中小型企业绩效管理

中小型企业绩效管理（共8篇）

1.中小型企业绩效管理 篇一

中小企业绩效管理面临问题

发布：2012/12/4 11:24:00 作者：王平来源：北大纵横 查看：498次

关键字： 绩效管理 绩效考核

绩效考核在中小企业人力资源管理领域更是争议颇热的话题。能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，但是事实情况是只有少数企业能做好绩效管理。

一、将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家中小企业中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效辅导和监督、绩效沟通、绩效改进、考核结果应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。

二、脱离企业现实条件，盲目追求“最新”的工具，贪大求全。

随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，如流行的“平衡积分卡”。平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是中小企业，自身发展战略都未清晰建立，就推行“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底。

三、过于关注绩效考核“技术”因素，忽视最重要的“人”的因素。

为了能尽快现学现用，解决绩效考核当务之急问题，许多中小企业当家人都热心于收集和应用一些所谓比较科学的操作工具、表格、软件等，大部分时间琢磨这些工具，忽视或根本不重视——“人”因素，尤其在“沟通与反馈”环节。在一家上市的中小企业的财务人员考核指标中居然有“销售收入”，每一位员工的考核指标大同小异，所有目前出现的如员工个人业绩考核导向与企业/部门战略不匹配、业绩合同不合理、考核指标不科学、考评的主观性与片面性、员工执行不到位等都能深究于此症结上。

四、考核数据的真实性是大问题。

由于中小企业管理喜欢大而全的考核，将考核视同员工的日常工作检查，一厢情愿的想出了在他看来是非常好的指标，但是往往忽视了这些考核数据的来源，由于缺乏真实数据的支撑所谓的考核只能流于形式了。

2.中小型企业绩效管理 篇二

一、绩效考核的概念

绩效考核实际上指的是企业为实现组织发展目标,制定的一套全面的、规范的、科学的考核体制。换言之,绩效考核实质上就是企业管理思想的具体表现,同时也是评估和激励员工的有效手段,通过绩效考核体系,能对员工的工作提出相关的具体指导,有效地规范员工的具体操作,极大地提高了企业内部相关人员的积极性,促进了企业的发展,同时对人力资源管理起到的良好作用。

二、企业员工绩效管理分析的意义

当前在社会主义市场经济发展中,对企业经营管理状况具有直接影响的是企业的人力资源,尤其是国有企业,人才的发展对其具有重要影响。因此,国有企业在制定相关绩效考核标准时,应该考虑综合因素,在保障其“公平、公正、公开”的基础上,对自身运营机制的绩效考核实施与控制进行评估,严格把握相关发展问题,思考这样做会对企业员工工作热情造成的影响。鉴于此,国有企业的相关管理人员必须要明确绩效考核的特征,使用科学合理的方法,构建适合当下企业发展的系统化企业员工绩效考核系统。

三、员工绩效考核主要存在问题

(一)缺乏对绩效考核的目的及意义的认识

当前,在我国的中小型国有煤矿企业中,从管理高层到普通员工,专业技能与综合素养的水平普遍偏低,缺乏现代化的人力资源管理理念。对于“绩效考核”,不少企业依旧采取得是“秋后算账”式的控制手段,降低了员工的工作热情。当下,通过对中小型煤矿的调查发现,从高层管理到普通员工都对员工绩效考核的目的认识不明确,缺乏重视,绩效考核流于形式,没有起到实质作用。

(二)考核制度不健全以及考核标准不明确

在当前国有绩效考核体系的制定过程中,部分中小型国有煤矿企业缺乏严格的考核制度,对员工的考核没有相关明确的指标体系,造成了员工导致不公平的待遇,影响了他们的工作热情。上述原因的产生,致使考核人员难以把握清晰的考核标准,在考核中存在较大的主观性、随意性,这样一来,绩效考核就不能准确地反映员工的实际工作业绩,引发不公平现象的发生。

(三)操作上信息不对称

在进行考核之前,企业内部的员工缺乏对考核的内容和程度的了解,致使员工很难真正地参与到绩效考核中去,缺少实际地考核反馈,造成绩效制度难以起到相关作用。在国有企业煤矿绩效制度建立的过程中,不少企业为了使考核能够尽量客观化,过度地追求制度的细化和工作量,造成考核周期过短,频率过多,久而久之,员工容易产生懈怠情绪,影响了其本质作用。

