关键成功要素观后感

关键成功要素观后感（13篇）

1.关键成功要素观后感 篇一

成功的关键在于一个人看问题和做事情时所持有的态度，成功的核心因素是强烈得成功欲和持之以恒的热情付出。

以前，人们一直觉得要成功，聪明是最重要的。但是，在人才的成功之路上，还有排在聪明前面的四大要素。

第一、目标。你永远不可能强按着一头不想喝水的牛去喝水，同样，你也不可能在你自己不喜欢的领域，取得此生你所能取得的最大成就。目标是欲望的表达，“要什么”从来就比“怎样做”更为重要。但是目标不是欲望，目标更加具体，也往往给自己设定了时限。它既有欲望的感情、牵动因素，同时也有自己做主、不让自己从散漫中游移的因素。

第二、胸怀。所谓胸怀，就是一股用天下之材、尽天下之利的气度，当然，还包括相当程度的包容———对异己的包容，对陌生的包容，对不如自己者的包容。只有这样，你才会形成一种从广大处觅人生的态度，把生命的境界做大，把事业做大。 第三、勇气。冒险的勇气、行动的勇气。人的自由在于人的主动性，人的主动性在于向多种可能性敞开。假如你不尝试什么，你就不会真正知道自己是什么，也不会知道自己到底要什么。所以有这样一句名言倒是很值得一记：举枪———射击———瞄准。毋惮初难，毋恃久安，先做了再说。一切生机全从行动中来，从动态发展中来。人常常抱怨自己缺少机会，记住，运动乃机会之母。

第四、坚持。许多事没有成功，不是由于构想不好，也不是由于没有努力，而是由于努力不够。时下有个概念叫开拓者。什么叫开拓?开拓就是除了开辟还需拓进。坚持就是拓进，就是遇到困难决不放弃的韧劲儿。 就这样，目标、胸怀、勇气、坚持，再加上聪明，构成了成功者最为重要的五要素，而聪明只占第五位。如果我们相信人的聪明并不完全属于天生，也可以通过后天来造就，那么，有了前四者，聪明也会更容易产生。

如一切成功者证明的，成功最主要的因素就是心智开发。总结上述五点，前四者所说全是“心”，最后一个才是“智”，也就是说，对成功者来说，发展自己的各种智力固然重要，但更主要的，还是你对“心”的把握。

如何把心性练大，把心力练强，应该是追求成功者最需要关心的问题。

2.关键成功要素观后感 篇二

1 知识及知识管理概述

1.1 知识

知识是用于生产的信息(世界银行,《1998年世界发展报告——知识促进发展》)。从知识归属角度考察,知识可以分为个人知识与组织知识。从知识的属性角度考察,知识可以分为显性知识和隐性知识。显性知识指可以编码,可以记录的知识,其传播空间理论上可以不受限制。而隐性知识则指难以编码,一般只能通过面对面交流进行传播,在传播空间上有所局限。个人知识一般以隐性知识为主,而组织知识基本都是显性的。根据DelphiGroup的调查显示,企业中的最大部分知识(42%)是存在于员工头脑中的隐性知识。日本知识管理专家野中郁次郎(IkujiroNonaka)提出的显性知识与隐性知识相互转换的SECI模型(Socialization:群化;Externalization:外化;Combination:融合;Internalization:内化)对于知识共享与知识转移有重要的指导意义。

1.2 知识管理的内涵

对于知识管理的界定,目前尚未形成统一的定义,不同的学者和组织从不同的视角出发,给出了不同的知识管理的定义,以下是一些代表性观点。

美国生产力与质量中心(APQC)将知识管理定义为:以增强竞争力为目标的识别、获取和利用知识的战略和过程。

知识管理大师达文波特(Davenport)认为知识管理的关键涵义是“通过特定的信息技术,创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息”,“最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践”。

积极实施知识管理的IT巨头微软公司指出知识管理的关键是“组织、流程和技术合成一体”,“技术是实现知识管理系统(KMS)的手段,包括技术应用于技术创新”尽管对知识管理的定义没有形成统一的标准,但通过分析以上学者和组织对知识管理的分析,可以归纳出知识管理的内涵。

第一,知识管理是对显性知识和隐性知识的管理,对显性知识的管理重点在对知识本身的管理,而对隐性知识管理的实质是对人的管理。同时,知识管理的另一个重点是对知识迁移模式的管理,即对显性知识与隐性知识互相转化的管理。

第二,知识管理不同于信息管理,因为信息管理重在对信息——显性知识的管理,而知识管理则建立在信息管理基础之上,是对知识的综合系统管理,重在实现知识的共享。

第三,正如日本知识管理大师野中郁次郎所说:“只有人类才能在知识创新过程中扮演核心角色。”因此,人是知识管理的主观能动性要素,知识管理的核心是对组织内以人为本的管理。

第四,知识管理是一个复杂的动态系统工程,包括知识获取、知识共享、知识转移、知识存储和知识创新等,成功实施知识系统工程对知识和人的管理不可偏废。

2 知识管理存在的主要问题

自1998年以来,知识管理进入了一个新阶段。理论界和工业界对知识管理作为一种创新企业管理模式及其重要性已经形成共识,众多企业开始实施知识管理项目,建立自己的知识管理系统(KMS)及子系统(如客户知识管理系统,CKMS)。但由于知识管理不仅仅涉及技术,还与企业管理流程、组织文化、组织结构有关,是个极其复杂的系统工程。从实践上看,据英国电信PLC组织研究负责人DanielMorehead调查,知识管理项目成功的比例不到50%——“不能说这些企业的知识管理项目完全失败,但这些项目没有最终达到规划时的最初目标。”总的来看,目前企业实施知识管理有以下主要的问题和困难。

