哈佛商学院案例库

哈佛商学院案例库（8篇）

1.哈佛商学院案例库 篇一

职业经理人的晋阶修炼

汉彬洲咨询（NORTH HIGHLAND）大中华区CEO 张肇麟

刘畅受到了挫折（内在目标、期望与现实处境的反差以及自我感受）？刘畅的工作失败了（评价工作价值的角度）？刘畅失去了领导的信任（工作评价的过程与模式）？

有人也许会说“这是显而易见的事实”，有人也许会给出完全相反的答案，有人也许会觉得这一切还要看其它因素才能回答清楚。不过解开本案例所有谜团的钥匙就在于：探寻这个答案的不同思考过程中间。

案例揭示的问题究竟是什么？刘畅的处境到底怎么样？

面对这个局面有人会把一切问题归结为国有企业的体制，也必然有人把问题直接指向刘畅所采取的策略，也一定会有人把问题症结归因于某些个人品德或者职业精神，但这都无法解开谜团。也许有人会给刘畅出招，指出该当如何。但重要的是即使这个方法“有效”，但也未必适合刘畅。

我们需要找出刘畅的真正问题，这才是案例提供给我们的启示。

在给出案例总体诊断建议之前，我首先对案例的重要部分做点剖析。

首先是此案例中的两大严重失败，一个是组织的，一个是刘畅的。

招标结束后在福建项目所做的第二次（专项）招标是组织的重大失败，这反映了国有企业的体制弱点。这是以个人立场挑战制度权威，推翻招标结果的事件。

福建合资方的私人企业老板戴总，拒绝接受第一次招标结果，他挑战的不是某个过程的公平、公正也不是招标制度本身的缺陷，他挑战的是这项制度的权威（好比输了球就申请重赛），他蔑视的是组织的权威（尽管第一次招标结果并不具备对具体项目采购的绝对约束力，但对这项重大变革的配合也应当是各个项目领导的义务）。

捍卫招标结果的合法性当然不是刘畅的职责，也不是刘畅的权威可以担当的。面对来自这个基层合资企业领袖的挑战，集团却作出了妥协。这说明了什么？一是公司治理的缺陷；一是公司文化的脆弱。我们知道国有集团与私人企业合资，不外乎是戴总搞定地方政府和土地，国有企业出钱出资源。离开戴总，集团根本搞不定地方事务。于是集团对戴总的控制力也就极其有限。再加上合作过程（可能）所具有的时下“常见的”不规范因素，戴总跋扈就有了更大空间。另外也许还有更为复杂的背景，早在合资谈判的时候就已经发生了。比如身份特殊的赵亨或更高级别人员与戴的关联也会使问题变得更为难解（戴总搞定实权人物也许就没有请刘畅吃饭喝酒这么简单）。在这样的背景下再思考一下，集团采购这项制度作为集团战略执行不力，有多少因素来自刘畅呢？

回答这个问题时，比照着刘畅杞人忧天的情绪，再看看另外两幅画面就形成了最大的讽刺：余健作为第一负责人婉拒参与福建的招标，这显示的是这位老手通过对集团体制的了解形成的对事态结局未卜先知的判断力（余健的做法以及余健对待组织行为的态度，折射出集团的文化）；赵副总裁接听戴总电话时刻轻而易举地作出了妥协退让（这让刘畅的角色完全变得多余）。透过个体的圆滑表现，这背后也同样显示了公司文化的特质和隐形的桎捁。

第二个失败则纯属是刘畅的咎由自取。在第一次招标结束后，顶头上司赵副总裁感到了“民怨沸腾”的压力，于是把压力转而泼向直接下属。其实这个局面的直接原因，一方面是戴总作为私营企业主对成本单一关注以及不顾大局的表现；另一个方面则是来自变革的正常反响。变革带来利益格局和操作习惯的改变自然会招致一些问题，但这需要（最高当局）足够的勇气、耐心、充分细致的准备、合适的节奏与技巧来管理，而无须大惊小怪、乱了阵脚甚至互相推诿责任。不过此时的刘畅却暴露了他的狭隘、见识浅薄、自作多情的一面。他此时

“举报”余健，试图来缓解压力，这十分愚蠢。暂且不管这个局面根本不是余健的“舞弊”直接带来的（即使是最低报价方中标，争议也会发生）；就算与此有关，你有足够证据证明余健舞弊么？就算你证明余健有舞弊的倾向结果又会怎样？刘畅此时的“正直”值得推敲。在组织很高的层级上，品德已经不再是一个简单的词汇，而是需要很高的智慧去把握的实在。在这个问题上刘畅只有两个选择：要么当面向余键提出质询，要么保持沉默。而没有第三种情况的空间。

但事情发生了，谁能保证那个曾向戴总妥协的赵总不会把这事（以各种形式）告诉余健呢？而且不管余健在什么情境下知道了此事，刘畅的处境不都会变得更为艰难么？分不清行为伦理与责任伦理的界限，缺乏基本的成熟历练，如何能够担当大任？

这两个错误，一是组织的，一是刘畅个体的，但都耐人寻味。

接下来我再剖析一下刘畅的感受，因为要破解刘畅所谓的处境就得从他的感受入手。

我要依据的社会心理学观点是，感受与处境在某种程度上是同源的。简单说，他的感受也就是他的处境，是由他的个人的认识问题的图式造成的。

第一个场景：对同学的遗憾。

从案例的过程我们可以肯定刘畅是品行端正的、技能专业的，但也是不成熟的。这从他始终抱着的对那位没有中标的同学的情感也可以看出。每当科翔出局他都深陷遗憾并内心油然而生对同学的歉意。但这纯属自作多情！

一个细节：他的同学在招标的关键时刻并没有与他沟通。这并不偶然！这在某种程度上也印证了我们的猜测：这位同学的根基并不一般。他能够在第一时间知晓（也许早在酝酿的时候就知道呢）集团保密级别很高的重大人事决策，说明他的业务并不需要发生在销售环节！至于这次为何内线神秘人物竟没有出现，那就更为耐人寻味了。也许这只是时机问题。这样量级的人物无需“顶风作案”，或者是在静待变革失败、重归原初时刻的到来，也许已经采取了举动但远不在刘畅的视野范围。再看看那位同学，城府就深得多了。他始终没有向刘畅这位好同学提供信息来源的任何机密，也没有与他进行更进一步哪怕通常意义上的起码公关。那么刘畅的歉意缘何而来呢？当然是错误的自我意象。他不切实际的扮演了一次有情义的包公，一个自以为在别人眼里举足轻重的人物。只有在这样的心理（人格）的视角，才会把这么复杂的问题体验为自身的尴尬和挫折。说得俗一点，他太把自己当人物了。

他这份不必要的情感产生于不切实际的自我意象。

第二个场景：对组织的遗憾。

当集团采购制度遭遇了一些非议，当集团赵副总裁表现了焦虑，刘畅都感受了深切的压力。呈现出一付“士为知己者死”的气概和杀身成仁的悲壮（而与此形成鲜明比照的是余键，应付了一会就离开了）。其实作为刘畅，该做的都做了；做了的，基本都到位了。他现在所能做和应做的，一是与同事一道分析形势，找出问题的真正症结，调整策略，继续推进制度的落实；一是从容淡定，积极化解团队（赵副总、余键）中的消极气氛。

刘畅不过是集团采购战略中的一个部将，他的责任是负责起草科学有效的制度（报集团审批），在部门正职余键的协调、指导下整合外部专家研究、细化、论证，然后提交集团决策层审批。接下来他的职责是参与招标流程，他只需承担维护这个流程的职责。

现在可以看出，他的那份情怀，仍然还是出于错误的信念。他缺乏大局观，他想不到变革的复杂性，不理解集团作为系统运作的真正机理，他对制度的效力抱有不切实际的期望。此时的处境即使算得上是一些挫折，也远非是招标制度和招标过程的管理的缺陷造成的。错误的认知，错误的情感，错误的处境。

第三个场景：自我的遗憾。

刘畅的自我意象，在福建的招标过程中遭遇了彻底的打击，他实实在在地体验了一次被玩弄、嘲讽、遗弃的味道。晚宴中的“钦差大臣”，冲突（电话）求援时刻被赵副总晾在一边的“小角色”，里外不是人的最终“倒霉蛋”结果。刘畅快要崩溃了。

如果说上面第一个场景是缘于他错误的自我意象，第二个场景是缘于他缺乏系统观和大画面思维能力，那么第三个场景则还牵涉到一些人性的弱点：不恰当的自尊诉求。

刘畅本该明白自己作为专业经理人士，他履行职责代表的是组织，制度的权威来自组织，而任何对抗都不是针对刘畅个人，而是针对的组织和制度。如果他能有这份境界，他的情感应该发生在对制度尊严的维护以及对践踏制度的人的蔑视。他会由此则会变得淡定、平实而勇敢。但他没有这样的境界，同时他还沉浸在一丝不恰当的职位骄矜之中。

世上本无事，庸人自扰之。刘畅的处境来自他的境界局限。

最后，我谈谈破解这个案例所需要五个方面的见地。借以谈一谈刘畅们所需要知晓的晋阶修炼的路径：

（一）组织文化制约：刘畅需要理解国有企业体制下管理行为和运营效率的内在限度

理解管理目标与体制背景的关系，把握体制（文化的组织基础）对管理所形成的内在制约，确立合理的目标和心理期望。做积极的现实主义者，不做理想主义的书生。

国有企业的干部管理体制（党的组织部门）和高层人力资源（不可能完全解开裙带）与业绩管理方式（国资委），以及重大决策与公司治理模式（党委和董事会），决定了国有企业组织职能（战略导向）的部分缺失。在国有企业当中不仅在理论上难以建立完全的企业家精神，在实际运行中也难以实现精益目标。但这不意味着国有企业毫无希望，国有企业的战略应该集中在资源优势，在大的方面把握住正确战略方向，并靠不断完善制度、改进运行取得持续发展的动力。有经验的管理者应该明白，在国有企业中制度的精确完善与执行的瑕疵可以并存。但这里你需要的智慧在于：这个瑕疵并非来自执行层面的不负责任，而是系统本身。作为执行经理一方面要发挥专业技能、恪尽职守，同时要理解组织的限度。这似乎是一个矛盾的心态，但道理就是如此。组织的行为能力决定于它的DNA，无视它的文化背景而指望它输出理想化的、教科书式的理想表现是不现实的。在国有企业中最高管理者需要一定的政治智慧周旋于各种力量之间，而高层经理人在专业精神之外则需要一定的“辩证的韧劲”。

