海底捞制度

海底捞制度（共8篇）

1.海底捞制度 篇一

捞 心 者 旺

—— 《海底捞.你学不会》独后感

黄铁鹰先生的“海底捞”商业案例之所以能赢得2010年《哈佛商业评论》中国最佳商业案例研究奖。是因为美国人惊叹中国式服务的特色。在中国第三产业正进入快速发展的时期，服务意识变得越来越重要，而海底捞是其中一朵奇葩。张勇之所以能成为时下中国餐营业的红人，这既得益于中国经济快速发展的天时，又受惠于四川天府之国的天华物美，更得益于人穷思变的人和。而张勇的过人之处在于赢得“人和”——把所有的打工者（从管理层到清洁工）都当人对待。让员工相信公司对他们的承诺，就像张勇说的：靠双手改变命运。

张勇没有收到过很系统的类似MBA的管理培训，但他制定的很多管理理念，却暗合很多经典管理学的要旨。我感受最深的就是“人性化”三个字。他的管理没有很多的条条框框，而是给予员工充分信任。甚至可以给最底层员工在必要时的“免单权”。当然海底捞也有完善的监管体制。张勇宁愿是从“人性善”这个角度去看待员工和一个体制，不能因为个别道德品质差的员工而放弃一个优良的体制。员工被信任了，自然能调动他们的积极性，用“大脑”去工作，从而大大提高工作效率。这看似简单，但在我们传统经营理念主导的这块市场要做好，委实不易。不然书名也不会写《海底捞.你学不会》。书中这样记录张勇的话：在海底捞做店长超过一年以上，无论什么原因走，海底捞都会给8万元的“嫁妆”；小区经理走给20万；大区经理走，会送一家差不多800万的火锅店，作为其对海底捞所作出贡献的补偿。拥有如此开阔的胸襟，张勇也因此赢得了成百上千员工的忠心。从而赢得“海底捞”的一旺再旺。

从员工角度说：“海底捞”员工的心理所想，可以说是不断提升的；从吃好、穿好、住好，到要求被尊重、被信任。事实证明，在张勇手下，他们大多心想事成，从而相信，只要在“海底捞”靠诚实肯干，愿意把公司当成自己的家，就能用双手改变命运。因为“海底捞”有合理的激励和奖惩制度。有合理的“升迁考”，给每个员工公正的评价和完善的晋升之路。而对于懒散的，贪图小利者，一旦踏破红线，毫不犹豫的给予惩罚。在这样公平公正的环境中，员工充分调动出自己的积极性，把张勇没想到的制度细节给完善——有员工得知客人的母亲得病在医院想吃海底捞的汤料，可以主动给人家送到医院去；有员工可以自制小发明，帮助提高工作效率；也有的员工用自己的耐心柔化暴躁的顾客，让他成为回头客。“海底捞”的成功印证了一点，不管粗放型的餐饮企业，还是知识密集型的企业，工作的好坏总是企业奖励和提拔员工的唯一标准！

张勇是幸运的。他的成功已经引起了国外的注意，被美国哈佛认可，被黄铁鹰宣传的“海底捞”更是名声远扬。其时的张勇能居安思危，更见其心存志远。

海底捞的员工也是幸运的，那些从农村来的农民工孩子，没有什么太多的文化，凭借自己的努力可以在大城市里有立足之地。有的甚至当上高管。证明，有志者事竟成，付出总能得到回报。

如果说，从政者“得人心得天下”的话。那么从商者也能得人心者得市场。对张勇，对我们员工来说都同样适用，捞心者，事业必旺。

吴天煜

2011-10-6

2.海底捞制度 篇二

世界上没有无缘无故的爱, 没有无缘无故的恨, 当然也没有无缘无故的关注。有一家火锅店, 不仅顾客盈门, 而且倍受同行甚至非同行的青睐, 来参观学习观摩的人不计其数, 连一向傲慢的百胜集团都在其列。此外, 一向闭门造车夸夸其谈的专家教授也把其当作成功案例进行研究, 通宵达旦, 废寝忘食。彼时, 这家火锅店像极了一位商业明星, 光彩流转, 璀璨夺目。

后宫佳丽三千人, 三千宠爱在一身, 这家火锅店就是海底捞。

管理学大师德鲁克曾经说过, 无聊的工厂就是经营良好的工厂, 而戏剧化的热闹与兴奋是管理糟糕的标志。一般而言, 这位大师在公开场合的表述都是真理, 都经得起实践的推敲。然而海底捞却和他开了一个天大的玩笑, 海底捞的成功仿佛一个悖论。

或许, 海底捞的价值并不仅仅在于它自身, 重要的是, 它的经验能否超越自身而成为普遍意义上的商业智慧, 从而带给更多的人以启迪。

悖论之一:制度

现代社会的之所以文明, 标志之一就是法治。在我们的头脑里, 与法治相对应的人治是一个臭名昭著的贬义词。这种负面的刻板印象由来已久。

人治这个词, 最初应用于政治治理领域, 每次提及都会想到封建社会里高高在上的君王, 然后联想到背后的杀戮及血腥。相对应的法治则充满了理性公平, 人治与法治的分歧论争早已存在, 当这两个概念被引入企业管理领域后, 制度化的管理就相当于法治, 而人治依然是人治。

那么, 到底什么是人治呢?简单地来理解, 人治就是以个人的意志或情绪状态 (喜怒哀乐) 来对一个群体或组织进行治理。每个人都是一个独特的个体, 世界观、价值观、人生观均各不同, 人的情绪状态也随时会发生变化。如果把对企业的管理建立在这样的基础上, 显然就充满了不确定因素。

从这个角度来看, 海底捞就是一个充满了人治色彩的企业。事实胜于雄辩, 不妨从相关案例了解一下。

海底捞北京小区曾经制定过一系列员工行为规范, 比如, 过马路不许闯红灯、不许踩草坪、不许随地吐痰等。推出这些规定的本意是要约束员工的行为, 以免本地人看不去这些外来的打工者。

有一天, 一名员工踩了草坪, 北京小区经理就让他在员工大会上做检讨。但是这名员工不肯这样做。谢英一气之下, 就做出了开除他的决定。随后, 该经理的顶头上司——北京大区经理得知此事后, 认为不应该开除。他与那名员工做了深入的沟通后, 将他调到另外一个门店工作。这名员工后来成了为海底捞工作4年多的老员工。

这是一个发人深思的管理故事, 该经理后来感悟说:“这件事让我明白了, 作为一个领导, 我们必须有宽容之心, 不能因为手上有权就滥用。如果这名员工被我开除了, 不仅海底捞会损失一名好员工。他心里也会留下阴影, 他的命运也会走到另外一条道路上。”

但我们的反应却不止如此。如果用“制度化的思维”来发问, 第一个问题就是:这名员工到底该不该开除?或者说, 到底是踩草坪要开除, 还是不检讨要开除?

显然, 在海底捞的框架里很难回答这个问题, 或者说, 没有固定的标准答案。一个小区经理管辖着6家门店, 近千名员工。北京大区总经理管辖着2000名员工。两人都是海底捞为数不多的高管, 但两人的答案截然相反。最终, “官大一级压死人”, 还是北京大区总经理说了算, 假使该大区经理的上司和他意见相左呢?似乎没有制度, 行政级别的大小就可以决定员工的去留。

从感悟中可以看出, 她认为自己是有权的。但“作为一个领导, 不能因为手上有权就滥用”。那么, “不滥用权力”又由谁来监督呢?从现实的情况来看, 如果大区经理后来不插手此事, 那么, 开除就成为定局, 小区经理也不会在后来反思自己是否滥用了权力。在做出决定的那一刻, 她一定认为自己是正确的:绝没有滥用权力。但回顾整个过程, 无论是开除, 还是不开除, 身处事件中心的这名违纪员工都不清楚自己的行为到底是不是够得上开除。所以, 无论他是走是留, 都没法搞清楚海底捞的管理底线。因为这是因人而异, 随机而变的。

这一事件也为海底捞的管理蒙上了一层浓厚的人治色彩。开除是如此, 提拔也差不多。

提拔, 即晋升, 也是组织中的重大事项。一位员工刚进入海底捞时的时候负责做员工餐, 因为工作表现不佳, 差点就被辞退。她做了两年多的员工饭后, 公司又安排她做前厅的服务员, 可是没过几天, 上级领导就提出让她担任大堂经理。这一跨越式的快速提升把这位员工吓坏了, 她偷偷找到店长说不敢。

为什么能获得这种火箭式的晋升?这名员工反复思考后, 找到了答案:“我后来也在想上级为什么提拔我。那时海底捞只有三四家店, 他经常来我们店里看。我的工作很单一, 就是做员工餐。而员工餐做完后, 我每天至少还主动帮忙做三四项工作, 比如帮助厨师切菜, 因为我做饭的地点也在餐厅厨房;我还帮着洗漏勺, 帮服务员发毛巾, 总之, 凡是我能做的, 我都帮着做……可能是上级经常到那个店, 观察到了。几次下来, 就决定让我当大堂经理。”