实施知识管理普遍存在急功近利的思想。知识管理是一个复杂的动态过程,与企业高层战略、企业信息化水平、企业文化、业务流程、人力资源等方面关系密切,在具体实施过程中还会涉及到企业内部不同群体的利益问题。因此,在由企业信息管理系统向知识管理系统迁移过程中,企业知识管理系统的生命周期比一般的信息系统(如ERP)系统要长。因此,期望通过知识管理项目的实施,能快速为企业带来效益的思想,是不切实际的。

商业目标不明确。正如美国生产力与质量中心(APQC)主任欧戴尔(O'Dell)指出那样,知识管理无法在企业有效推行的首要原因是:“推行者不能将知识管理与真正的商业目标连接”。实践中,大多企业认为推行知识管理就是管理“知识”或者管理“人”,认为只要实施知识管理,企业内各部门将“自然”地进行知识分享,进而提高企业竞争力。实际上,成功的知识管理是知识与人力资源的有机结合,知识管理不单单是“技术问题或者人力资源的问题”,知识管理必须在管“知识”和管“人”两方面都要同时取得成功。

在企业组织文化层面,知识共享机制不畅通。知识管理自1998年伴随着知识经济进入我国,到现在不过10年多时间,应该说国内大部分企业还没有建立起适应知识管理的企业文化。“教会徒弟,饿死师傅”、“留一手”等传统观念在我国企业,特别是中小企业中普遍存在,这为个人知识转化为组织知识,隐性知识转化为显性知识制造了的困难。同时,知识共享的激励和补偿机制不完善,对知识输出方的物质和精神补偿不到位,企业一些富有经验的老员工和管理人员倾向于“守住江山”——“垄断知识、巩固岗位、守住优势”,而不愿让自己的知识被共享,这样导致知识共享机制不完善。对于大型跨国企业而言,在兼并收购以及进行本土化策略过程中,还必须克服企业文化“水土不服”与文化冲突现象导致的知识流失。

知识管理系统建设过程中容易形成信息孤岛。很多企业在知识管理系统建设的不同阶段,选择了众多不同功能的信息管理系统,如企业资源计划ERP、客户关系管理CRM、人力资源管理HRM等。这些系统间缺乏任何联系,无法相互提取和利用,大量孤立的数据、众多独立的系统为知识获取、知识共享、知识创新带来阻碍,从而形成了信息孤岛。同时,在这些系统中,信息存在严重的同质化现象,信息并没有真正转化为知识。

3 实施知识管理的关键成功要素

随着知识管理的理论和实践的不断深入,我国已经出现了一些较为成功的知识管理应用模式。如联想的知识库专用系统——专家库,对于隐性知识显性化取得了良好的效果,有效地降低了重复劳动,避免了组织失忆。青岛啤酒共识通过在企业内部网上建立跨部门的知识频道,改善了部门间的知识转播模式,有力促进了知识共享与转移。依托清华大学建立的中国国家知识基础设施(ChinaNational KnowledgeInfrastructure,CNKI),为知识共享与知识增值提供了坚实的平台。下面以惠普公司实施知识管理项目为例,具体分析实施知识管理系统的关键成功要素。

3.1 知识管理的关键成功要素

关键成功要素(criticalsuccessfactors,CSFs)是确保管理者或组织获得成功的核心要素,知识管理的CSFs可视为确保知识管理成功而必须关注的重点要素或行动[1]。知识管理的关键成功要素是什么?国内外学者从不同视角进行了深入的研究与提炼。其中,知识管理大师达文波特(Davenport),在归纳了众多知识管理实践案例后,提出了现代企业知识管理的关键成功要素——“三层次九要素”[2],

同时,在进行了大量文献和实际案例分析基础上,“高层管理者的领导与支持”、“组织文化”、“信息技术设施”、“培训学习”、“知识结构”、“绩效评价”,被公认为是知识管理的关键成功要素[3]。

3.2 惠普公司知识管理分析

惠普公司是知识管理的积极倡导者与先行者。早在1995年,惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下就尝试开展知识管理,下面结合表1对惠普的知识管理进行分析。

策略与规划层面。惠普把知识管理根植在企业业务工作中,为企业的经营战略服务,从逐步解决实际工作问题入手。这样的知识管理就不是抽象的,也不是空中楼阁。惠普进行知识管理伊始,就明确了知识管理的目标:如解决产品相关知识传播未能加快市场占有率的问题;在进行全球扩张过程中各分支机构工艺流程和管理方法参差不齐的问题等。同时,从这些问题和具体业务需求进行驱动去寻找知识管理要管理的内容,如:从产品销售中相关知识的传播,找到的关键问题是培训师获取知识和传播知识的效率。这样的知识管理与企业经营战略保持一致,同时与业务工作紧密结合,为成功实施知识管理打下了战略基础。

组织与制度层面。2001年9月,惠普建立了以副总裁为核心的知识管理委员会,明确了知识管理的负责人——CKO(首席知识官),从组织和制度上积极进行知识管理的实践。

同时,惠普积极引导并鼓励员工进行知识共享,重塑“让分享知识的人,得到重用、得到提拔”的企业文化。2002年1月,中国惠普的领导力培训中心和惠普商学院成立,同时在惠普内部成立了读书会。惠普定期举行所有员工参与的读书会,推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍,并进行读后交流。在员工职业生涯规划上,惠普公司内部的共识是:要成为管理者,只有通过讲课等形式与大家分享经验,扩大自身影响力。惠普还把这种分享与和员工的个人业绩评估紧密结合。员工乐于分享,将获得额外的加分。另外,惠普在管理制度上给予名誉上的鼓励,对那些乐于与大家分享知识员工个人铭牌上加上星形标志,同时在物质上加以奖励。