（二）克服初级经理人和技术专家心态：刘畅个人局限对问题的影响

对制度效力的绝对迷信；对任务、岗位职责、工作边界的理解还停留在低级管理者的心态。对组织以及人际复杂性缺乏经验准备，导致了简单化的思维与心理模式。

刘畅出身于技术岗位和较低管理层级，他还无法胜任如此复杂的局面。这里最突出的困境并非一定来自外部现实，而是他的内心情感。对制度效力的不现实的信念，对工作的简单化认知（“内心假设”），对自我意象（角色和力量）的不成熟概念，导致了在残酷现实面前的手足无措和悲观挫折。如果他对后来的一切能有一个比较贴近现实的预期，他的情商表现和应对能力就会大大改观。而这一切除了悟性，还需要慢慢的锤炼。

（三）境由心造：案例作者的立场

案例本身所体现的视角、高度以及情感都是“刘畅的”，这很容易给读者的心理嵌入一个默认的假设、前提（案例作者对我文章开头问题作了无声的回答），然而破掉这些主观，洞察案例的“真实”过程才是获得真知灼见的起点。

我谈到这一点是想要说明，案例所呈现的画面是属于作者的，而这个作者选择的是刘畅的角

度。对案例的破解需要超越这个角度。字里行间渗透着情感（价值观倾向），案例所描绘的画面毫无疑问也只是“这个眼睛”的所见。而我们需要站在更高层面来审视这个现实。认识现实要力争摆脱价值倾向和贴标签的习惯。对于资历不深的经理人应当修炼：要用自己的眼去看世界（不要被人云亦云误导），要用“道”的眼睛去看世界（超越自我的局限在更根本的层面去洞察真实）。

（四）刘畅应该采取的明智策略

首先这是一个领导力发展问题，不是一个点子就可以解决的。但是通过行动建议，仍然可以促进刘畅对自身局限的反思：明确自身的职责范围与工作标准（起草制度并担当执行流程）、忠于职守（但不僭越）、客观反馈并与各相关方保持沟通。

刘畅的挫折感是完全不必要的。人们对招标结果的报怨并非是针对刘畅的，也不是针对标书的缺陷，而是对变革的反弹。赵副总裁还能对他——这个部门副手给予怎样的更高期望呢？刘畅完全可以淡定下来。其次，他也没有得罪戴总。戴作为私人老板只关心省钱，他挑战的是招标结果而非一个无权无势的部门副手。闹一通也就过去了。

刘畅所应该关注的：认真领会集团采购的意义，在执行的过程中不断修缮招标制度，保证制度本身的专业和严谨；恪尽职守、不谋私利，在招标流程中尽力贯彻公正、公平的原则；学会与同事发展建设性的合作关系，做好副手。既坚持原则又要站对位置。

（五）超越策略：经理人的修练的阶次

回答文章开头的问题：刘畅的挫折感是完全不必要的，这是由于他对现实缺乏理解以及错误的绩效期望导致的；刘畅的工作充分实现了制度目标（由于制度的生效，即使次优中标方案也已经大大降低了成本），但他对此缺乏理解；刘畅应该补课，做到站在更高的境界上管理与上级、同僚、相关人士的关系。跨越单纯技术背景和较低层级的思维模式，尽快适应当前岗位需要，这对他事业的发展极为紧迫！

但这一切都需要自我超越的修炼。人力资源规划在某个层面是有效的管理手段，但对个人的成长是不全面的，也是肤浅的。个人的成长是一个历练的过程（经验、失败、再奋进），也是修炼过程（不断反思自我，不断提升认识的境界）。

以上建议的第一点，关于组织文化的题目，是主人公刘畅必须具备的知识。作为高层管理者，刘畅需要了解组织文化对管理所形成的内在限度。文化没有好与坏、对与错，但文化制约着管理手段的有效性与管理目标是否合理。身为高层管理者对企业内部环境的各种特质必须具备基本的了解。否则将陷入理想主义的心态。

第二、三点谈到的是“自我”的限度。组织行为学和心灵心理学的研究成果告诉我们，简单地把问题对象化的思维方式是有缺陷的。“自我”也是问题的组成部分，“自我”的局限造成问题并使问题复杂化。如果刘畅具备足够的经验、丰富的知识和更高的角度，这些问题也许会轻易化解。简单、直接地说，当前问题是组织的问题也是刘畅的问题。

第四、五点指出的是刘畅在这个岗位应该采取的“合适的”行为模式，这可以避免庸人自扰并且取得职场上的顺利。同时最重要的是，这个行为模式并非策略那么简单，这背后作为基础的其实是境界的历练和发展。

一句话，我对职场新人的建议归结为：知识积累、自我觉醒、淡定坚持、不断超越。

2.哈佛商学院案例库 篇二

1 案例教学的内涵及其意义

案例教学方法可以追溯至19 世纪在医学和法学教学中的应用。英国的贝利斯(Bayles)在1829 年最早将案例教学应用于法学教育中。他认为,相比于传统的讲授教学法,案例教学法更加有利于学术观点交流,更加有利于师生互动学习。1921 年案例教学法在美国哈佛大学商学院得到了大力推广,并在20 世纪70 年代成为其主流教学方法。其后,美国各商学院也相继将案例教学法作为其主要的教学方式进行实施。我国从20 世纪80年代开始引入案例教学法,至今已经有了30 多年的历史。但直到20 世纪90 年代初期我国开始进行MBA培养后,案例教学法在商学教育中才获得了一定的进步(赵纯钧等,2003)。

案例教学是指在教师的指导下,将学科专业领域中的相关问题、社会生活中的现实问题与学科领域相关理论研究相结合,以实际案例为依托,强调学生的自主学习、自主研究,并在此过程中把握学术动态、获取知识,培养学生发现问题进而运用理论知识解决问题的能力,提高其创新思维、创新能力的教学方法(顾明远、孟繁华,2003)。案例教学的教育理念突破了以教师为核心的单向知识传授的模式,强调教师与学生、学生与学生之间的双向互动,是对传统教育理念的更新和升华(刘刚,2005;2008)。因此,案例教学是以案例为基本教学内容,以教师与学生、学生与学生间的双向互动为基础,以全面提高研究生的创新思维、创新能力为目标,不同于传统教学理念和教学方法的全新教育理念和教学方法。

研究生的学习应当是一种创新型自主学习过程,更加注重于知识的创造和学术素质的培养,而不应当是简单、被动接受知识的过程。对于创新能力的培养,首先需要培养研究生的问题意识,使其能透过纷繁复杂的现实事件发现关键问题所在并能发掘出问题的实质。案例教学法强调研究生在学习过程中将更多的精力集中于知识生成的过程,通过对来自现实事件的案例的阅读、学习,实现从现实案例中主动发现问题,培养研究生的问题意识。其次,研究生学术素质的培养的重点之一在于,培养其对新事物、新观点等具有开放包容的态度,善于吸收新观点、新方法并能将其与自己已掌握的理论知识和技能相融合,实现进一步创新的目标(孙伟、陈涛,2015)。在案例分析过程中,研究生之间的互动、讨论,有利于培养其接纳他人不同的观点、修正自身先前已形成的观念,以开放、包容的态度来对待新的观点、知识和技能。第三,案例教学对教学与科研的相互促进具有重要的意义。通过案例教学的方式,研究生以现实案例为基础,通过对案例的学习、讨论以及教师总结等环节,研究生通过对案例的探究,深化了自己对问题的认识,拓宽了自身的研究视野,有助于自身科研能力的提升。研究生在案例教学过程中通过与同学、教师的探讨、争辩、质疑这一动态学习过程,可以实现理论知识的内化。与传统教学方式不同的是,案例教学使教师和学生共同参与到课堂中,通过对案例的分析、探讨、争论和质疑的过程,也可以使教师不断吸纳研究生提出的新观点、新方法,教学的效果在此过程中得以不断改善。因此,案例教学也有利于“教学相长”目标的实现。

2 美国商学院研究生案例教学的经验

2.1 美国商学院研究生教学方式

20 世纪70 年代起,在管理学教育中引入案例教学方法逐渐成为哈佛大学商学院的主流教学方式。由于哈佛大学商学院案例教学法所获得的巨大成功,这一新的教学理念和教学方法在美国高校的商学院中获得了广泛关注并被积极引入到美国各大高校的商学院研究生培养和教学中。如表1 所示,从美国主要高校的商学院教学方式组成上看,案例教学均占比在30%以上,其中哈佛大学商学院和弗吉尼亚达顿工商管理学院的案例教学方式占比达到100%;MIT斯隆管理学院和达特茅斯学院塔克工商管理学院的研究生案例教学方式占比为50%。课堂讲授和实地项目等教学方式的比重在不同高校的商学院中存在一定的差异,其中,宾夕法尼亚大学沃顿商学院的实地项目所占比重较低,而课堂讲授方式所占比重在50%以上;纽约大学斯特恩商学院的课堂讲授方式则占到了60%;UCLA安德森管理学院、达特茅斯学院塔克工商管理学院以及MIT斯隆管理学院则没有实地项目等教学方式。

2.2 美国商学院研究生案例教学的实施

如前所述,美国高校商学院研究生案例教学方法受哈佛大学商学院的做法影响最大。但各高校在师资、学生素质以及资金等方面存在较大差异的情况下,在案例教学的实施中会根据自身情况进行相应的调整。在此,我们以加州州立波莫纳理工大学管理学院为例对研究生案例教学的实施进行分析。

2.2.1 教师与学生的课前准备工作

案例教学相比于传统授课方式而言,需要教师和学生付出更多的时间和精力对案例材料进行准备和预习。在组织案例分析课堂讨论阶段,教师需要精心设计案例分析讨论方案的每个细节,包括如何提问、启发以及调节课堂讨论气氛等各个方面。波莫纳理工大学管理学院在研究生的案例教学中,每一门课程均有一个由3~5个任课教师组成的案例教学小组(teaching group)。案例教学小组成员采用集中备课,共同开发案例,共同制定教学手册,共同确定教学内容和教学进度,并共同进行教学研究。其中,教学手册(teaching note)内容包括教学目标、上课流程、讨论预期和总结归纳等部分,内容详尽,是需要案例教学教师严格遵循的案例教学指导手册。在波莫纳理工大学管理学院中,研究生案例教学是一个集体的任务和行为。

教师在案例课堂讨论前一周将案例材料发放给研究生,供其对案例进行预先学习。在这一学习过程中,学生需要充分熟悉案例背景内容,找出案例中的关键问题,并查阅大量的文献、资料对案例中涉及到的问题进行充分的分析、判断,并初步形成自己的观点和初步的解决方案。在学生个人对案例学习后,由小组中的某一成员召集小组讨论会,就该案例的关键问题、解决方案等进行小组讨论。这一讨论过程,使得小组内成员间形成充分的思想交流,但不要求形成统一的意见和结论。