尽管他找到了答案, 但这个答案并不具备100%的准确性。因为她的话语中有好几个“可能”。也就是说, 就连她本人, 其实也还没有真正搞清楚快速提升的原因。

此外, 当他提出不敢担任大堂经理后, 领导明确地告诉她, 不行, 必须做。他只能从命, 今天的这位员工已经成为海底捞优秀的高管。从结果反推, 当初领导的决定似乎是正确的。但是, 以这名员工的表现及能力, 当初到底该不该获得如此快速的提升呢?这还是一个不解之谜, 因为我们没法从海底捞的制度上找到明确的依据。而人的潜力是很大的, 到底能够达到什么样的成就, 和所处的组织平台也大有关系。当平台足够高, 资源足够多, 个人又很努力, 其潜力就能更好地发挥出来。所以, 客观地说, 我们其实不能以这名员工今天的成功来反证当初对她的晋升是绝对正确的。

这一案例, 也折射出海底捞无处不在的“人治”色彩。

而最能体现海底捞“人治”管理风格的莫过于一次旅游事件了。

这次的主角是人目前是海底捞最高的两位领导者, 为海底捞的快速发展做出了巨大的贡献。一次, 高管去四川的一个高原旅游。大家边走边唱, 心情十分轻松。一人随手摘了路边的一束野花。上级一下子翻脸了, 高声责备:这么寒冷, 海拔这么高的地方, 长一束花容易吗?你怎么可以随手毁掉一个生命?你的素质这么低!但这还没完, 在整个旅途中, 上级喋喋不休, 当着所有干部的面, 把海底捞这位“一人之下, 万人之上”的副总经理骂哭了。整个旅游的气氛都被这一场怒骂毁掉了。上级的批评不无道理, 但被批评者也是属于无心之失, 说过几句也就可以了。最重要的是, 丝毫不留情面, 暴风骤雨式的公开责骂, 伤害的不仅仅是人的自尊心, 也严重伤害了她的管理者形象。

这样“暴君式”的管理风格, 除了让我们贴上一个“人治”的标签外, 还能做什么呢?

这种上行下效的责骂文化像极了蒋介石对待下属的方式, 所有他的亲信尤其是黄埔系都以被“老头子”打骂为荣。无独有偶, 海底捞的干部们甚至有这样一句话:“我们的优点是愿意挨骂, 缺点是不会辩解。”

窥一叶而知秋至, 窥一斑而知全豹, 上述三个故事虽然只是海底捞的小小缩影, 但确足以让我们相信海底捞确实是一个充满了人治色彩的企业。

在海底捞里, 还能看到小农时代的师徒制的身影。比如, 某人就是某人的徒弟, 多少会给人一种任人唯亲的感觉。利用师徒制培养人才这种方式在海底捞被用到了极致。每个小区经理必须带徒弟。当他下面的一个徒弟培养成熟出师后, 一旦有新店开张, 这个徒弟就会被任命为新门店的经理。这样, 如果一个小区经理善于带徒弟, 就可以多管几家门店。当小区经理源源不断地培养出合格的徒弟 (能够胜任门店管理工作的经理人才) , 就有机会成为大区经理。

海底捞目前总共有三个大区:郑州大区、北京大区、上海大区, 由这三个大区来管辖下面的小区。奇怪的是, 距离北京很近的天津小区, 却不归北京大区管, 而是归远隔千里的郑州大区管。这个怪现象就是由师徒制造成的。道理很简单, 天津小区的经理是郑州大区的经理带出来的徒弟!

在现代企业管理中, 已经很少见到师徒制的踪影了。而海底捞对此的“执迷不悔”显然加重了其“人治”的色彩。而海底捞最令人感到不可思议的是:海底捞居然不考核门店的营业额与利润!

“我们不仅不考核各门店的利润, 也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI, 比如单客消费额等。”当然, 海底捞也有考核, 但其考核却主要是通过上级 (多层次) 主导以充满主观性的“巡店目测”方式来进行。

在专业的管理学家看来, 这简直就是天方夜谭!

除了极少数的一些由国家控制的, 事关国计民生基础服务的企业, 哪一家企业不是以营利为目的才成立的呢?

但是, “沉迷”于人治, 不考核营业额与利润的海底捞, 却取得了快速成长。不但营业额从2008年的3亿元骤增至2009年的10亿元, 而且门店数量的扩张也在加速, 很多城市中都出现顾客期盼已久的海底捞的身影。

于是, 悖论如影附形, 随之而来。

按照我们惯常的观察与理解, 像这样的“人治”企业, 根本不可能在商场中呼风唤雨, 创造辉煌, 但海底捞的成功已经无可否认地鲜活地展示在我们面前。

为什么海底捞的成功能建立在广被诟病的人治基础之上, 而和我们惯常认为的科学管理背道而驰?

一直以来, 量化, 制度化, 在企业初兴之时, 确实起到了拨云散雾、指引方向的作用。如果没有这些原则, 企业是不可能进行大规模生产的。众多的工人, 只能是一群乌合之众, 自由散漫, 无所适从, 效率低下。只有分工明确、定额量化, 衔接有序, 才能够取得规模化的效益, 工业化大生产才成为可能, 也才能在随后的历史进程中写下灿烂辉煌的篇章。也正因为, 泰勒与法约尔开创性的思想也逐渐被奉为企业管理的金科玉律。

其实, 无论是量化, 还是制度化, 其本质都是秩序化。

这种对秩序化的探索与追求, 其根源还是西方哲学的定量思维。无论是厨房, 还是工厂, 都要用精确而极致的数字标准来衡量、评估的。而身处其中的人, 也在不知不觉中被视为机器或机器上的小零件了。同时, 我们也早从麦当劳肯德基的扩张实践中明了, 越是严苛的量化和制度化, 越是容易复制、模仿。久而久之, 量化与制度化就被视为科学管理的化身了。

所谓的科学管理, 最终被理解为“将工作时间内的员工机器化, 将员工的工作成果数量化”。如果我们仔细阅读了泰勒与法约尔的管理原则, 并与海底捞的做法一一对照, 就会觉得, 海底捞简直就是一个“大逆不道的异端”!

海底捞视“量化管理”如无物, 连企业最为重要的“生命体征”——营业额与利润都不考核, 就像医生不检测重症病人的心跳与血压一样。员工因为帮忙干职责之外的工作而获得了提升。但这却违背了“劳动分工原则”, 去干这些活, 那么, 原本该干这些活的员工又去干嘛了呢?如果是因为工作负荷过重, 导致原来的员工忙不过来, 那么这就说明企业的“计划、组织、指挥、协调和控制”比较混乱。

开除员工后上级领导留住员工, 则与“纪律原则格格不入, 因为事先并没有“明确而公平的协定”让这件事确凿无疑。

我们知道, 越是严苛的量化和制度化, 越是容易复制、模仿。也就是说, 凡是能够量化的标准, 才容易制定、衡量、评估、反馈。而制度也是一个泛量化的标准。相反, 定性的标准就很难捉摸, 也就不容易被复制、模仿。所以, 最终, 科学管理被等同为“量化与制度化”了。

泰勒虽然推崇量化与制度化, 这是工业化大生产初期必不可少的内在动力。但是, 泰勒并没有忘记人, 因为人始终是生产的中心。再好的量化与制度化, 如果没有一流的人才来执行, 都只是一纸空谈。

管理人员和工人亲密无间的、个人之间的协作, 是现代科学或任务管理的精髓。

无论从哪一方面来讲, 明智的管理者都不会奢望能完全调动工人的积极性, 除非他给予工人的比通常情况下工人能得到的更多……只有那些已经从事管理或具体的工作的读者才能认识到, 普通工人远没有把其积极性发挥出来, 与其雇主的期望相差甚远。可以十分有把握地说, 20个企业中有19个企业的工人认为, 竭尽全力违背了其自身利益, 所以, 他们就不会尽其所能努力工作, 以便更好地完成更多的工作任务;相反, 他们会有意放慢速度, 同事, 还设法让他们的主管相信, 他们干得非常快。

海底捞的人治方式改变了这个节奏, 使一个本来以盈利为目的的组织, 就变成了一个特殊的“大家庭”。在这个“大家庭”里面, 兄弟姐妹般的亲情关系 (部分) 取代了同事关系、上下级关系。所以, 我们看到的一切“怪现象”都有了合理的解释。难怪海底捞的员工疲累不堪但还是激情满怀;难怪海底捞的员工把集体利益看得比个人利益还重;难怪领导把员工骂得如此狗血喷头, 而员工还是一如既往, 忘我工作。谁会不把自己的家当回事?谁会不真心为自己的家的利益考虑?谁又会因为被家人责骂几句而怀恨在心?

延伸开去, 海底捞不但成了员工的家, 也成了顾客的家。一个人为自己的家干活?还能不卖力?还能不尽心?一个人在自己的家吃饭, 还能不舒心?还能不满足?