技术平台层面。惠普采用了先进的IT手段来进行知识的固化,使知识管理“落地”,避免知识管理仅仅停留在较为抽象的策略层和组织层。如惠普总部建立了基于专家地图网络(CONNEX)的头脑隐性知识管理;基于培训师网上讨论库的产品知识汇总数据库;基于工艺流程技术和管理方法的全球网上共享知识中心等。同时,积极对员工积极IT技能培训,为全公司开展知识管理铺平了道路。

以上关键成功因素的实施,使惠普知识管理获得了阶段性的成功,成为全球积极实施知识管理的典范。尽管在2003年与康柏的整合中,由于企业文化冲突使知识管理遇到了一定的挫折,但这不能全部否定惠普进行知识管理的经验。同时,这也再次印证了企业文化在现代企业知识管理过程中的重要意义。

4 结论与启示

知识管理在理论和实践上得到了广泛共识,对知识管理的研究已从理论认知层面发展到企业具体应用层面。深刻认识知识与知识管理的内涵,从成功与失败的知识管理案例中挖掘知识管理的关键成功要素,把知识管理牢牢根植于企业具体业务中,是成功实施知识管理的必有之路。对于大型跨国企业而言,还必须解决企业文化冲突与水土不服问题,为成功实施知识管理奠定坚实的基础。

摘要：在分析知识与知识管理内涵的基础上,总结企业实施知识管理面对的主要问题。以达文波特提出的知识管理关键成功要素为理论框架,分析惠普公司的知识管理案例。对于大型跨国公司成功实施知识管理而言,企业文化具有更加重要的意义。

关键词：知识管理,关键成功要素,惠普公司

参考文献

[1]ALAZMI M,ZAIRI M.Knowledge management critical success fac-tors[J].Total Quality Management,2003,14(2):199-204.

[2]DAVENPORTTH,PRUSAK L.Working knowledge:How organi-zations manage what they know[M].Boston:Harvard BusinessSchool Press,1998:153.

[3]盛小平.知识管理关键成功因素解析[J].图书情报工作,2009(6):87-91.

[4]王众托.关于知识管理若干问题的探讨[J].管理学报,2004(7):18-24.

[5]赵洋,胡峰.知识管理:理论、内涵与实践意义[J].广东商学院学报,2002(3):42-45.

[6]李灵稚.现代服务业知识管理能力研究——以江苏省为例[D].南京:南京理工大学[博士论文],2007.

[7]张润彤,曹宗媛,朱晓敏.知识管理概论[M].北京:首都经济贸易出版社,2004.

3.浅谈体育网站成功的关键要素 篇三

目前的体育网站大致可以分成以下几个种类:

门户网站的体育栏目:这些网站人气高,新闻量大。比如Yahoo! Sport(http://sports.yahoo.com/)。

专业的体育新闻网站:这种类型的网站是新闻及时性高,因为有自己的记者团队,比如美国体育新闻网(www.sportingnews.com)。

以体育虚拟社区、论坛为主的专业体育网站,例如 http://www.uscho.com/

传统媒体的网络版:例如ESPN(www.espn.com)。

体育机构的官方网站:这些网站的内容单一、比较专业。比如NBA官方网站:(www.nba.com)。

体育商城类网站:例如中华体育网(http://www.echinasport.com/)。

这些网站分工明确,有各自不同的目标客户,但通过我们对这些网站的分析研究,还是能找出很多共通的关键性成功因素。

◎风格鲜明

网站的竞争力之一是差异性。如果不能做到风格鲜明、主题突出,那么网页就会淹湮没在人们视野中,无法吸引首次来访者的目光。与企业形象相符的颜色、图案,最炙手可热的话题,让浏览者感受到不同的信息和视觉感受,他们才会把你加入收藏夹,再次拜访。

◎清晰易读

根据不同的用户群的要求设计不同的页面布局和分类导航,做到清晰易懂,层级简单。大多数信息互联网客户只需要简洁准确的信息,无论如何繁复精致的渲染都不应该喧宾夺主。互联网用户通常都是毫无耐心的急脾气。有研究显示,通常的互联网用户只需3.7秒就会另辟蹊径。也就是说,如果点击三下鼠标还没找到他们想要的信息,他们就有可能离开。一个页面设计再精妙,如果7秒钟还不能完全浏览,他们也不会花更多时间等待。要让潜在客户可以只需点击一下鼠标就找到他们需要的产品,首先就要让网站真正成为网络上一个活跃的节点。各种搜索引擎、相关网站和社交媒体,潜在客户在哪里,网站的链接就应该在哪里。此外,如果能让产品或服务成为这些相关网站上的话题,社会关注度会如火箭般一飞冲天。

◎新闻及时,内容丰富

体育新闻永远是关注度最高的网络内容之一,如今的体坛可谓时时有新闻,处处有新闻,在这方面,传统媒体有着无可比拟的优势,但即使是转载,如果能尽量及时,并且做到内容大而全,那还是能吸引很多浏览者。

对于体育新闻,还有两点需要注意,一是注意图片的搭配,因为这是体育类新闻的特色和普遍需求,二是建立热点专题,全方位多角度报道某些体育大事,例如NBA总决赛和世界杯。

在内容方面人们对体育资讯的需求除原来多方面的新闻报道外,对赛事数据方面的需求也在增长,特别是体育彩票、体育游戏类玩家,希望赛前看到比赛的分析和预测,通过赛事数据的量化来分析赛果。对这类庞大的目标人群提供专业的有偿服务,可以创造出大量的商机。