(四)未与有关部门取得配合,绩效考核工作不能顺利进行

目前,在我国国有中小型煤矿企业管理中,企业大多采用的直线制管理的管理方式,员工的奖惩全由上级领导决定,内部的绩效考核部门实质上就是领导的意图的实施者,因此造成了其他部门与考核部门的工作不能进行较好的配合,难以形成有效地绩效管理氛围,影响考核工作的进行。

(五)考评主观性太强、方式老旧

在国有中小型煤矿的考核中,企业一般采取的是直接上级考核的考核形式,这种形式在考评中采用的是单一的考评方法,考核受高阶领导情感以及与领导关系的影响,造成大量的主观现象,其最终的绩效考核内容不能准确地反映员工的实际工作业绩。

四、加强员工绩效考核规范的解决措施

(一)更新观念,加强内部管理

当前,国有中小型煤矿企业要想真正地做好相关人力资源管理,保障企业的人才资源,就必须加强对员工绩效考核的重视,更新思想管理观念,做好内部基础性的管理工作,完善相关制度与措施。

(二)制定健全的绩效考核标准

员工的绩效考核应该准确地反映出各级员工的工作完成情况,因此各级领导者在进行相关考核标准时应该一方面对员工的专业技能与综合素养进行定量、定性的评价,另一方面要对员工的工作业绩进行客观、公正的考评。同时在考核过程中,企业管理者要对考核目标进行定量考核分解,分解到具体的各个工作岗位,保障考核标准的可操作性,其具体的分解原则为:其一,绩效考核标准是具体的、健全的、可衡量的、精准的;其二,是被员工所熟知的;其三,要符合公司的发展目标;其四,考核标准要由全体员工与管理者共同参与、共同协商。

除此之外,企业还应该使用稳定性较强、科学合理的、可量化的绩效指标;建立绩效考核和薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制以及加强和推进绩效沟通和反馈,只有这样,企业考核者才能更深入地了解被考核者,以便更好地进行绩效管理。

五、结语

总而言之,当前基于社会主义市场经济管理体系的影响,我国市场经济越来越激烈,加剧了人才资源的流失与调动,影响了人力资源管理在现代企业发展战略中的地位与作用。员工绩效考核是人力资源管理的关键的环节,要想确保人力资源管理在企业发展中的地位,国有中小型煤矿企业就必须建立一套完善的、科学的、规范的员工绩效考核体系,从而对员工真正起到激励作用,通过不断改善和提高员工的个人工作绩效,进而提高企业整体的工作绩效,提升企业的经济效益与社会效益。

摘要：近年来,随着我国经济的不断发展,社会主义市场经济管理体系下我国的国有企业的数量逐渐增多,内部产权结构的复杂化对国有企业的发展造成了一定的影响。纵观我国国有企业的发展历程,在员工绩效考核方面与发达国家具有重大差距,尤其是中小型煤矿企业,由于其行业的特殊性,在企业的发展过程中缺乏较为系统的员工绩效制度,对员工的发展缺乏激励作用,容易造成人才的流失,不利提高企业的竞争力。由此可见,当下国有企业,人力资源是现下企业发展的重要制约因素,因此为保障企业的更好地发展,为企业发展提供强大的推动力,本文主要阐述了绩效考核的概念,探析了研究企业员工绩效管理分析的意义,并对相关问题提出了解决措施,以期能够达到推动我国中小型煤矿企业更好发展的目的。

关键词：国有企业,中小型煤矿,绩效管理

参考文献

[1]奚玉芹,金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[J].机械工业出版社,2004,11:121-131.

[2]王璞.新编人力资源管理咨询实务[J].中信出版社,2004,11:105-123.

3.中小企业绩效管理研究 篇三

关键词：中小企业；绩效管理；竞争优势

1 中小企业绩效管理现状分析

1.1 绩效管理目的不够明确

强大的思维定势使多数管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上，不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。

1.2 绩效管理操作不够规范

首先是绩效考核标准不具体，绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如果只是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公允的结论。第三是绩效考核结果不落实，根据马斯洛的需求理论，不同的人有不同的需求欲望，绩效管理正是了解员工的需求并使之得到满足的有效手段，如果绩效考核结果得不到及时反馈和应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响人力资源优势的发挥。

1.3 绩效考评不够客观、透明

有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。企业各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。