2.2.2 案例教学课堂讨论

案例教学的课堂讨论阶段学生成为课堂核心,教师则主要负责对学生的讨论进行引导,控制课堂讨论的进度,提出相关问题以促使课堂讨论不断深入。在案例教学的课堂讨论阶段,要求学生积极参与案例讨论和发言,其在案例讨论中表现会直接影响其课程最终成绩。学生在课前的认真准备以及在课堂上的讨论表现成为其能否获得该课程较高评价的关键。案例教学的课堂讨论阶段,学生会竭力避免陷入沉默,积极与其他成员交换想法、观点,成为案例讨论的积极参与者(王少飞等,2014)。

教师需要时刻把握课堂气氛,充分利用语言、手势以及表情方法来调动课堂讨论气氛。在此环节中,教师会事先设置案例讨论的规矩,以防出现讨论过程中出现学生间发生语言攻击和案例讨论为某一个学生小组“绑架”的问题。当课堂讨论陷入沉闷、乏味时,教师及时抛出与案例紧密相关的问题,并随时对学生进行提问,或分组讨论并指定小组进行上台汇报讨论结果等,使课堂讨论始终处于紧张、热烈的氛围当中。当课堂讨论出现跑题时,教师则及时通过提问或总结的方式将讨论拉回到案例分析的要点上来。这需要案例教学教师具有丰富的案例课堂讨论的经验和娴熟的讨论控制技巧。同时,综合运用板书、投影、录像等教学手段也有助于将学生精力集中于所要讨论的案例上,并能吸引学生对案例的兴趣。在课堂讨论结束前的总结阶段,教师会通过板书或投影的方式给出案例分析的框架,并让学生进行总结或给出阅读材料让学生在课后进一步地对课堂所讨论的案例进行总结。教师会强调案例分析的结论是不唯一的,即不存在唯一正确的答案,学生需要掌握的是可能正确的处理问题的基本思路和具体方法。

2.2.3 案例教学课堂讨论后总结

案例教学课堂讨论结束后,教师会就学生的表现给出公平合理的分数,并形成详细的教学总结。同时,教师还需要就本次课堂讨论中学生的具体表现情况,找出需要特别关注的学生以帮助表现欠佳学生提升案例学习、分析、讨论的效果。在此过程中,波莫纳理工大学管理学院会安排在案例教学方面具有丰富经验的教师走进新教师的课堂进行案例教学旁听,找出新教师在案例教学过程存在的不足并提供切实可行的建议,并最终形成完整的案例教学报告,意图通过这种方式来构建老教师对新教师的案例教学技能水平的评估和帮助的稳定关系。

学生在课堂讨论结束后,需要综合各方的观点以及自己的见解来撰写分析报告。在此基础上,学生尝试总结出一套针对此类问题的概念框架以及解决此类问题的一般框架,以便日后碰到类似问题时能得以实际应用。

2.3 案例教学的支撑体系

案例教学的有效展开有赖于高质量的案例库的建设,有赖于具有丰富案例教学经验的师资、案例教学管理体系建设和相应的硬件支持。

(1)案例库建设。美国商学院的研究生案例教学中,十分重视案例库的建设。各高校的商学院基本上都有自己的案例库,并且其案例数量庞大,内容丰富,涉及到不同的行业、企业、管理领域等,如波莫纳理工大学管理学院的案例库中有近千个案例,而哈佛大学的案例库中则有8000 多个案例。同时各高校商学院对案例库中的案例进行持续不断的更新,每年有三分之一左右的案例得到更新。这些案例基本上来自于案例教学教师长期跟踪、调研特定行业、企业的成果,如波莫纳理工大学管理学院的“战略管理”课程的案例教学教师就曾长期在企业从事相关工作,具有丰富的企业战略管理实践经验,并持续对行业、企业进行跟踪研究,这就保证了课程中所使用的案例具有现实性和前沿性。

(2)美国各高校的商学院研究生案例教学的教师大都具有丰富的案例教学经验,并在新教师的培养上倾注了很大的精力。通常,新教师在教学过程中都会有相关的经验丰富的教师随堂听课,并在课后与新教师就课前准备、课堂讨论以及课后总结等方面给予详细的建议和指导。教学资料实现充分的共享,任何一个教师都可以参阅其他教师的教学资料并可以就其中的问题向其他教师咨询改进教学效果的方法。这一新教师培养机制确保了其在研究生案例教学中具有数量充足的教师资源,且这一资源会在教学实践中不断得到充实。

(3)美国商学院的案例教学具有完善的教学辅助支持体系,以波莫纳理工大学管理学院为例,其教学辅助人员众多,并能够提供诸如专业化的案例教学信息平台以及案例教学流程化管理的服务。这些教学辅助是以教学为中心,围绕提供高质量案例教学这一目标所展开。同时,学院会为案例教学提供强有力的资金支持,如建设案例讨论教室、学生小组讨论中心等,同时也为案例开发教师提供相当数量的案例开发资金等。

3 研究启示及建议

美国商学院的研究生案例教学实践对我国研究生案例教学的建设和提高具有显著的借鉴意义。

(1)加强本土的案例开发和案例库建设。研究生案例教学中案例的质量高低直接关系到案例教学的效果优劣,直接采用“拿来主义”,将国外案例拿到课堂上进行教学存在着脱离中国学生生活实际的缺陷。这会导致学生在案例分析时不能联系到中国的实际,最终成为纸上谈兵。因此,加强中国本土案例的开发具有重要的现实意义。同时,案例开发需要教师真正对行业、企业进行长期的跟踪调研,与企业紧密合作,这样才能开发出真正意义上的案例。这需要学校、教师和企业三方面的紧密合作,以及学校对案例开发的资金支持。学校应建立案例库,并建立相应的共享机制,实现案例在教师、学生间的充分共享,以促进案例教学效果的提升。

(2)加强研究生案例教学师资培养。实现案例教学目标,授课教师的授课能力是关键因素,加强案例教学教师的培养刻不容缓。通过“请进来、送出去”相结合的办法,将国外高水平案例教学的优秀教师请进来,为国内教师提供集中培训以提高国内教师案例教学授课水平。同时,将国内教师选送到国外具有高水平案例教学的相应学院进行集中培训,让国内案例教学教师切实体会国际上高水平案例教学课堂的教学过程,学习案例教学相应的技能,提升教师案例教学的授课水平。

(3)改革研究生考核机制和教师考核机制。学院应针对不同学科、不同专业以及不同的研究生群体,确定案例教学所占比重。通过多种渠道向研究生说明案例教学的价值,使研究生切实认识到案例教学对其理论与实践的结合、问题意识和创新能力培养的重要性,使研究生能积极主动地参与到案例教学过程中来。改变以往注重最后的考试结果,轻视学习过程的考核方式,切实加大研究生学习过程的考核比重。以考核改革促使研究生更加注重学习过程的表现,将能力培养融入到学习过程中。同时,改变当前教师考核重论文发表、课题申报,轻教学成果的局面。将教师案例开发、案例教学纳入到教师考核中,并适当加大案例开发、案例教学等所占比重。激励教师切实将精力投入到案例开发、案例教学中来,提升研究生培养质量。

(4)加大案例教学资金投入。高质量、高水平的案例教学需要相应的资金投入,国内高校应在案例开发、案例教学方面加大投入力度。开发一个高质量的案例往往需要对行业、企业持续数年的跟踪研究,这意味着案例开发教师需要花费大量的精力、财力来实现高质量案例的开发。这需要学院对教师、项目组在案例开发以及案例库建设方面提供强有力的资金支持,才能实现高质量案例的开发和案例库建设。同时,在人员配备上,教学辅助人员需要为案例教学提供专业化的服务,将案例教学教师从流程性管理事务中解放出来,将更多的精力投入到案例开发和案例教学当中去。

最后,在国内MBA教育和专业硕士培养中,美国商学院研究生案例教学的经验具有直接的借鉴意义。但值得引起我们思考的是,国内学术型研究生的培养目标与MBA以及专业硕士的培养目标间存在差异,美国商学院研究生案例教学在教学方式中所占比重、案例开发和选择的类型以及案例教学的具体实施方法是否可以在国内学术型研究生的培养中直接运用?如何在美国商学院研究生案例教学经验的基础上对国内学术型研究生的案例教学方法的构建和完善?这是国内研究生案例教学方法实施、改革的一个重要议题,也是需要进一步研究的重要问题。

参考文献

[1]顾明远,孟繁华.国际教育新理念[M].海口:海南出版社,2003.

[2]刘刚.哈佛商学院案例教学作用机制及其启示[J].中国高教研究,2008(5).

[3]孙伟,陈涛.以参与者为中心的哈佛管理案例教学法及其启示:基于哈佛商学院PCMPCL项目的述评[J].武汉科技大学学报(社会科学版),2015(2).

[4]刘刚.认识真实的哈佛商学院案例教学[J].数字商业时代,2005(9).

[5]赵纯均,雷曜,杨斌.中国管理教育报告[M].北京:清华大学出版社,2003.