◎名人评论

体育态势以及赛事评论也已经成为全世界读者们津津乐道的话题之一,而博客和微博则为这一流行推波助澜。例如每年世界杯前球王贝利对于夺冠热门的预测,已经在各大媒体和网站竞相炒作下成就了他“乌鸦嘴”的美名。

◎比赛转播

欣赏体育节目当然有很大一部分需求是观看现场直播,体育网站可以采用最基本的文字直播,或者与传统媒体合作进行视频直播。

◎互动

网站是一个虚拟的精神家园,要把人留住,就要让大家有更多的交流的机会。体育网站涉足的主要内容大概有几大类:

1,体育虚拟社区:在这里有无数的爱好体育的居民,只要你入住了这里, 你就成为了他们其中的一员了,你就拥有了最多的与你有同样爱好的朋友。

2,体育聊天:球迷看过了一场球赛,体育迷看了一场赛事,都想和其他人交流一下,那也不是什么难办的事,去聊天室和天南地北的球迷、体育迷们聊聊,一定会满足你交流的愿望。和那么多人痛痛快快的侃球,真是一件非常过瘾的事!

3,体育论坛:看过了人家大记者的评论,自己是不是也有话想说呢?去体育论坛转转,看看别人都说了什么,再说说自己想说的话。把自己的话说出去是不是很痛快?而且当很多人赞成你观点的感觉也是非常好的!

4,体育游戏:在线游戏与体育网站的结合,诞生了各种联赛类游戏。这其中最为著名的当属梦幻联赛,它是目前国际知名体育网站所开发的新兴体育游戏内容,梦幻游戏的规则简单,适合多层次年龄段的玩家参与,加上结合真实的比赛数据,具有极高的互动性和娱乐性。根据纽约时报最近的报道,仅参加NFL Fantasy的用户已经超过了1000万人。Nielsen/NetRatings调查显示2004年10月有估计470万人参与了NFL Fantasy。梦幻游戏已成为继网络广告、无线、宽频之后,体育网站的第四大收入来源。

◎关注移动内容

目前大多数上网者都会选择手机作为第二终端,如果网页有专门的手机版则更能方便手机用户浏览。关注网络世界的变化,让网站能跟上客户的脚步,让品牌能出现在他们目光所及的各个角落。

4.饭店经营成功的关键要素 篇四

酒店的产品是由若干个不同部门组成的总体。它包括还有消费者的利益和各种服务在内，即向客人出售或出租的有形的和可计量的商品和无形的或无便计量的商品，这种无形的“商品”与有形的物质商品结合起来，构成酒店的产品。例如：楼房以及它的建造结构和舒适的起居设备;时间;空间、风景与环境;具体的产品，如餐饮、酒吧、客房等;各种服务，如接待、礼貌及气氛，因此酒店顾客的消费是直接的。它不同于其它消费。其它消费形式是花钱购物然后才消费，而酒店消费则是创造一种优美舒适方便的环境，顾客置身于这样的环境中消费，酒店顾客提供各种直接和间接的服务。酒店产品的质量完全是通过人尤其是通过住进酒店的顾客感受来检验。所以，酒店是否受到顾客欢迎，赢得顾客的信赖，得到顾客的好评，酒店产品质量的好坏起着决定性的作用。酒店产品的另一个主要部分---无形服务。其质量标准主要是看其服务效率及服务效果。服务效率是使无形服务有形化，是提供优质服务的保证条件。而服务效果是无形服务质量标准的最终要求，是赢得宾客满意的根本因素。酒店产品的另一部分----有形设备设施，也要达到一定的标准。饭店最大的特点是服务，服务是饭店的支柱，是创造社会效益和经济效益的根本。饭店产品的定位是决定饭店成功与否最重要的一环。因地制宜的饮食;与收费像匹配的服务环境;对客人极具个性化的服务都是产品定位所决定的。

总之：巷子深了并不见的没好酒，闹市大道的酒未必香。关键是我们如何把握酒店成功最重要的因素：定位。做好了准确的定位，我们向这个目标奋进，锦旗就在你面前飘扬!现代饭店成功最重要的三个因素到底是什么?

5.企业成功的关键要素是什么 篇五

不同的产品或者产品不同的生命周期阶段，成功关键因素不同有的企业，在行业的竞争中，注重的是整个企业的优势;有的侧重以产品主打，营造具体产品优势，在产品层次上，关注取得优势的因素，产品层次的成功关键因素规划比企业层次更具体。两个层次并不矛盾。

不同的产品，可能意味着设计上的、市场上、企业打算上的一些差异，可能会选择不同的出发点和突破口来主打。比如一家灯具企业，有两大类产品，一类是霓虹灯，技术含量低，劳动密集型产品，其成功关键因素是企业巨大的外销能力和内部有效的规模生产和低成本;另一类产品是节能灯，企业有世界领先的设计生产能力，能为客户的特殊要求定做，产品竞争力强、利润高、前景良好，其成功关键因素就是技术设计能力。

同一个产品处于不同的生命周期，其成功关键因素也会有差别。处于投入期的产品，必须注重销售和推广能力;成长期注意品牌、质量、市场渗透能力和规模化生产能力;成熟期注重生产效率、成本、差异化经营以及新品开发设计。

6.企业成功的关键要素是什么 篇六

不同的企业，成功关键因素不同即便是同一个行业，不同的企业成功关键因素也不相同。由于企业实力、条件、产品结构、层次、企业战略规划和发展方向的区别，成功的关键因素显然不同。某地的两家家具企业经营都很成功，一个走的是开发设计路子，另一个侧重建立市场机制走联合连锁经营的路子;同是生产钢笔，派克公司侧重广告宣传和销售主打，科思公司注重产品质量和企业形象。