凡此种种, 都可以纳入以“人”为中心的人治范畴。也就是我们前面所说的, 真正的人治应该是按照符合人本性的思维模式、需求模式、行为模式来进行组织的治理。所谓“人治”, 就是要把人当成人而非死板僵化的机器来进行治理。

这样的人治, 其实并没有悖逆科学管理, 也没有理由不成功。

海底捞的做法, 符合一般人的心理规律, 也就是符合人性, 这才能取得人治的胜利。至此, 海底捞的“人治悖论”之谜已经彻底揭开。为了更加充分地展示海底捞人治价值, 再来看看海底捞的人治管理是如何消除组织管理中的一个痼疾的。

分工已经成为现代企业组织运作管理的一大基石, 这是泰勒和法约尔共同的巨大贡献。分工的好处不再多说, 但是分工也会带来负面效应。分工之后, 责任明确。但如果每个人都僵化地固守自己的分工——这是组织中最常见到的情形, 绩效考核越是量化, 越是制度化, 这种情形就越是明显, 越是严重, 继而就会出现“个人自扫门前雪, 哪管他人瓦上霜”的现象。

其实, 分工的目地不是为了让不同工种, 不同工序之间“各守阵地, 老死不相往来”。分工更应该是为了合作, 也就需要相互间的“补台意识”。但是, 严苛的绩效考核只关注岗位责任之内的任务, 而不及其余。那么, 员工有怎么可能主动有补台意识, 去积极从事不会计入本人考核的任务呢?

所以, 分工导致的这一组织管理的痼疾, 往往导致不同工种或不同工序之间的扯皮推诿, 矛盾纷出, 效率低下。但是, 在人治化的海氏大家庭里, 这一痼疾却被很好地消除掉了。

在员工看来, 当其他岗位出现人手短缺时, “补台”是她份所应当的事情。海底捞是一个大家庭, 当你兄弟姐妹忙不过来时, 难得你不会伸出援手?难得你会斤斤计较利弊得失?

所以, 你在海底捞会看见:当客人需要加啤酒时, 旁边正好没有服务员。路过的保洁员立即二话不说, 放下手中的工具, 先充当起服务员, 第一时间满足顾客的需求。你还会看见:当餐桌上摆满了客人餐后的残局, 服务员忙不过来打扫时, 后厨的人会暂时放下本职工作, 转而帮着收拾餐桌, 以便下一桌客人能够尽快入座。

悖论之二:信任

在海底捞, 有一个其他餐饮企业没有的规矩:普通的员工有200元以下的免单权力, 而且这种行为是上级领导授权的, 换一个角度讲, 职位越来, 免单金额越大。

一般人看来, 这种信任是荒唐的, 是畸形的。

对服务行业有所了解的人都知道, 让员工信任, 比让员工满意更难。只有持续地让员工满意, 才能赢得员工的信任。同样, 让顾客信任, 比让顾客满意更难。只有持续地让顾客满意, 才能赢得顾客的信任。

信任来之不易, 但要维持信任、强化信任却难上加难。如果不能有效阻止组织内的“信任畸化”, 滥用信任的现象就会形成恶例, 愈演愈烈。而对信任的滥用, 最终会摧毁信任。

在以信任着称的海底捞里, 也存在着“滥用信任”的现象。虽然很遗憾, 但也很真实。因为海底捞从来不是一个与世隔绝的世外桃源, 海底捞的员工也不是洁身自好、一尘不染的圣人, 社会上的不良习气也不可避免地要影响到海底捞的员工。

海底捞有一条规则:允许客人把已经端上桌但没有动过的菜退掉。这一条规则充分显示了海底捞对顾客和员工的双重信任。但是, 有些服务员却利用这条规则动起来“吃单”的歪脑筋。服务员利用多数顾客一般不会仔细审查账单的特点, 故意在菜单上加上顾客没有点的菜, 然后将其退掉, 退回来的钱就落入了自己的腰包。还有的服务员利用自己可以免单的权力, 对收银台说, 因为某某原因, 他给顾客免了一个菜, 但他对顾客收的却是全款。而最笨的服务员则直接把顾客没退的菜, 硬说成退了, 然后菜款就落入自己的囊中。

显然, 这种个体性的欺诈行为, 是对组织和顾客的信任的双重背叛。

在海底捞里还有另一种个体性滥用信任。比如, 有的员工因为偷懒不想上班, 故意假装生病。这样, 他的上级领导不仅准假, 还会拎着水果去探望。领导被蒙在鼓里, 但身边的同事却知道实情。还有的员工因为参与赌博, 把钱输光了, 却对领导谎称说家里有困难, 以骗取领导的同情而借钱个他。

海底捞致力于营建信任体系, 但毕竟不能杜绝有人利用这种信任来谋取不当利益。这对海底捞的人治管理也是一种考验及挑战。这一类的个体性滥用信任, 从数量上来说应该不多。这样的行为只能私下隐秘地进行, 而且很难瞒过身边朝夕相处的同事。如果海底捞的管理层能够保持与第一线员工的紧密接触以及亲密关系, 应该不难察觉。

为了应对滥用信任, 海底捞有时候会采取“钓鱼式”执法。曾经有过这么一个案例:前年一个优秀员工被人举报吃单, 领导怎么也没有想到他会干这种事。于是, 启动举证程序, 找了两个朋友试他两次。结果, 他真的把一份客人退了的肥牛钱——40元‘吃’了。于是, 这个员工就被开除了。

当员工有可能涉及数额较大的钱款时, 海底捞会更加慎重。比如, 海底捞的优秀员工可以被晋升为担任采购工作。这个时候, 公司一方面大幅度提高他们的工资, “高薪养廉”, 同时也明确宣示:“公司会用各种各样的方法经常调查你是否吃回扣;如果一旦发现吃回扣, 哪怕是一斤肉, 你都要被立即辞退, 而且没有任何补偿。”

从这里也可以看出, 海底捞对员工的信任也不是毫无保留的。但尽管如此, 还是有人会在利益诱惑下走向歧途。为了确保公司的利益不会流失在这些关键岗位上, 海底捞费尽心机, 甚至不惜采用“钓鱼式”诱惑监察。

比如, 有一年冬天, 领导为了检查一个采购人员的采购工作, 特意买了一套大棉袍, 把自己从头到脚打扮成一个老太太, 在菜市场跟着这名采购人员买菜。他买什么, 她也装着买什么。她不仅把每斤菜的单价记下来, 还观察他同小贩的关系。然后, 回到公司核对采购人员的报销。另外, 逢年过节的时候, 还故意以某些供应商的名义, 给采购人员送礼、送红包, 甚至向采购人员要银行卡号。有一次, 她亲自提拔并且非常信任的一个采购人员, 收了她的“礼”却没有及时上交。她马上组织采购人员开会, 重申采购人员纪律——24小时收到供应商的礼品不上缴, 就属于贪污!

24小时过去了, 那个采购人员没有上缴“礼品”。领导再一次做出了开除的决定。用她自己的话来说:“开除他, 让我难过了好几天。他真是一个采购好手, 公司花了很长时间和心血培养他!”

无论是乔装跟踪, 还是故意设计诱惑, 都是不得已而为之的办法。我们理解海底捞的初衷与苦衷。但是, 我们也要看到, 海底捞的多种“钓鱼式”执法率先违背了对员工的信任。

首先, 海底捞主动诱引的这一次, 很可能是采购人员第一次在诱惑面前没有经受住“考验”。也许, 他此前已经多次拒绝过来自真正的供应商的诱惑了。那么, 组织内部的这一次“诱引”, 对于他的“失足”也有不可推卸的责任。

其次, 如果一个行为过硬的员工觉察到了公司对他的跟踪或诱引, 他会觉得这是公司对他很不信任的表现, 从而会大大挫伤了他对公司的感情。

个体性的滥用信任, 一般是隐秘的。但在海底捞里还存在着一种公开的制度性滥用信任。这种对信任的滥用更可怕, 对公司健康肌体的侵蚀也更严重。

比如, 根据海底捞的规定, 门店经理要对一些骨干员工进行家访。这本是营造“海氏大家庭氛围”的很好的一个措施。但这项制度也可能被滥用。

制度如果不是用真心去遵照执行, 就会形同虚设。类似的情形绝不是海底捞的专利, 在其他的组织中, 这样的滥用制度、滥用信任的行为可能更多, 更严重。但是, 需要引起高度重视的是, 为什么一直致力于营造“公平、公正”、“亲情、信任”的大家庭氛围的海底捞里, 也会出现这样不和谐的现象呢?如果任由这样的情?, 重演蔓延, 就会危及海底捞赖以成功的基石。

当员工在组织中不能得到预期中的待遇, 不能实现预期中的梦想, 组织就会失去员工的信任。人性是相通的。海底捞的员工会滥用信任, 顾客当然也会滥用海底捞对他们的信任。

