以后，然后就是拟定目标了。一般来说，对于比较成熟的零售商，这一步都是比较简单的。因为大多都会早就形成一个谈判的底线了，比如进场费该收多少、新品费该收多少，返点该多少、帐期该多长，这些早就有约定，可能我们需要做的就是根据上面所搜集的信息对这些基准线做个案的修正，分别制定高中低三个目标，而在这一切当中，对进货价格的谈判是谈判的核心，那些规模比较大的厂商往往在这方面是不肯让步的，而规模较小的厂商往往会在进场费的谈判上却步不前。

C、有效的谈判授权

由于大的零售商所面对的供应商，少的有几百家，多的有几千家，如果不能进行科学有效的授权，最后负责把关的商品部经理和商品总监一定会忙得团团转，而且还有可能还是劳而无功。我也曾经耳闻目睹过一些管理者由于不相信部下、或者自己肚子里有些小九九，所有的谈判都自己一身扛，结果从早到晚忙个不停，他自己谈可能比部下谈的结果要好一些，但由于精力不济而未顾及的谈判却不知错失了多少，而他的部下呢，又往往是在那里优哉游哉，不仅不感谢他，反而怨声载道，结果团队的整体业绩可想而知，实在是吃力不讨好。

其实，授权并非简单地说声你办事我放心就OK了，而是需要在严格的约束条件下放手让下面去干一些他们力所能及的事情。比如安排布置他们去完成比较完整的信息收集工作，并对收集上来的信息作出分析和判断，然后提出自己的建议，再根据公司的有关规定设定谈判目标，而在这些过程中，高级管理人员只需要象教练那样给他们以必要的指点，告诉他们哪些判断你认为是合适的、哪些还存在一些不足、这些不足体现在哪里、需要怎样的修正比较合适。然后还可以作为旁观者参与下级主导的一些谈判，观察他们与供应商沟通中所使用的技巧、所存在的障碍，指出改正和提升的方向。只有这样做了，充分授权才可能实现活而不乱、高效有序的良好局面。

授权是以不失控为前提的，同时，授权也是以严密的制度流程设计为前提的，而在这一切当中，领导者的以身作则是一切的关键，领导若是总这样那样的理由今天来破一下例明天违一下规，那么再严密的制度也只是一张有字的纸，起不到多大的约束作用的。

D、谈判信息化管理

这是我们过去限于条件做得很不好，而今天完全有条件做得很好的地方。

过去由于没有信息化或者只是纸质的信息，要查询一些资料要么不可能，要么非常不方便，久而久之，与供应商的交流谈判就会显得非常的僵硬、时断时续、不流畅。在我看来，缺乏管理上的承接性和沉淀性（是承接和沉淀在系统和体系中，而非仅仅承接和沉淀在个人身上），是区分一家成熟与不成熟的零售商的分水岭，是外企与国内企业零售企业之间的最大差别，不能延续地传递知识、容易形成一个个信息孤岛、缺乏团队学习氛围，往往是国内企业成长缓慢的致命伤。所以，好的采购管理一定是充分信息化的管理，信息在流动交流中没有人为的或者软硬件系统方面的障碍。

谈判的信息化管理是整个商品管理信息化的一个重要组成部分，它包括谈判前信息的搜集、登录归集、统计分析、每一次谈判过程和结果的简单记录、管理者在其中的一些指导性建议、最终结果、效果评估、供应商总结等等，这些都应该是高度自动化的工作，也就是说，只需要手工按照规定的格式输入信息（这一点非常重要，否则仅仅在这一环节就有可能使得整个信息化的构建落空，因为如果谈判半个小时，信息输入却需要1个小时甚至更多的话，那么谁也不会去输入信息的，只有当每次的信息输入都简化到5分钟左右的极限的时候，信息化才有可能从源头启动），就可以有相应的管理表格输出，借助这些管理表格，不论是管理者还是具体的采购员，对于谈判进程和谈判结果都是一目了然的，然后如何驱动下一步的采购管理优化也就很容易达成共识，执行起来也就容易得多，即使人员有变故，整个系统仍然不会受到多大的影响，这就是信息化的魅力！

E、谈判的数据分析支撑

虽然我以前在做数据分析方面在所在的企业还是名列前茅的，但是当我现在站在咨询师的角度去检讨自己所做的分析时，我仍然是十分汗颜的。主要是那时所做的分析一是结构比较简单，大多限于浅层的数据挖掘和分析，二是受信息化水平的制约，数据分析的常态化远远不够，数据分析的成本过高，时效性不强，严重阻碍了数据分析成果的应用。