每个企业都是有个性的，不能简单学习和模仿成功企业的做法和经验。

7.关键成功要素观后感 篇七

ERP (Enterprise Resources Planning, 企业资源计划) 在我国已成为了管理信息化的代名词。目前国内已有的ERP系统大多是针对传统制造业设计开发的, 由于化工企业属于流程制造业, 企业的经营、管理手段有着不同于传统制造业的特点, 因此这样的ERP系统对化工企业并不合适。本文将通过对南化股份ERP项目的实施研究, 总结一些化工企业ERP的实施能否成功的关键要素, 为将要实施ERP项目的广大化工企业提供一些参考。

二、化工企业的行业特点及其ERP的状况

(一) 化工企业的行业特点

化工企业生产过程复杂、资产和设备的投入高、市场需求变化快, 通常采用连续型大规模生产, 以形成规模经济效应, 从而达到低成本的目标。其行业的主要特点有如下几个方面:

1. 资源依赖性强, 各种资源供应要求高。

2. 技术依赖性较强, 技术水平对企业竞争力影响大。

3. 连续过程大生产, 规模经济效应明显。

4. 生产环节多, 过程复杂, 技术要求高。

5. 化工产品的生产要求设备专业化, 因此对设备要求特别高。

6. 由于化工生产过程的特殊性, 因此化工产品的生产流程有特殊化的特点。

7. 生产和经营同类产品的企业多, 市场竞争大。

8. 化工市场影响因素众多, 价格变化大[1]。

(二) 化工企业的ERP状况

政府推动企业信息化的努力和激烈的市场竞争使企业选择了ERP, 电子信息手段的普及使企业的领导领略到了电子信息的威力。但是, 我国企业在实施ERP系统的过程中, 实施效果普遍不佳, 具体表现在实施成功率不高。根据计世资讯 (CCW RESBARCH) 的调查报告显示, 中国ERP系统的实施满意率到目前为止, 满意的只占6.7%, 基本满意的占55.7%, 而不满意的占到了37.6%[2]。综观我国化工企业ERP实施的现状, 现阶段已经进入了“不上ERP等死”而“上ERP找死”这样进退两难的境地[3]。那么企业究竟什么时候该实施ERP系统?选择什么样的ERP系统软件?以及如何实施ERP系统?实施中还应注意哪些问题?等等。这些都困扰着很大一部分决心实施ERP系统的企业决策者, 也是很多国内外学者都在积极研究的课题。

三、南化股份ERP项目成功实施的关键要素

南宁化工股份有限公司 (简称南化股份) 是1998年由南宁化工集团有限公司为主要发起人成立的股份有限公司, 是全国重要的基础化工原料生产基地, 华南最大的氯碱企业。目前, 南化股份全资、控股、参股子公司达到11家, 主营业务涵盖烧碱、聚氯乙烯、氯化石蜡、盐酸、液氯、氯化氢、水泥、食品添加剂、铝箔、电石生产和氯碱化工系列产品及其原辅材料、机械设备及技术的进出口贸易;并拥有自营进出口权, 产品辐射南方大部分省份和北美、欧盟、东南亚等36个国家或地区。

2006年, 企业发展提速, 为跟上企业发展的步伐, 建立了企业管理系统的信息化。南化股份在2006年引进了北京华夏新达软件股份公司的ERP管理系统, 2007年5月正式上线运行, ERP从此在南化股份生根、发芽、茁壮成长。经过两年多的分期实施, 至2008年底公司在物流和资金流方面共实施34个模块, 通过ERP项目建设促进了企业管理水平的提高, 收到了良好的经济效益。

(一) ERP在南化股份取得成功的关键要素

1. 有上ERP的迫切需要。

这是确保ERP项目成功的关键的第一步。企业必须清楚:企业实施信息化必须是企业自身内在发展的需要, 这个动力必须来自自身, 而不是外在的推动。实施ERP, 企业首先要明白上ERP的目的是什么, 是为了买一套设备, 还是真正想从管理角度做文章。信息化建设不要追求技术水平如何高, 而是要解决企业的实际问题, 让企业真正见效益, 否则就没有生命力。南化股份就深刻认识到了这一点, 由于分厂 (公司) 地域分散, 物流和资金流统一协调的问题已经成为了制约公司发展的瓶颈, 必须通过信息化手段加以解决。

2. 有一定的信息化基础。

南化股份经过多年的发展, 在信息化建设方面已经有一定的基础。经过多年的建设, 南化股份设立了独立的信息中心, 建成了具有一定规模的信息网络平台, 培养和储备了一批有一定技术水平和经验的信息技术人才。信息网络已经延伸到了各车间、各科室。员工对管理信息化带来的好处也已经有一定的体会和认同。

3. 领导重视。

成立南化股份公司ERP项目工作领导小组。董事长任组长, 总裁任副组长, 分管副总裁、总工程师及信息中心、供应部、技术中心、电仪厂、市场部、内审部等部门相关负责人任组员, 工作领导小组负责管理指导项目的进展。其中分管副总裁同时兼任项目负责人, 直接抓项目的实施工作。董事长作为公司的最高管理者, 是南化股份主推ERP工作的“一把手”, 负责为ERP的嵌入和全面推进创造良好的外部环境和内部条件;ERP项目组则具体组织并实施ERP管理系统。

4. 正确选择ERP类型。

在选择ERP项目的合作伙伴时, 公司领导深刻认识到选择正确的ERP类型对公司信息化建设以及管理和发展的重要性。因为选择的ERP产品必须能够既符合南化股份化工行业的业务特点, 又蕴涵丰富的管理思想, 同时还必须能够满足企业未来业务发展变化的商品化ERP软件。本着“总体规划, 分步实施, 重点突破, 为我所用”的指导思想, 2006年公司组织相关人员先后考察了用友、新中大、华夏新达、SAP等国内外多家著名的ERP供应商。根据多次多方论证, 北京华夏新达软件股份有限公司因其在氯碱化工行业深厚的实施背景、经验和合适的价格脱颖而出, 成为南化股份ERP项目的合作伙伴。

