分包管理专项方案

分包管理专项方案（共8篇）

1.分包管理专项方案 篇一

建设工程施工分包安全管理专项检查工作

总结大纲

一、落实《规定》工作总体情况

1.目前施工分包安全管理工作现状

自年初以来，我局认真执行国网基建【2010】174号《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》文件，并根据XX电网建设总体形势和实际情况，将施工分包安全管理工作纳入2010年基建安全管理策划方案中，着重强调加强对分包商的动态管理，进一步完善分包管理的制度，切实加强对分包工程、外协人员安全管理工作，施工安全分包管理始终处于可控、在控状态。

2.《规定》宣贯执行总体情况

1）、组织文件学习，深入领会文件精神；

我局将国网基建【2010】174号《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》等文件汇编，作为安全安全管理培训教材，组织各在建工程监理项目部、施工项目部开展对文件学习，通过深入学习领会文件精神，使施工单位进一步明确分包工程项目及范围、分包金额限制、分包商准入条件等，并强调了主体工程不得专业分包等内容；使监理单位对分包方式、分包队伍资质审查、分包合同及协议、分包现场的安全监督等提供了有力的监督检查、考核评价的依据，全面提高了监理单位对分包安全管理的工作水平。

2）、组织开展分包管理安全检查； 上半年，我局在4月份组织开展对220千伏xxx、骄霞变；110千伏江屿变、蒲岐变等16个变电工程；周壤-腾蛟220千伏I回输电线路工程、220千伏白沙-龙港双回输电线路工程等6个输电线路工程，开展了分包管理专项检查。安全检查以分包安全管理专项检查表的方式，涉及分包性质、分包商资质管理、安全协议、劳务分包、应急管理等检查内容。

通过此次检查各施工单位均不存在着主体工程范围内的分包和二次分包或变相再次分包；变电土建工程桩基分包、输电线路基础分包、劳务分包商资质符合要求，均满足所承接工作要求；各分包商已签订安全协议；分包管理中不存在“以包代管、以罚代管”现象，基本是符合分包安全管理规定，但是也存在一些问题需要改进提高。

二、专项检查活动开展情况

1.检查活动策划组织情况

为了贯彻国网公司基建安全〔2010〕223号文件和浙江省电力公司浙电基字〔2010〕37号文件要求，根据国网公司《建设工程施工分包安全管理规定》XX局基建部在8月份开展本《规定》执行情况专项检查工作，并下发温电基字〔2010〕17号关于开展《建设工程施工分包安全管理规定》执行情况专项检查工作的通知，并在8月16日至20日对我局在建工程开展全面的检查，总结分包安全管理工作的落实情况。

2.检查结果总结汇总

此次对分包安全专项检查，开展对我局在建37个项目进行检查，检查结果主要为输变电线路工程的基础分包，在建工程目前正在执行的基础专业分包共16个，劳务分包为12个，结果进行总结汇总（见汇总表），重点核实以下情况：

（1）截止2010年8月份，制定施工分包计划项目36个，占在建工程项目（37个）的97.3%，目前正在执行的专业分包共16个，占分包计划（36个）的44.4%，劳务分包共12个，占分包总数（36个）的33%，专业分包审批程序完整、规范项目的数量24个，占审批程序完整、规范项目100%。

（2）经检查各在建110千伏及以上输变电工程无主体分包情况；专业分包比例符合规定要求。

（3）分包合同签订规范，不存在越权签署分包合同、协议情况。（4）劳务分包存在不规范现象，但是未发现劳务分包工程有再次分包现象；未发现以专业分包管理方式进行劳务分包管理；劳务分包已纳入各施工承包商班组管理范畴；技术方案措施由各施工承包商编制、审批；劳务分包队伍无独立承担专业性强或危险性大的施工作业等。

（5）此次检查发现问题34个、分别采取了相对应的34项措施（按管理范畴及问题种类列表，含整改结果、计划）见附表四。

三、存在问题分析和下一步整改措施

1.存在的主要问题及原因分析

（1）问题：劳务分包不是发包给具有相应资质等级的劳务分包商。原因分析：由于目前劳务市场用工不规范，有资质的劳务分包商相对较少，施工承包商招工直接与相应的职介中心联系，与工人直接签订用工合同及协议，劳务人员素质难以满足安全施工和保证工程质量的要求，且人员流动性较大。

（2）问题：分包商人员未进行三级安全教育培训和考试； 原因分析：施工承包商未及时督促专业分包商对新进分包人员进行三级安全教育培训；分包商项目负责人对安全的重视程度不足，整体的安全管理水平不高；未形成及时传达上级文件、安全文件的习惯；安全活动开展不及时或有开展却未形成学习记录。

（3）、问题：施工承包商未每年或专业分包工程开工前，对分包商全体人员进行身体健康检查；

原因分析：由于分包单位人员的流动性大，招用的临时用工未经过身体健康检查就上岗作业。施工承包商一般都未开展此工作，而是督促分包商组织自行开展体检，因此对体检不合格或有职业忌症者的分包人员，不适合电力建设施工作业难以控制，存在较大的安全隐患。

（4）、分包商的人员安全教育培训、机械、工器具管理存在不足； 原因分析：分包单位虽然通过人员资格、资质、机械相关的审查手续，但是在日常的管理过程中始终存在人员安全教育培训未全员覆盖、安全教育未有效落实；分包单位的未建立分包机械管理台帐，施工机械、工器具的维护保养、检查、未形成维护保养记录，帐卡不统一。

（5）、分包单位未建立应急组织机构，对分包人员进行了应急管理教育培训和组织开展应急预案演练不足； 原因分析：施工承包商未将分包单位的安全措施、应急救援等纳入其管理范畴，未及时督促分包单位建立分包应急机构，做好应急预案，开展应急教育培训，配备应急救援物资以及应急预案的演练工作，在落实应急管理体系上有待提高。

2.本单位执行“规定”中存在的困难

（1）专业分包商整体管理水平不高，对执行《规定》中相关条款的重要性认识不足，不能自觉做好相关工作，需要加强教育培训和监督管理力度。

（2）劳务分包受诸多因素影响，分包商人员变动比较频繁，分包商临时工的招用，短期用工现象普遍存在，对于劳务分包管理执行存在困难，存在一定的不可控因素。

（3）XX局作为建设管理单位，对施工总承包商建立合格分包商名册的要求执行难度大，尤其是社会招标的土建施工队伍，对分包商的选择上存在一定的隐患。

3.整改措施

针对本次活动中发现的问题，通过业主项目部、监理项目部进一步检查督促，各单位在9月底前完成整改闭环。

1）、组织学习培训，切实加强基建施工分包安全管理； 我局将通过开展对分包安全管理规定的组织学习，进一步提高各施工承包商对分包安全管理的重要性认识，严格按照《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》的要求，认真开展了本地区的分包安全管理专项检查和治理，切实解决了分包安全安全管理方面存在的深层次问题，纠正了分包管理中存在的一些错误做法，坚决控制和清退一些不合格的分包队伍和人员，实现对分包安全管理的全面掌控。

2）、强化分包安全动态管理，在施工单位提倡大员工概念，实行“无差异管理”。通过下发《国网公司建设工程施工分包安全管理规定》文件组织学习，督促各施工单位做好分包商审查备案，从源头上加强管理，进一步梳理各项分包管理制度，严格审查分包单位的安全资质，进一步规范工程分包安全监督管理，使施工企业真正将分包单位纳入公司管理范畴，各项安全管理制度、管理措施能够有效覆盖到所有分包单位和分包人员，对施工全过程进行有效的控制，确保分包安全始终处于受控状态。

四、对国网公司加强《规定》落实工作的建议

劳务分包管理在施工过程分包安全管理执行中存在的难度较大，只能通过进一步规范施工人员在岗前安全教育、劳动合同管理、施工中安全技术交底等间接手段加以控制，确实存在一定的困难，要想从源头上切实解决劳务分包商资质管理等问题还存在一定的困难。

XX地区在建的220千伏和110千伏输变电工程的安全分包管理，通过以“检查有内容，治理有目标、工作有成效”的目标，按照“四个坚持”和“三个百分之百”要求，结合省公司“安全工作意见”要求，始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”方针，将继续深入贯彻落实《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》要求，进一步查找分包安全管理中存在的不足，提高施工单位的安全管理水平，进一步明确施工承包商与分包商的岗位职责，使得我局在工程的安全分包管理体制更加完善，分包管理更加规范，进一步提升我局基建安全 “可控、能控、在控”的能力与水平。

XX电力局基建部

2010年8月24日

2.分包管理专项方案 篇二

关键词：专项方案,编制要点,管理措施

为加强对危险性较大的分部分项工程安全管理, 明确安全专项施工方案编制内容, 规范专家论证程序, 确保安全专项施工方案实施, 积极防范和遏制建筑施工生产安全事故的发生, 住房和城乡建设部2009年05月13日发布了关于印发《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》 (以下简称“管理办法”) 的通知。通过近年来的实际执行情况看, 大部分工程施工都能够严格按照该管理办法实施管理, 起到了防范和遏制建筑施工生产安全事故的发生的作用。本人在专项施工方案审核过程中发现, 目前在专项施工方案编制及管理工作方面还存在一些问题和不足, 下面就加强危险性较大的分部分项工程专项施工方案 (以下简称“专项方案”) 的管理谈几点看法和建议。

1 专项方案管理存在的问题和不足

1.1 对专项方案的重要性认识不足

目前在施工过程中仍然存在先施工后补方案的现象, 部分项目管理人员仅仅是为应付监理单位和上级检查而编制方案, 没有真正认识到编制专项方案的重要性。管理办法中明确分部分项工程实际上均为施工现场的重大危险源, 是施工现场安全管理的重中之重, 之所以规定要编制专项方案, 是为了指导实际施工、防范和遏制建筑施工生产安全事故的发生而规定的科学有效的管理措施。

1.2 专项方案编制不认真

专项方案编制不重视、不认真, 方案往往由不具备相应资格的人员编制, 基层公司管理部门及项目技术负责人又没有具体指导、严格把关, 编制的方案不少是套用或抄袭的, 方案中主要施工工艺参数描述不清楚, 自相矛盾, 计算书不是针对本工程进行计算的, 而是套用的, 这样的方案根本不具备指导施工的作用。