优秀的采购管理是一定要用数据分析来支撑的。我们做任何事情其实都遵循信息输入——过程处理——信息输出和反馈这样一根逻辑线的，只有反馈及时和准确，我们对整个过程的修正才会又快又好地达到自己所期望的结果。其实当我们羡慕外国公司的强大竞争力的时候，我们最羡慕的应该是他们在这方面的能力，他们总能够通过充分的信息反馈（数据分析）来使得自身迅速地做对事情做好事情，而我们则由于缺乏足够的准确的信息反馈，常常使自己处于茫然的状态，虽然热情有余，但反复的折腾却白白地耗费了我们大量的宝贵资源，若是多一点精确的反馈该有多好！

谈判的数据分析有：厂商贡献度分析、厂商产品成长曲线、谈判绩效分析、产品铺货分析、产品品类分析等等。

五、谈判执行——巩固战果

在谈判完成以后，谈判的执行也是一个很重要的环节。有许多谈判达成的协议不错，但由于在执行环节出现明显的偏差，最后令双方不欢而散，这是十分令人扼腕的。

谈判后的执行，首先是厂商信息的登录、货号的开通、销售价格的确定等等这些在系统中规定的必选动作。紧接下来的三个环节是需要引起高度重视的。

A、定单执行

定单执行主要是首批定单的量的决定、以后订货的频次、最低订货量、最高订货量、到货周期、节假日及销售旺季时厂商的定单响应能力、商品在运输过程中发生的质量事故和短缺的补损处理等等，这些除了与厂商之间的耐心细致的沟通之外，还得根据中仓的运作情况，特别是当中仓进出货的量很大，门店缺品严重、但中仓又同时面临库容爆满的风险的时候，定单的执行就显得格外重要了。

所以，看似简单的定单处理，其实牵涉到厂商、中仓、门店三方利益的平衡，具体执行起来其实是一件难度颇大的工作。

B、门店铺货

不论是超市还是便利店，在与供应商谈判时，往往都会涉及首批货铺货的门店数和一次铺货的数量问题，这也是供应商最关心的问题。作为零售商来说，如果新品不铺货，很多门店由于看不到货或疏忽，往往会造成大量的新品在门店看不到，而若是铺货呢，又担心不适销对路而造成商品积压，这一直是令零售商非常头疼的一直难以解决的课题。

其实如果信息化能够跟进的话，这一点是不难解决的，如果把商品拍成多角度的图片，再配以适当的介绍，门店在选品时自然就会准确得多，或者对门店的类型进行细致的分类，在配货时只配销售有把握的类型的门店，而对于没把握的类型的门店，则由门店自己点货，同时，在系统内及时公布每月的新品分类销售排名，这样门店的要货就不会盲目、遗漏也会大大减少了。

C、门店陈列的执行

在采购谈判中，往往除了向门店铺货之外供应商还会有门店陈列的要求，特别是在品类管理中，这种把不同门店当作标准化店面来处理的管理模式中，往往是由商品部就将门店的陈列方案设计好，同时供应商为这种既定的陈列方案买单、买货架位置，此时门店的货架又成为供应商相互比拼的战场。

客观地来看这种陈列方案设计，如果商品部确实能够考虑到每一个门店之间的差异，对每一个门店的陈列能够尽可能地差异化，如果每一个门店的销售情况都能够及时而准确地上传到总部，如果总部能够迅速地应对各个门店所发生的变化的话，那么这种傻瓜式的陈列设计就可以使得门店的经营简单化，比如统一陈列前会有一部分门店原来自己自主经营时可以达到90分，但是同样也有相当一部分门店只能得六七十分，而经过统一设计以后，可能可以保证大家都达到80分，总体的经营业绩必将提高。乍听起来似乎有理，如同当初人们信奉计划经济一定会超越市场经济一样，都过于相信上面管理者的智慧、忽视了基层的积极性，事实上，当门店被剥夺商品选择权以后，门店的积极性也就随之被剥夺了，因为只要依样画葫芦，它就可以不必肩负经营不善的责任，而上面做计划的人也可以以自己忙不过来以及门店执行任务走样为借口，同样不必担当责任，加之，信息化的落后，使得下面的信息到达上面会有很大的滞后性，因此，最后不仅没有每家门店达到80分，甚至会连原来的六七十分都守不住。

我们再来看日本7-11便利公司的做法，商品的选择权完全是由门店自己来做决定的，因为每一个商圈的细微变化很有可能就决定了这家门店生命力的强弱，若是这里忽略一点、那里放弃一些，门店要达到良好的经营状态就绝对不可能。