5. 正确的实施策略。

采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标、策略和方式, 而方法仅是达到目标的具体手段。建立企业基础数据管理体系, 依托公司计算机内部网络和互联网络, 信息集成、共享, 数据完整、准确、及时, 消除信息孤岛, 实施以仓储管理为核心的物流管理信息化系统, 通过用严谨的计划体系提高企业制定计划的准确性、科学性和可执行性, 增强企业管理控制和资金控制能力, 从而提高工作效率和管理水平, 加快决策速度、提高决策质量, 增强企业团队精神、协作精神就是南化股份实施ERP的总体目标。根据这个总体目标, 结合南化股份ERP项目的实施需要重点解决的是物流和资金流同步的问题, 具体包括的部分为:财务管理系统和供应链管理系统 (原辅材料、包装物品、维修用品备件的采购、库存、领用) 、销售管理系统、运输管理系统、经营决策系统、生产管理系统、质量管理系统等是重点。按照“效益优先、阶段推进”的基本原则, 结合南化股份的具体情况, 公司决定将ERP建设分为一期工程和二期工程。一期主要解决物流同步的问题, 二期主要解决资金流同步的问题。在此基础上基于化工企业的特点, 在一期工程里选择库存模块作为突破口, 在二期工程里选择财务总账模块作为突破口。

6. 基础数据准备充分, 持续改进。

ERP正式上线前南化股份通过用近一年时间, 在物料编码的制订、产品BOM (Bill of Material, 物料清单) 的维护、工艺路线的调整等方面进行系统准备, 并通过多次的模拟测试和试运行, 逐步调整和纠正系统运行偏差, 使系统逐渐达到正式上线运行的水平。

7. 全员培训, 理念先行。

南化股份采用各种形式进行宣传教育, 邀请IT专家做现场操作演示, 使大家亲身体验信息化管理的先进性, 以取得认识上的统一。同时要求每一个员工应自觉地适应信息化建设的要求, 而不能让信息化建设适应个人。南化股份主要是采取以下四个层面进行系统培训:首先对企业高层领导进行ERP理论与决策分析的培训;其次是对企业中层领导进行ERP理论、ERP系统管理的作用与统计分析的培训;第三是对业务技术骨干进行项目实施方法、项目管理、调研方法、数据准备与ERP操作等的培训;第四是对各种业务操作人员进行ERP系统业务操作与常见问题的培训, 确保录入方法正确, 录入的数据真实、准确。通过系统培训, 南化股份全面提升了与ERP相关人员的素质素养和技能水平, 彻底改变了企业管理系统的思维模式, 规范了ERP操作人员的行为, 为ERP项目在南化股份的深入推广运用创造了良好的运用条件和人文基础。

(二) ERP在南化股份实施ERP所取得的效果

1. 建立了企业基础数据管理体系。

根据公司的实际情况和特点, 制定了物料档案、供应商档案、部门档案、人事档案编码规则, 完善了基础数据的管理制度, 建立了统一规范的编码体系, 解决了企业以前由于基础数据不一致造成的扯皮现象。例如:上系统之前, 由于物料名称的不一致, 造成采购人员采购物料规格型号不满足需求人员的要求。上系统后, 物料编码和名称由物资部门统一管理, 杜绝了名称不一致的情况。

2. 信息集成、共享, 数据完整、准确、及时, 消除信息孤岛。

通过实施ERP将企业的所有业务用统一的方式进行管理, 减少了业务流程的分支, 保证数据的一致性、准确性, 从而消除信息孤岛。例如:通过ERP系统, 各生产分厂、部门可以随时查到仓库某物料的现存量;供应部门可以随时查到某供应商的到货、开发票情况;生产分厂、部门和库房可以随时查询某一批原材料过磅及质量情况。而在手工操作时, 现存量必须通过电话询问仓库保管员才能知道, 过磅单需要每天去磅房领取, 质量情况都是质检部门送报告单得知。

3. 增强企业管理和控制的能力。

使用ERP系统实现了部分流程系统自动控制, 减少了人为的干预, 加强了业务流程的控制。例如:在采购管理, ERP系统通过收料数量不能大于采购计划数量的数量控制减少了库存资金占用 (如:设材仓的积压物资占用资金从上系统前2007年6月的130多万下降到系统试运行3个月后2007年9月份的约100万) 。

4. 提高工作效率, 提高了管理水平。

以ERP代替了手工统计、查询工作, 代替了一部分数据分析整理的工作;上系统之前, 各部门每天早上和每个月月末的时候都需要花费大量的时间进行报表的统计和汇总工作。上系统之后, 这些工作全部交给ERP系统自动完成, 并且提供多种多样的查询条件, 操作人员只要查询就可以了。例如:ERP系统上线后, 集团公司的车队对于运输烧碱的车辆就可以通过地磅系统得到实时的单位运量, 通过实时反馈的信息, 得知运输烧碱船只的节余容量来安排车辆的运输量, 杜绝误发、多发车辆运碱到港口的情况, 为集团公司车队带来显著的经济效益。

5. 增强企业团队精神、协作精神, 发现管理人才, 锻炼信息化队伍。

ERP使各部门之间的业务关系相互制约, 要想完成工作必须所有部门协同工作、相互配合, 从而增强团队精神。在ERP的实施中, 生产管理一线的基层关键用户给项目组提供了很大的助力, 使ERP项目得到顺利的实施与效能的提升。正是由于他们的高度责任心、实干精神及扎实的相关业务水平使系统能够顺利地从手工操作过渡到电子应用。同时锻炼了公司信息部门的组织协调能力, 对实施部门的业务流程、公司层面全盘考虑的管理配置有了更高层面的认识。