1.4 团队绩效和个人绩效脱节

绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所处的工作团队的绩效进行考核。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。

2 中小企业绩效管理存在问题原因分析

2.1 把绩效考核等同绩效管理

目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

2.2 绩效指标设置不科学

设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。

2.3 绩效管理操作过程中存在误区

第一、绩效管理与战略目标脱节。

现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。

第二、绩效管理形式化。

中小企业，每年都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小企业带来大量的问题和麻烦，最终导致绩效考评流于形式。

3 改善中小企业绩效管理的对策

3.1 更新绩效管理观念

绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。

3.2 进一步明确企业绩效管理的目的

绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节，工作计划和绩效目标的确定不难，绩效过程的管理也不难，难的是如何对每位员工做出客观、公正、准确、科学的评价，难的是如何把绩效考核的结果如实反馈给员工，难的是绩效反馈和沟通能够起到实实在在的激励作用，使经理和员工最后都能够心情愉悦地投入到下一步的工作中去。

3.3 完善绩效管理体系

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。

所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。

3.4 建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

3.5 建立健全绩效反馈机制

所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正视弱点；明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。

参考文献

[1] 郑晓明编著.现代企业人力资源管理导论[M].北京：机械工业出版社，2002.

[2] 侯坤.绩效管理制度设计[M].北京：中国工人出版社，2004.

[3] 饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[4] 方振邦.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

4.小型民营企业怎样做好绩效管理 篇四

在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。做绩效管理应考虑企业自身的特点。本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。

绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中;工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥;企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力;中层管理人员综合素质偏低;员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视小型民营企业这些差异性，绩效管理是难以进行的和起到应有的作用，小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题：

统一认识明确目的

提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后进行奖罚(甚至只罚不奖)，因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才;通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。

做好绩效管理的基础工作

职务说明书是绩效管理的基本点，是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，小型民营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。

不可面面但要抓住关键绩效指标

相对国企和小型民营企业不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于小型民营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

注重指标关联性和一致性

无论是小型民营企业还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去，

事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。

不片面追求指标量化

现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位、职务，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。

充分沟通避免指标硬性下放

绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。然而，绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但80%的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打折扣的。在小型民营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。

重视绩效反馈分析和改进

绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。反馈的方式主要是绩效面谈。对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。

将考核结果落实到奖酬上

企业出于种种考虑，尽管“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。

将绩效管理工作普遍化

谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角，实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。

适当调整组织结构优化管理流程

5.中小型企业绩效管理 篇五

摘要：

中小型企业因为规模相对小，面临的市场因素变化大，为抓住市场机遇，随时需要制定应变策略或调整业务范围，因此复杂且成本高的绩效考核系统并不适合中小企业实际运营情况。本文针对中小企业的特点，提出中小企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导性和灵活性。

关键词：

中小企业绩效考核关键绩效指标

前言

一般来说，优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现其战略目的和管理目的。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作。但是，绩效管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。在大型企业，组织结构复杂，官僚现象相对较重。因此，对这样的企业，绩效管理有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而中小型企业因为规模相对小，机构简单，面临的市场因素变化大，为抓住市场机遇和客户需求，随时需要制定应变策略或调整业务范围，因此中小企业的绩效考核体系的建立要适应中小企业管理的特点。

一、绩效考核管理的相关理论

绩效考核是对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程，包括对员工素质的评价和业绩评定两个方面。企业绩效管理的首要目标是为了确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致；其次，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果可用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据。绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。

目前，企业绩效考核的主要方法包括关键绩效指标考核法及平衡计分卡法。关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。平衡计分卡

（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授罗伯特.卡普兰（Robert Kaplan）与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的戴维.诺顿（David Norton）于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」的一种绩效评价体系, 其核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

二、中小企业的管理特点

中小企业是社会经济活动中最具有活力的组织，其管理具有以下特点：

1.企业数量众多，行业分布面广。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％，覆盖各行各业，其中仅流通领域中小企业占全国零售网点的90％以上。

2.体制灵活，组织精干。中小企业因为大多处于第三产业，市场变化快，竞争活跃。为了应对市场环境的变化，中小企业在体制建设及管理上具有很强的弹性，管理成本比较低。

3.管理水平相对较低。中小企业大多以民营为主体，管理水平低，主要表现为管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后、生产经营粗放等等。