由此可见，货架陈列的执行方案还是应该由门店自己来制定，而且门店在制定这些方案时也不应该只凭经验，而确实是需要至少建立在品类分析的基础上，最好是能够建立在客户购物单分析的基础上。

六、商品淘汰——承前启后

在日本和台湾的便利店经营中有一种非常精辟的经营思想却一直被国内的经营者所忽视，那就是：引进畅销品，不如淘汰滞销品。在中国与之相对应的一句古话就是：旧的不去、新的不来。

7.便利店的采购管理 篇七

改革开放以来, 便利店在我国得到了较大的发展。20世纪90年代初期, 便利店从广州、深圳、北京、上海等大城市迅速蔓延到了中国的各个城市。在上海, 1997年联华在上海的8家便利店同时开张, 自此, 上海便利店业步入快速扩张阶段, 发展高峰时期平均每两三天就有一家便利店开张, 经过5年的兼并与整合, 最终形成了以华联罗森、联华、良友等少数公司占据主体地位的割据局面, 这几家公司下属的连锁便利店超过1 800家, 超过上海市便利店总量的一半。宁波也不例外, 便利店如雨后春笋一般随处可见, 有联华、快客、可的、KK等。

一、宁波便利店的现状

(一) 宁波便利店的发展

现在的宁波, 满大街都是便利店, 品牌也很多, 有联华、快客、可的、KK、又一村、永和豆浆等, 探究宁波便利店的发展旺盛, 主要可以从两方面来说明:

(1) 从经济角度。一般认为, 当人均GDP达到3 000美元的时候, 便利店将进入快速发展时期。我国目前多数大中型城市都已经接近或超过这个水平, 便利店全面进入中国老百姓生活的时机已经成熟。而宁波, 2002年的人均GDP水平就超过了3000美元, 2009年, 宁波人均GDP已经达到1.1万美元。因此, 便利店进军宁波也是发展的必然趋势。

(2) 从时间角度。都市人的生活节奏是越来越快, 浪费时间就是浪费生命, 每天很少有多余的时间去购物, 购物过程的快捷、方便成了城市人的追求, 而便利店生来就是为了解决这个问题的。相信很多人有这样的习惯:早上, 匆匆上班, 路过附近的便利店就会跑进去用短短两三分钟时间挑选早餐 (如包子、茶叶蛋、面包之类) , 然后很快出来继续赶路;晚归时, 觉得肚饿, 就顺道拐进便利店, 出来的时候手里多了一份夜宵;休息天, 家里来了客人, 缺少几瓶饮料, 跑到楼下的便利商店, 购买自己所需的产品接着匆匆上楼……诸如此类的事情还有很多。在这样的情况下, 为了节省时间, 通常人们会很乐意光顾给他们生活带来方便的便利店。

如今, 在宁波, 便利店遍布大街小巷, 成了人们生活的一部分。宁波便利店主要特点有: (1) 铺小货精:面积基本在30~60平方米, 但经营的商品种类有近百种, 能基本满足顾客需求。 (2) 新鲜便利:便利店每天都会及时更新早点及饮料。 (3) 全天候营业:便利店的选址一般都比较贴近社区, 消费区域为500~1000米, 顾客从家里到便利店的距离步行不超过10分钟, 位置和消费特性决定了便利店营业时间的特殊性, 其提供的是一种“Anytime”式服务, 即营业时间一般都超过16个小时以上, 宁波便利店营业时间为6:00-23:00。正是这些特点, 才使便利店有了发展的空间。

(二) 宁波便利店的竞争激烈

主要体现在3方面:

1. 便利店与超市之间的竞争

(1) 在同一商圈内, 通常都有一家大型超市与若干家便利店共同存在。从宁波镇明路到宁波第一医院这短短几百米的路上, 就有一家“三江购物俱乐部”、一家新江夏超市和两家“快客”便利店, 这还不算散落在角角落落的个体烟杂店, 这么多店就为了争夺附近云石小区、紫金小区及在医院附近的客流, 足见竞争之激烈。

(2) 宁波的超市与便利店的竞争正在上演一场“象雀”之战。近几年, 麦德龙、家乐福、好又多、欧尚、乐购和新一佳等大型超市先后亮相, 并连同本土的“家世界”、“三江”等连锁超市, 以超乎寻常的速度在宁波“攻城掠地”。他们倡导的“一次性购足”的购物理念, 吸引了越来越多的市民, 市民们购物左右逢源。超市之间一场“比大”、“竞小”的好戏帷幕已经拉开。商业零售业的激烈竞争促使一部分许多商业企业开始探索新的经营业态, 在大型超市达到饱和的状态下, 不如转而求其次, 在各居民小区和偏僻地带发展小型超市。于是, 上海华联率先在宁波市区居民小区开出了4家便利店, 紧随其后, 快客、KK、可的等竞相开业。