1.3 专项方案编制内容不全

在实际编制方案过程中, 由于编制人员没有认真学习管理办法, 个别人甚至不了解管理办法的具体规定, 编制的方案仅对工程概况、工艺流程、施工方法、施工安全技术保证措施等方面进行了简单地描述, 大部分方案在施工计划、劳动力计划、施工检查验收、应急预案、监测监控等方面没有详细说明。

1.4 方案编制水平低、错误多

(1) 方案编制条理不清晰, 内容不具体, 没有针对性, 主要技术参数前后不一致。 (2) 少数方案基本上是摘抄的有关规范条文, 在方案中根本看不出具体的施工技术参数和施工工艺。 (3) 方案编制人员对规范、标准更新情况不了解, 引用作废标准;没有认真学习和掌握相关规范、标准要求, 在方案中经常出现不符合标准规定的现象。

2 专项方案编制注意事项

2.1 专项方案编制内容

管理办法明确规定了专项方案编制应当包括以下内容: (1) 工程概况:危险性较大的分部分项工程概况、施工平面布置、施工要求和技术保证条件。 (2) 编制依据:相关法律、法规、规范性文件、标准、规范及图纸 (国标图集) 、施工组织设计等。 (3) 施工计划:包括施工进度计划、材料与设备计划。 (4) 施工工艺技术:技术参数、工艺流程、施工方法、检查验收等。 (5) 施工安全保证措施:组织保障、技术措施、应急预案、监测监控等。 (6) 劳动力计划:专职安全生产管理人员、特种作业人员等。 (7) 计算书及相关图纸。

专项方案编制应严格按照管理办法要求的内容编写, 但不仅限于规定的范围, 实际编制时, 应针对不同的工程、不同条件情况增加相关内容。

2.2 符合相关规范标准

专项方案编制应符合现行相关规范标准的要求, 特别是强制性条文规定, 必须在方案中体现。

2.3 方案应有针对性

施工方案是具体指导工程实际施工的技术文件, 应由项目经理组织、技术负责人、专职安全员等参加, 针对本工程实际, 对分部分项工程施工方案事先进行策划, 再具体编制方案, 使方案真正起到指导施工的作用。

2.4 方案编写要求

(1) 工程概况, 除说明建筑规模及参数、主体结构形式、地基基础形式、持力层选择、抗震等级等主要概况外, 应针对专项方案说明有关的工程概况。如基坑开挖、支护、降水, 人工挖扩孔桩工程应详细说明地质情况、地下水情况、周围环境等;模板工程应详细说明主要结构构件类型、截面尺寸等。起重吊装工程应详细说明主要结构构件类型、截面尺寸、构件重量等;脚手架工程应详细说明建筑总高度、层数、长度、宽度、层高等。 (2) 编制依据, 应列出与专项方案相关的法律、法规、规范性文件、标准、规范及图纸 (国标图集) , 并注意使用现行有效版本。 (3) 施工计划, 应说明专项方案计划实施时间及进度安排, 并列表说明使用的机械设备、材料的规格型号、数量等。 (4) 施工工艺技术是专项方案的核心内容, 施工工艺技术参数应详细说明。如基坑 (井桩) 开挖应说明开挖深度、基坑基底开挖尺寸、基坑开挖放坡系数等;护坡桩基坑支护应说明支护桩直径、桩长、桩间距、混凝土强度、配筋情况、冠梁设计情况等;土钉墙基坑支护应说明墙面坡度、锚杆长度、锚杆间距、面层混凝土强度及厚度、面层配筋情况等;降水工程应说明降水井数量、深度、直径等;模板工程应说明采用的模板类型、档杆类型及间距、并应重点说明各类构件模板支撑纵横向间距、平杆步距、剪刀撑或斜撑布置位置等;脚手架工程应说明立杆纵横向间距、平杆步距、小横杆间距、连墙杆竖向及水平间距、剪刀撑或斜撑布置位置、脚手架允许荷载等。 (5) 施工安全保证措施应包括组织保障、技术措施、应急预案、监测监控等内容。应明确管理机构、职责、施工组织措施、技术措施、针对突发情况的应急处理方案、针对各项安全事故的应急措施、报警救援电话、事故报告制度等。 (6) 劳动力计划应列表说明专职安全生产管理人员、特种作业人员计划安排情况。 (7) 计算书计算参数应与施工技术参数相符合, 应采用相关计算软件进行计算, 并附计算简图。专项方案应针对施工工艺技术参数绘制相关的平面、剖面、节点详图等图纸。

3 加强专项方案管理

3.1 专项方案编制

(1) 专项工程施工方案由项目技术负责人主持编制。 (2) 起重机械安装拆卸工程、深基坑工程、附着式升降脚手架等专业工程实行分包的, 其专项方案可由专业承包单位组织编制。

3.2 专项方案审核、审批

专项方案应由基层公司 (分公司) 先审核、审批后, 报企业技术及安全部门审核, 企业技术负责人 (总工程师) 审批、并报监理单位, 由项目总监理工程师审核签字后实施。

3.3 专项方案论证

超过一定规模的危险性较大的分部分项工程专项方案应当组织召开专家论证会对专项方案进行论证。

4 结语

危险性较大的分部分项工程专项方案是企业安全管理的重要组成部分, 是针对建筑工程在施工过程中存在的、可能导致作业人员群死群伤或造成重大不良社会影响的分部分项工程而编制的, 是具体指导施工、保证施工安全的重要技术文件。因此, 方案编制、审核、审批的相关负责人应高度重视。施工单位应对方案编制人员进行培训、指导, 方案编制人员应认真学习相关法律、法规、标准、规范, 以保证方案符合有关标准规范。

参考文献

[1]中华人民共和国住房和城乡建设部.建质[2009]87号.危险性较大的分部分项工程安全管理办法.[1]中华人民共和国住房和城乡建设部.建质[2009]87号.危险性较大的分部分项工程安全管理办法.

3.分包管理的风险浅析 篇三

摘要：针对工程建设中项目分包存在的现状以及可能存在的主要风险，制约着项目管理。根据对项目管理的初、中、后期中分包可能存在的风险进行识别，并提出解决的办法，有助于进行风险转移、转嫁、规避。

关键词：管理分包风险

0 引言

项目分包是工程建设中常用的一种方式，它比较适合于大中型项目，分包管理属于项目管理的范畴，为保证项目管理的规范化，国家对分包管理制订了相关的法律、法规来进行有效的控制。项目分包管理为工程建设取得了一定的成就，但在实际项目管理中，分包管理还没有成为一种成熟的管理模式，分包管理中存在的隐性风险和显性风险仍然制约着整个项目，致使总包方总处于高风险环境。

工程中分包分为多种形式，主要为工程量分包、劳务分包。即使合法的分包仍然存在着工程质量、工期、安全、工程款、业主方面等等风险。项目管理存在着“木桶效应”，一个分包也会影响到整个项目所有目标。现阶段由于一些施工总包单位、项目经理轻视法律对工程分包的规定，存在饶性心理，将分包管理的部分风险纳入了可接受风险，只重经济指标，忽视其他方面管理，导致质量、工期、安全发生问题，最终必然影响经济指标。

根据对项目管理事初、中、后期的总结，列举了如下风险及应对措施：

1 项目管理初期风险

项目管理初期分包主要为项目准备，初期分包管理为订立合同，存在着违法分包和合同风险。

1.1 违法分包 违法分包有多种形式存在，如违法分包、转包、挂靠、指定分包等。国家现行的建设工程法律法规的规定对于违法分包管理很严，但在实际操作过程中，分包商会采取各种弄虚作假的手段，表面上符合总包的所有的资质、经验、技术、人力的要求。违法分包被通过的原因分析如下：①总包和业主方审查的力度不够；②总包为了达到预定经济效益和投标时承诺的工期，协助分包；③业主本身指定的分包存在问题；④其他原因。

违法分包是分包管理风险的源头，分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，总包主要存在着如下风险：①行政处罚，《中华人民共和国建筑法》第六十七条第一款：承包单位将承包的工程转包的，或者违反本法规定进行分包的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书[2]。②连带责任，接受分包的人应就分包项目承担连带责任。在违法分包情况下，发生一切影响目标的因素均与总包有关联关系。

1.2 合同风险 施工企业在签订总包合同较为重视，但有时对于分包合同比较随意，对分包的具体内容不进一步明确，合同只提供含糊字眼，合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性。有如下几点风险：①时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行；②如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。分包合同订立不规范，缺漏必备的条款的风险；③当业主出现拖延支付款时，而合同未对分包进行约束，造成总包单位又必须支付分包，出现了严重的资金链问题；

对于前期的违法分包风险和合同风险，解决的唯一办法就是加强管理，项目经理应组织项目部人员对于每一个分包进行审查，将审查意见汇总后交于合同控制人员，由项目经理和合同控制人员进行决定。将分包管理内容纳入风险管理中，并进行风险规划、识别、分析、应对和监控的过程[1]。合同控制人员应熟悉国家的法律法规，并总结以往工程的经验，订立合同时审查每一个条款，对有含糊字眼的进行明晰，对分包商提出的问题进行汇总修改，合同建立在“公平、公正、公开”前提条件下进行签署。

2 项目管理中的风险

在项目实施中，分包严格遵守总包的管理模式，所有分包的质量、安全、技术措施等一系列都必须受控，在施工中，存在如下的主要风险：①质量风险。分包商施工中质量问题太多，分包商工程质量不佳，人员盲目施工造成返工，分包商在材料以次充好，施工质量不符合技术规范。②分包商的现场管理人员和技术工人素质不高，施工中控制不了施工的进度，施工组织措施不能满足现场需要。③分包商工期拖延，由于分包的人为原因如现场施工人员少、机械配备不够、组织措施不对等，都有可能造成工期的拖延。④分包商对于安全的重要性认识不够，安全所必备材料和设备不能到位，对现场要求不严；⑤分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性。⑥总包方面的管理自身出现问题，如管理人员不具备现场管理的经验，管理人员疏忽大意，与分包同流合污，对分包要求不严等等各种原因。⑦现场的工程量的统计不严格，施工中经常有图纸以外的工程量发生，分包单位对于这些工程量必须出具签证单、变更单作为结算依据。很多分包单位签证不及时，总包单位不予办理，是先干活，后签字，分包在签证中胡编乱画，而总包又不能出示有效的证据，产生众多纠纷。