上海的服务员郭春莉遇到过一件不开心的事情, 有八九个上海本地的客人。这些客人吃了很长时间, 消费总额却不高。其间却让调料师傅加了3次调料, 后来发现他们偷偷地把调料打包了。郭春莉发现后, 他们竟然振振有词地说:“你们的调料很好吃, 我们要拿一些回家。”这已经是很过分的行为了。买单的时候, 他们竟然还要求给予打折, 还威胁说:“我们上次来都打折了, 这次为什么不打折?如果不打, 我们就到网上投诉你们。”

出于对顾客满意率的追求, 郭春莉违心给他们打了折。

在海底捞及其员工的预期中, 顾客应该是讲究社会交往的基本准则的人, 而不是为了贪一点小便宜而不择手段的人。但显然, 这几位客人辜负了海底捞, 让海底捞深深地失望了。

像这样的客人并非极少数, 很多海底捞的员工都遭遇过。

海底捞员工的免单打折权力本来是出于超越顾客预期、提供优质服务 (或优质补偿) 的目的而设计的。但有的老顾客在熟知了海底捞的规则后, 就将其异变为胁迫海底捞屈服的手段了 (看起来是以海底捞之矛来攻海底捞之盾, 很难抵挡) 。

这样的顾客, 显然不是受欢迎的顾客。但为了顾及门店形象和顾客满意率, 海底捞总是也只能选择屈服。

顾客的滥用信任在很大程度上是因为海底捞过度追求超越顾客的预期而造成了“过度合理化效应”。

社会心理学上的“过度合理化效应”是指:当一个人为自己的言行举止而得到了过量的不相匹配的回报, 就会产生过度合理化效应。比如, 有这样一个经典的案例。一群孩子每天下午都要到一位老人的家门口吵闹玩耍。老人不堪其烦, 就把这些孩子叫了过来, 故意说自己一个人住, 非常寂寞, 他很喜欢听到他们的声音, 并承诺如果他们明天还来的话, 他愿意给每人50美分。孩子们非常开心, 第二天如约而至, 并且吵闹得更为放肆。老人继续表现出更大的愉悦, 并再度请求他们一定要明天再来。但第二天, 老人却只付给他们每人20美分。随后, 老人借口说自己的钱包已经干瘪, 明天只能付给每人10美分了。老人恳求孩子们千万不要因为钱少了就不来了。但孩子们觉得非常失望。老人第一次给他们的50美分已经为他们设定了一个基本的期望值。当报酬下降到25美分的时候, 他们已经觉得自己吃亏了。而到了老人只能付出10美分的报酬时, 孩子们认为, 自己到老人门前玩整整一个下午, 却只能得到10美分的报酬, 实在是太不划算了。所以, 没有人愿意再来了。而老人则如愿以偿地得到了他想要的平静。

孩子们的吵闹行为, 本来不应该得到报酬, 但却得到了较为丰厚的报酬。这就是一种“过度合理化”。当孩子接受了这种“过度合理化”后, 老人却降低了“过度”的程度, 从而人为制造了一种知觉差异。这种差异促使孩子们减少或杜绝了自己曾经“回报丰厚”的行为。孩子们以为这是对老人降低报酬的报复, 但殊不知, 这却正是老人真正要想的结果。也就是说, “过度”被合理化之后, 原来的“适度”就变成不合理的了。

对信任的滥用, 一方面是人性存在着阴暗面的必然原因。另一方面, 则和组织的内部治理方式相关。

我们知道, 海底捞对员工和对顾客的两个方面一开始大大超越了员工和顾客的预期, 让他们都充满了激情——服务的激情和消费的激情。但是, 当成功积淀了很多标准化的制式规则后, 随着海底捞的扩张, 组织越来越庞大, 人治化管理的弊端就显露出来, 员工的激情慢慢的消退, 为顾客提供创新服务的能力也慢慢减弱。员工与顾客的预期都陷入了不能满足的困境, 各类的信任畸化也就作为一种阴暗性的自我补偿而在组织中“崭露头角”了。

从人治的混乱到激情的消失, 再到信任的畸化, 如果陷入了这样的逆向循环, 那么, 最后的结果又会是什么呢?

在中国, 中式快餐连锁一直是一个潜力巨大的市场, 仅2010年的上海大众消费快餐的营业额就超过了100亿元人民币。但是, 中式快餐却一直没能像西式快餐那样实行高度同质化的标准化生产。国内品牌“红高粱”、“荣华鸡”等中式快餐连锁虽然曾经喧闹一时, 最终还是烟消云散, 归于失败。

平心而论, 中式餐饮要想在连锁经营上取得成功是很难的。这并不是因为中式饮食的美味程度不足。恰恰相反, 中国的饮食文化博大精深、源远流长, 中国的菜系品类纷繁复杂、变化无穷。这两个因素在给中国食客带来无穷的口舌之欲的同时也造成了中式餐饮在标准化上的困难重重。所以, 我们很容易看到遍布全国各地的某一家有特色的中式餐馆生意极为红火, 却极难看到这样的中式餐馆通过标准化的复制而遍地开花, 有着很多悖论的海底捞则做到了。

“海底捞”是一家源自四川的火锅连锁店, 而我们一般人看到“海底捞”这三个字, 往往会紧接着联想起第四个字——月。“海底捞月”的意思是“到水中去捞月亮。比喻去做根本做不到的事, 只能白费力气。”从口彩和文化底蕴来说, 海底捞显然远远不及“东方既白”。但海底捞的成功以及其所吸引的业界关注却远远超过了东方既白。尽管如此, 当我们以经营管理的专业眼光来看待海底捞的运作模式时, 却会惊诧地发现, 海底捞的成功并不像我们理所当然地认为的那样充溢逻辑上的必然性与合理性!

相反, 海底捞的成功可以说是不折不扣的“海底捞”, 其概率就真的像打麻将时“最后一张牌自己摸到, 并且和牌”, 也像是真的从海底捞出了月亮。

那么, 到底什么是人治呢?简单地来理解, 人治就是以个人的意志或情绪状态 (喜怒哀乐) 来对一个群体或组织进行治理。每个人都是一个独特的个体, 世界观、价值观、人生观均各不同, 人的情绪状态也随时会发生变化

这件事让我明白了, 作为一个领导, 我们必须有宽容之心, 不能因为手上有权就滥用。如果这名员工被我开除了, 不仅海底捞会损失一名好员工。他心里也会留下阴影, 他的命运也会走到另外一条道路上

海底捞的人治方式改变了这个节奏, 使一个本来以盈利为目的的组织, 就变成了一个特殊的“大家庭”

3.张勇：海底捞“捞”出了什么？ 篇三

川娃子的“淘金”路

1971年出生于四川简阳的张勇是在大杂院里长大的。父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教员，张勇是三兄弟中的老大。物质匮乏的童年并没有影响张勇对知识的渴望，他从小爱看书看报、看听收音机，关心时事。从书报和广播中，张勇获得了很多其他同龄孩子不知道的信息，凭借广博的知识，张勇成了孩子头，言行举止间也多了几分领导风范。

爱读书看报的张勇学习成绩并不突出，初中毕业后，由于家境贫困希望他能早就业，父母让他进入一所保证分配工作的技工学校学电焊。愤愤不平的张勇草草混了个毕业，1988年被分配到四川国营拖拉机厂当电焊工，天生想做大事的张勇在厂里“不务正业”，游手好闲，只想着别的生财之道。

当时在成都流行一种“压大小”的扑克机游戏，张勇想引进简阳，好不容易东拼西凑借到了钱，不料却遭骗子忽悠买了假金表，打碎了张勇捞第一桶金的美梦。后来，张勇想从公家司机手中收回油票倒卖给私人，以谋取差价赚钱，也不料被人吐了一脸唾沫。两次流产的生意让22岁的张勇开始将眼光投注到火锅行业，开了简阳第一家小火锅店——“小辣椒”，从此开始了他的火锅创业之路。

不设防就是最大的信任

对人不设防的个性使张勇在创业路上没少吃亏：“小辣椒”租金比别人贵一倍，定制火锅桌子被人多宰工钱。但张勇并没有吃一堑长一智，过于相信人的性格延伸到海底捞的企业管理中更有了让人匪夷所思的发展。他对干部和员工的信任可谓天下无双，张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。而最重要的授权更是给予了基层服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。而在其他餐厅，这样的权力起码要经理才会有。张勇深知，顾客从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务不满意，把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。这样的授权等于海底捞的服务员都是经理，都是企业的管理者，从而对提高服务品质起到关键性的影响。

一个每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。人被信任了，才会有被尊敬的感觉，才会有责任感、幸福感和成就感。海底捞的员工几乎都是文化水平较低的农民，他们在繁华都市中小心翼翼地守护着自己的自卑和自尊，张勇的信任正是海底捞的员工都以自己的工作而自豪的最简单的原因。

“人类已经不能阻止海底捞了”