4.规模小，竞争力较弱。因中小企业自身规模的限制，加之国家政策的不公，造成中小企业在市场竞争中处于不利的地位。

5.企业“家族”色彩浓。中小企业大多数是民营企业，企业内部尤其是管理层存在很强的亲属血缘关系。

三、中小企业建立绩效管理体系的主要障碍

由于中小企业所独有的特殊性，在几十人及几百人的企业建立完善的绩效管理体系的主要障碍也主要来自以下三个方面：

首先，中小企业计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以正确考核；

其次，中小企业人员构成简单，不像大企业员工之间有众多职务等级，大家都是一家人，使用绩效考核不太符合中国的传统理念；

最后，中小企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。

三、中小企业建立绩效考核管理体系的基本原则

复杂且成本高的绩效考核系统并不适合中小企业实际运营情况，针对中小企业的特点，企业管理者建立企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导性和灵活性。

首先，中小企业的绩效考核制度设计应重执行性，简单、易理解、易操作是其设计原则。无论制定何种考评制度，都要兼顾企业的战略性、策略性及现实性的，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，必须充分考虑考评程序的易行性，这直接影响到考评的执行力。一般来说，制度应简单而易操作，太标准化、太完美的制度都会难以执行。譬如有些企业将考核期定为按月、季、年，单人考评表格加起来有六七张，考核之后的面谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评，部门经理和员工都疲于填表谈话，哪有时间拓展业务或做本职工作。还有些企业盲目追求考核的全面性，将考核指标定得过多，过细，也使考核工作占用大量工作时间，影响正常工作的开展。完善的考评系统固然很理想，但不适合中小企业的管理特点。任何企业制度的设都必须符合公司实情，中小企业可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。

其次，中小企业的绩效考核指标设计必须严格依据于企业的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。在考核指标设计方面应强调核心业务的完成情况，无论是主业务流程上的部门和岗位，还是辅助业务流程上的部门和岗位，都应对企业的关键业绩指标进行考核，例如销售计划完成率，客户满意度等指标，使员工形成努力实现公司业绩的共同目标。同时，还要注意，实施中必须偏重于激励。除了物质激励的手段，公司领导还应注重将企业愿景根植于企业的变化发展中，通过聚餐、文化活动或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

再次，中小企业的绩效考评必须具有灵活性，必须根据公司的业务发展和变化不断调整变化企业的考评制度。中小企业灵活的运营机制决定了企业的绩效考核必须适应业务的发展，随时进行必要的调整。

最后，考评制度在执行过程中，必须充分做好各方面的沟通工作。首先是和各层领导的沟通，因为中小企业的运行中，往往有很多家族人员参与，确保考评执行过程中人人平等。要说服领导改变在执行过程中的随意性和主观性。实行制度面前人人平等，营造良好的制度氛围和学习氛围。其次，是与员工的沟通，在执行过程中，除了告诉员工实行新的考核制度有利于企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势。优者上，庸者退，绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的作用，实现员工成长与激励的双赢。

6.中小企业绩效管理的特点研究论文 篇六

1.1管理者缺乏正确的认识

管理者常常错误地认为绩效管理是人事部门的事情，现有的生产管理系统已足够进行管理控制；或简单认为绩效管理是对员工进行年终总结，绩效管理就是考评；又或者认为绩效管理的功能仅限于薪酬发放上，缺乏对绩效管理目标与内容的正确理解和认识。

1.2绩效管理与企业战略分离

中小企业在发展中，机会导向性特征比较明显。即便有些企业具有战略目标，但通常也只存在于领导人的头脑中，或只有高层了解。缺乏战略的向下传导，很容易让绩效管理工作的开展出现上下脱节。

1.3绩效考核标准模糊化

目前多数中小企业的绩效考核标准过于模糊，表现为指标欠缺、走样、难以准确量化等形式。在很大程度上，很多企业还以“德能勤绩”作为考核内容。以欠缺的或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

1.4绩效管理缺乏沟通

绩效管理很大程度上是一个沟通的过程。从绩效计划的制定到绩效指导与应用，都离不开沟通，沟通决定了绩效管理实施的效果。然而，实践中中小企业很少意识到这个问题。无论是指标的制定、或是绩效结果的应用，都是管理者或人力资源部闭门造车，而绩效辅导、绩效反馈更是被弃置不用。