针对项目管理中遇到的种种风险，因做出应对措施，提前进行预防和事中监控。①强化总包的管理，对于管理人员进行严格要求和时时监督指导，在工作中不能麻痹大意，尤其在对分包管理中，各部门应制订管理规程和办法进行审批后执行。②在合同中要求分包商承担协调配合义务，强化分包商去主动配和总承包商的管理行为，弱化分包商的内敛行为，分包商要树立项目整体的系统观念。③总包商加强现场监控，制定激励、奖罚措施，及时解决与协调分包商的待解决的问题。④总包对于现场签证应制订管理办法，各专业部门应对现场实际发生的工程量进行统计，并保留现场技术资料和影象资料，便于作为结算依据。⑤总包对于主材提供品牌、性能参数、品质等主要参数，为分包采购提供依据，材料到场后采取报检制度，进行严格把关。⑥在项目管理初期，对于分包的进场的人力资源、技术能力、以往工程进行考察，并要求分包针对项目进行相应专业培训。⑦分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自的义务；同时要建立同期记录，完善书面凭证。

3 项目管理的后期风险

在施工收尾和保投产阶段，项目风险也减低到最低，分包商管理仍然存在着风险：①业主为了保证项目的平稳运行，在试运行和投产阶段，尽可能的推迟工程交工日期，保投产时间基本为一年。分包单位在完成了各自的工程量后都快速撤离了现场，这样就造成了试运行和投产阶段业主的临时变更，工程质量问题而得不到快速解决，甚至分包商根本不予解决；②分包商撤离现场后，分包商的工程竣工资料不完善；③工程收尾阶段，也是正式进入了工程结算阶段，初期的合同、工程签证单、技术措施等是结算的依据，但由于管理的不完善给结算带来了一定的风险。

针对于后期的风险，解决的办法如下：①对分包在保投产阶段，必须留有能够解决现场问题的技术人员和施工人员，以及记录分包商的固定联系方式；②分包商在撤离现场前，必须通过总包方各部门签字认可后方可执行，签字单作为结算的前提条件进行备案；③结算阶段，经营部门应联合各专业技术部门对于签证单、完成的工程量进行审查，分包单位必须提供结算所有的依据、现场资料。

随着项目管理的日渐成熟，在一系列现代化管理思想和管理工具的推动下分包管理也必然进入更高层次。对分包管理进行不断的风险分析、控制和总结，最终规范化分包管理，建立起一套完善、有效的项目分包管理体系。

参考文献：

[1]美国国家标准.《项目管理知识体系指南》(PMBOK指南)第三版(译). 2004.1.

4.专业分包及总承包管理方案 篇四

 本工程我方一旦中标，作为总承包单位，项目部将同时承担总包管理责任，行使总包管理职权，不但做好与业主、监理、设计、政府监督部门的协调工作，还要做好对各专业分包队伍的协调、管理工作。

 第一节：专业分包

1、分包计划

依据本工程特点，严格执行我单位ISO9002 质量管理体系中的工程分包程序文件及有关分包的规定，我单位将对本工程的地下室和屋面防水工程以及商品混凝土进行专业分包。从我公司所建立的合格分包队伍资料库中拟选三家高素质防水队伍作为候选分包商。具体分包商名册及详细资料见企业信誉部分《分包计划表》。2、专业分包管理

专业分包一般有总包直接分包和业主直接分包两种形式，不论何种分包形式，作为总承包单位都有其相应的管理责任。对分包的具体管理措施在下面的总承包管理方案中详细阐述。第二节：总承包管理方案

现场项目部同时作为一次性项目总承包管理组织，被授权全面负责组织实施总承包管理；对承包工程的总工期、总体质量、总造价和交付使用后的保修工作负责。主要职能是：统一对外、统一指挥、统一部署、统一规划、统一管理，对参加施工的分包单位实行指挥、协调、监督、服务；与此同时，对承包合同的工期、质量、造价实施动

态控制与管理。、总包与业主、监理、设计、政府关系 1）总包与业主的关系

总包与业主的关系是合同关系，总包方按照合同或协议约定，对业主负责。总包与分包之间搞好如下协调配合：

严格执行业主的决议，服从业主的管理;积极配合业主进行场内的施工准备工作,为业主排忧解难。

在深化设计图纸和技术资料的基础上及时准确地编制工程预算书和施工进度计划,提供设备及材料的分期进场需用量计划报业主,并派具有丰富经验的采购人员进行设备材料订购三比、一算等联系工作，加大设备和材料采购过程与施工过程的衔接力度； 密切配合业主进行设备、材料的交接和检验工作。

积极配合业主进行工程修改、方案确定、技术论证，从业主的角度出发，提出材料代用建议，并做合理的经济分析，直到业主满意为止，同时绝不借故小修小改拖延工期；

在施工过程中组织专家进行降本节能分析，诸如设备的选型等提出合理化建议，使业主在满足功能要求的基础上降低工程造价； 一旦工程控制点工期发生紧张，积极组织人员进场并实行加班、加点或二班工作制，确保工程按期竣工；

工程施工中，每时每刻站在业主的立场上，切实从使用舒适，操作方便，便于维修的角度进行施工，为业主提供最好的服务； 2）总包与监理的关系

总包与监理的关系是监理与被监理的关系，总包与监理间搞好如下协调配合：

认真接受监理单位提出的意见，并在其指导下组织施工；

施工组织设计及专业施工方案将报请监理认可后实施，同时建立完善的质量保证体系，实施完备的质量保证措施；

积极参加监理组织的各项活动，诸如工程质量、进度检查、施工技术交底、施工协调等，及时准确地提交所需工程资料，完成工作量统计资料及进度计划、施工方案等；

按照工作程序进行工程施工过程必须的报验申批手续，对施工存在的进度、技术、质量及费用等问题必须事先有报告，事中有检查，事后有汇报，决不先斩后奏，盲目施工。

会同监理单位进行本工程创优设计，并围绕该目标进行实施方案操作，建立规范的管理程序，使工程施工围绕监理控制目标进行。积极配合监理单位进行工程验收，确保工程创优目标。3）总包与设计单位的关系

设计院作为该工程项目的设计者，对该项目的设计思路、设计依据、设计意图有深刻的了解，故与设计单位的协调配合是完整体现设计意图，使工程既能满足使用要求，又在费用上有所控制的重要手段。为此我们在施工中重点做好以下几方面的工作：

认真熟悉图纸，深刻理会意图，在此基础上认真做好设计交底和图纸会审工作。

虚心接受设计单位对工程施工的指导意见和建议，严格执行按图施工 的工作方法，不随意改动图纸，改变设计意图，不盲目施工。遇到施工中存在问题，虚心请教设计单位及设计人员，并以书面的形式报告设计院，办理施工技术核定，决不自作主张，影响设计效果。与设计院保持密切联系，并形成信息交流和反馈机制，定期或不定期的请设计单位进行施工现场指导，并认真按其意见组织施工，真正使设计、施工紧密结合起来，不造成脱节。4）与政府部门的配合

本工程在建设过程中积极主动地配合政府部门的工作，接受政府部门的指导、监督和检查，是提高工程质量，杜绝安全事故的有利保证。具体配合如下：

积极主动地呈报各类资质证件，申请开工报告，争取尽早开工。定期或不定期地请质监站的专家们现场指导工作。积极配合质量监督站对施工现场的各种考核和检查，并及时整改存在的质量问题。配合质量监督站对本工程的初验和核验，并及时提交完整的竣工资料。积极配合对施工现场的检查和考评工作，并及时整改施工中存在的安全隐患，杜绝安全事故。、总包与各分包商的关系及分包管理措施

工程分包一般采用以下两种形式：总包直接分包与业主直接分包。总包与分包的关系是，分包单位对总包负责，总包对业主负责；业主分包的工程项目，分包单位的工程质量、工期、安全、消防、竣工交付使用后的保修工作直接对业主负责，同时质量、工期、安全、消防、成品保护等接受总包单位统一现场管理和协调，总包对业主直接发包 的工程项目在施工现场的安全和消防方面负连带责任，其管理方式为：

1）总包对直接分包的管理采取以下模式：（1）通过招标方式优选分包商：

通过公开招标方式、比质、比价、比条件择优选定分包商，报送监理公司批准，由总包部统一签订分包合同，统一工程价款结算与拨付，并与分包商签订安全协议书。

（2）总包根据招标文件与分包合同规定为分包创造必要的施工条件，供水、电、垂直运输、仓库、标高和定位轴线等。

（3）总承包各部门对分包工程的质量、工期、安全、消防保卫和成品保护等方面实施动态管理，建立协调会制度，每星期召开一次，会议纪要发总承包部领导和相关单位，及时解决分包商提出的各种问题。

（4）各分包商材料或半成品管理。成品进场后向总包提供材质合格证等有关技术资料，经向监理工程师申报确认后，书面通知分包商，方可进行组装或安装施工。施工时一律先做样板，经总包、监理工程师、业主、设计联合验收、确认签证后方可大面积施工。

（5）分包商每月25 日及时向总包报送进度报表、质量报表和安全报表并由总包单位汇总后报送监理公司。2）对业主直接分包队伍的项目管理

（1）业主直接分包的工程项目，在分包商进场前业主将分包商的名称、工地负责人、分包工程范围、开竣工日期、工程造价和需总包提

供服务的内容书面通知总包。

（2）分包商进场由业主组织召开监理工程师、总包、分包参加的联系会

（3）总包与分包商签订安全、消防保卫、成品保护协议书时并交适量的抵押金。

（4）根据需要向分包提供服务，如现有的施工临时设施，水、电源道路、消防设施及场地、测量标高与定位轴线等，超出总包与业主约定服务范围的可按业主要求提供有偿服务，编制预算报监理工程师、业主审定签认后方可提供。