四、结语

ERP是一个庞大的系统工程, 又是一个全面推行现代化管理的伟大变革, 艰巨而复杂。化工企业由于自身的特点, 不能盲目照搬传统制造业的实践经验, 应该从行业特点出发, 结合ERP的结构模型, 在实际应用中, 把ERP应用与企业创新有机地结合起来。这里提到的关键要素, 是经过实践检验的关乎项目实施成败的关键, 希望能为广大即将实施ERP项目的化工企业提供一些参考, 共同推动我国化工企业的信息化建设事业。

参考文献

[1]化工行业ERP解决方案[EB/OL].http://www.ninesun-soft.com/article_38.aspx.

[2]李寒, 覃远军.当863遇到ERP[J].电子商务, 2003, (7) .

8.企业成功的关键要素有哪些方面 篇八

国内许多企业正在陷入这样的困境：有执行的(流程顺利)没战略(与外部逐渐脱节);有战略的(有想法)没执行(过程混乱与想法异辙)。常青企业的执行，做到了在运营环节的尽善尽美。一方面企业的执行就是战略的实现形式，二者已经融为一体;另一方面执行本身保证了组织效能的发挥，以及过程效率的自动改善与持续学习。再有就是，组织已经在各个层次和岗位上形成了能动解难的能力。完美执行的背后反映的是：战略思想与运营流程(执行过程)、人员管理等各项系统的匹配与和谐。

执行障碍同样是我在许多企业中发现的通病之一。不仅是战略与执行过程脱节，更严重的是：“许多管理者的脑子已经被水泡了”，他们的思绪远离实际业务情境，他们缺乏对业务的实际理解。财务总监不能回答(甚至没有建立起这样的管理工具)组织与外部客户的权义状态，有时候就是一笔具体的应收应付款项也需要调动人力查账;他还经常不能够为支持一线业务作出资金计划;他还不能管理企业的运行效率。有些企业集团的子公司总经理，脑子里缺乏企业业务运行的大画面，不理解各项职能的价值以及彼此的关系，更不晓得整合在一起是在如何创造价值，如此他当然失去了解决部门冲突的能力与改善运营的机会。整个企业没有一项完备的经营计划，所以也谈不上有效的分解目标，领导者没有能力向各个岗位传递明确的企业的意图，领导者更做不到对业务进程的跟进以及对下属的指导、培养。

执行，同样也是本土企业的大问题。

9.关键成功要素观后感 篇九

读《成功业务人员的六大关键能力》

借用书中的一句话,如何成为一名成功的业务员,这个问题在每一位业务员的心头已经重复了无数遍,但大部分人还是找不到答案,我们周围的很多同做这个行业的人,有的干了一两年,有的干了几十年, 每个人的认识是不一样的,在我们做销售的时间里,我们都会或多或少的有一些总结,可是感觉都没有那么地全面和深刻,直到读完本书,才真正地能够了解到要想成为一名成功的业务人员所应该具备的能力和素质。

10.小本创业的关键要素 篇十

蒙曾在广告公司当过几年主管，以为自己既有“无敌创意”，又有管理经验，开公司很容易。碰过几次钉子后才明白这些都不是创业不败的保证，做好生意还要有市场触觉、会计知识、推销技巧等。以前在公司有各部门协作，现在连银行、客户、装修师傅也要亲自出马搞定，因此照搬打工经验行不通。

皮具档主罗先生：“创业时机要把准”

许多人是在失业太久、积蓄将尽时才东拼西凑借钱搞生意，这样造成的压力太沉重了，做起事来会缩手缩脚。理想时机是：仍有工作在身或刚失业时就考虑创业，此时家人在财力和精神上都可为你提供较大支持。

士多店陈仔：“别太早做发达梦”

以前打工时觉得“工”字不出头，能做老板一定易发达。其实开店才知自己的资本十分有限，只够做小生意，赚大钱谈何容易。因此千万别太早做发达梦，否则会失望。

粥粉店芬姐：“做老板更要忍气吞声”

下岗后以为当了老板娘想怎么样就怎么样，不用看人脸色。其实大错特错，原来不仅要讨好顾客，还要笼络得力的帮工，有时甚至要低声下气，哪有架子可摆?

贸易公司杨先生：“先作最坏打算”

人人都希望创业很快有钱赚，但也应预先想好万一几个月都入不敷出，又要拿出工资给伙计时的应急之计，或者又遇到市场突变货品销不出时有何对策，这样才能处变不惊。

延伸阅读：创业注意事项

创业最怕创意

创意太多，开会的时候跟风的人也多，谁不喜欢有意思的事情，创业者还是一些偏偏喜欢挑战的人。

创业最怕民主

一个创业团队需要的是一个坏老板，一个可以在大家东拉西扯谈创意的时候，敲定利益最大化需要做的事，因为，一个团队同时，只能做一件事，没有主心骨，下面就散了。

创业最怕情怀

过早的谈情怀，很容易把自己放在道德制高点上。你只看到大公司谈情怀，你没看到他们开始初期做过的脏事，第一桶金，都是带点脏的，因为在体制下，不闯一点红灯，想发家，太难了。

创业最怕兄弟

兄弟归兄弟，生意归生意。如果你不再能够提供价值，那赶走你的不是我，是大环境，大势，你做的事情别人都可以做，而且比你做的更好，那你就是要被取代。

创业最怕看苦劳，不看功劳

11.成功十要素 篇十一

成功人士始终有最热诚的态度最积极的思考，最乐观的精神和最辉煌的以经验支配和控制自己的人生，失败者则相反，他们的人生是受过人生的种种失败怀疑虑所引导和支配。我们的态度决定了我们人生的成功