超市与便利店的竞争, 主要体现在时间的便利性上及价格上。资料显示:现在消费者每月去一次百货店, 每3~7天去一次超级市场, 而随时会去便利店, 这说明便利店购物快捷、方便, 这就是便利店的优势;在价格上, 超市的最大优势就是低价所带来的薄利多销。同一商品, 便利店相对于超市价格有些偏高, 一般便利店的商品价格要比超级市场高10%~20%, 于是价格就成为便利店吸引更多客源的一道槛, 也是跟超市相比的一个劣势, 因此要使顾客愿意为这种便利额外支付价格, 就必须把便利店服务做到位, 所以, 现在很多便利店提倡最多的还是服务, 以体贴的服务取胜。

2. 便利店同行之间的竞争

便利店这一业态不同于超市, 它讲究的是要总体赢利, 如果没有达到一定规模是不可能赢利的。因此, 各品牌便利店都以扩充店数为重任, 在宁波的大街小巷掀起了一股“圈地”风。以“快客”为例, 它是目前宁波开办店数最多的一家便利店, 从宁波大厦到体育馆短短一站车程, 就有4家连锁店。

而如今在一些人群密集的小区, 大多有便民超市“安营扎寨”。像迎春街一带不到百米距离, 就有6家以上便民店。以一个100平方米的店面为例, 500米为半径的商圈内如居住1 500户居民, 就适于开店, 且店与店的间隔在100~300米才是最合理的。可事实上, 在许多小区里, 往往相隔几十米就开有两三家便利店, 相应的竞争也更激烈了。

3. 与“夫妻店”之间的竞争

最早的便民店就是开在居民区的“烟杂店”、“夫妻店”, 虽然说, 现在便利店的发展势头并不弱, 也在慢慢蚕食“夫妻店”的市场份额, 但在某些方面, 还是不如“夫妻店”: (1) “夫妻店”比便利店更早进入居民区, 占据了地理优势, 而且人气也比较旺盛 (因为便利店分布广, 深入社区各角落, 其主任多半也是社区主人, 与周围邻居是熟人) ; (2) “夫妻店”的店面房多数是自有的, 一半开店用一半自住, 这就省下了租金; (3) “夫妻店”的灵活性大, “夫妻店”是自有的, 卖的产品可根据需要随时变化, 虽然便利店所售产品也可更换, 但其灵活性还是不够大。

二、目前存在的主要问题

(一) 地理方面存在发展不平衡的问题

从全国范围看, 便利店主要表现为南方城市发展较好, 北方较差;就宁波而言, 其发展不平衡主要体现在新老小区的便利店发展不均衡。

据观察, 在一些老社区周边地区很难找到一家有品牌的便利店, 更多的则是“杂货店”、“夫妻店”;反之, 在一些新建成的小区, 基本上在每个小区的路口都有便利店的身影, 而且数量不少。

值得一提的是, 在这类地区, 便利店还形成了“圈地”趋势, 几乎每个品牌的便利店都喜欢在其中插入一脚, 不管便利店将来是否会赢利, 先抢了地盘再说, 而这种“圈地”运动最终会导致宁波便利店市场的无序竞争。

(二) 目前宁波便利店产品、服务雷同, 无个性化服务

虽然店铺的名称各不相同, 但如今宁波的许多便利店出现了“雷同化”, 店铺的装饰相差无几, 店内的格局大同小异, 几排货架上摆着几乎相同的日用百货, 窗边放着报纸、杂志着, 门口摆着一两台POS收款机, 旁边现煮的茶叶蛋、豆腐干正冒着热气……这样的格局, 这样的摆设, 给人千篇一律的感觉, 毫无创新意识。

同时, 宁波便利店给人的感觉是定位模糊, 目标顾客不明朗。“快客”的便利店, 不管处于什么位置, 它销售的产品永远是一样的。按理说, 社区里的便利店应当以销售日用品、冲动型商品和紧急用品为主, 日用品主要是消费者经常购买的商品, 例如牙膏。冲动型商品是消费者没有经过计划或者寻找而购买的商品。由于消费者一般不愿意专门去选购, 所以这些商品到处都可以购到。口香糖、杂志之所以被放在收款台就是因为顾客可能原来没有想到要购买它们;而路边的便利店, 应该以销售食品、饮料、报刊为主。