（5）总包部抽出专业技术和工程管理人员组成专门负责此类分包管理小组负责协调和检查监督，每星期召开一次协调例会。（6）总包负责人对机电安装专业单位的施工配合措施：

总包负责人与机电安装各专业施工的协调配合工作是整个施工过程中至关重要的工作，协调配合的好坏将直接影响到施工进度、施工质量、施工成本、施工效果等。因此在施工中，我们将做到理顺好各级关系，积极配合做好总体协调工作。

a.在施工过程中，我们将认真进行总包管理，施工过程中严格执行统一布署的总工期目标、质量目标等管理目标，在努力做好自身工作的基础上，向各专业承包商提供对工程有利的合理化建议，干好本工程。b.本工程中将有不同专业多个承包商在同一现场施工，在施工中相互交叉或同工作面“撞车”是在所难免的，遇到这种情况，我们将努力作好协调和安排工作，以确保整个工程的顺利进行。

c.在专业队伍施工前，我们将为其提供土建的施工进度计划，确保其安装能依据土建进度计划调配资源，从而确保工期顺利实现。d.在工程进行土建施工之前，举行由土建、安装、结构装饰等各分包单位参与的工程协调会，对在土建施工过程中，必须进行的洞口预留、预埋件埋设等进行统一的协调安排，各分包单位之间相互配合进行设计、施工，使各分包单位的施工既方便又能保证工程的施工质量，从而确保安装、装饰等精度要求较高的施工能够顺利进行。

e.在施工中（特别是在结构施工阶段），我们将事先通知各专业施工队伍进行安装预埋工作，并根据安装单位提供的施工情况以及预留孔洞尺寸、位置合理安排土建施工，避免窝工，同时将土建施工图与安装施工图通过进行对比消化，避免预埋后造成返工，从而确保工程质量。

f.在施工期间，主动与机电安装承包商进行协调，协助他们找出预留预埋件，对其设备基础进行复测，如发生变更，及时进行修改，同时提供与本专业有关的隐蔽工程记录。施工过程中为专业系统安装所做的预留孔洞要准确、到位。

g.与安装各单位的协调工作应遵守平等互利，对工程有利的原则。一切为业主着想，一切为工程提供便利条件。

h.在卫生间施工时，积极与安装单位协调联系，准确地依据卫生洁具的型号尺寸及布置进行施工，把卫生间的施工搞好。

i.施工过程中协同各专业施工单位做好产品的保护工作，对安装好的设备及器具要进行封闭管理，诸如卫生洁具、配电箱等安装好后进行

可靠包扎，避免污染，影响电气元件的使用，同时对电气产品诸如配电箱等做好防水工作。

j.施工前要向各专业承包商了解需安装设备等的规格、尺寸，以便为设备搬运和吊装提供施工通道，同时为它们施工提供便利条件。k.在相邻区域施工时，要注意对专业系统成品或半成品的保护，不能任意攀登或踩踏。同时要求各专业施工队在土建作业面上开洞、槽等工序时，尽量采用机械开孔，确保土建施工质量。

l.在进行施工现场布置时，统一考虑整个项目工程的统筹安排，对同时进行施工的分包单位所需场地按照就近施工工作面的原则分片、分块划分各施工单位的施工用场地，各分包单位的施工用场地之间用简易铁栅栏隔断分开，当某一分包单位退场后，对自己使用过的场地进行简单整理，以便下一个分包单位能够进入使用。

为专业系统安装提供零部件的堆放场地或房间，电梯一般是散件到货，需要现场清点，设单独房间存放。

m.在施工过程中按总进度计划和施工方案规定的程序，积极为各专业施工创造条件和提供便利。

n.向各专业施工提供他们所需要的预埋管、接地隐蔽记录以及预埋件和预留孔洞的施工记录。

o.工程技术人员常驻现场，进行现场协调，对双方系统中交叉的地方相互沟通，避免重复施工。

p.主动与各专业系统（如暖通、电气、给排水等）接口协调，在工程实施过程中由于工艺变更引起技术界面、设备材料供应界面、设计与

施工界面的变更的协调。

q.在施工中搞好配合，遇到问题友好协商，顾全大局，达成意向协调一致，执行实施雷厉风行。

r.在施工后期加强成品保护，加强对施工人员的教育，尊重别人的劳动成果。

3)明确分包单位的责任

各专业分包单位对分包工程的质量、工期、安全、消防、文明施工、成品保护负责，无条件地接受总包单位统一现场管理和协调。具体责任为：

（1）编制分包工程的施工组织设计和技术方案，负责相关项目的深化设计。

（2）按照总包确定的质量目标，各专业分包自行控制为主，严格执行自检、隐检，工程验收采取分包质量初验，分包与总包复验。分包、总包和监理工程师会同综合检查验收制度。但必须使用统一验收表格，逐级传递，依次进行，缺一不可。

（3）施工中出现的问题，各专业分包单位必须以业条联系单的方式告知总包，由总包将分包单位意见和问题送交业主和监理工程师协商解决。

（4）按时参加总包召集的各种形式的专题会、协调会，参加会议的人员不得迟到早退，并能代表分包单位的决策者，接受总包安排和部署的各项工作任务和指令，并贯彻、布置、落实下去。

（5）按时编制工程时度计划，月度计划和旬计划，落实和检查计划 的完成情况。

（6）主动、积极、无条件服从总包的现场指挥、管理，遵守总包各项现场管理制度，执行总包的工作程序，对分包工程质量、安全、消防、文明施工、成品保护负责。

（7）接受总包对口的专职工程师的管理，建立健全组织管理机构，配齐各岗位合适的管理人员，并保证能胜任该岗位的工作要求。对各岗位职责进行明确，上报总包。

（8）保证进场施工作业人员施工机具、计量器具的数量及质量能满足专业分包工程的需要。按总包的总体安排及部署布署生活生产设施，并保证以上临设的标准达到总包的要求。

（9）施工现场的管理严格按总包规定，做到工完场清，安全设施、消防设施、个人劳保用品的配备要达到总包的规定，安全、消防、文明施工保证体系安全，责任明确，保证总包制定的安全、消防、文明施工目标的实现。

（10）对施工图纸详细审核，进行细化、深化，优化设计，及时上报总包对口的工程师，在总包对口专职工程师牵头组织下，与设计院、其他专业进行图纸会审，协助设计院将对施工图的修改方案落实到图纸上。

（11）按总包工期要求，编制材料、设备、成品、半成品采购计划及进场计划，上报总包审核、转发。对甲供物资，承担进场验收的质量责任；自供物资，进场前必须向总包提供样品、数量、规格及有关证书（生产厂家资质证书、质量保证书、合格证、检测试验报告等），进行报验，报验通过方得组织进场。

（12）严格按规范、标准控制工程质量，主动接受总包对质量的监督，工程质量检验，在自检合格的基础上向总包报验。

（13）严格按总包的规定进行文件和资料的管理，保达到总包的要求。在规定时间，按实上报所完成的工程量，不得弄虚作假。

（14）组织好本专业的交工验收工作，保证按总包下达的日期完成政府部门、业主、用户对本专业的验收。

（15）在总包统一协调领导下，积极做好与其他专业的配合协作，对自己专业的成品保护负责，并不得损坏其他专业的劳动成果。12.2.3 施工总承包对施工技术的管理

技术管理工作由总包总工程师负责，主要是制定日常生产程序，合理安排布置劳动生产力。明确工程质量的要求和标准；充分发挥设备潜能，提高劳动生产率，降低工程成本，增加经济效益，提高技术水工程质量。

施工总包技术管理工作的主要内容：

1）施工图纸与技术资料的管理，做好施工组织与设计、技术方案的编制与审批；

2）组织图纸会审、技术交底，重点解决设计中各专业“碰撞”和“打架”问题，做好相关项目或专业的深化设计； 3）现场技术质量问题的处理及测量试验的管理工作；

4）做好新材料、新技术、新工艺的推广应用，保证**示范工程各项成果的实施与应用；

5）协调、指导各专业分包单位的技术管理,做好有关技术方面的三个协调工作；

（1）外部协调：及时与设计、业主、监理等部门沟通，解决工程技术问题，不因技术问题影响工程进度的顺利进行；

（2）相关职能部门之间有关技术方面的协调：对技术问题涉及合约、材料、机具等部门时，及时沟通，使各相关职能部门准确开展工作；（3）参加各专业分包单位技术指导、有关技术方面的横向沟通和协调。

流程图一：技术管理工作流程

12.2.4 施工总承包对施工质量的管理

牢固树立质量第一质量目标，坚持样板引路，重点是突出“精”和“细”，一是点点处处按规范、标准要求，消除质量通病；二是“粗粮细做”，“细粮精做”，以高于国家标准为标准。既强调内部质量，更突出感

观效果，最终实现高档次的质量等级。1）质量预控

(1)质量管理以预控为重点，建立完善质量管理体系，以确保工程质量在各个环节受控。

(2)分包方进场后，及时向总包提交质量保证计划书，计划书包括以下内容：质量目标、质量管理保证措施、关键部位质量的跟踪控制、质量通病的防治等。

(3)在每个分项及重要工序、部位施工前，分包向总包报验施工方案，施工方案中主包括以下内容：施工流程、施工方法、系统试验等要求与其它专业配合交叉施工办法、劳动、机具、材料安排，设备、成品供应计划，施工进度计划等。

(4)技术交底确实要起到作业指导书的作用，交底中明确机具、材料、质量要求、注意事项、交叉配合等。

(5)积极开展QC 小组活动，提高质量意识，推动质量管理。2）施工质量的过程控制

(1)总包专职工程师、质检员在现场巡视，发现问题下发《工程质量整改通知单》，必要时下发停工/罚款单，直至将问题改正为止。(2)总包专职工程师、质检员将对分包的隐、预检及各项施工试验进行核查，如发现不合格将责令其整改，合格后，分包才可通过总包向监理及业主报验。