2中小企业绩效管理存在问题的原因分析

中小企业绩效管理实施存在的困惑，主要是由以下原因导致：

2.1绩效管理基础缺失

绩效管理的基础主要是指企业战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的基础将使实施绩效管理以提升企业整体绩效成为可能，个人绩效同企业目标更为紧密联系；组织结构清晰、分工明确的前提下，企业追求关键业绩指标的科学性得以落实到人，减少责任不明确所导致的指标模糊。然而大多数中小企业在这些方面都比较薄弱，这也导致在绩效管理工作实施中缺乏有利的操作空间。

2.2绩效管理宣传不够

很多时候，人力资源管理者没有意识到绩效管理工作中员工与直线管理者参与的重要性，开展过程中很少沟通与宣传，更缺乏到位的培训。于是，不但员工不理解绩效管理的作用与意义，就连管理者也不能清晰认识其意义所在。结果造成：员工出现抵触情绪、管理者认为是多此一举、人力资源部认为效果不佳。

2.3绩效管理能力不足

绩效管理的一个功能在于控制，让员工行为符合企业标准。而控制的关键在于标准准确与信息完备。只有企业具备相应的绩效管理能力，才能支持起战略性的绩效管理；反之，只能退而求其次，选择片面的事后评价。当然，对应的效果也很难达到企业要求。然而，我国中小企业很大程度上属于后者。

2.4绩效管理系统性不强

绩效考核等于绩效管理是很多实践人士的观点，有些学者专家也认为对传统绩效评价过程进行管理，就是绩效管理。基于此种看法绩效管理系统由定义绩效、考评绩效、反馈绩效三大子系统构成。这些绩效管理观点，很大程度上脱离企业战略，忽视工作中绩效控制与辅导的重要作用，而且没有将产生的有用绩效考核信息运用到企业管理的其它环节中。

3中小企业绩效管理的策略分析

3.1提升绩效管理基础能力

绩效管理工作的顺利开展离不开其它管理工作的支持。其中，最主要的包括：战略管理、控制管理、信息管理与企业文化等。在中小企业中，首先，要让高层管理者将战略思想落实，实现书面化、制度化，同时让全体员工了解公司战略；其次，建立诸如项目监控体系、标准成本会计系统等，能够有力地保证绩效工作顺利开展；再次，通过电脑网络实现各种绩效信息的无纸化传递，在计算机上完成各种数据的收集，可大大提高考核体系的运作效率；最后，为最大限度地发挥企业潜力，必须致力于建设一种与绩效管理相融和的企业文化。

3.2加强绩效管理培训

培训在绩效管理的导入工作中占有重要的作用。要保证培训效果的达成，从形式上应体现出绩效管理培训的系统化。具体来看，企业绩效管理培训流程设计应该包括七个步骤：第一步，明确绩效培训预期要取得的效果以及评价要求；第二步，设计培训所需的教学工具及配套教材；第三步，开发教材、图表及影音材料；第四步，对本计划进行试点，并培训本计划所需的教员；第五步，实施绩效管理培训计划；第六步，评估绩效管理培训效果；第七步、实施预期的改进措施。

3.3整合绩效管理体系

绩效管理是一个循环的动态的系统，所包含的几个环节紧密联系。计划是整个绩效管理工作的中心，它制定出考核周期的目标、指标和标准，并就达成目标做出时间安排；反馈为考评者与被考评者就问题达成一致提供机会；改进与应用能够对反馈达成的一致意见，采取措施及时纠正，并就取得的成绩进行奖励。通过不断地交互作用，实现以员工能力提升、绩效改善来带动企业能力的提升。

3.4选择绩效管理技术

7.中小企业的绩效管理探析 篇七

关键词：绩效管理,中小企业,绩效评估

一、引言

中小企业是推动我国经济发展的重要力量, 也是充分就业的重要载体。目前, 我国中小企业有如下特点:数量多、分布广、地区差距大;经济成份多元化, 非国有中小企业比重较大;产出规模小, 技术装备水平;劳动密集度高, 两极分化严重。随着竞争的日益加剧, 中小企业的管理者迫切需要提高管理水平, 设定科学的绩效管理体系, 以提升员工绩效, 增强企业的核心竞争力。

二、我国中小企业绩效管理现状分析

目前, 我国中小企业的管理者虽然已经意识到了绩效管理对于提升企业竞争力方面的重要性, 也纷纷引进国外先进的管理模式, 但在绩效管理的具体实施过程中, 在各个环节的衔接上存在着许多问题。