餐饮生意说起来很简单，一共就5个因素：口味、价钱、地点、服务和环境，而人们记住海底捞的原因正是其“变态”的服务。卖麻辣烫出身的张勇深知“吃到一定时候，舌头已经麻了，能感知到的是服务，却没有味道。”

去海底捞吃饭常常要排队，但在海底捞排队是一种怡人的享受：你可以上网、下棋、玩扑克；瓜子、饮料、点心随时奉送；甚至还有人给你擦皮鞋，女士还能做美甲。上桌后服务员会根据顾客需要送上眼镜布、扎头发的橡皮筋、围裙、甚至是丝袜等等，用餐过程中服务员还会不时提醒顾客小心烫到锅边等细节，脸上无不挂着发自内心的亲切笑容。海底捞的差异性服务可谓细致入微，难怪很多网友直呼“人类已经不能阻止海底捞了”，究其秘诀，自然是顾客体验到了“家人般的服务”，而这正是张勇在创业过程中形成的对服务的深刻理解。在麻辣烫刚开业时，一位大姐因为他服务好，忍受了难吃的饭菜，并向其表达谢意。张勇在感激的同时，发现优质的服务能够弥补味道上的不足，真诚服务会换来回报。张勇说：“我这个人对‘餐饮服务’没有什么定见，只要是顾客有需求，我们就做。”

在张勇眼中，员工也是顾客，也要像家人一样对待，让员工对企业产生归属感，才会真正快乐地工作，发自内心地为顾客服务，并将海底捞的价值理念传播出去。

在海底捞工作，不但工资比同行业高，而且吃住全包，甚至吃的住的比家里还要好。员工住在有空调和24小时热水的公寓，晚上有夜宵，还有宿舍长阿姨专门负责打扫卫生和照顾日常生活。不仅如此，张勇还规定对优秀员工和管理干部进行不定期家访，了解员工的家庭情况。海底捞为优秀员工发的奖金，一部分会直接寄给员工的父母，并为父母上保险，父母有病，公司还会派人送上慰问金。另外，公司专门在简阳市建立了子弟学校，请一流的老师来授课，解决员工子女上学问题。海底捞带给员工家一般的安全感和幸福感，自然也获得了员工对企业的忠诚和对顾客的真诚。

张勇知道，要想让服务员对客人好，就必须让服务员感到幸福；让服务员感到幸福，不仅是吃饱住好，还要公平。海底捞对员工的评价只有一个标准——能不能干？海底捞的员工大多出自农村，文化程度普遍不高，有的甚至目不识丁，但张勇教会他们“双手改变命运”，只要你勤奋肯干，都能在海底捞有所作为。杨小丽、袁华强、谢英这些从农村出来的打工者，都是从基层服务人员一路干到了公司高层，从而改变了自己的命运。

性本善的“暴君”

不管是张勇本人，还是员工或朋友，都评价他本性善良，但同时也会有其他两条，即不讲情面和脾气暴躁。

张勇说，在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元的“嫁妆”，这其中包括被竞争对手挖走。因为海底捞工作太繁重，很多干部长期加班劳累，年纪轻轻就一身病，能够做到店长以上的，都对海底捞有相当的贡献，8万元也算是对他们的“补偿”。

如此体恤员工的张勇不讲情面起来也让人咋舌。在海底捞做大做强的同时，张勇让同他一起创办海底捞的3个股东——自己的妻子及死党施永宏夫妇——下了岗，并且还以象征性的价格买回了施永宏手里18%的股份，成为海底捞60%绝对控股的股东。这对曾和张勇并肩打江山的施永宏来说，不免有些残忍，但他也明白自己能力不足，海底捞只有在张勇手里才能更加发展壮大，因此，对于张勇，施永宏只能又爱又恨。

张勇脾气暴躁，看到不顺眼的地方，说翻脸就翻脸，毫不顾忌场合和对象，因此他的手下也没少挨骂。但张勇在海底捞无疑是“神”一般的存在，他的这般作风容易被下属效仿，给员工造成了不少压力，有时领导不分青红皂白的责骂也让员工觉得很委屈。海底捞的干部有一句话：“我们的优点是愿意挨骂，缺点是不会辩解。”在海底捞内部形成的一种另类的企业文化，那就是“骂你，说明重视你；骂你，你才能进步。”

尽管张勇有着自信狂妄的一面，但在外界众多赞誉褒奖面前，他却始终保持着谦卑谨慎和清醒的危机意识。他认为海底捞只是一家火锅店，无意卷入现代企业管理模式或微博营销的舆论声中，而他本人也十分低调，极少接受媒体的采访。虽然海底捞已经名声在外，张勇却总说盛名之下其实难副，他清楚企业内部的诸多不足和弊端，并时刻警醒自己。胸有大志的张勇在成功面前没有自我膨胀，在他的领导下，海底捞模式能走多远，我们拭目以待。

4.海底捞员工守则 篇四

一、员工录用：公司一律实行招聘制

1、凡愿意到公司应聘的员工，按照公司要求办理应聘手续，通过公司的考试确定是否被录用。

2、录用员工均实行试用制，试用一到三个月。

3、试用期内店经理对员工进行全面考核，根据员工在试用期的表现，确定定级时间。员工定级后的工资按公司薪酬管理制度执行。

二、解聘

因下列原因公司可以解聘员工

1、受聘人业务水平差，经考核不能胜任岗位要求的

2、违反公司制度经批评后仍不改正的

3、因公司岗位设置的变化不再需要本岗位的

4、受聘人长期请假的

5、旷工的

6、因身体状况不适于岗位要求的

7、其他违反国家法律法规的

8、员工被解聘后在三日办理解聘手续。

三、工作时间：

公司属于餐饮行业，节假日在国家规定的休假范围内，根据公司具体情况安排。

四、考勤： 公司员工必须严格执行公司的考勤制度，因公、因私、因病假必须按照公司的规定办理请假手续，凡未经部门主管批准缺勤、迟到等都将受到处分。

五、调职与晋升：

公司可根据员工工作表现或岗位需要晋升或调整员工工作，调整后的待遇按所在岗位或工种的工资标准执行。员工被晋升后若不能胜任本职工作，公司有权将其降职或免职。

六、离职:员工在公司工作期间可以提出辞职。

1、试用期内提出离职，应提前3天书面通知主管

2、正式员工辞职，应提前15天书面通知主管。

七、迟退或开除：

违反公司人事管理条例第四章第7条将被解聘，违反公司考勤制度第六章被除名，被除名的人员不做任何经济补偿。

八、工资：

公司按照按劳取酬的分配原则，根据经营效益和员工的贡献大小进行工资分配。具体细则按照公司薪酬管理制度实施。

九、发展趋势(优秀3个月--标兵4个月—劳模6个月—功勋)

其它：会计、出纳、人事、拓展开发部、后勤。

十、工资结构：

（1）基本工资加分红（各店纯利润的3.5％-5％，按级别分配）基本工资 1200 二级工资

1280

一级工资 1320 +工龄+分红 优秀员工

1320+工龄+180+分红 标兵员工

1320+工龄+280+分红 劳模

1320+工龄+380+分红 功勋

1320+工龄+600+分红

备注：级别分为两个级别 领班、标兵以下为一个级别。大堂、劳模以上为一个级别。因基层员工较多，设特殊岗位人员岗位工资 领班、大堂、经理、财务、技工、收银吧各不等。（2）工龄工资全体员工评比：

满一年员工

40元/月

奖休3天 满两年员工

80元/月

奖休4天（封顶）满三四年员工

120元/月

奖休4天 满五年员工

160元/月

奖休4天（全封顶）

年终分红:依据每月的级别分红，年终全员参加分红待遇。

（3）企业组织结构创始人持80％的股权，各店大堂劳模以上的人员

共持20％股权，（个区域 分配不同）

行为规范 总则：

遵守社会公德，讲究职业道德，热爱本职工作，维护公司声誉。

敬业爱岗，积极进取，踏实工作，努力学习，不断提高业务技术和服务质量。个人守则：

遵守作息时间，按时上下班，工作时间不离岗，窜岗，下班不在店内逗留。

工作时间不接打私人电话，不随意会客，不联带亲友到工作区域或在店内停留游逛，紧急私人电话由所在部门转接。

工作时间严守工作岗位，不做与工作无关的事情，如聊天、看书/唱歌等。

不利用职权给亲友以特殊优惠。工作态度：

礼貌：对待客人和同事都要以礼相待，使用敬语或谦语，如“你好、欢迎光临”等。

微笑：微笑服务是公司对员工的基本要求，自然，得体，发自内心的微笑，会给客人同事带来温馨和谐轻松愉快的感觉。

高效率：做事讲求高效率，对工作认真负责，不推诿，不拖遢。

责任心：对工作，对客人要有责任心，不敷衍了事。诚实，待人诚实，与人为善，不贪图小利。企业礼仪：

保持个人卫生，以良好的面貌对待客人，对待同事，对待工作。

饭后濑口，保持口腔清洁。

男员工留短发,每天剃胡须，女员工头发不过肩，不染彩色头发。

女员工化淡妆，使用红色口红，保持指甲的清洁，不涂有色指甲油。

在店内工作的员工，工作期间不得戴戒指。上班时着整洁的工装，工号牌佩戴位置正确，皮鞋保持光亮,不穿破损的白色袜子。

不在顾客面前做不文明不雅观的动作，如：打喷嚏打哈欠伸懒腰，挖耳鼻，梳头发，剔牙等。顾客投诉：

必须严格遵守“服务第一，顾客至上”的原则，认真对待客人投诉，出现争议耐心解释，自已职权范围内的事情自己处理，如果自己确实不能够处理的，要立即向上级反映。

员工福利

一、休假：

员工的公休假当月按规定休完，原则上不存假，如因工作原因不能及时安排休假，每月休假补助月底前按如下方式计算发放：（月评定工资+工龄工资）/30天/月*余假天数 员工因特殊情况休长假，当月工资按如下方式计算发放：