(3)根据施工方案、技术交底等对分项工程进行验收，发现不合格或现场实际与资料不符，责令有关分包方限期整改，验收合格后，再向

监理及业主报验。3）施工质量奖惩措施

(1)分包商订立合同以鲁班奖为质量目标，在施工中必须以此为最终目标，根据总包方质量标不折不扣地完成。

(2)对分包工程制定积极有效的奖惩措施，奖伏罚劣，通过积极的奖罚手段来控制各项质量目标及管理制度的实现。具体质量管理详见如图。

12.2.5 施工总承包对施工安全的管理

安全生产是总包部在整个施工过程中管理工作的关键环节，总包至始至终承担着安全管理责任。

1)总包部及各专业分包单位建立以项目经理为首的安全生产领导小组，有组织、有领导地开展安全生产活动；

2)公司与总包项目经理签定安全责任状，明确双方在安全生产中的责任、权利和义务，以及具体的安全生产考核指标；

3)根据项目法施工的要求；总包经理与各专业分包单位经理签定安全生产协议，确定安全生产中的责任和奖罚指标。

4)总包及各分包单位、分包单位与各下属职工分别签定安全生产协议书，使全体职工增强安全知识、提高安全意识。

5)各级人员的安全协议签定后，项目经理（安全工程师）监督、检查本协议的落实情况，确保安全考核指标的完成。

6)在施工生产中制定严格的安全防范措施，并落实到位，采取强有力的奖惩手段来确保安全管理目标的实施。具体安全管理工作流程图如后：

12.2.6 施工总承包对施工进度的管理 1）施工进度计划管理

项目部依据施工进展情况编排合理的总进度计划，对生产诸要素（人

力、机具、材料）及各工种进行计划安排，在空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下有序地进行，力争达到预定的目的。进度计划编制完成后报送监理公司及业主批准。

（1）综合考虑各方面的情况，对施工作出战略性的部署，确定主要施工阶段（结构、设备安装调试、装修、验收等）的开始及关键路线、工序，明确施工的主攻方向。

（2）各专业分包单位在编制分部、分项工程及工序的安排必须服从施工总目标的要求和规定，既可靠又要留有余地。

（3）计划安排体现技术上的可靠性和组织上的先进性。充分反映施工的内在规律，在施工部署上：先下后上，先室内后室外。在专业施工上：遵循先大截面后小截面、先无压管后有压管，特别是土建为机电设备优先创造交安条件，机电设备为墙、顶、精装修创造隐蔽条件。（4）采用坐标与网络图相结合的方式编制施工计划，充分反映各施工工序间的相互逻辑的关系，确定关键线路，便于实施和检查。（5）尽可能安排流水施工，组织均衡施工，在确保工期的前提下，以较小的投入赢得最大的收益。2）施工进度计划控制

总包部对施工进度计划的主要控制是形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗、文明施工等内容。在计划的落实控制中，总包和分包的计划管理员，深入现场调查研究，掌握情况并用统计分析方法，找出实际完成情况与计划控制的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。根据实际情况，每周一次向业主、监理公司通报工程进度情况，对进度计划主要采取了如下控制措施：(1)计划动员。总包部动员相关职能部门参与计划的编制并集中深入讨论，以明确施工目标安排生产计划。

(2)建立例会制度。总包定期召开计划会议，检查计划的执行情况，提出存在的问题，分析原因并采取相应的措施。

(3)下达施工任务指令。主要是对出现的一些新的施工项目利用签发指令的形式，以取得短平快的效果；其次是对有些在穿插施工时，必须在规定的时间内完成，否则影响下道工序的施工计划。对不能按照总包指令完成施工任务的分包单位所造成的一切损失由分包单位承担。

(4)工程进度分析。定期进行进度分析，掌握指标的完成情况是否影响总目标，劳动力和机械设备的投放是否满足施工进度的要求，通过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施、确保进度计划的顺利进行。

(5)对各分包商未按计划完成的情况，总包单位根据分析原因，若由分包单位自身原因引起进度滞后，将承担由此造成的相关损失，若由业主或总包单位原因引起进度滞后，业主、总包单位承担相应责任。(6)对出现进度滞后的情况，总包应采取积极果断措施，如组织会战等形式，确保进度按预期目标完成。具体进度控制见流程图。

12.2.7 施工总承包对文明施工的管理

严格按北京市文明工地要求布置施工现场，具体管理细则如下： 1）施工现场统一制作各种标识，宣传标语。

2）施工现场建立以项目经理为组长的施工现场文明施工管理领导班子、领导成员明确分工，各尽其职，并配置专职管理人员，监督检查现场文明管理。

3）编制现场文明施工管理制度，简明扼要，把检查责任到人，把场容管理制度化。

4）全体员工树立遵章守纪思想，采用挂牌上岗制度，安全帽、工作服统一规范，安全值班人员佩戴不同颜色标识

5）搞好环境卫生，职工生活区统一管理，办公区种植花草进行绿化。6）施工现场出入口、办公区、生活区由专人清扫，保持现场清洁，设专职人员负责文明施工现场的检查，保证施工现场及楼层内每天清理。

7）现场发电机房采用全封闭砌筑，排水孔安装消声器和粉尘滤网，尽量减少噪声和灰尘的污染。

8）施工现场、施工区、办公区、生活区划分明确，安排合理，现场材料分类标识，堆放整齐。12.2.8 施工总承包对机具设备的管理

机具设备管理工作由总包部统一负责，所有进入施工现场的机械设备都必须服从总包部的统一调度、统一协调，有计划的进退场。机具设备的使有必须遵循以下几点：

1）分包所有进场的施工机具提前申报。工程设备申报单必须注明进场机具的型号、数量、及有关参数。并在进场时做好登记，将登记表上报总包，并随表附上进场机具的合格证。总包对进场机具随时检查。2）凡是没有进场登记的机具一律拒绝进场。总包对进场机具进行检查时，若发现没有做登记的机具将停止其使用，并有权调查其来历直至没收。

3）施工机具的使用必须符合有关施工机具安全操作规程及安全用电要求，不得带病作业。

4）施工现场所有使用的机具设备、仪器，都必须是经政府部门检测合格后，并在有效期内完好无损。一般钢卷尺必须有出厂检验合格证。5）所使用的机具外壳绝缘必须符合要求，所使用的电源线必须为符合规范要求的电缆线，不得用其它线代替；

6）所有机具必须做到一机一闸一保护。三级配电箱的配量必符合要求，漏电保护开关漏电动作电流应小于30 毫安，漏电动作时间应小于0.18 秒；

7）施工机具在使用时严禁带电移动，接、拆线路必须由专业电工负责。专业电工必须持证上岗，并将上岗证复印件报总包机械管理员备案。

12.2.9 施工总承包对材料的管理

为加强材料管理工作，切实做到科学、合理的使用材料，“确保质量、满足需要、降低成本”的原则。使材料管理工作做到职责清楚、奖罚分明。各专业分包单位进场的材料必须执行以下规定；

1）本项目的材料管理由总包部各专业工程师牵头监督管理，各专业分部物资管理部门负责材料设备的询价、定货、采购、报验。2）材料报验：各专业分包单位设置专职或兼职的材料主管人员，负责材料的报验工作，材料在进场以前必须填写报验单，报送样品，进场数量、规格及有关证书（生产厂家资质证书、质量保证书、合格证、检测试验报告），进行报验，未经报验通过的材料/构配件不得进场并使用。

3）材料/构配件/设备进场后，24 小时内必须向总包申请材料/构配件

/设备的报验。

材料/构配件/设备报验前不得分散到施工现场。报验时带材料/构配件/设备报验单，由分包单位的工长/材料员及总包专职工程师按报单内容到料场验收合格后再报监理。没有报验或报验没通过的材料/构配件/设备不得使用，也不得分散到料场以外的地点。并按总包要求做退场或其它处理。

4）材料堆放管理：总承包部对整个现场的材料堆放场地进行统一划分，指定各专业分包的材料堆放区域。

5）材料、设备、机具每次进场须持材料、设备、机具清单在门卫处登记。门卫为每个专业分包单位设材料、设备、机具台帐，查实登记后放行。

6）剩余材料、设备、机具出场时，必须到办公室开具出门证。出门证上注明运出材料、设备、机具的规格、型号、数量。凡未在进场台帐上登记的材料、设备机具一律视为未进场，一律不得运出场外。具体材料管理流程图附后。流程图五：材料管理流程

12.2.10 施工总承包对现场水电的管理

总包单位对现场内所有水电实行统一管理，为达到合理调度、节约使用的目的，特制定如下规定： 1）临时用水管理

(1)总包将按业主合同的规定将水电接至指定位置。

(2)各专业分包进入施工现场后，在施工之前将水电使用申请以书面形式报总包专业工程师，批准后，在指定地点按指定线路接水。

(3)水电使用申请包括使用地点、使用期限、使用量；对用电申请还须注明使用的机械、功率及安全措施。

(4)水管连接由专业人员完成，否则，由总包负责接水，但此费用由分包单位负责。

(5)违章用水造成浪费或用水时跑冒滴漏损坏物品的，要负全部责任，并视情况轻重给予罚款。2）临时用电管理

(1)现场总配电室设电工24 小时值班，随时处理各种突发事项；施工工程处每处设电工，对现场一级配电箱、二级配电箱进行维护管理。(2)本工程严格执行国家施工现场临时用电安全技术规范，施工用电采用TN－S 接零的三相五线制供电系统。所有机具必须达到三级控制两级漏电保护，实行“一机一闸”制，每台设备有各自的开关箱，严禁用一台电气开关控制两台及以上用电设备，其设备开关箱内的民保护器额定动作电流不得大于30MA，额定漏电动作时间不大于0.18 秒。

(3)现场电工持证上岗，执行用电安全操作规程(4)值班电工须作好值班记录，交接班时作好交接记录。

(5)电工进入施工现场必须戴好安全帽，配带常用工具及检测仪器，1 小时内处理不了的故障，须向有关领导反映。

(6)正常维护需要时，值班电工有权对分包用电线路及设备进行安全检查，提出问题必须限时整改，否则因此所造成的的一切后果由分包负责。

(7)分包有责任对现场的临时用电设施进行保护，如因使用有当或私自拆改造成破坏，须承担经济赔偿。

(8)分包方必须配备维修电工，维修电工持有劳动局签发的特种作业操作证。现场临电设施必须由专职维修电工进行维护，严禁非电工接、拆线路及操作开关，如因非电工操作造成人员伤及设备财产损失，由其本人所在分包负责。