1. 中小企业管理者自身的不足

(1) 中小企业的管理者对绩效管理制度缺乏正确的理解。绩效管理制度是以开发为目的测定个人能力与绩效的制度, 但大部分企业却把绩效管理制度单纯地作为测定排名的工具来使用, 缺乏对绩效管理内容的正确理解和认识。

(2) 中小企业普遍存在着管理水平较低的问题。我国的许多个体或私营企业缺乏有效操作绩效管理系统的技能和动机, 根本不能很好地满足企业快速发展的需求, 为绩效管理的有效实施造成了很大的障碍。

2. 绩效评估的不公平性

大部分的中小企业在实施评估时, 都存在着不公平的现象, 主要原因是由于:首先, 评估指标设计的不合理, 一味追求“量化”, 忽略“可验证”的重要性;其次, 绩效评估的过程与结果都或多或少带有评估者的主观色彩, 他们的评估行为还往往受到心理因素的干扰。如:晕轮效应、感性误差、近因效应、延中效应、对比效应以及全观确定评价因素权重的误差等, 都会导致考核结果偏差。

3. 中小企业人员流失率过高

中小企业普遍存在着员工高比例流失问题, 造成这一现象的原因主要有两点:一是多数中小企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据, 员工工作职责分配不合理, 工作边界不清晰, 人为的加大了工作强度, 即使在经济上有一定的补偿, 但长此以往, 员工身体难以承受必然选择离开;二是在中小企业中, 由于其规模相对较小, 所以岗位有限, 员工一般是被聘在某个固定岗位上工作, 很少有机会在不同岗位上交换, 晋升机会较少, 员工发现在企业无法实现其职业计划目标, 他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。

三、改善中小企业绩效管理的对策

1. 加强管理者对绩效管理的认识

管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的重要力量, 绩效管理是一项综合性很强的工作, 企业应组织各级管理者参加有关绩效管理的培训, 赋予他们相关的知识, 掌握操作技能, 如:如何制订绩效指标和标准;如何评分;如何进行绩效沟通等, 针对不同的级别的管理者, 培训内容有所不同, 只有这样, 才能保证他们正确的运用绩效管理这个管理工具。

2. 建立合理有效的绩效管理系统

(1) 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望, 并得到员工认可的过程。它是整个绩效管理体系中一个最重要的环节。因此在实施绩效管理之前, 企业应花足够的时间对绩效管理工作做出计划, 对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划, 使绩效管理的执行有切实的依据, 保证其落到实处。

(2) 进行及时有效的反馈沟通。绩效反馈是提高业绩的必经之路, 所以管理者应注意反馈的及时性及沟通技巧的应用。在沟通过程中应尽量做到以下两点:第一, 积极倾听技巧。主管人员应通过面谈更多的了解来自员工的信息。第二, 善于运用各种表达技巧。如:提一些开放性的问题, 表示出对对方的兴趣;寻求员工的建议;善于解释给员工听;勇于承认自己的错误等。

(3) 转变观念, 重视培训。企业素质高低取决于员工素质, 而员工素质不是自然地发展提高的, 只有通过培训, 帮助员工更新知识, 灵活掌握工作技能, 员工素质才可能得到有效的提高。培训可以来自许多形式和渠道, 对中小企业来说, 工作环境和工作实践是培训最好的课堂, 让员工观看一流工作, 并提供机会让他们亲自体验。

2.规划员工职业生涯

(1) 大多数员工并不是因为更多的薪水和股票期权而离开公司的, 而是因为没有被善待而离开的。要想留住员工不仅要提供良好的工作环境生活条件, 还要为员工创造一个良好的工作氛围与他们建立良好的工作关系, 努力使他们感觉到只有在这里才能充分施展自己的才华。

(2) 中小企业不能提供和大公司具有竞争力的薪金和福利等, 他们要想提高员工的敬业度或留住员工, 企业的管理者还要懂得适当的授权, 授权对于减轻自己的负担, 增强组织的凝聚力或战斗力, 发挥下属的专长等都有十分重要意义。

(3) 帮助员工制订职业生涯, 即帮助员工开发各种知识与技能, 提供实现个人专长的机会, 铺设职业发展的阶梯, 使员工了解自己拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上, 尽量使其所长与公司所需一致, 使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划, 并努力使之达成目标, 就必然使员工产生成就感, 没有人会愿意离开一个能使自己获得成功的组织。