（月评定工资+工龄工资）/30天/月*上班天数 请假在一个月以上者需要报片区经理批准衙报片区人事部备案。

二、病假：

员工有病可以休假，五天以内由店经理批准，超过五天由片区经理批准，并需持医院开具的病假证明。

三、超假：

当月的假和余假（含探亲假和婚假）都休完后，再休假为超假。事假不能超过三天，超过者扣除当天工资并加扣5元，取消当月奖金，只发放岗位基本工资。病假超假只扣当天工资（不包括本月的公休假）。

四、婚假：

工作满一年的员工结婚可以申请婚假，店经理批准后可享受十天婚假（休完婚假后须将结婚证交由店经理查看），婚假期间只发放基本工资+工龄工资，休完十天婚假马上上班的，在上班时间可以按实际上班天数享受当月其它正常时间分红，休完累计的余假和婚假继续休假为超假，工资按超假计算。

五、婚假福利： 连续在海底捞公司工作三个月以上的员工结婚，从领取结婚证书之日起三个月内，在所在片区工会登记，由所属工会发放100元以内记念品；大堂经理，厨师长级别的人员，由所属工会发放1000元以内记念品；店经理以上的人员，由所属工会发放2000元以内的纪念品；夫妻双方都在本公司工作的，按级别高的计算，以上婚假，初假均指初婚。

六、产假：

在公司连续工作三年以上员工或一年内4次当选有先进的优秀员工（含四次）符合国家婚姻法规定且为第一胎，怀孕三个月以内，工作岗位从轻安排，每天工作不超过6小时，所在单位每月发放营养补贴100元；怀孕三个月以上由所在单位放假，每月补贴200元，期限九个月；如怀孕后马上休息的每补贴200元，期限为一年，补贴每月领取，产假休完后工资按上班后安排的岗位发放。

七、丧假：

连续在公司工作三个月以上的员工，直系父母去世，可享受五天带薪丧假，由所属工会发放50元补贴和30元以内慰问品；大堂经理，后学时经理级别的人员，由所属工会发放100元补贴和30元以内慰问品。

八、探亲假： 从外地招聘到本地工作的员工(距离500公里以上),在工作异地工作半年后可申请探亲假，每年一次，一次十天.探亲假必须店经理批准.探亲回来后报销工作地到县城的硬座往返车票,(含火车票和汽车票),大堂经理.厨师长以上人员报销硬卧往返车票,如当年未休探亲假可以来累计休假,如在当地招聘的员工父母在外地,每四年享受一次探亲假,探亲回来后报销硬座往返车票。.从外地招聘到异地店的员工(距离为50公里)在异地工作一年后,普通员工一年累计了3次以上(含3次)被评为先进个人的.直系父母可享受一次来工作地探亲机会,由工会报销硬座往返车票(不通车的可报销到县区的汽车票)员工享受3天陪同假,工会邀请在员工工作分店就餐一次(标准100元以内)。

九、吃饭住宿：

员工在工作期间,公司负担员工的吃住。

十、社会保险：

公司按规定并给员工一个人办理有关保险。

十一、培训：

先培训后上岗，新员工必须尊守“先培训后上岗的原则”不经培训的员工一律不许上岗，若为零星招工，公司每个月集中按排在适当的三时间统一进行培训。培训结束后，对新员工所学习的内容进行考核，培训考核不合格者予以培训。考试成绩存入个人档案。

每位新员工在培训的时候，都要安排5－10天的实习。除部门专业培训外，公司将视员工不同岗位对员工提供不同的培训机会。

店内守则

一、工作铭牌：

工作时佩带铭牌上岗，如有遗失或损坏，应及时报告人力资源部并办理补领手续。

二、工作排表：

员工工作由部门负责安排排班，排班表详细安排每位员工的工作，服从安排是每一位与员工的责任，拒绝执行者将受到纪律处分。

三、员工制服：

公司根据岗位需要统一配备工作制服，工作穿戴时保持干净，整齐。

员工休班时不得穿制服出店或将制服带离公司。按规定时间交专人换洗制服。

制服如有损坏，应及时交专人缝补，损坏工作制服按价赔偿。员工离职，应按规定办理物品退还手续，如有遗失或人为损坏需按规定赔偿。

四、公司财物：

爱护公司财物是每位员工的义务，要养成节约水、电和其它易耗品的良好习惯。损坏公司财物按价赔偿。

不得将公司带额各类物品据为己用，蓄意损坏公司财物的，将受到所损坏财物价值的2培赔偿，并受到行政处分。

盗窃客人、同事、公司财物的，开除并送司法机关惩罚。

五、人事资料：

公司要求个人填写的各种表格及档案，要如实填写，提供的身份证必须真实有效，如有变更应及时报告人力资源部。

六、拾遗：

员工在店内，外拾到任何财物，要立即交部门主管或大堂经理，并协助寻找失主，如拾遗不报，据为己有，公司将严肃处理，拾金不味者将受到奖励。

七、保密：

要严守公司私密，不得向外界传播或提供信息资料，公司的一切文件资料不得交给无关人员预览或保管。八、八小时复命制： 下级向上级请示工作：

（1）、下级有问题，需要解决或有解决方案时，可向上级书面形式提出，上级必须在八小时内回复解决方案的修复意见，若超过八小时未回复，以认同对待，如造成不良后果，一切责任由上级承担。

（2）下级如果遇到问题需要解决，自己有没有合适的处理方式，请示上级时，上级必须在八小时内提出解决方案，（包括上级向更上一级领导请示的时间在内）如果被请示的上级在八小时内不能提出处理意见或解决方案，总经理对责任人将处以扣除当月工资50％的罚款。

2、下级执行上级命令：

1）、对上级任何命令，不管规定半小时内是否能完成，下级都必须在规定的时间内复命，若执行人在执行命令时有困难、阻力在经过自己的努力但确实无法完成，执行人要立即向上级复命（不得超过八小时）。（2）、上级领导在接到下级无法完成命令的回报后，自己经过努力也无法完成时，必须向更上一级领导请示，更上一级领导必须要懂事会全体成员共同研究表决，需在八小时内向懂事会提议。

公司对处理问题的时间规定在八小时内，所有的员工必须认真按照这一要求执行，无论何种原因，只要在八小时之内没有复命，公司将对责任人处理以当月工资50％的罚款，如果造成严重后果。

奖励机制

奖励：

建议奖：员工提出合理化建议，经采纳各各分店当即在班前会表漳并奖励现金50员。

创新奖：员工在技术、管理上提出新的操作或管理法，经过在各分店试行后有良好的效果，经公司总部认定，决定在公司内部推广的由总公司总部认定，决定在公司内部推广的，由总公司发创新奖1000元。正义奖：员工在与贪污、盗窃等不良行为的斗争中，积极为公司提出线索，并经查后可获得正义奖100元，（公司可根据情况为员工保密）。下列情况也以奖励：

（1）、向工商、税务等部门争取优惠政策，节省开支，为提高公司经济效益做出较大贡献。

（2）、发现事故隐患及时采取措施，预防更大事故发生。

（3）为保护公司、顾客生命财产、建议勇为者。（4）、拾金不味。

（5）、为公司提出合理化建议，经实施取得显著成效者。

符合以上条件之一者，公司将根据具体情况授予单项荣誉奖，奖金视情况而定。处罚：

原则违反公司各类规章制度的，根据程度不同都将受到处罚以起到教育、警告作用。

种类：口头警告、书面警告、停薪留职、除名。处理程序：纪律处分在事发一周内做出。口头警告由各店做出，同时报人力资源部备案。书面警告由部门上报材料提出意见，人力资源部批准执行。

停薪留职、辞退或开除由部门上报材料，人力资源部调查核实，提出处理意见，报总经理批准后执行。

撤销处分：

员工受到处分后，认识深刻，工作中表现积极，并在自己工作岗位做出突出成绩的，公司根据具体情况，减轻或撤销处分。优秀员工考核标准

1、熟练掌握完成岗位工作所需的技能。

2、任劳任怨，不怕苦不怕累。备注：合格用“是”不合格用“否”