3.潘刚　哈佛案例库的中国身影 篇三

2008年3月7日凌晨两点，伊利集团董事长潘刚却与美国演绎了另一个版本的中国制造：波士顿，哈佛商学院，数十位全球顶尖的MBA，一边品尝着伊利金典有机奶，一边与潘刚进行时空连线，探寻伊利在不到20年时间里，从偏远的街道小厂发展成覆盖全国的乳品业领袖的秘密。伊利集团也因此成为中国食品行业第一个进入哈佛案例库的民族品牌。

一周后，潘刚在北京接受《英才》专访。随着2008年北京奥运会临近，作为唯一的为奥运会提供乳制品的伊利集团老总，潘刚的压力可想而知，但回想起那次与哈佛学子接近两个小时的深度交流，潘刚依然难掩兴奋，“伊利能够入选哈佛商学院的案例，既是对伊利的肯定，更是对中国食品行业的肯定”。

哈佛的“拷问”

来哈佛演讲是他有生以来最痛苦的事情之一？

“我有一位朋友，曾经到哈佛做演讲，他告诉我这是他有生以来最痛苦的事情之一，因为面对的听众是对于地球的未来影响力最大的CEO群体，让他们满意可不是一件容易的事情。所以我今天本来做好准备要重新体验他的痛苦。不过还好，各位的微笑，让我很享受。”潘刚幽默的开场白很快化解了中国草原与波士顿间的距离，而奥运这一通行全球的语言更让大家对中国制造建立起了共同的判断标准。

尽管由于时间问题，潘刚不能如期赴美，但哈佛商学院还是非常重视他的声音，特意安排时空连线帮助学生们实现和潘刚的现场交流。“伊利走出了不同于雀巢、达能等国际乳业巨头的独特成长之路，也从侧面体现了中国农业产业化的进程和发展脉络，是个绝不可错过的案例研究对象。”哈佛商学院教授麦伟略如是评价。

在此之前，这些学生已经用整整两个课时对伊利案例进行了讨论，与以往和企业家仅20分钟的交流不同，这次在正常的案例课程之外特别增加了一倍课时，用于对伊利案例的解读。

哈佛学生的热情超出了潘刚的预想，他们好奇，美国的50个州都有自己的乳品企业，但几乎没有一个美国本土的乳品企业能够称霸全美国。为什么伊利集团却能够在和美国版图差不多的中国大地上，从数十家跨国对手的围追堵截中脱颖而出，成为了唯一的产品遍布中国的民族乳品企业。

问题也是五花八门，从兼并收购，到企业文化的建设等。

正当讨论进行得热烈，一位金发碧眼的法国MBA用流利的汉语告诉潘刚，“我曾在中国居住过2年，在中国，天天都喝伊利牛奶。今天在波士顿又喝到了，味道还是一样的好，这是非常大的乐趣。”在面对中国制造，尤其是中国食品安全的质疑声中，这样近乎于零距离的对话，无疑成为国家营销的一部分。

所以，当麦伟略教授被问到，通过这些交流是否增加对中国产品安全质量的信心？他毫不迟疑地回答，“是”。

在课后仅仅5分钟，潘刚就接到了哈佛MBA学生代表的来信：“感谢潘为我们奉上了精彩的一课，还有，你们的牛奶。你们已经征服了最挑剔的奥运评委，现在也征服了我们的肠胃和心灵。我们把伊利牛奶都拿回家去，跟家人分享这来自中国的美味。”

检索伊利

“食品企业的差异往往在消费者看不到的地方。”

其实，哈佛商学院对伊利案例的研讨已经持续了将近一年。潘刚还记得2007年第一次见到麦伟略时的场景。麦伟略告诉他，一个没有任何垄断资源的国有企业，在内蒙古这样一个远离市场的劣势地区，把牛奶这种保质期短、难以长途运输的产品卖到全国各地，在短时间内达到400%的增速，这是一个奇迹。

“但他还是有些怀疑，伊利是否真有外界说的那么好。”潘刚笑称。

在接下来半年的时间里，麦伟略本人和他的团队对伊利摸了个底朝上：先是列出许多问题，要求进行书面回答；接着，找了十几位管理层进行面谈，同时随机与员工交谈。伊利在各地的工厂、奶源基地，他们也逐步寻访。

“以前一些机构去伊利调研，我们觉得已经很严谨，过程很复杂，但是和哈佛商学院一比，还是要显得简单很多。”潘刚说，一圈调查下来，伊利坚持品质安全、坚持责任导向的理念，让哈佛教授印象深刻，也让那些世界各地的MBA们钦服不已。这无疑证明潘刚做了一件非常正确的事情——对哈佛完全敞开大门。

开放，是伊利让外界迅速了解和接受的一个重要路径。三年前，另外一张洋面孔也曾经在这样的坦诚和开放中被伊利打动，那就是国际奥委会市场开发委员会主席海博格，这位终日穿行于世界500强的老者，2005年突然携众多奥委会高官，造访伊利，而当时伊利正处在竞标奥运的关键时段。远在异地出差的潘刚却无比笃定，告诉他的同事们：“打开大门，欢迎客人，这样尊贵的来宾，我们请都请不来，让他们随便看，想看哪儿就看哪儿，看的越多，我们就越能给人家留下好印象。”果然，参观行程过半，海博格就发出了赞叹：“真没想到中国还有这样的食品公司，这完全就是奥运标准啊。”在接下来，他成了伊利的义务宣传员，把这份赞誉送到了全世界。

很显然，这些意见领袖们帮助消费者认真检索了伊利“后院的每一寸角落”。在被哈佛学生问到与竞争对手的差异时，潘刚回答，“食品企业的差异往往在消费者看不到的地方。”

他举了一个例子。虽然可能中国市场上都卖高钙牛奶，在包装和名称上各个品牌是没有区别，但如果仔细看产品的配料表的时候会发现，只有伊利集团一家用的叫做天然乳钙，其他的企业用的都叫做碳酸钙。天然乳钙的质量比碳酸钙质量好很多，也比碳酸钙贵很多。

潘刚早年做质检出身，他很早就体会到有时追求品质和生产销售是一对矛盾。伊利有一款产品火炬冰淇淋，在还未完成实现完全自动化的时候，火炬头是工人一个个地手工挤出来的，有时候精神不集中，火炬的形状就可能走样，这样的产品会被严格的潘刚判定为不合格。“美观也是品质的重要内容”。虽然工人有时候不理解，但潘刚依然坚持自己的原则。主观上美好的理念只有在一次次地细节上的追求中，才能够深入人心。

将产品推向国际市场，是潘刚检验伊利品质的试金石。早在2001年，伊利的产品就开始进入香港、澳门、缅甸等周边国家和地区，这也是中国乳品企业第一次走出国门。潘刚看重的不是要卖多少产品，他只是希望借此提高伊利的质量标准，生产出世界级的产品。

2005年，伊利顺利地成为2008年北京奥运会的赞助商。“奥运会期间，所有运动员、教练员等喝的伊利牛奶和市场上所能购买的都是一样的。”喜欢自我挑战的潘刚再次找到了一个更高的品质标准。

创新的基因

我们真正应该重视的是这个公司创新的本质。

在哈佛商学院所写的伊利案例中，专门有一个章节讲述了伊利在控制原奶质量方面的创新：为了提高产品品质，在家庭牧场附近设立挤奶站，与奶源牧民建立协议关系，甚至进入上游饲料业务等。

“创新”是潘刚管理哲学中另一个关键字眼。在潘刚撰写的一篇关于创新的文章中他这样描述：iPod也好，iPhone也罢，都只是苹果的创新产品，我们真正应该重视的是这个公司创新的本质，是其真正致力于发掘顾客潜在需求，为向顾客提供差别化价值而进行了一轮又一轮的企业革新活动，从而扭转了企业生存的局面。

2006年，伊利研发出两大创新产品:金典有机奶和营养舒化奶。其中，为了研究营养舒化奶花了整整4年时间，就是因为看到国内有大约70%-80%的人群具有“乳糖不耐症”，这部分人群喝牛奶之后，都会有腹胀、腹泻等不适反应。

伊利在研发上的投入也是连创新高，1996年研发投入还只有几百万，2007年已经达到三个亿。2005年，伊利还建立了中国乳品行业第一家，也是中国唯一的省级乳业研究院，将内蒙古的畜牧研究院、农业大学、农科院，以及全国的专家整合起来，进行包括饲草料、奶牛品种改良、产品创新等各方面的研究。

作为乳品行业的标杆企业，潘刚也会常常思考伊利创新的本质到底是什么？他发现，跟着国外的乳品巨头做一些高端的、非常畅销的产品，是创新捷径，但那肯定不是一个真正创新企业的选择。真正伟大的企业，创新的基因是生存在骨子里的。

1999年底，潘刚就为伊利创办了中国第一个液态奶事业部，第一次在中国大规模运用了欧洲的先进设备和技术，第一次把牛奶的保质期延长到了7个月。伊利因此取得销售量的大飞跃，2000年液态奶就冲破5个亿，到2006年成为首个突破百亿的中国乳品企业。

但潘刚很快发现，液态奶的竞争越发激烈，利润在不断下滑。于是，2006年，伊利开始推出婴幼儿配方奶粉，同时加强在高端冰淇淋等方面的研发。如今，伊利冰淇淋已经连续13年产销第一，伊利奶粉整体市场占有率位居行业首位。而高端产品在整体产品格局高达40%的占比，更是创下了这个传统行业的一大纪录，伊利已经悄然完成了向高端品牌的转型。

2007年世界品牌实验室公布伊利的品牌价值，从2006年的152.36亿元飙升至167.29亿元，增幅达15亿元，品牌价值比第二名企业高出近80亿元。

产业思路

“无论竞争环境如何，我们会保持自己的节奏，坚持速度与厚度并重的发展战略。”

“在行业平均利润率降低的大环境里，企业的整体规模、管理水平和新品研发能力是增强企业竞争力的三大法宝。”早在2005年底潘刚发表这个观点时，可能很多低头扩张规模，通过价格战抢市场的乳品企业并没有当一回事儿。

2007年，乳品行业出现的波动给了大家重重的一拳。由于种种原因，导致奶农赚不着钱，出现了去年上半年奶农杀牛倒奶的现象。结果，到了下半年，又出现了奶源紧缺的状况，中国乳品行业开始洗牌。

在市场环境整体不太好的情况下，伊利却依然平衡稳健地发展。根据伊利2007年年报，公司全年实现主营收入192.08亿元，同比增长17.56%，利润增速更是大幅超越收入增速。这要归功于从2006年底开始的产品结构调整。

“这个过程中风险是很大的，也是很痛苦的。”潘刚说，当行业中其他的企业在大幅降价，伊利却在推出高端产品，提高产品的售价，好不容易取得的市场份额很容易就失去了。但伊利坚持了下来，公司加大了毛利率较高的冷饮、奶粉制品等比例，领先一步的产业思路换回来长期领跑的竞争地位。

现实生活中，潘刚虽然没有太多时间进行体育锻炼，但在商场的竞赛中，他却将伊利定位为一名长跑选手。“行业的领导者不仅仅为收入上的领先者，无论竞争环境如何，我们会保持自己的节奏，坚持速度与厚度并重，平衡为主，责任为先的发展战略。”业界也将伊利的这一模式称之为“伊利法则”。

12年时间，一个普通的大学毕业生，从一名操作工成为上市公司的董事长，不可能没有理由。

潘刚有一次被问到，如何处理自己的铁腕和怀柔之间的平衡关系。他回答，“内心的强大与否，取决于你是否有坚定的信念和远大的目标。”

2005年，潘刚临危受命，由总裁升任为集团董事长。在制订2005年计划时，潘刚提出100亿销售目标。当时所有人都觉得他疯了，但到了年底，伊利全年销售额达到121.75亿元，相比2004年87.35亿元的销售额增长了39.38%，利税高达9亿元。

并且，公司局面一稳定下来，潘刚就在全集团推广精确管理。“精确管理”，是科学管理的一种方式方法，其目的在于提高企业效率，提升企业执行力，更是一种经营管理思想，它所关注的核心是：顾客需求、量化管理、业务流程和整体合作。