四、结论

本文把绩效管理作为立足点, 探讨了绩效管理对于中小企业发展的必要性, 同时, 深入分析了我国中小企业在绩效管理方面的新老问题, 并提出了有效的解决对策。但中小企业的绩效管理模式是由中小企业自身的特点所决定的, 所以每个中小企业都应该根据自身企业的特点结合绩效管理的理论知识, 分析企业现行绩效管理体系中存在的问题, 找出相应的解决对策, 才能在高效的市场竞争中站稳脚跟, 实现企业的生存与发展。

参考文献

[1]武欣:绩效管理实务[M].北京:机械工业出版社, 2001, 97-213

[2]杜映梅:绩效管理[M].北京:对外贸易大学出版社, 2003.327-332

8.中小企业绩效管理博弈分析 篇八

摘要：创造性经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。本文通过建立薪酬决策博弈模型，探讨在马斯洛需求理论下，如何激励员工，提高雇员工作积极性。

关键词：薪酬战略激励博弈

0引言

薪酬和激励管理对任何一个机构都很重要。李新建界定“企业薪酬是指企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总合，具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报仇形式”。而托马斯·B，威尔逊提出薪酬制度应该起到三方面作用：“薪酬制度必须对行为产生正面激励作用；薪酬制度必须关注于服务客户；薪酬制度必须提高工作环境中的合作。”同时根据马斯洛的需求理论，当企业薪酬满足了雇员生理、安全、社交的需求，那么雇员将进一步需要尊重需求和自我实现的满足，如果现行的薪酬制度不能积极地激励期望行为，那么就要引入激励理论。管理学教授乔治·W，伯兰德和人力资源研究教授斯科特·A，斯内尔认为激励性薪酬计划有五个优点：“激励集中于雇员在特定绩效目标方面的努力，他们提供能对重要雇员和组织收益的真正的激励；激励性支出是与结果的实现密切相关的可变成本，基本工资是几乎与产出不相关的固定成本：激励性报酬是直接与运作绩效相关的，如果实现了绩效目标(质量和(或)数量)，就会得到激励。如果目标没有达到，就不会得到激励；当个人工资基于团队工作结果时，激励会促进团队和单位的凝聚力；激励是一种将成功在所有为实现该成功付出了努力的雇员之间分享的一种方式。”但纵观中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为当今时尚的话题，为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。

1中小企业绩效管理存在的主要问题

1.1引入绩效考核概念，却没有引入绩效管理思想中小企业没有引入完整的绩效管理理念是其执行不力的重要原因之一，绩效考核是绩效管理的关键环节，但不是全部组成部分，而企业在从西方引入过程中却割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，考核最终成了企业里的“考试”，而其管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。

1.2公司中高层缺乏系统的人力资源管理理念，对绩效管理的认识不透彻、一知半解。对于公司绩效考核在执行过程中管理者应承担的职责不明确，认为绩效考核完全是人力资源部门管理和监督其他部门的工具，其他各部门只是协助、配合人力资源部完成人力资源部门的工作；这种思想的存在严重阻碍了考核的健康、有序运行，容易造成考核形成体外循环即职责、目标、指标的制定和实施跟踪完全由人力资源部这个间接部门来承担，如此操作会给企业带来很多后遗症，会造成很多弊端：一是职责、目标、指标的制定抓不住部门、岗位工作的核心与重点，由此设计的考核方式，制定的考核标准与部门实际工作发生偏差，脱钩现象严重。不但会使考核因不符合实际而流于形式，甚至可能会产生导向性错误的严重后果。二是在具体监督、检查、管理的过程中因其不直接接触部门工作，导致考核的深度和广度下降，不能对部门工作提出实质性的意见和建议，更不能对考核结果进行有效的分析，最终可能导致考核仅仅关注非核心工作(如考勤、卫生等辅助性工作)上面，也就走入了传统的能勤绩考核的误区，考核事项本末倒置，重点不突出，以考核来促进企业和员工成长的作用不明显。公司中层管理者不能摆正心态，摆脱不了传统观念的影响。一是认为部门员工考核业绩差会在公司造成不良影响，从而会影响自己在高层管理者心中的形象，因此在考核的过程中往往留有余地，而不是真正运用这个管理工具去促进和实现部门的有效管理。二是用考核高分来换取员工的认可，其实这种做法是很不明智的，员工不会因为你的宽松的管理而对你感激不尽，相反把它当作领导无能的表现。有句话叫做严格管理才是真爱，也希望中小企业的中层管理者能够尽快认识到绩效管理是为了提升你个人的管理能力，而不是你换取权威的工具。