要求：上述两条全部合格为优秀员工。人事部随时抽查，如发现有不合格迹象，立即上报经理、总经理视情节处罚部门领导。优秀员工原则上每月评选一次，特殊情况数次，奖金下月发放。劳模评订标准

1、熟练掌握

2、任劳任怨

3、同上级，员工关系融洽。

4、忠于企业，不说不利企业的话，不做不利企业的事。

功勋评订标准

1、熟练掌握

2、任劳任怨

3、同上级，员工关系融洽。

4、忠于企业，不说不利企业的话，不做不利企业的事。

5、有能力发现存在的问题，并尽力弥补，制止，或做到及时的反映。

6、心胸宽广、识大局、顾大体。

7、领导不在现场时，能积极处理突发事件（附突发事件的处理资料）。

备注：第五条所述“各种隐患”包括

1、顾客满意率

2、安全隐患

3、企业各种不良现像

4、员工情绪波动。

一级、二级员工评定标准 一级员工：

1、能熟练的掌握相关工作的各项技能。

2、吃苦耐劳，能起到很好的带头作用。

3、情绪稳定，不偷奸耍滑。

4、责任心强，能及时反映员工中的不良现象。

5、节约意识强

6、不违反规章制度 二级员工：

能掌握完成员工工作的项目技能 有积极性，但主动性不强，动作迟缓 情绪有波动，工作时好时坏。

责任心一般，出现问题时推诿，理由多。节约意识不强。

偶尔违反规章制度。设立片区总工会 工会设立的目的是

1、增强各店各部门之间的团队意识

2、以互相嘲笑的方式不断发现提高服务质量、服务技能

5.海底捞体验心得 篇五

海底捞体验心得

2011年7月15日下午，在公司的组织下，我们踏上了简阳海底捞火锅的体验之旅。经过约两个小时的车程，我们来到了闻名已久的简阳海底捞火锅酒楼。刚一踏进门厅，就听见一句发自内心，充满真情的“欢迎光临”，声音好比春风一般，迎面而来，在这炎热的夏季，让人感觉凉爽舒适。进入前厅，映入眼帘的是服务员面带微笑为客人檫皮鞋、修指甲，有的客人正在悠闲的上网、吃水果、喝茶聊天，一幅其乐融融的景象。在服务员热情的指引下，我们来到一个包间坐下，刚落座，服务员热情的递上热毛巾，端来了柠檬水„„在用餐过程中，服务员还为有需要的客人送上手机保护套和眼镜布，一切都是那么热情周到，服务员的言谈举止都自然得体，充满活力。火锅我吃过无数次，同样是火锅，同样的油碟，同样的菜品，我却吃出了不一样的味道来，里面饱含了老板与众不同的经营理念和服务员热情周到、发自内心真情服务。在各行各业竞争激烈，人力资源紧张的今天，他们为什么会做得这么好，他们的秘诀是什么呢？这是需要我们认真思考的问题。

钟先波

6.海底捞考察流程 篇六

海底捞火锅（大钟寺中坤店）

地址：

海淀区 北三环西路 3 23 号

中坤广场 E E 栋 栋 5 5 层((近地铁 3 13 号线大钟寺站))

电话：、月3 3 日 周四

9：00

在西四环北路南坞海淀区政府第二办公区门口集合 9：10

点名 9：30

统一乘大巴准时出发 10：00 到达海底捞火锅（大钟寺店），欢迎仪式，由海底捞管理人员带学员进店分组考察，20人一组，海底捞人员带领大家参加前厅、后厨；考察时间控制在40分钟。

10：40 邵志东老师分享：海底捞植入员工心灵的服务理念与文化，海底捞如何用互联网“调合口味”，分享时间1小时。

7.海底捞的成功之道 篇七

一、海底捞的管理实践描述

四川海底捞餐饮股份有限公司经过20年发展, 现已发展成餐饮界的佼佼者。它历经市场和顾客的检验, 成功的打造出信誉度高, 颇具四川火锅特色的火锅品牌。海底捞火锅的成功与其制度化与个性化兼容的管理制度息息相关。

“用兵之道, 攻心为上”是海底捞管理员工的核心准则。海底捞火锅店服务之好世人皆知。如:顾客排队等候期间, 服务员会送上免费的饮料、水果和点心, 顾客还可以享受免费擦皮鞋、上网和美甲服务, 也可以玩玩扑克下下棋。顾客点餐用餐期间, 菜可以点半份、饮料可以免费续杯;戴眼镜的人眼镜容易起雾, 服务员马上递上绒布;长发女生低头吃火锅不便, 皮筋立刻就来;手机放在桌上吃火锅容易脏, 还会专门准备保护手机的塑料套;就连上洗手间都会有专人服务, 递洗手液、纸巾, 还会亲切地提醒你“天气干燥, 可以擦点儿润手霜”。

在海底捞店员对顾客近乎宠爱的服务的背后, 是海底捞对员工无微不至的关怀和激励。海底捞实行权力下放。海底捞的服务员都有免单权。即在必要条件下, 可以给客人免费送一些菜, 甚至免掉一餐的费用。海底捞200万元以下的开支均由副总负责, 大区经理的审批权为100万元, 30万元以下各店店长就可以签字。此外, 海底捞员工福利尤为丰厚。在达到一定级别和工作年限后, 公司会根据员工级别的不同给员工的父母发放相应金额的“父母补贴”;门店经理可享受每年1.2万元的子女教育补助。在平均流动率28.6%的中国餐饮行业, 海底捞员工年流动率不到8%。

人性化的服务离不开严格的制度化管理。员工制度方面, 晋升制度 (所有员工都有三条规定的晋升途径可以选择) 是海底捞服务差异化战略的核心保障。制定明确的工资发放制度:员工工资以固定工资和浮动工资组成, 浮动工资根据以工作积极性和顾客满意度为衡量标准的员工工作情况来发放。生产运输方面, 海底捞现有四个大型现代化物流配送基地, 以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨, 形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系;食品安全方面, 海底捞始终坚持“无公害, 一次性”的选料和底料原则, 严把原料关, 配料关。另外, 为了保证公司的服务质量和品牌信誉, 海底捞火锅全为直营店, 不设加盟店。

二、简析海底捞的成功之道

有效的管理无疑是确保一个企业正常运行的首要因素, 也是支撑其飞速发展的重要支柱。海底捞火锅就以其独特的人性化、制度化兼备的组织管理模式, 形成了“海底捞式”的战略管理特色, 并赢得了人气, 塑造了良好的品牌形象。

1. 优秀的人力资源管理

海底捞的人性化、制度化兼备的管理特点主要体现在其人力资源管理方面。人力资源作为企业的重要资产, 是企业竞争优势的来源之一, 同时, 也起到了改进组织业绩的作用。海底捞就是看中了这一点, 在人力资源管理上下功夫。

首先, 海底捞对顾客细致入微的服务主要归功于严格的入职培训。入职培训是人力资源中的重要步骤之一, 它使海底捞的员工有了统一的服务准则, 保证了服务质量。其次, 海底捞制定了明确的工资发放规则 (固定工资+浮动工资) , 用绩效管理系统评估员工的工作情况, 以工作积极性和顾客满意度为衡量标准, 而并非单纯的完成服务的单数作为标准。这种制度的制定可谓是一举多得。它不仅能激励员工, 尤其是一线的服务生, 使他们能真心实意地投入工作, 同时, 也有效地避免了员工间由利益驱动的恶性竞争。最重要的是, 保证了顾客能享受到最好的服务, 从而使公司在短期内就能有了很好的口碑, 吸引了大量顾客前来消费, 提高公司业绩。接着, 海底捞通过制定明确的晋升制度, 使员工了解公司中员工的发展趋势, 并能就此决定自己未来的职业发展方向, 给了员工自由选择的空间。

有了制度化的管理打基础, 自由度更高的人性化管理就有了保障。海底捞运用科学管理理论中的“用钱鼓励员工”的方法, 通过为功勋员工等员工提供一定金额的父母补贴、子女教育补贴来提高员工积极性, 同时也挽留住了许多优秀的员工, 使公司的人力资源逐渐强大 (陈文娟, 2009) 。然后, 海底捞大胆地将权利下放至一线服务生, 也就是组织结构设计中的分权, 例如:使他们拥有免单权, 还大幅度提高各管理层资金审批上限等。这大大提高了工作的自由度, 还使几乎每个员工都成为了公司的“管理者”。于是, 在遵守制度规范做业的同时, 员工的头脑也起了作用。作为顾客, 他们得到了细致热情的服务, 体会到了犹如家人般的温暖;作为员工, 获得更多权力, 会使他们自发地为公司服务, 工作更积极, 对公司更忠诚, 办事能力更强。对他们来说, 工作也渐渐从负担转变为了乐趣。

从战略管理的角度来看, 海底捞的这些制度的制定囊括了顾客、生存成长获利、服务、员工利益、企业形象、市场等众多战略计划制定的基本宗旨。海底捞将工作重心从提高产品质量方面转向易被忽略的服务方面, 从而抓住商机, 取得成功。从战略管理的类型来看, 海底捞在服务方面的差异化战略模式是它成功的关键。

2. 严格的制度化管理

如果说优质的服务是海底捞致胜的关键, 那么, 海底捞对火锅原材料严格的制度化、专门化管理则是其有力的支柱。海底捞的食材从生产到包装, 从安检到运输都有明确的规章制度。专门化提高了工作效率, 制度化保证了产品的质量。于是, 顾客在享受优质服务的同时, 也能安心享受海底捞火锅的美味了。

三、探讨该管理实践的适用性

从近年来海底捞的蓬勃发展来看, 公司的人性化与制度化相结合的管理实践是成功的, 那么海底捞的成功是否意味着其他组织和企业也能成功运用这些管理方式呢?