12.2.11 施工总承包对文件和资料的管理

总包文件资料管理包括技术资料、质量保证资料、质量检测资料及项目管理资料的管理。其中技术资料、质量保证资料、质量检测资料由项目总工负责，是保证整个工程保质、按期顺利完成的依据，也是工程竣工验收的必备资料。其中管理资料由项目经理负责，它是整个施工过程中施工管理的依据，施工成果的证据。其所涉及的各种制度、影响施工的各种因素，与业主、监理各分包之间联系函都是关系整个工程极其重要的文件，也是施工中索赔与反索赔唯一的证据。1）总包和专业分包按照分级管理的原则进行，总承包部下设资料室，专职负责文件、资料的收发、整理、管理及归档工作。

2）分包单位必须设专职资料员，专门负责资料的搜集、整理、报送、存档工作。

按技术资料存档的要求及时整理归档。

3）分包单位必须按总包规定的程序接收和报送文件、资料，否则，由此造成的一切后果，总包均不负责。接收和报送程序规定为：（1）业主及监理下发的各类文件由总包资料员进行登记留底后经项

目经理或执行经理审阅后下发各有关单位。

（2）业主及监理直接交给各专业分包的各类文件、资料，各专业分包在收到文件、资料之后的4 小时内必须到总包资料室登记。（3）各专业分包单位报送业主或监理的各类文件如变更、报告、洽商、申请、签证单等均需要由总承包专业工程师签字并经项目经理审阅后，由总包资料员登记存档方可报送，否则总包对此类文件不予承认。

4）业主、监理、设计院下发的函件，经总包审阅后以工程通知单或总包指令的形式转发给各分包单位；分包单位必须根据通知及函件之具体要求处理各项事务。

5）总包对分包单位的管理要求，对上报资料的意见、会议通知、会议纪要等，将以工程通知单形式下达给各分包，分包必须根据其要求及时处理，将处理结果及时向总包汇报。

6）分包上报文件资料，必须一式四份，总包将依据实际需要转报业主、监理审阅及存档。

7）分包对工程情况、图纸问题、进度、安全、质量等相关事宜上报总包，总包对该报告的意见将通知单或总包指令的形式下发分包。8）分包单位上报的资料包括：承包合同、重要设备的订货合同、材料/构配件/设备报验单、分部/分项工程报验单，施工组织设计、施工方案、施工总进度计划、季度进度计划、月进度计划、周进度计划及依据北京有关规定和监理工程师要求上报的有关资料。

9）分包单位自己收集整理有关工程竣工资料，总包将不定期对资料

进行抽查和考证、考评，不合格的资料分包商应及时整改。在工程竣工前根据总包要求上报，由总包上交地方监督站及有关部门。具体资料管理流程图附后: 12.2.12 穿插和配合施工

穿插和配合施工是本工程总承包管理中非常重要的一款，为防止工序颠倒，影响施工的正常进行，我们进行了如下管理：

1）总包部对专业分包之间的交叉施工作业进行管理；交叉施工作业时，实行施工许可证制度。各专业分包在进行施工时，必须向总包专业工程师申请施工许可证，专业工程师签字后报请协调工程师审批方

可施工；

2）施工单位根据已确认的设计图纸及施工方案，提前弹出本专业在结构上占用部位走向线，如发现重复占位时根据现场实际情况通知总包单位后协商解决；

3）各分包单位在交叉施工过程中注意保护其它专业已施工成品、如发现或经多方面确认是该单位损坏成品，将对该施工单位处以重罚； 4）各类中、大型设备进厂如需现场垂直运输设备配合时，施工单位需提前一周向总包单位呈报书面申请并附有设备清单。外型尺寸、单件重量、数量、运输方案、安全技措方案、报总包单位认可后方可施工。

5）各分包单位根据图纸确定施工方案，提前作好该部位施工准备工作。提前一周以书面方式向总包单位或有关专业呈报配合施工需解决、处理的问题。施工方案预测在施工过程中可能出现的问题，并提前两天到现场实际考核施工条件是否满足施工方要求，施工条件与方案不符，通知相关单位。

6）在施工过程中各施工部位不准自行处理其它专业特别是暗埋在结构内的成品及现场各种安全防护设施。

7）各分包单位对本单位所属分包的特殊专业必须在总包规定的时间内自行组织有关部门办理验收。

8）优先安排已具备施工条件的工序，特别是无交叉配合要求可单独进行施工的工序，前面的工序已施工完毕并已验收或未曾验收但不影响后序工程施工的工序。

9）为强化施工现场管理，使各专业都能紧张而有秩序的施工。在装修阶段，按楼层移交装饰单位，由装饰单位对自己装饰的层区进行全面管理。区域移交由总包方主持，相关单位参加。移交前各单位除必须穿插施工的分项外，原则上按设计图纸全部施工完毕，各种设施，配件齐全到位，成品完成。对安装工程存在的问题，暂不能修复和暂不能施工分别列出清单，双方签字认可，以分清责任。

10）各专业分包的施工区域移交后仍有部分安装队伍进入装饰楼层施工的，进入前须持总包方签发的“室内施工许可证”按所需施工的部位对安装单位移交。移交前确定施工时间，避免多单位、多工种在同一层、同一部位施工。安装单位在施工过程中要执行装饰专业的有关规定，对质量、安全、成品、文明施工、消防卫生等负责，施工完毕后履行交验手续。

12）装饰分包单位在施工楼层的出入口另设专人值勤，非本专业人员不得入内，未经容许不得携带施工材料、工具出场。值勤人员有权检查、登记、询问携带的物品、工具、材料等的来源去向，如有疑问记录好胸卡编号或单位姓名以待总包方处理。

12）分包单位有责任及义务对现场的一切成品、半成品进行保护，分包单位应针对工程进度及现场实际情况制定详实的成品保护措施，并报总包审核，总包将不定期对其实施情况进行检查。

13）总包将根据各分包单位施工情况规划各自的成品保护责任区，分包单位在其责任区内全权负责自身及其他分包单位的成品保护，如果因管理疏漏造成成品损坏，而又无第三责任方，分包单位负主要责任。

12.2.13 施工总承包对合同和预决算的管理

总包部由合约工程师负责合同的洽谈、签定，预决算的编制审核，报送业主审定。

1）各专业分部设置专职的合约管理人员，负责本分部的合同及预决算工作；

2）违反合同规定不能履工期、质量、安全等目标的分包单位，总包部将依据合同条款予以处罚。

3）对分包工程决算做到工程施工完毕经验收通过后及时办理，合约管理人员对成本控制要做到心中有数。具体合同和预算管理程序见后流程图。

12.2.14 施工总承包对工程款支付的管理

工程款统一由总包负责向业主回收或由总包部确认各专业分包每月完成的工程量，达到合同约定的质量和数量要求后，由业主直接支付，各专业分包单位必须按总包的要求及时上报工程报表（包括工程款支付申请报告），由总包按照分包合同约定的条款审核后报送监理、业主批准，各专业分包单位的工程款，未经总包确认，业主不得支付工

程款。具体流程图如后：

12.2.15 施工总承包对竣工及验收的管理

总包针对工程规模大，施工工艺比较复杂，分包单位多等特点，在装修工程进入后期，由质量部门拟定收尾竣工验收计划。并制订出保证计划顺利实现的措施。详细地列出了验收工作和督促检查工作的重点，落实到人：

1）各专业分包单位的经理必须组织人员逐段、逐部位、逐房间进行查验。检查施工过程中有无丢项、漏项：一旦发现立即组织人员定期解决，并作好竣工资料的收集整理工作。

2）总包部总工程师主持，质量部门根据各分包单位汇报验收计划、统筹安排，组织工程质量及验收资料进行全面检查，凡不符合要求的令其整改后再报。

3）总包部在工程自检的基础上，确认工程全部符合工程验收标准，具备交付使用的条件后，即可开始验收。

5.旋挖钻孔桩专项施工分包合同 篇五

发包方： 重庆洪崖洞城市综合发展有限公司（以下简称“甲方”）承包方：（以下简称“乙方”）

根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》及国家有关法律法规的规定，结合本工程实际情况，为明确甲乙双方的责、权、利，确保本工程质量、安全、进度等，经甲乙双方协商一致，签订本合同，双方共同遵守执行。

第一条工程概况

1、工程名称：李家沱“渝中区危旧房拆迁安置房”基础灌注桩

工程。

2、工程造价：暂定人民币600万元。

3、工程地点：巴南区李家沱群乐村。

4、工期：工期为50天。

5、质量标准：按现行的国家标准，施工验收规范进行钻孔桩基

础的施工，以满足设计及验收规范要求。

第二条承包范围

根据设计要求，对桩基施工技术、质量、安全负全部责任，具体包含：只负责旋挖机钻孔桩成孔并制作和安装钢筋笼以及桩身砼的浇灌。

第三条 合同价款、结算办法

1、合同单价：按桩身的孔径和深度的立方量，综合单价为人民币

400元/立方米（大写：肆佰元每立方米）结算（如有桩径小于1000mm的桩单价双方另行协商）。

2、综合单价包含：人工费、机械费、燃油费、机械设备的一次进出场费、钢筋笼制作安装费(含扎丝、焊条)、声测管绑扎、桩芯砼浇注、管理费及税金。乙方钻机成孔产生的渣土由乙方负责清场，渣土距离超过20米的由甲方转运。