早在掌控伊利液态奶时，潘刚就在事业部内逐渐推行精确管理，在实践中寻找快与稳的平衡点。伊利也是中国乳业第一家深入开展精确管理的公司。

2005年投产的伊利新工业园区正是浓缩精确管理理念的产物，它集信息化、自动化、大规模、花园式于一体，其自动化程度之高，同样在亚洲是首屈一指的，许多关键设备都是首次在亚洲使用。

同时，它还把品质管理的触角，从生产车间和经销网点，无限延伸到了消费者的手里和口中，全面保障消费者健康，重新定义了中国食品业的安全管控标准。

除此以外，伊利还拥有乳品行业多项第一：第一家上ERP供应链系统，第一家引入ISO9000质量保证体系，第一家引入ISO140000环境质量保证体系……

近些年，伊利在检验设备、质量监控上投了一个多亿；建污水处理厂等环境保护上投了将近两个亿；装备上更是累计投了几十个亿。在一次次的成本投入，对员工复杂的培训和流程中，伊利的管理模式得到提升，效率得到提高，品质得到保障。

4.哈佛商学院案例库 篇四

作者: 发表于:2008-10-20参选企业名称：

陕西长河实业有限公司

企业简介：

陕西长河实业有限公司（以下简称长河实业）以“改变西部人居环境”为组织使命，参与西部建设、影响西部未来。长河实业是西部地区致力于房地产、建筑、酒店、购物、旅游、农业、服装、能源以及资产管理等领域多元化发展的民营企业。

长河实业初创于2001年。数年来，长河实业秉承组织使命，立足西部贡献力量，已投资建设多处住宅和商业地产项目。于2006年“第十届东西部贸易洽谈会”签订长河大厦招商引资重点项目，实践“集中购物，一站式消费”商业资源整合理念，造就城市标志建筑物；上城花园定位于延安南部社会主义新农村建设示范项目，将建设成为延安南部节能型生态综合社区示范点；参与西部生态农业开发，建设陕西北部第一的“香蜜湖生态农业园”；加快“六福”系列农产品综合开发，全力打造中国农产品名牌；同时积极发展“六福百货”、“六福酒店”以及品牌服装的连锁经营，并向资产管理和能源领域投资，逐步形成不同地域、不同层面、不同行业、不同周期，多元化互补与差异化互补的商业模式而胜出未来！

历经数年的探索和实践，长河实业自我积累、开放合作、滚动发展，开创了西部地区民营企业发展的全新模式，有序展开面向西部的多元化发展战略布局，为推动长河实业实现第一个五年发展目标——成为延安首批民营上市公司奠定了坚实基础。

长河实业全力实施“区域典范企业计划”，相继获得以下荣誉：

福布斯2008年中国潜力企业榜入选企业；

陕西省“光彩之星”荣誉称号；

第十四届中国杨凌农业高新技术博览会“后稷特别奖”获奖企业；

国际项目管理协会（IPMA）团体会员；

全国工商联房地产商会理事单位；

中国商业联合会常务理事单位；

陕西省信用协会常务理事单位；

„„

展望未来，长河人将以积极进取精神，不断增长的综合实力向成为中国西部“诚信、专业，管理领先”的多元化典范企业目标迈进！

1.应用了哈佛《商业评论》的哪篇文章或哪个管理理念：

《挽救利润 挽救生命》（参见哈佛《商业评论》2004年9月号）一文详细介绍了杜克儿科医院如何应用平衡计分卡，在四个同等重要的方面使医院的各项目标协调一致起来，这四个方面是：财务健康状况，顾客满意度，内部业务流程，以及员工满意度。作者指出开发并实施平衡计分卡并不是轻而易举的事：需要一个试点项目，需要一次自上而下的机构重组，需要开发一套定制化的信息系统，还需要进行系统性的工作重新设计。当然，最大的挑战在于让员工确信，他们必须改变工作方式。这些关键因素和变革步骤给了我们很大的启示，并对我们的管理实践具有切实可行的借鉴意义。

2.希望能解决企业中存在的什么问题：

我们围绕组织 “改变西部人居环境”的使命，以做“中国西部多元化典范企业，参与西部建设、影响西部未来”为愿景，着力于解决资源累积与跨越发展之间的基本矛盾，以使战略规划与管理团队、融资渠道、项目管理、组织文化、制度执行、后勤保障、风险预警体系相适应。具体包括：

如何紧随社会主流需求变化成长；

如何平衡成本与利润间的关系，降低快速增长带来的风险；

如何和谐组织与个人、组织与部门或分支机构、组织与社会各界之间的关系；

如何创造品牌价值，提升客户对产品和服务的信任度与忠诚度；

如何从客户的角度看问题、全心全意为客户创造价值，使客户关注的产品与服务性价比最大化；

如何建立分享的组织机制（关于价值观、能力与财富的分享机制），影响并改变员工的思维与行为，使员工与组织共同成长，提高员工满意度，强化员工对组织的认同感和归属感。

3.该理念在企业中的实施范围（组织规模、人数和区域等）和时间跨度：

我们从2004年开始酝酿筹备，2005年年初首先在项目管理领域开始应用平衡计分卡，积累了一定经验后开始在组织内全面推行。三年来，包括管理人员与技术人员在内的200多人直接应用了平衡计分卡，还有1,000多人间接参与了这一管理变革，主要侧重于项目管理领域。

4.如何在企业中实施理念的（计划、步骤、方法等，并请举例说明）：

我们组织全体管理、技术人员剖析讨论了我们的现状：明确了我们想要着力解决的问题，使大家从思想上统一认识到从财务健康状况、顾客满意度、内部业务流程以及员工满意度四个方面协调分项目标一致的重要性，在组织内先营造了应用平衡计分卡的氛围。接下来，我们选取试点项目，首先在项目管理领域应用。在应用伊始，我们充分利用组织领导人的影响力推广平衡计分卡工具。组织领导人在员工大会上做了主题演讲——“平衡计分卡推广”，使员工从思想上重视并受到启发。同时，我们还成立了“平衡计分卡管理委员会”，全权负责平衡计分卡的应用和实施。该管理委员会由职能部门和分支机构主管级以上人员组成，实行首长负责制，把量化指标分解落实到个人。通过定期、不定期的平衡计分卡管理委员会会议，委员们共同研究探讨组织的现状，制定了《平衡计分卡实施方案》，使思想上的统一认识转化成在组织内实施平衡计分卡管理工具的具体步骤。

在项目管理领域应用平衡计分卡管理工具，积累试点经验之后，我们有序推进职能部门、分

支机构的组织建设，调整了组织架构并完善了相应的职责、流程，并将平衡计分卡管理工具嵌入到各职能部门、各分支机构经营管理中，真正做到财务健康状况、顾客满意度、内部业务流程以及员工满意度四个方面协调分项目标一致。

当然，在推广平衡计分卡的前期过程中，我们也遇到不少问题和挑战，例如历史数据的收集、平衡计分卡知识普及等，通过制定合理的阶段性目标，在有序的推进中一步步的解决。

在平衡计分卡应用过程中，我们坚持战略制导原则，结合财务健康状况、顾客满意度、内部业务流程以及员工满意度四个方面进行科学分解，围绕组织使命与愿景，制定切实可行的规划，紧抓产业布局与公司治理的关键，借助平衡计分卡建立组织新的经营管理体系，确保组织的核心流程聚焦于组织战略规划的实施。

例如，我们将平衡计分卡嵌入常规工作中，实行捆绑式管理，增强各级管理人员战略管理意识，使组织领导和分支机构领导能时时清楚战略目标及其目标值，保证日常行动不偏离战略目标，从而实现组织战略目标。同时，我们还坚持科学分解战略目标和目标值，落实到每个员工，要求每个员工都提出有针对性、量化的、月度计划与指标，并将计划、指标纳入监控范围，做到人人有行动计划、人人有考核指标。通过改变工作计划管理报表和工作汇报模板，我们将平衡计分卡嵌入、季度和月度重点工作计划表中；员工汇报工作（包括月、季、半年和工作汇报）也以平衡计分卡为中心展开。各级管理人员按月、季，定期同下属一起回顾本职能部门或分支机构、个人战略目标及其目标值与行动计划的落实情况，帮助员工分析部门与个人业绩的表现及两者之间的关联性，提高员工团队意识和自身目标管理能力。这种自下而上的方式确保平衡计分卡在组织内全面实施。为了推动平衡计分卡的应用，我们紧密围绕平衡计分卡狠抓督办工作，各职能部门和分支机构领导将督办工作与其战略目标实现对接，确保战略执行到位。内审部则重点监控各职能部门、分支机构基于平衡计分卡理念提出的、季度和月度重点工作实施情况，以支持平衡计分卡在组织内的推广。人人有责和有效的监督措施使我们在应用过程中既坚持了以战略制导为原则，聚焦组织战略，又精简流程，提高了效率。

我们结合平衡计分卡中战略目标开展业务流程再造，提升效能，确保工作效果和效率，改善了财务健康状况，实现利润目标。例如，原先在采购流程中财务部门并不参与采购谈判，我们通过流程再造，让财务部门直接参与到采购谈判中，使采购业务流程更加合理和有效。

我们也十分重视信息数据库的建设工作，主要包括客户关系管理和内部规范管理两方面的信息收集、整理、评估、应用和改进。例如，我们应用信息数据库强化对客户关系的管理，及时收集客户对于户型、采光、通风、绿化、配套、物管等方面的意见以及全程跟踪服务信息，整理后提交平衡计分卡管理委员会研究讨论，制定评估、改进的方案，然后应用于后续项目管理。通过这一程序的循环运作，使我们提供给客户的商品与服务品质持续提高，赢得了客户的信任和好评，也满足了客户不断变化的需求，提高了客户满意度。而通过信息数据库优化内部业务流程，我们发现了一些决定战略目标能否顺利实现的关键驱动流程和对应的绩效指标，尤其是基于管理团队、融资渠道、项目管理、组织文化、制度执行、后勤保障和风险

预警七个方面的关键驱动流程。针对这七个方面，我们指导相关职能部门、分支机构开展调研工作，提出并实施流程优化解决方案。内部业务流程的优化，保证了各环节工作的顺畅，提升了工作效率，促使组织战略目标得以实现。

在平衡计分卡推广的整个过程中，员工作为直接参与者，提高了自信心、责任心和团队意识。例如，每个部门、分支机构都定期组织 “平衡计分卡实施座谈会”，通过面对面的直接交流，让大家分享彼此的心得体会，使团队氛围更加融洽、和谐，也使平衡计分卡管理理念深入人心，获得员工的认可。另外，我们还组织实施了“组织成长分享计划”，通过基于价值观、能力和财富的分享，帮助员工与组织同步成长，强化了员工对于组织的认同感和归属感，提高了员工满意度。