(三) 便利店的人员流动量大

便利店是一种特殊的业态, 人们一提起便利店, 第一反应就是24小时不间断营业, 全年无休。正是这特殊的行业特点, 使便利店的工作人员流动性很大。员工是企业之本, 过快过大的人员流动会动摇企业之本, 频繁的招工会增加企业的人员培训费用。同时, 企业要发展就需要对从业人员进行专业培训, 提升员工整体素质。

三、城市便利店发展的建议

(一) 便利店应突出“个性”

便利店为人们生活提供了方便, 这给便利店的生存提供了土壤。但随着人们对生活质量要求的提高, 便利店必须进行品牌化经营。便利店要追求“个性化”的服务, 必须走出定位上的误区, 必须解决好目标顾客群的定位问题, 明确到底是为居民区所有人服务, 还是为流动顾客服务;是为所有年龄段顾客服务, 还是为特定年龄段服务。这是便利店能否顺利发展壮大的关键所在。

只有在解决了定位问题以后, 才可以根据便利店的特点、地理等因素适当扩展业务, 使其服务日渐全面。像广州、上海、北京等城市的便利店, “以顾客的需求出发”为强调的方向, 并展开了与此相关的一系列运作, 以创意“增值”为原则, 积极开发极具特色的便民服务。从传统的订报、送信、送奶, 到现在的租售影碟、租售房屋甚至一卡通充值业务, 再发展到将来的代送网购商品、代缴水电费、相片冲印等。“增值”服务是突出个性的最佳方法, 这样做不仅增加了利润, 而且密切了与社区居民的关系。而目前宁波市便利店的附加功能非常少。因此寻求进一步发展的捷径就是开发连锁店铺的附加价值, 想方设法扩展其服务功能。

(二) 便利店的发展:加盟店的管理是重点

目前, 便利店有两种经营方式———直营店与加盟店, 而实际上有相当一部分便利店是加盟店, 管理比较困难, 需要一套严格的制度来管理与约束:首先, 公司应该要求加盟店的品牌、价格、采购, 甚至设备都与总部保持统一, 特别是采购环节, 必须由总部统一采购, 这是保证商品质量和品牌形象的关键。其次, 要求管理者管理加盟店时要明确身份, 要做“医生”, 不要做“警察”, 总部派人到店里, 并不应该以罚款为目的, 而是应该及时对加盟店进行诊断和指导, 使其更加规范化。最后, “人”是企业之本, 企业应加强人才培训, 举办各种类型的知识讲座, 进行各种专题交流、研讨, 开展岗位业务技术培训, 提高业务操作能力和服务水平。

(三) 便利店的跨区域发展, 要加强物流配送体系的建设

与超市相比, 便利店对配送的要求更高, 根据国际惯例, 便利店的统一配送率要达到80%以上, 而目前我国多数企业统一采购、统一配送的比例只有30%~60%。因此, 如果没有好的物流体系, 没有第三方物流体系支持, 便利店跨区域经营必然很难成功。

一些本土化的便利店, 可以根据企业的规模、经营模式, 以自营或外包的方式建立现代化的物流配送中心, 依托物流管理信息系统, 使企业的物流配送能力和服务功能进一步加强。

参考文献

[1]吴勇.市场营销[M].北京:高等教育出版社, 2001.

8.便利店的“狗店员” 篇八

科迪的主人卡里姆·曼苏尔说,科迪是一个朋友离婚后送给他的。在美国,夜班或早班都是相对比较危险的班次,便利店经常会在这个时段遭到劫匪的抢劫,所以,他决定带着科迪一起到便利商店上凌晨后的早班。有科迪陪自己上早班,卡里姆感到放心多了。出于玩笑目的,卡里姆给科迪套上了黑色的店员工作服,并给科迪制作了一张“姓名标牌”挂在胸前,让猎犬科迪成了这家便利店中的一名非正式“店员”。

让卡里姆没有想到的是,科迪竟是一个非常忠于职守的店员,它天天都会将一双前爪搁在商店柜台上,面对着商店大门和玻璃橱窗,用一双柔和的褐色眼睛谦逊地迎接八方顾客的到来。每当那些首次光临这家便利店的顾客,看到不是商店店员,而是身穿工作服的猎狗在迎接他们时,都会惊得目瞪口呆。即使是那些因为经济不景气导致收入下降、充满怨气的建筑工人走进这家便利店,看到这位“狗店员”后,也会展颜露出一丝久违的笑容。