1.3绩效管理中纯粹以考代管对于绩效考核来讲，其最为重要的不是考核打分本身，打分只是一种形式，是一种业绩衡量的工具，考核的重点应该是考核期间对工作人员考核事项的反馈与分析以及对考核分析结果的有效运用，只有把阻碍员工绩效产出的因素分析透彻，条理清楚，才能够通过各种有效途径解决绩效问题，做到有的放矢。绝大部分中小企业执行绩效管理的重点往往都放在考核方法选择、考核表格填写等方面，而针对绩效考核结果的有效运用也仅仅局限于工资、奖金的发放和待岗培训方面，至于更深层次的问题不曾探究，所以，目前中小企业绩效管理只是停留在绩效考核环节上。

2中小企业绩效管理博弈分析

根据中小企业绩效管理出现的问题，为更加客观的说明中小企业绩效管理，通过运用博弈分析工具对中小企业绩效管理进行博弈分析，通过纳什均衡结果提出中小企业绩效管理建议。

2.1基本假设假设企业物质资本一定，企业的生产率分布是共同知识(Common Knowledge)，企业的生产函数为f(q(z)。其中：q(z)为员工的质量指标，f和q服从经济学中边际收益递减规律，w为雇员薪酬，c为工资，即为企业的固定成本。这里为了方便起见，企业的生产函数忽略员工的努力，假定员工努力水平已体现在员工质量指标上，员工的质量可以用生产产品的速度或给定生产率时的产品合格率来表示。并且假设雇员潜在的市场就业机会工资)即保守工资)也是共同知识，企业与员工对市场工资信息对称；企业解雇员工与员工离开企业没有罚金，否则，等同于提高或降低了员工的保守工资，即假定员工能自由进入与离开企业。

2.2企业薪酬决策模型基于上述基本定义和假设，在实行工资-协商制度时，当满足了员工工资要求时，员工希望得到更多的激励，而企业希望人力资本投资收益越大越好。无论是企业还是员工，都有对分享企业人力资本投资收益进行谈判而达成合作的激励。因此，企业薪酬决策问题可以归结为企业与员工之间的合作博弈。由于企业与员工双方谈判力量的不对称，因此，更进一步地说，企业薪酬决策问题实际上是一个扩展的纳什问题。根据罗斯和斯维亚那有关合作博弈模型的推广，这个扩展的纳什问题即是求被赋予权重的博弈参与方租金的几何平均最大化问题。企业的经济租金为：f(q)-w。这里假定预期的单位产出价格为单位价格，且等于1；职工的经济租金为：w-c。因此，企业薪酬决策模型为：

J=[f(q)-w]^1-a(W-c)^a(1)

这里的a为员工积极性(0≤a≤1)，那么根据此最优模型偏导条

件，可以得到纳什判别解：

w=af(q)+(1-a)c(2)

由(2)式可以看出，当a=0时，企业支付员工的薪酬为其底薪工资，即满足员工最基本的生理需求即可；当0＜a＜1时，企业支付员工的薪酬随着员工积极性的提高而增加，即企业需要满足员工安全、社交的需要：a=1时，企业支付的薪酬不能再满足员工的需求，同时，企业的薪酬支付已经不能提高员工的积极性，此时，企业需要导入激励措施。

3中小企业绩效管理建议

在工资协商制度下，当员工满足了自我需要，企业用加薪来调动其积极性，短暂来说，是可行的，但当员工积极性已不能用提高薪酬来满足，企业就需用激励措施来满足员工的尊重和自我满足需求。

基于上述建立的中小企业绩效决策均衡模型，分析得到如下的结论。

3.1从对员工的激励角度上讲，根据“双因素理论”，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素(或称维护性因素)，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工提高其积极性，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。

3.2如果以薪酬的刚性(即不可变性)为横坐标，以薪酬的差异性(即薪酬在不同员工之间的差异程度)为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类(四个象限)：从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零(最僵硬)。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限(浮动工资/奖金/佣金)的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。

3.3对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛(Maslow)需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

3.4当薪酬不再能增加积极性时，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。