除了客户关系管理系统的建设和应用，我们还坚持从客户的视角看问题、全心全意为客户创造价值，以商品与服务性价比最大化为原则，全力满足客户需求。客户对商品与服务的满意度的提升，使品牌价值也不断提高。

5.在理念实施过程中遇到的难点？如何解决的？（请举例说明）：

应用平衡计分卡最大的挑战在于让员工们达成共识，并以此为驱动力才能使平衡计分卡管理行之有效。要让员工确信，他们必须改变惯有的思维方式和工作方式，是非常困难的。因此，一个能够作为参照的试点项目，可以深入影响并改变员工们的观念。而信息管理辅助系统开发和应用，以及工作流程系统性再造自下而上推动了组织的变革。

人的因素往往是最难控制的。在2005年8月，公司已经应用平衡计分卡半年多后，在项目采购时，公司财务部门基于成本控制的理念约束资金支付，市场营销部门关注项目进度而强调提前预付采购款，两职能部门产生了冲突。面对这一长期存在的现实问题，我们及时组织换位思考形式的“部门职责互换模拟”，经过换位模拟等方式结合平衡计分卡理念，大家开始不断反思。两个部门都对平衡局部利益和全局利益有了深刻体会与清晰的认识，提高了对平衡计分卡的重视程度，加深了职能部门间的密切协作。

有了换位模拟后，在如何让员工对流程再造统一认识的问题上，我们采用了最直接和有效的面对面交流方式——会议来沟通和协商，解决具体冲突。首先借助平衡计分卡管理委员会会议这一正式的渠道沟通协商，使双方价值观统一到组织层面，双方认识到局部利益必须服从全局利益。其次，我们重新评估了关键流程，找到了流程中存在的问题，进而加以优化，并通过流程再造解决了工作中的具体冲突，并加以有效防范。比如我们基于战略目标对部门职责进行了重新界定，制定了更加符合实际的工作流程，使原先存在的问题得以有效解决。最后，我们组织阶段性的实施评估，评估解决方案的实际运行效果，针对对出现的新问题，持续进行流程优化并解决问题。

6.管理行动给企业带来的影响（请用具体数据和事例进行说明）：

平衡计分卡的应用推动企业快速发展，多项指标得到显著提升。我们的顾客满意度三年多来增长了33%，而内部业务流程的改善，使项目质量管理100%达标、项目实施周期比以往缩短1/4强、项目管理成本比以往降低了29%。另外，员工的满意度也提高了66%。我们在财务方面也取得了显著成就。

2005～2007年三年加权平均销售增长率253%、利润增长率300%、总资产回报率34%、净资产回报率75%、销售利润率33%。

2008年1月17日，《福布斯》中文版发布了“2008中国最具潜力企业榜”，长河实业以其良好的成长性成功入选，位居第81位，成为陕西省三家入榜企业之一。

7.在整个行动过程中的经验、心得和体会（包括对该理念的一些修正和补充等，以供其他中国企业借鉴）：

当组织陷入困境时，要正视这一事实，要让公司的每个人都明白无误的知道，组织的存亡取决于协调使命、愿景、战略与生存现实之间、全局利益与局部利益之间、利润与成本之间的平衡关系。

要注重倾听员工的意见，因为他们比领导人更了解客户；重视基于组织价值观、能力和财富的员工分享是提升员工满意度的核心思想；改变员工的关注点，让员工不只单纯关注自我，而要关心组织使命、愿景与战略。

不断收集客户反馈信息，坚持“从客户视角看问题”。规范化的客户关系评估有助于组织走在正确的客户服务轨道上。

要关注财务健康状况，建立财务风险预警系统，把制度化的内部管控落在实处。

内部业务流程要真正服务于组织并创造价值，还要适应内外部变化，最终实现通过内部业务流程持续提高业务效果、效率，同时为客户提供高品质的产品与服务。

8.其他需要补充说明的内容：

鉴于中国经济的非均衡发展，西部内陆同东南沿海的现状差距巨大，在经济欠发达区域发展企业存在观念、信息、人才、资金、环境等方面的诸多制约，创业与成长的艰辛可想而知。

5.哈佛商学院案例库 篇五

2014-02-12 中国资本联盟

【金融：商学院】

商业银行出于风险控制的考虑，不愿意为一些营业规模小、缺少抵押担保的中小企业提供资金融通。这些企业为了解决融资问题只能转向准入标准较低而成本相对较高的民间借贷，而银行就失去了这部分信贷客户资源。商业银行如何在控制信贷资金风险的同时揽收资信状况良好的中小企业客户，成为银行能否扩大其信贷产品市场规模的一个重要方面，也为中小企业解决其融资困难的问题提供了可能性，而供应链融资是实现这两个目标的一种途径。

一、供应链融资概述

（一）供应链融资的内涵。

供应链融资是指商业银行为某产业的供应链条中的一个或多个企业提供资金融通服务，将某个大型优质企业作为核心企业，在其上游供应商和下游经销商中选择资质良好的企业，通过做货物或债券质押，为其提供授信额度，降低整个供应链条的融资成本，提高银行资金的利用效率，同时解决一些企业融资困难的问题，从而实现银行、企业和商品供应链的可持续发展。

（二）供应链融资的主要特点。

商业银行为企业提供的供应链融资业务不同于传统的贸易融资，主要有以下特点：

第一，供应链融资需要有一个大型优质企业作为供应链的核心企业，其原材料采购和商品销售过程能形成稳定的供应链。

第二，供应链融资的对象并非单一企业，而是整个商品供应链条上的资质良好、符合银行融资要求的相关企业。供应商、核心企业和分销商之间形成统一的融资渠道，可降低整个供应链的融资成本。

第三，核心企业的上游供应商和下游经销商多为中小企业，通过借助核心企业良好的商业信誉和强大的履约能力，可以增大银行为部分中小企业融资的意愿。

第四，商业银行在供应链融资的运作上实行“一次申请、一次审批”，降低了融资的评级、授信、担保等信贷门槛，可简化操作流程，衔接企业的采购、库存和销售环节的资金需求。

第五，供应链融资多使用融资产品组合，形成多样化的供应链融资产品，如订单融资和国内保理相结合、预付款融资和商品融资相结合等，从而为企业提供强大的资金支持和灵活的结算手段。

（三）供应链融资的运作模式。

供应链融资在我国金融业中尚处于起步阶段，但发展迅速，多家商业银行都相继推出了供应链金融服务，如深圳发展银行的“基于核心企业的供应链金融服务解决方案”、建设银行的“物流金融”、工商银行的“基于核心企业的供应链融资”等服务类型。现阶段我国的供应链融资主要有三种模式。

1、适用于采购环节的应收账款融资模式。处于供应链上游的供应商向核心企业提供原材料时，形成对核心企业的应收账款债权，供应商以未到期的应收账款向商业银行申办融资业务，具体包括应收账款质押和应收账款保理。应收账款质押是指供应商将应收账款单据出质给商业银行从而获得贷款，获得核心企业支付的采购货款后再向银行归还贷款本息；应收账款保理是指供应商将应收账款无追索权地出售给银行，从而获得货款融资。

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2、适用于销售环节的预付账款融资模式。处于供应链下游的经销商从核心企业进货销售时，须向核心企业预先支付货款，供应商以仓单所代表的提货权向银行出质，由银行向核心企业支付需预付的款项，形成预付账款融资，经销商以销售货物的收入偿还银行贷款本息。

3、适用于经营环节的动产质押融资模式。资金短缺的企业将其原材料或库存商品等流动资产交由第三方物流保管，商业银行与该企业和第三方物流共同签订融资协议，由银行为该企业提供一定额度的短期贷款。

二、轮胎产业供应链融资案例分析

（一）轮胎产业供应链基本情况。

山东省J 轮胎公司于2000年 12月成立,地处全国规模最大、经营品种最全的专业轮胎生产基地，目前注册资本为 21789 万元。该公司是当地政府的重点扶植企业，具有良好的发展空间和市场前景，2012年在全球轮胎企业排名中名列第 35位。

核心企业J 轮胎公司与其下游经销商的传统销售模式流程如下：

1、J轮胎公司与经销商签署经销协议；

2、经销商订货时，需先将款项预付至J 公司销售部门开立的核算帐户中或直接支付银行承兑汇票，J 公司销售部门开出预付款收据，形成销售订单。

3、J轮胎公司生产部门根据经销商的订单安排生产，生产周期为 1-3个月；

4、货物生产完毕后，经销商将提货单交至J 公司指定的运输公司，货物运输到经销商指定地点，完成提货。

在轮胎产业销售供应链中，J 轮胎公司作为核心企业处于强势地位，不允许其下游经销商有赊欠行为，经销商只有先支付全部货款，才能够提到货。下游经销商若想扩大销售规模，就需要增加进货量，支付更多的预付资金，而这些经销商大多为中小企业，资金流紧张时就迫切需要向银行融资。在这种传统的轮胎销售模式中，银行只起到为核心企业开立结算账户的作用，商业银行考虑到这些经销商通常没有有效的土地、房产等抵押物作担保，信贷风险较高，往往不愿向其提供信贷融资。

（二）供应链融资运作方案。

为了解决下游经销商融资难的问题，同时满足核心企业壮大其经销商队伍、提升市场占比的需求，G 银行拟采用 “预付款融资+保证金+核心企业山东省J 轮胎公司提供担保及回购承诺”的方式为J 轮胎公司指定的下游经销商办理小企业信贷业务，达到拓宽担保渠道、扩大客户规模、提升核心客户市场占有率、实现小企业信贷业务快速健康发展的目的。

G 银行与J轮胎公司协商沟通后，根据历年交易量和回款情况，选择其中 16家优质的下游经销商推荐给G 银行，作为开展供应链融资业务的目标客户，并由J 公司向G银行建议授信额度。

设计供应链融资方案时的要素主要包括：

1、采用 “预付款融资+保证金+核心企业山东省J 轮胎公司提供担保及回购承诺”的方式办理业务。

2、核心客户J轮胎公司向G 银行推荐经销商名单并提供融资计划后与经销商、G 银行签订《供货商、经销商与银行合作协议书》，明确三方的权利和义务。该协议约定，若经销商未能按时归还融资，核心客户承诺对轮胎进行回购或调剂销售，核心企业承担无限清偿责任。