3、若钻孔过程中出现塌孔，必须进行处理，甲方负责处理措施费及各种可能用到的材料；乙方负责二次钻孔桩的施工，二次钻孔工程量按实收方，单价按照合同单价的50%计算。

4、基岩为砂岩的不扩桩头。基岩为泥岩的桩底扩桩头则每桩单价加1000元结算。

5、水电、钢材、声测管、混凝土、钻用黄泥、抽芯费、试验费、检验费、竣工技术资料费等由甲方承担；下到工序的桩头混凝土拨离及钢筋搭接由甲方负责。

6、计量方式：按从地面孔口往下钻进实际长度和孔径现场收方 签字为准计算。

第四条付款方法：

1、按每月完成工程量的70%支付工程进度款，每月25日报量，经审核于次月10日前按上月完成量的70%支付进度款。

2、桩基工程完工，经检测合格后7日内办理完竣工决算，结算后7日内支付至结算总价款的85%；余下的15%半年内付清。

3、不按合同约定条款支付工程款的责任由甲方负责，每拖延一天，甲方按应支付的总金额增加1‰的违约金支付给乙方。

第五条工程工期

1、工期暂定为50天，开工时间以甲方签发的书面通知为准（样桩试验合格后才算开工）。

2、如分包工程塌孔超过5个桩或特殊地层原因工期顺延。

3、如因甲方原因停工累计超过7天的，超过7天的部分，每天每台设备按3000元支付乙方停工费。

4、乙方原因造成的工期延误，每天罚款人民币2000元，如工期提前每天奖励乙方人民币2000元。

第六条质量标准

1、分包方按图施工并严格遵守国家颁发的施工操作规程、验收规程和钻孔灌注桩《建筑桩基技术规范》（JGJ94—2008）建筑桩基检测技术规范JGJ106—2003、建筑地基基础施工质量验收规范GB50202—2002、J50—047与基础施工及验收规范GBT202—83、建筑地基基础设计规范。

2.如因乙方原因造成施工质量不合格，损失由乙方方承担。

3.如因甲方的材料（如砼，钢筋等）不合格造成的质量问题，所有损失由甲方承担。

4.工程质量检查验收，应以施工图纸、图说、交底纪要、设计变更通知，国家颁发的施工验收规范和质量检验标准为依据。

5.作好自检记录，隐蔽工程由乙方自检合格后填写隐蔽工程验收记录，并通知甲方检查签字认可方能隐蔽。

第七条甲方责任

1、甲方负责提供本工程的桩基础施工图电子版（含桩基础钢

筋图及涉及桩基础的变更文件）；提交本工程的勘察报告、基础设计详图（桩基部分）；钻孔桩放线定位；竣工技术资料由甲方负责，乙方协助。

2、开工前做好建筑红线内的场地清理平整，提供水、电到施工现场并承担费用；钢材运送至钢筋制作场，混凝土至桩位现场并打入灌浆斗，提供制作钢筋笼的场地和设施；务必及时提供合格的钢筋和商品砼。

3、负责提供临时设施供乙方全体施工人员免费使用。

4、组织有甲、乙方和设计院参加的施工图纸交底与会审，做好会审纪要。

5、负责渣土的外运，按时向乙方拨付分包工程款。

6、负责办理开工的一切手续。

7、负责及时联系检测单位和承担检测费用。

8、负责档案归档立卷。

9、甲方对乙方在工程中进行监督与管理，对有损双方信誉和形象的行为，甲方有权加以制止，并按双方约定的管理条例予以处罚，共同维护双方利益和信誉。

第八条乙方责任

1、乙方必须保证安全施工，由乙方工作环节发生的安全事故，由乙方全部承担责任。

2、乙方配备施工管理人员，指导钻孔桩施工和安全文明施工工作，并作好施工记录，影像资料。

3、服从甲方管理、监督、检查；负责编制旋挖桩的施工组织设计，组织旋挖钻机进场施工；负责桩的钻孔施工，不负责砼的充溢系数；按施工图、施工总说明，图纸交底会审纪要，设计变更通知单和现行的《施工及技术验收规范》进行施工。作好自检工作，确保工程质量。

4、按施工安全范围的规定和采取预防事故的措施，确保施工安全和第三者安全，凡在施工中若因乙方管理不善发生的安全和质量事故，由乙方负责，并立即书面报甲方备案；乙方进入现场做到文明施工，每道工序做到工完场地清，保持工作人员宿舍的整洁卫生，各类废弃物的排放符合有关制度和国家法规。

5、钻机作业中做到机身平整、钻杆垂直。严格按设计要求和

现行桩基技术规范施工，确保工程质量。

6、完成钻孔成型，做到随时成孔，随时报甲方现场监理人员验收，乙方好及时安装钢筋笼，浇砼。

7、随时观察和掌握成孔质量，出现异常情况应立即报告甲方相关人员，确保工程质量、进度。

8、乙方应积极配合甲方会同有关检测单位进行桩基的检测，发现桩基质量问题，根据设计部门的要求进行处理。

9、乙方应做到对所属施工人员的提醒教育，不得做损害甲方利益、名誉事，更不得违法乱纪，若出现违法行为，由当事人自行承担，甲方不承担任何责任。

第九条、安全和文明施工

双方必须严格执行建设部JGJ59－99标准及《重庆市安全生产监督管理条例》，并遵守重庆市政府，市劳动局和企业有关加强工程建设施工中的安全规定。坚持“谁分包的项目，谁负责安全”的原则，严格执行安全生产责任制，切实做到“生产必须安全，安全促进生产”。各负其责。

第十条材料使用与管理

由甲方根据材料消耗定额按分包工程量签发领料单，经甲方施工负责人审签后，乙方到甲方现场库房领取；凡超耗部份和乙方恶意浪费（不服从管理，不及时回收，不听安排，盲目施工等）部分的材料费由乙方全额全价（市场价）赔偿，同时甲方有权给予乙方适当的罚款。

第十一条：违约责任

1、本合同签订后，任何一方无权终止合同，若无故终止合同，责任方应赔偿对方违约金，为合同总额的10%。若终止合同，乙方设备的进出场费和组拆装费应由甲方承担，每台1.6万元，并赔偿机械设备停工损失每天每台0.3万元。

2、甲方未按时支付的工程款按本合同约定条款执行。

第十二条 附则

6.分包管理专项方案 篇六

专项检查自查报告

根据关于转发《贯彻落实住建部<进一步加强建筑市场监管工作的意见>的通知》及开展工程分包、项目用工专项检查活动的通知（曲靖分公司【2011】74号）文件精神，结合后溪河项目部实际，及时成立专项检查小组，于2011年8月6日至12日对合同管理、施工现场管理、劳务管理、分包商诚信体系建设、分包管理及质量与安全等方面工作进行了全面检查。现将自查情况报告如下：

一、分包制度建立及分包管理情况

1．根据曲靖分公司【2010】144号关于印发《中国水利水电十四工程局有限公司曲靖分公司工程分包管理实施细则（修订）》、《中国水利水电十四工程局有限公司合同管理办法》，项目部结合实际制定了中国水电十四局巫山后溪河项目部《工程分包管理办法》，以规范项目部的分包行为和外用劳务工行为。

2.依据公司、分公司《工程分包管理办法》有关规定，项目部在进行分包商选择时优先考虑分包商资源库中合格分包商，对于新引进的分包商，由合同物资部负责分包队伍资质能力及信誉等相关资料收集，由项目经理负责组织各职能部室进行分包资信、资质评审，经评审合格后报分公司经营开发部备案。开工至今，项目部共引进6家分包商，其中：重庆联宜建筑工程有限公司、河南地矿建设工程（集团）有限公司、重庆市万州区鸿坤伟业爆破工程有限公司、重庆市万州区天城爆破有限公司等5家协作队伍属新引进分包商。累计签订建设工程施工协议4份、爆破作业委托协议1份、实验室活动板房安装协议1份，并和中国水电十四局有限公司勘察设计研究院签订1份工程试验协议，履约过程中严格执行分公司要求每季度对分包商进行评价，并将评价结果报分公司经营开发部备案。项目部坚持“先合同后干活”的原则，保证所有工作内容都有合同依据，合同签订率100%。

3.按照曲靖分公司经营[2010]9号文件《关于分包商资源库管理有关事项的通知》，项目部及时对在建分包单位的基本资料登记注册，并将主要负责人项目经理和技术负责人的个人基本资料进行登记备案。

二、合同管理及其履约执行情况

1.项目部为充分利用社会资源及降低工程成本，对工程进行了分包策划，具体策划工作由项目部领导班子和各部门成员商议共同完成，技术部形成分包立项计划，合同部根据分包立项计划，严格按照公司相关规定及流程选择资信良好的分包商。立项审批过程严格按照公司、分公司规定的流程报批，截止目前项目部进行8项分包立项，其中项目部自审的立项项目1项，报分公司审批的立项项目1项，报公司审批的立项项目3项，等待公司分公司审批的分包立项项目3项。

2.项目部制定《分包工程计量结算管理办法》，在分包项目计量结算的执行过程中，严格按照计量原则、计量程序及规定的时间段结算、支付。开工至今，对协作队的结算率为100%，资金划拨率100%，大大降低了对内经营管理的风险。

⒊合同物资是合同履约情况归口管理部门，通过现场验证和信息采集的方法对履约情况进行跟踪管理，建立动态管理台账，确保责任双方的行为不违背合同约定，合同执行情况良好。

三、施工现场管理及工程质量安全情况

1.在建项目施工中，技术部根据项目专项技术方案，对协作队伍进行详细的技术交底，并要求协作队技术人员对现场施工人员进行交底，重点部位或工序施工中实行技术员旁站指导。技术部对分包商累计进行技术交底24次（其中2010年12次，2011年8月份前12次）交底的重点项目包括：左岸上坝公路、溢洪道开挖、中咀坡大坝基础开挖、导流洞施工、上游围堰施工、探洞封堵、阮村料场等施工方案。

2.工期管理方面。技术部按总施工进度计划编制年和月进度计划，工程部对月进度计划进行分解，制定详细的周施工进度计划，协调各协作队伍工作内容，合理安排生产。项目部定期召开周生产例会、月生产例会，对工程进度定期分析，协调解决施工中存在的问题，确保总进度计划。

⒊质量管理方面。本次检查从质量管理制度、试验检测、工序检验、质量验收等方面进行检查。日常巡检过程中，质检人员对错误的施工工序进行了现场指正，并对质量薄弱部位要求加固处理或返工处理，隐蔽工程在监理、业主、设计单位共同验收合格情况下进入下一道工序。开工至今，共计发出质量整改通知单15份，违约通知单8份，累计违约金额14500元。无重大质量事故发生。