1，我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们。

2，我们怎样对待别人，别人怎样对待我们。

3，我们在一项任务刚开始时的态度就决定了最后的多大成功。

我们的环境---心里的感情的精神的----完全由我们自己的态度来创造。

二 目标明确目标管理

1目标明确

没有线路图什么地方也去不了。

目标就是构筑成功的砖石。

目标使我们产生积极性，你给自己定了目标，有两个方面的作用：一是你努力的依据二是你的鞭策。目标给你一个看得着的射击靶，随着你努力去实现这些目标，你就会有成就感。有9 8%的人对心目中的世界没有一幅清晰的图画。如果计划不具体，无法衡量是否实现了----那会降低了你的积极性。

2目标管理

把整体目标分解成一个个易记的目标把你的目标象成一金字塔，塔顶就是你的人生目标，你定的目标和为达目标而做的每一件事都必须指向你的人生目标。

金字塔由五层组成，最上的一层最小，最核心的。这一层包含着你的人生总目标。下面每层是为实现上一层较大目标而要达到的较小目标。

三，一勤天下无难事一心向着自己目标前进的人，整个世界都给他让路。

四 擅于理财、预算时间和金钱

五 喜欢运动

健康的体魄是成就事业的资本。成功人士几乎都有自己喜欢的体育项目。

六 自律

自控能力的强弱对人生的成功也有很大的影响。当你生气时，你能沉默不语吗？你习惯于三思而行吗？你的性情一般是平和的吗？你习惯让你的情绪控制你的理智。

七 谦虚好学你是否把不断的学习更多的知识作为你的职责？你是否有一种习惯：对你所不熟悉的问题发表“意见”？当你需要知识时，你知道如何寻找吗？

越是成功的人，他们越会抓住一切可以学习的机会。

八 良好的人际关系

成功意味着别人的参与

九 信念

十 立即行动

12.成功五要素作文 篇十二

大家好!

今天我

在我们的生活中，有许多语言上的巨人，行动上的矮子。他们虽然常常喊出几句豪言壮语，却又总不能付出

成功，不能离开“想”，也不能离开“做”，如果说“想是一块火石，那么做就是一块钢片，只有两者猛烈相碰，才能碰发出成功的火花”，只有踏踏实实的去做才能取得应有的成绩,光会做黄梁美梦的“空想家”是永远也没有机会品尝到成功的甜蜜的。

要想取得成功，首先就要树立远大的

天生我才必有用!时代的浪潮在迫切要求当代的我们尽早认识自我，成为自我的主宰者。同学们，让我们珍视这“人生之华”，勿把“人生之春”虚度。树立起永恒的自信心，坚定的信念，以坚韧的毅力去认识自我，实践人生的价值吧!“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟”。这一自古流传至今的名言，激励多少有志之士，潜心书海，发奋攻读，以后才能为人类做出有益的贡献。在现实生活中，又有多少人用自己的亲身实践，证明了它的正确性，

还有就是持之以恒的做事，好的学习方法、态度，持之以恒的“劳动”才能换的成功。

朋友，您想获取成功吗?您想成为高水平的人才吗?请您牢记：成功=艰苦的劳动十正确的方法十少说空话。

13.企业成功的关键要素有哪些方面 篇十三

在中国我所见到的许多企业主正在陷入这样的错误之中：1。战略与战略的方法不分。尤其是读了MBA之后，很多人好比邯郸学步，整天里抱着战略分析理论和工具与下属矫情，以至忘记了什么是具体的策略;2。过分讲求战略的机巧，总想出奇制胜，或同时想实现的目标太多，最后把所谓的战略搞得思路错综复杂、精力分散，下属难懂、搞不清要领。3。战略在具体运营中不能得到贯彻。这里面可能也有管理教育的责任，MBA课堂里把一项完整的业务划分成许多不同教授负责的学科，每位教授都强调自己学科的独一无二地位。很少有人提示学员，这不同学科讲的是同一件事的不同侧面，也同样没有人帮助同学们尝试把他们整合起来，形成整体“作战思维”。4。战略缺乏开放性沦为设想。战略执行的特点就是因时、相机而动，当组织不能做到耳目灵光、灵活机动地对来自外部变化的反馈作出及时或前瞻的战术相应，那么战略就失去了意义。

常青计划对成功企业战略的描述十分到位：清晰与专注。只有做到战略清晰，才能“上下同欲”，战略才有可能成为可沟通的指导思想，才能作为指导具体战术行动的原则。同时也只有做到了清晰，才能显示思维的澄澈避免混乱思绪的干扰，才能及时发现问题及时得到修正，才容易被理解。对待战略，许多有见识的企业家还有这样的共识：简单的才是好的。因为能够用最简单的方法把问题说清楚，才是真功夫，那才说明你真的懂了。其次，专注与清晰是一脉相承的，做到了清晰才有可能做到专注。专注是指战略涉及的目标集中，企业领导者精力的投入、企业资源的分配全都能够聚焦于组织所定位的有竞争力的业务。

以清晰的思路专心致志地、持续不渝的经营自己有特长的业务，这就是常青企业在战略上的特点。比照当前的许多中国企业，不仅战略思路复杂而且领导者自身也已经被这种复杂性缚得死死的，已经陷入了“积极的瞎忙”之中。许多人的思路不清，虽然勤奋，但忙的似乎是自己喜欢或擅长的事务而不是真正重要的或应当关注的。他们甚至已经无法做到专注，很多人已经迷失在习惯、事业系统的惯性、成功后的自恋之中。这些企业对外部的变化越来越不敏感了。