3、经销商需在 G 银行的核心客户所在地支行开立或指定专用账户，该账户作为向核心客户支付货款、归集销货款的唯一专用账户，并接受 G银行监督管理。

4、融资金额根据经销商经销协议及经销商申请金额确定，不高于预计进货总金额的70%。

5、融资期限一般不超过3个月，最长可至 6 个月。

据此，设计出该供应链上的预付账款融资的具体操作流程，主要包括九个步骤：

1、核心企业J轮胎公司与下游经销商（借款人）签订购销合同。

2、经销商向在G 银行开立的保证金账户中存入合同总量金额 30%的保证金。

3、G银行根据融资品种与经销商签订《预付款融资合同》，约定双方的权利义务。

4、G银行与核心企业签订担保合同和商品回购承诺。

5、G银行将贷款以受托支付的方式直接支付给核心企业，作为经销商从核心企业进货的预付款。

6、经销商提货前向其在G 银行开立的保证金账户中存入不少于本次提货总金额的保证金，并递交“提货申请书”，列明企业提货的相关条款。

7、G银行核实经销商存入的保证金足额到位，根据 “提货申请书”向核心企业签发“提货通知书”，三方合作协议中约定 “提货通知书”为核心企业发货的唯一凭证，不得挂失、不得补办、不得随意涂改。

8、核心企业在接到提货通知书并确认无误后，将回执递交G 银行。

9、核心企业收到提货通知书后向经销商发货。

三、供应链融资业务操作中应注意的问题

（一）下游经销商准入标准。

G 银行在从下游轮胎销售企业中选择融资客户时，需要综合评价这些企业的资质，从中选择资质良好的销售企业作为供应链融资的目标对象。

资质评价标准主要包括：

1、在G银行开立基本结算账户或一般结算账户；

2、直接从核心轮胎生产企业进货，与核心企业有两年以上合作经验，履约记录良好，无拖欠货款及其他不良记录，未发生重大贸易纠纷，无不良信用记录；

3、以轮胎为主要经营产品，具有丰富的经营管理经验；

4、在核心企业提供的经审核并加盖公章确认的经销商客户名单中；

5、可与核心企业签订《供货商、经销商与银行合作协议书》，明确三方的权利义务。

（二）向借款人提供的授信额度。

银行依据核心企业提供的经销商融资计划、经销商与核心客户签署的购销合同和经销商的信用评级，按照银行债项授信相关管理办法，为经销商核定循环方式授信额度（授信有效期为 1年，有效期内授信限额可循环使用）。对已有授信不能满足经销商临时性融资需求时，可占用核心客户非专项授信。

（三）监督支付融资款项。

为确保融资款项的用途真实合规，G 银行对经销商账户实行专户管理，确保专款专用。经销商必须将保证金资金（融资外的其余预付资金）存入专户，以转账或汇款方式与融资款项一并支付给核心企业。

（四）供应链融资业务风险防范措施。

1、贷款行、核心企业和经销商签署三方协议，约定若融资到期时经销商无法偿还贷款，由核心企业对轮胎进行回购或调剂销售并且保证调剂销售成功，回购或调剂销售价格由核心企业和经销商双方商定。

2、关注轮胎市场经营状况的变化、原材料及产品价格大幅波动等系统性风险。

3、定期分析、评估产业集群的整体风险，采取针对性管理手段，密切关注、跟踪监测集群内企业的经营状况、销售回笼情况，以及保证人保证能力变化等情况。

4、加强贷后管理，要求经销商销售收入的全部或大部分归集到 G 银行账户，日均存款占比不低于贷款占比。若出现销售收入下滑或销售归行率达不到约定比例，及时采取压缩授信、收回贷款等保障措施。

5、制定违约贷款处置预案，包括扣收保证金、追究保证人责任，明确相关各方的责任和追偿顺序，确保快速实现债权。刘本英 崔聪聪

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6.哈佛商学院流行的四则故事 篇六

例会学习内容(十五)故事一

在新泽西，有一位愚钝无比的小男孩，无论老师如何努力地教他，他仍然无法学会从1数到10。

无奈之下，老师与同事商量后，决定请他的父亲来学校一趟，好好沟通一下孩子的教育问题。

当父亲得知自己的孩子在学校竟然如此差劲时，老师最担心的事情还是发生了。

盛怒的父亲立刻把自己的孩子叫了出来，当着老师的面大声呵斥道：“你这么大了，连从1数到10都学不会，将来长大能有什么用？”

这个学不会10个数字的孩子眼珠飞快一转，笑嘻嘻地说：“可以做一个拳王争霸赛上只需要数到9的裁判。”

这个小男孩的名字叫布鲁斯·富兰克林。

在今天的美国体育界，谁都知道布鲁斯·富兰克林是全美国职业拳击运动史上最伟大的裁判！

感悟 其实，每个人都有与生俱来的美好特质与潜能。而且有时候，不甘心往往是最好的动力。故事二

一个艳阳高照的深秋季节，一些人正在忙着为一个职业经理人培训班筹办结业典礼。

就在典礼举行前一天，受训的学员接到通知，说下午必须通过一个例行的口试，方能回去履行自己的职业经理人职责。

为了让学员抒发感想，专家们将测试方式由严肃的试卷改为活泼的口试方式，题目只有一个——你心目中的使命感是什么样子？你是否已经具备？

每一个学员面对如此简单的考题，无不心中暗喜，个个跃跃欲试。

考试开始，学员们逐一按照名单排序上台进行口试。一个又一个，尽情地阐述自己内心对使命感的看法与认识。

但是，随着口试人数的增加，每一位学员脸上的神情都逐渐变得沉重。他们发现，每一位参加口试的学员，所描述的使命感都各有不同，有的甚至大相径庭。

口试终于结束了，对于每一位学员心中的使命感，负责口试的专家脸上都露出满意的笑容。台下的学员则恍然大悟，这一场口试是他们所上的培训课中最重要的一堂课。

感悟 一个人所谓的“身份”并不泛指外在的已知名衔，而是包括对自己的认可、对公司的责任与义务甚至对全人类的使命。

使命感是让人生辉煌的必备素养。故事三

一位富足的牧民，在努力了大半生后，终于实现了他最大的愿望，拥有了一座属于自己的牧场。

牧场开张后不久，有人纷纷前来祝贺，同时也分享牧场独有的景色。闲聊间，有人问及牧场的主人是否已为牧场取好了名字，主人得意地答道：

“说道名字可就有意思了。我的儿子建议用他的名字‘杰瑞斯’，我的女儿坚持用她的名字‘吉莲娜’，我太太则认为在这里生活十分快乐，想取名叫‘快乐’牧场，而拥有这样的牧场是我一生的梦想，我想取名叫‘梦想’。最后我们一致达成协议，将牧场取名为‘杰瑞斯吉莲娜快乐梦想牧场’。”

访客又问：“名字的确不错，但怎么在你牧场上没看到饲养的牲畜呢？” 主人答道：“喔，以前是有的，只是那些牛呀、马呀受不了烙那么长名字的烙印，全给烙死了。”

感悟 科技越发达的社会、物质越丰富的生活，简单就越显出它的珍贵。适时的简单常常是制胜的奇招。故事四

一位贤明的父亲和他7岁大的儿子整理后花园，他们遇到了一块埋在土中的大石头。父亲觉得这是一个教育孩子的好机会，于是他要孩子自己将大石头移开。

孩子推了半天，石头仍然不动，就聪明地在旁边挖了个洞，找来一根木头插进洞中，把另一块小石头垫在底下，使劲地往上撬，但大石头仍纹丝不动。显而易见，以他的力气是不足以搬动大石头的。

孩子告诉父亲他办不动，父亲在一旁看得很清楚，但仍冷冷地说你要尽全力。这一次，孩子用尽了全身的力气，小脸都憋得通红，到后来将整个身体的重量都压在木头上了，石头仍纹丝不动。

孩子大喘着气，颓然坐下。父亲和蔼地走到他身边，问道：“你确定你真的用尽全力了吗？”孩子说当然用尽了。

这时父亲温柔地拉起孩子的小手说：“不，儿子，你还没有用尽全力。我就在你旁边，可你没有向我求援。”

感悟 时代发展到今天，要想成功，最快速的办法就是寻求成功者的帮助，并与对方齐心合力共同完成。

7.商学院 篇七

项目目标:

在全球工商界, 研究型博士被推崇为在获得一般硕士学位之后, 重要的获得个人和职业发展的途径。在学位性质上, 研究型博士等同于传统意义上的哲学博士, 但更注重于实践研究, 而非学术研究。UBI商学院DBA候选人在学习过程中, 在全球知名的教授指导下, 通过对从当前全球工商界实现高效管理中遇到的现实挑战出发, 针对当前的业务和管理问题开展高水平的研究工作。研究型博士候选人的学习和研究, 主要聚焦在技术管理、业务创新、技术驱动的组织变革管理等主题上。

UBI商学院研究型博士DBA是面向中高层管理人士的高级学位项目。开创以来, 该项目已经成长为全球性的项目, 分别在德国、瑞士、美国与当地著名大学合作, 培育工商管理高级人才。面对中国地区的需求, 交通商学院建立了研究型博士DBA项目, 在中国设立长期教学基地。

核心价值

构建高层次人脉资源网络, 就读学员近距离与中外顶级教授、专家共同学习, 提高高级商业管理技能, 同学之间互动交流, 实现高品质的商务合作, 积累商业领域珍贵的人脉资源。

在兼顾工作和学习的同时, 获得国际通用的工商管理博士学位, 构筑人生新的里程碑, 打造系统研修, 理论提升, 实战交流的高层次平台。

学习与研究国际前沿管理思想, 分享创新管理实践经验, 拓展企业管理新视野, 新思路、新方法, 探研管理难题解决之道.。

招生对象:各类型企业董事长、总经理、人力资源总监、主管、经理、行政主管、政府机关和事业单位人事/行政主管。

申请注册费:RMB:3, 000元

学费:RMB 165, 000元

咨询电话:4008213839

艺术品鉴赏, 收藏与投资高级研修班

盛世兴藏!艺术品收藏已被公认为是继证券投资, 房地产投资之后的第三大投资热点, 被称为“美丽的存单”。越来越多的机构和个人开始关注艺术品的投资和收藏, 而对于投资者和收藏家而言, 如何丰富艺术品鉴藏知识, 欣赏艺术品本身的价值, 如何提高鉴别真伪的能力, 洞察自持艺术品的升值潜力, 如何了解艺术品市场前沿趋势, 掌握先进的艺术品投资技巧已成为行业内备受关注的问题。

交通大学应时代之所需, 利用自身丰富的文化资源和专家资源, 联合业内资深的市场专家, 鉴定专家和成功的艺术品市场投资者, 举办“艺术品鉴赏, 收藏与投资高级研修班”, 广涉考古, 文物, 书画, 瓷器, 玉器, 青铜器, 古代家具及经营管理等课程内容, 传授正确的艺术品投资理念, 提供准确的艺术品投资信息, 旨在使学员获得专业的艺术品投资指导, 掌握先进的艺术品投资技巧, 提高辨别真伪能力, 学会选取艺术品和让持有的艺术品升值, 成为一名成功的收藏者!