⒋安全生产方面。建立健全安全生产保证体系，落实了安全管理机构和管理责任，应急救援职责清晰，民爆物品管理和使用制度执行情况良好，特种设备和机械、危险物资等安全管理到位，特种作业人员接受了入场安全教育和特种作业安全技术交底，机械设备出厂合格证及操作人员操作证等相关资料均在进场前提交安全环保部和合同物资部备案并向监理报验。各协作队伍安全生产许可证等资质证书有效。

四、项目劳务管理及从业人员培训情况

1.开工至今，各协作队伍共涉及用工429人。分包商均与农民工签订劳动合同并办理人身意外伤害保险。项目部组织安全部门负责人对进场民工进行安全教育培训，并落实劳务人员实名管理制度。综合办公室根据用工需要，联系劳动部门及有关培训中心，进行了两次岗位技能培训和取证培训，所有特种作业人员均持证上岗。2.项目部严格执行分公司农民工工资保障管理规定，在和分包商签约合同时明确约定，为切实保障每月农民工工资能够按时足额发放，项目部在分包队伍每月结算时，暂扣3%的农民工工资保证金，用于分包方不按时发放民工工资时支付民工工资，并要求当月工程进度价款结算时提交上月农民工工资发放表。项目部成立了民工工资发放检查小组，每月结算款到帐后，合同物资部在各协作队伍生活区张贴《民工工资到帐通知》，检查小组督促各分包商按时足额发放民工工资，并进行现场旁站监督和照相备案。开工至今，无农民工工资拖欠情况发生。

五、存在的问题及整改措施

⒈加强分包管理及合同履约情况检查，明确目标，细化管理职责和检查内容。

⒉后溪河电站施工地质条件差，环境恶劣，施工难度大，因综合考虑各项环境因素，加强安全培训和安全技术交底。

⒊农民工技能培训时间跨度大，次数少。由综合办公室联系当地劳动和社会保障部门或培训机构，根据项目施工特点适时组织岗位技能培训或取证培训。

7.分包管理专项方案 篇七

从“八三”管道工程算起, 中国石油管道工程建设的历史可以上溯至1975年。根据分包程度和管理精细化程度, 笔者将这接近40年的分包管理历史分为三个阶段:初期的大锅饭式管理阶段、中期的缓慢增长阶段和截止目前的爆炸式增长阶段。

1.1 大锅饭式管理阶段

这一段时期主要指管道工程专业分包商出现之前。这段时期管道施工队伍基本上都是由管道施工企业自己组建, 所有工序自主完成。这一阶段, 私人性质的“分包商”尚未出现。

1.2 缓慢增长阶段

从第一支专业分包队伍进入管道施工建设领域开始, 直至以西气东输工程建设为标志的国内第一波管道建设高潮开始以前, 管道施工分包队伍一直缓慢成长。这一阶段, 国内能源需求的缺口尚未大量显现, 管道建设任务不多, 同时管道建设和管道运营是一个企业的两大板块, 前者的经济压力相对较轻, 所以不论是企业自建队伍还是分包队伍, 成长相对缓慢, 分包队伍承担的施工任务也集中在技术要求较低、专业化程度较低、现金流压力较小的土石方工程。

1.3 爆炸式增长阶段

2003年, 西气东输工程正式开工, 在能源需求缺口不断扩大的背景下, 管道建设任务愈加繁重, 管道施工企业自建队伍日益紧张, 管道施工的价格和利润也愈发引起资本的注目。在此背景下, 大量游资进入管道施工市场, 通过与现有管道施工企业离退、买断职工合作, 培育了一批专业化的管道工程分包队伍, 现有队伍已经可以涵盖土石方、穿跨越、组对焊接、防腐保温、试压干燥等几乎全部长输管道施工工序。

分包队伍的快速成长降低了管道施工成本, 同时也加大了管道施工企业的管理难度。原本由管道施工企业自己负责的专业性极强的管道组对焊接、防腐保温、试压干燥等管道施工核心工序, 由于市场、工期、成本等各方面的压力, 逐步挤出给分包商。原有的管道施工总承包企业面临着新的难题:如何控制成本, 在保证质量和安全的条件下按期完工。这一问题最难的部分, 是保证安全, 因为施工安全问题容易“上头条”, 直接关系到企业的声誉, 而分包商自身的安全投入往往无法保证。有限的安全投入和无限的安全管理需求之间的矛盾在分包扩大化的过程中被加速放大。

2 中缅油气管道工程概况和分包情况概述

笔者参建的中缅油气管道工程贵州段, 施工过程横跨2011、2012、2013年, 处于分包商“爆炸式增长”阶段的后期。在实际施工过程中, 笔者所在的管道施工总承包企业自建队伍仅仅完成了全部焊接工程量的20%、试压干燥工程量的60%、防腐工程量的10%, 其余工序和上述工序的其余部分, 全部交予分包队伍完成。从施工总成本来看, 分包商完成了总工程量的90%左右。

三、主要安全管理挑战

2.1 分包商主要负责人的安全意识问题

在分包队伍爆炸式发展的阶段, 原本其他行业的资源转移到管道施工行业, 最重要的资源之一就是分包队伍的管理人员。这些人员来自各行各业, 也有跟随总承包企业多年, 逐步成长起来的老分包商, 安全意识参差不齐, 但相比于总承包企业的自建队伍, 总体安全意识还处在低级水平, 个别分包商更是根本不知风险为何物。

可以说, 分包商主要负责人的安全意识, 直接决定着其队伍的整体安全水平, 并且在某种程度上决定着分包商的效益和发展持续性。

2.2 分包商员工的安全水平问题

由于管道施工专业性较强, 技术壁垒较高, 分包商员工的主要来源是各管道施工总承包企业离岗员工、离岗农民工和一部分新雇佣农民工。这部分人员往往有一定的施工经验, 整体安全意识和安全技能水平比某些分包队伍负责人强, 但是往往需要严格的管理才能够保持, 更需要不断地进行安全教育才能不断提高个体的安全水平。

2.3 分包商的安全投入问题

分包商进入管道施工领域的初衷和目的只有赚钱。而投入资源来保证“看不见摸不着”的“安全”, 无异于直接分割其利润。在“投入不保安全”的低回报预期和“不投入未必不安全”的侥幸心理双重作用之下, 分包商的安全投入成为制约分包商安全管理水平的最直接因素。

当然, 所谓投入, 不仅是投入现金购买物资, 还包括投入时间、精力、人员来组织与安全管理相关的活动。

3 中缅工程安全管理状况

根据开工初期对各分包队伍的摸底调查和施工过程中的逐步探索, 中缅贵州段项目部确立了“保证施工人员安全, 提高分包安全水平”的安全管理目标, 并有针对性的加强了以下管理手段:

3.1 加强对分包商主要负责人的安全教育

安全工作有自身的特定规律, 分包商主要负责人的安全意识对其队伍的安全水平起着决定性的作用, 因此必须要求主要负责人对安全工作的基本理念、风险理论、管理方式有比较全面的掌握, 明白自身处境和地位, 才能为进一步工作打好基础。

3.2 督促分包商配置安全管理人员

分包商队伍限于自身安全意识和成本管理需求, 往往趋向于减少机组人员配置数量, 而主要负责人需要全面掌握情况, 无法专注于安全管理。因此, 一旦机组主要负责人安全意识水平提高到一定水准, 必须立即要求其为机组配置专职安全员。

机组有了安全员, 安全管理就有了抓手, 哪怕这名安全员并无施工经验, 只要接受项目组织的培训并执行岗位职责, 项目安全管理人员手把手的教, 再加上长期来管道施工实践形成的各项成熟的安全管理工具, 就能够让整个机组安全管理水平提升一个层次。

3.3“洗洗澡, 治治病”, 安全教育不能停

分包商负责人的安全意识提升, 安全员也配置齐全, 下一步就是员工的安全技能提升。这就需要各机组的安全员执行职责, 进一步对机组员工进行安全教育、安全提示, 在日常施工过程中落实安全措施。

3.4 以项目资源支持分包商安全投入

为分包商直接提供管理资源和工具, 是最有效的向其展示合作诚意并获取对方信任的办法之一, 这些资源包括施工现场使用的需要支付现金的硬件资源, 也包括不需要支付现金的软件工具。分包商的趋利本性导致其不愿意自行购置前者, 而对后者表现出极大兴趣。而如果免费提供两者的话, 分包商执行安全管理要求的主观意愿会有一定的增加。

3.5 实践效果

早在发稿半年前, 中缅天然气管道工程已全线竣工并通气投产。

回顾整个施工过程, 任何一名安全管理者都会仰天长叹:如此浩大的工程, 以如此多的安全管理经验良莠不齐的分包商为主力, 来完成工程的绝大部分, 而最终能够实现死亡人数为零、重伤人数为零, 杜绝了一般事故A级及以上工业生产安全事故。

这是一个并不惹人注意, 而一旦被注意到, 就绝对无法被忽视的奇迹。

4 仍然存在的挑战

目前, 国内最大的油气管道专业施工企业中石油管道局正在酝酿从施工企业向管理咨询型总承包商的转型, 这一转型过程考验着各级企业管理者、项目管理者们, 也考验着分包商们。

8.建筑工程项目分包管理浅析 篇八

【关键词】项目管理;工程承包

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

1.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

2.我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

（1）建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

3.建筑企业的专业化趋势

3.1为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理

对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

3.2降低成本，提高利润率、生产率的需求

大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3.3提高效率和应变能力的需求

为了适应变化，总承包商会授予項目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

4.现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

4.1分包商施工质量不佳

分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

4.2分包商现场管理人员和技术工人素质不高

对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

4.3分包商工期拖延

对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4.4分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性

对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

4.5总包商逃避自身义务

对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

5.对未来建筑工程项目分包管理的展望

（1）专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

（2）组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

（3）管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

（4）分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得越来越专业化，对质量和服务水平的要求越来越高。这样对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。总之：如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。