学习结束后, 学员需撰写毕业论文, 经考核合格后, 由交通大学颁发《艺术品鉴赏, 收藏与投资高级研修班结业证书》。

学费:38500元/人含学费, 教材费, 讲义费, 教务费等 (游学及外国参观考察费用自理)

报名费:300元

咨询电话:4008213839

北京大学新商业智慧高级总裁研修班

简介:

我们已经保持了30年年均超9%的经济增速, 未来的10年, 无论对于世界还是中国都将会是一个重要的战略机遇期。融合加快, 变革加剧, 世界风云变幻莫测, 只有转变增长方式才能赋予中国经济和中国企业的根基的力量。

这要求我们的企业家不仅要有转型的意识, 更需要转型的能力和智慧。越早觉醒、越早准备、越早变革才能保障企业在未来的竞争中占据先机, 获得竞争优势。可持续发展不再是文字游戏, 而是蕴含着巨大的发展机会新空间。

北大百年的优良学术传统、深厚文化底蕴, 汇丰商学院的国际视角与商业智慧, 学员数十年商海沉浮实战磨砺, 北京大学新商业智慧高级总裁研修班从心态、认知、能力、智慧培养等方面带领企业家逾越自我的障碍、逾越认知的障碍、逾越能力的障碍, 依靠自生的力量从生意人蜕变为企业家、从优秀迈向卓越。开课时间:2012年9月21-23日, 单月第二周或第三周的周四至周六, 集中授课三天一晚。

课程费用:49800元/人

北京大学房地产职业经理人高级研修班

简介:

在房地产政策调控的影响下, 中国房地产格局正在悄然改变。众多房地产企业纷纷开始了全国性的战略布局, 战略重心也由一线城市向二三线城市转移。房地产市场区域的差异化致使开发商在进行全国布局的同时, 面临着人才尤其是高级管理人才的匮乏。由北京大学主办的“房地产职业经理人高级研修班”旨在培训经理人具备良好的职业素质, 具有高尚的职业道德, 具备凝聚人气的感召力和强大的执行力, 具备战略计划和组织实施的能力。同时, 会聚房地产行业的精英人士, 为大家提供一个沟通、交流和合作的平台的同时, 也向开发企业推介更多的富有战略眼光, 具备创新力、影响力、执行力的高级管理人才。

招生对象:

1.房地产及相关行业的董事、职业经理人、专业人士及将要涉足房地产业的企业高级经理人。

2.各级政府负责房地产政策、计划、规划、建设、国土资源、金融、法律法规等部门与单位的高级管理人员。

开课时间:2012年10月12-14日

课程费用:39800元/人

北京大学酒店管理总裁高级研修班

简介:

酒店管理, 是全球十大热门行业之一, 在国际人才市场上, 高级酒店管理人才在全球一直都是很紧缺的。随着北京奥运会、上海世博会等重大国际性活动的成功举办, 出入境旅游将继续保持高速增长的势头, 中国已经是世界旅游大国。但是, 我国的酒店业管理的水平与国际相比差距很高, 人才和管理的问题制约着酒店管理业的健康快速发展。因此, 培育具备国际化视野、拥有先进的管理经验和掌握酒店行业专业知识的高层管理人才, 是目前酒店管理行业的当务之急。

北京大学整合各方面优势资源, 从理论提升和实际操作的角度出发, 量身定制, 精心设置和策划了“北京大学酒店管理总裁高级研修班”, 专门培养与国际接轨的高级管理人才, 以促进我国酒店业快速和可持续的发展。

开课时间:2012年9月8-9日

招生对象:

1.酒店管理公司总裁、董事长等高层管理人员及行业管理部门单位负责人;

2.旅游行业相关单位负责人。

学期:一年, 每个月到北大学习一次 (周六周日)

8.“造钱工厂”——哈佛商学院 篇八

生财有方，取财有道

哈佛商学院以首创案例教学，并使案例教学臻于完美而著称，它可以提供关于公司商业实践的７０００个案例研究文件，但唯独没有对自己这个挣钱机器进行案例分析，要知道它本身也是一个产业，被誉为“造钱工厂”。在２００２年到２００３年财政年度，哈佛商学院产值２．９４亿美元，净赚８００万美元。

一个企业势必会追求更高的利润，那么哈佛商学院会提高学费吗？会降低教授们的工资吗？这些都是典型案例分析所关心的问题。此外，哈佛商学院这个品牌可谓价值无限，或许还远远未被开发出来。

不过，显然哈佛商学院从没有忽视其显而易见的品牌效应。它每年仅从出版物一项就可以进帐９３００万美元：每份案例研究手册卖给公司６．５美元，卖给学术机构是３．７美元；商学院出版社每年自己出书；旗下的月刊《哈佛商业评论》全年订阅费是１１８美元，而刊登一页全彩广告的费用是３．４万美元。

哈佛商学院把品牌用到极致的另一个方式是帮助企业管理人员“镀金”。程序大致如此：公司老板将一名主管送到商学院进行为期９周的学习，授课者都是同时为两年制ＭＢＡ班授课的名教授。公司只需花费５．１万美元，这名主管就可以自称为哈佛商学院毕业生了，为自己的简历添上光彩一笔。

哈佛商学院成立于１９０８年，是世界范围内首个推出工商管理教育（ＭＢＡ）的学校，成为世界商学院的楷模。它在商学院中首创了案例教学法，仅去年就卖出了６７０万本案例研究手册。１９４７年，哈佛商学院又首创了在企业中开办商业课程的先例，其所使用的如圆形剧场般的环形课堂也成为流行的课堂设置模式。哈佛商学院还十分懂得宣传自己的特色：每年哈佛在查尔斯河上举行的划船比赛，商学院赛手的桨橹上都有美元图案。

哈佛商学院的入学通知书也是热门商品。２００３年，大约有８５００名学生申请哈佛商学院，但只有１２％的人能够获得登堂入室的“入场券”，而在１２％的优秀人才中，许多人手里都握有多所一流商学院的入学通知书，但他们中９０％的人都会最终选择哈佛，使哈佛商学院成为全美入学比例最高的商学院。此外，专为从业者设置的“速成班”———为期９周的管理教育课程，淘汰率相对低些，但入学率也只有７０％，并不是有了钱就能上。如果你赚９周时间太长，还可以选择为期４天的高级研讨班，比如需交６０００美元的“管理品牌内涵”课程。去年，光这个高级研讨班就招收了６６００名学员，足见其受欢迎程度。

品牌忠诚也帮了哈佛的大忙。詹姆斯·迪特里是迈阿密一家品牌顾问公司的创始人，他特别想上哈佛专为高级主管开设的三年制“总裁班”，为此申请了７年才如愿以偿。１９９７年，迪特里拿到了学位证书。此后，他就积极回报母校。去年，在特里的帮助下，哈佛商学院校友会纽约分部筹得用于招聘教授的４００万美元资金，觉得物有所值的他还打算出钱送自己的员工参加商学院的各种课程班。

此外，哈佛商学院还懂得输出品牌。目前，１／４的哈佛ＭＢＡ毕业生和１／３在校生来自海外，生源遍布全球７６个国家。而像欧洲著名的商学院———法国的ＩＮＳＥＮＤ商学院和瑞士的ＩＭＯ商学院的创建都离不开哈佛商学院的参与。

经济不景气，哈佛怎么办

不过，美国经济不景气的现状也波及到了这家商学院的就业。如今，即使是真金炼就的哈佛商学院毕业生也不像以前那样“皇帝女儿不愁嫁”了。过去，９０％的哈佛商学院毕业生一毕业就有企业抢着要。而２００３届毕业生的工作机会率降为８８％。

经济不景气也波及到工作人员。近两年来，商学院出版业这一块（包括商学院出版社和《哈佛商业评论》月刊）已裁员１０％，现在只剩２４０名员工。为了提高出版物的销量，去年，商学院聘请了出版界老将戴维·万做出版社总裁，此人曾在两大著名出牌集团———企鹅公司以及西蒙·舒斯特公司供职多年，经验丰富。如今，戴维·万已开始在中国等地展开营销（这些地方案例教学法正慢慢起步），去年他还为哈佛出版社设置了一个新网站，专门销售案例研究手册。于是，哈佛商学院也似乎更具有商业气息了。

除此之外，哈佛商学院还可以通过哪些途径提高利润呢？理论上讲，哈佛商学院有可能降低２００名教师的工资。哈佛商学院聘用的教授如果表现良好，在执教一定期限后可被授予终身职位，一般起薪是１１．５万到１２万美元之间，最高可达２０万美元。但是，就如同篮球明星不单靠俱乐部死工资吃饭一样，商学院教授们也有许多隐性收入。他们可以兼职管理公司或做公司管理顾问，学院也允许他们一周拿出一天从事这些工作。哈佛商学院，教授们基本上是一半时间教学，一半时间留作研究。

一般来说，哈佛商学院教授们的顾问费绝非其他商学院的同行可比。据说，哈佛商学院教授在外边拿到的跟学校给的一样多。所以，即使哈佛真的变成了拼命降低教授薪水的小气鬼，这块金字招牌还是能够招徕许多能人。

除了固定薪水外，做哈佛商学院教授还可以从院方得到许多其他好处。其中一个是有权使用该院设在硅谷、香港、布宜诺斯艾利斯、巴黎和东京的研究所。而学院为教授们旅行、参加国际会议之类的活动所提供的资金也很充裕。自２００２年起在商学院教授会计学的副教授马克·布拉德肖表示，他回绝了来自哥伦比亚大学、芝加哥大学这些名校的邀请依然呆在哈佛，因为“在哈佛，没有任何我需要的东西是我得不到的，也没有任何东西是我需要的时候得不到”。

去年，商学院出资４万美元让管理学教授戴维·加尔文跟踪研究波士顿一家著名医院新任院长保罗·列维的管理案例。加尔文每两周对列维采访一次，并将整个采访过程全程录像。后来，加尔文把录像带以及列维的工作日历和备忘录用于教授ＭＢＡ班和总裁班，成为颇受欢迎的多媒体案例教学范例。加尔文还自行把这些资料汇集成册出售。可见，商学院为教师提供的空间有多大。

如果哈佛商学院既想提高利润空间，又无法降低成本，那么按常规推测，另外一个可能就是提高学费了。