1. 制度化管理在其他企业的适应性广

在笔者看来, 海底捞的制度化管理在其他企业的适应性还是很广的。每个企业都能建立与其自身相适应的制度管理体系, 有效地管理员工的行为, 提高员工办事效率。

2. 人性化管理在其他企业的适应性较差

然而, 人性化管理就没这么容易了。这与企业的领导者的性格魅力有着密切的关系。中国的企业, 有很大一部分属于劳动密集型的中小企业, 员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出经常为人诟病。与之相反的, 海底捞的创始人张勇却将很大一部分精力放在为员工考虑上, 而并非完全只考虑公司业绩。福列特曾说过:“最优秀的领导者并不要求别人为他服务, 而是为共同目标服务。”领导者的性格特点在其领导力上有着重大的作用, 张勇为员工考虑的领导理念会让员工从内心感到温暖, 再加上公司里各种激励制度, 从而创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队。由于每个企业的领导者都有其不同的领导风格, 所以, 在人性化管理这一方面, 它在其他企业的适用性就远不如制度化管理来的广泛了。

四、结论

面对如今竞争异常激烈的餐饮市场, 海底捞以其独特的人性化与制度化兼备的管理模式独树一帜, 成为佳话。用制度化保证产品质量, 用人性化感化员工、服务顾客。在海底捞, 员工的价值早已和公司的价值融为一体。管理要以人为本。海底捞不仅仅是一个公司, 它更是一个团结欢乐的大家庭。因此, 每个企业都可以试着学习海底捞的管理模式, 使企业不仅仅有冰冷的条条框框, 还能洋溢幸福的温暖。

摘要：如今, 制度化管理作为能使企业正常运营的基础, 在各个大、中、小企业都被广泛运用。然而人性化管理, 作为企业的一种软实力, 却渐渐被忽略。本文从海底捞餐饮火锅有限公司的人性化与制度化兼备的管理模式和管理实践入手, 分析了海底捞餐饮火锅有限公司是如何采用制度化管理和人性化管理来管理企业的, 并对这两种管理模式的适用性进行讨论, 总结出了海底捞在管理企业过程中的特点和我们从中能够得到的启发。

关键词：管理模式,制度化管理,人性化管理

参考文献

[1]Robbins S P, Coulter M.Management:The New Competitive Landscape[J].Mcgraw, 2004.

[2]陈文娟.向海底捞学习餐饮企业的留人机制[J].大众文艺:理论, 2009, (13) :31~31.

[3]福列特, 吴晓波等.福列特论管理[M].北京:机械工业出版社, 2007.

8.探秘海底捞现象 篇八

海底捞——一个此前就在餐饮圈惹人注目的名字。它所掀起的话题效应中，有人说是集中了中国餐饮业的管理智慧，有人说它是从本土文化生发出来的管理精华。它为什么这么火?本期《名厨》便制作了一期海底捞专题，从专家等行业人士的角度，看看海底捞现象中，我们值得学习和深思的地方到底在哪里。

海底捞冲击波

在中国，有这样一家火锅店：1994年餐馆开业，用无微不至的服务感动顾客，虽然顾客总说不好吃，却一次又一次地光临这个叫做“海底捞”的小店；2009年，海底捞已成为拥有36家连锁店的餐饮企业，忠实的顾客越来越多，很多人宁愿等上两小时也要在这里吃饭，并把海底捞称为“金牌服务餐厅”。

众所周知，在餐饮行业中，火锅的技术含量并不高，竞争也是异常激烈，海底捞因何会拥有如此众多的忠诚顾客，得到他们如此之高的评价?

显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，其被广泛称道的是细致新颖的服务——它甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。200名百胜中国的区域经理曾经到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。

从四川街头的麻辣小摊，到今天全国的20多家店，海底捞用了15年的时间。作为海底捞的创办人，张勇常被邀请去为知名的企业和学校作演讲，好奇的学生对教育程度并不高的他如何提升员工的热情充满兴趣：因为以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋发现，海底捞服务员对职业的认同感，远远高于她所带的MBA班学生。

也许，一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准：海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。出乎意料，被很多企业视为最高指标的营业额和利润居然没有入围。用海底捞副总经理袁华强的话说：“超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”

用细节服务打动顾客

擦皮鞋，美甲；发圈、眼镜布……众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。

把工夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。海底捞的前身是四川路边并不起眼的小摊位。15年前，下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窍不通，按照他的话来说：“店址和东西都不好，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多赔笑脸。结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”

这个经历让海底捞获益匪浅。张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。

把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子，铺桌。

很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的?

袁华强给出的答案发人深思

无法培训，只需要提供他们想要的。

每个人都应该生而平等

员工是品牌的代言人、尊重员工……这些被奉为圣经的管理理念自然地发生在中国一家小企业的身上，而仅仅是依靠“与生俱来的本能”。

作为北方区的总负责人，袁华强每个月都有一项特殊的任务：去员工的宿舍生活三天。目的在于体验员工的衣食住行是否舒适，以便及时地改善。员工对待他，从来不叫“袁总”，而是亲切地唤他“袁哥”。在海底捞分店，他与同来自家乡的小服务生随意地开着玩笑，互相拍着肩膀。“在海底捞，店长也可以跟普通员工一起，去给客人端锅，打扫。”

在袁华强看来，很大程度上，这得益于张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童，厨师、洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。

“在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上。”一位业内人士说，但是隐性的福利比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，油头垢面，但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里，可以享受到24小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，去年公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。

这让海底捞的运营成本相对较高，海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费50万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。据袁华强介绍，海底捞较出色的店一天翻台的次数是7次，而最差的不会小于4次。因为按照餐饮业的一般规律，除去高端饭店外，一天三轮的利用率是要亏本的，“在这么大众化的消费群体里，要尽可能地多翻台。”

海底捞的创意大赛

鼓励创新，允许犯错，给员工成长的平台……

但与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。

关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈，眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”包丹袋就是这个想法的代表，这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的，即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能实现他的价值，也是对他的尊重，很多员工都有很多不错的创意，要给他们提供机会。”当包丹袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交纳一定的费用。在袁华强看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。

采访第一线：三个餐饮达人的海底捞观察

海底捞：最好的管理也需要检查

受访者：谢瑛(北京海底捞大区经理)

海底捞的管理精髓之处到底在哪里?一线的那些经理恐怕最有发言权。我们采访到了海底捞北京大区经理谢瑛。海底捞在北京有几十家店，为了方便管理，将北京的所有店划分成三个大区，南区就由谢瑛

管理。

她在海底捞工作十多年了，可以说是浸润着海底捞文化成长起来的。在她看来，海底捞的服务就一句话，一心一意揣摩顾客。

1.海底捞的检查系统

再好的管理也需要监督，海底捞将这种检查作到了极致。

公司对于每家店的工作检查分为几个部分。有行政线，有大区经理、经理助理总公司等专门检查的人。每次去店里巡查，会先看看这个店的服务员士气是否高昂，精神是否饱满?卫生有没有死角?服务员眼里有没有活?对于顾客的要求是否尽可能满足等?检查完后，检查人员会写出日志报告，检查小组里的人再综合意见上报大区经理或者下达店长。这样一旦有问题，店长就会非常有压力——因为检查团的好坏，会直接影响店长的能否留任等。

很多连锁企业都存在这样的困惑检查线当然不可缺，也对改进监督各个店的风气确实非常有帮助。问题一是检查线的人设置多了，是否会增加管理成本?二是如何做到检查团的调查结论客观公正?

在谢瑛看来，多一个检查人员换来一家店的面貌常新，这样的成本其实并不大。至于客观中立，因为检查组有很多人组成，一个人的意见如果和其他人的意见相差太大，他自己也感觉有压力。

所以，海底捞的严密监督特色，是保证海底捞各项服务管理制度落实到位的重要保证。现在，你只要走进海底捞，员工们都抢着干活，整个店像一个有条不紊的蜂巢，大家忙碌但有序。这些和严密的监管体系完全分不开。

2.人性化的服务

虽然有严密的检查系统，但对于海底捞来说，更值得称道的是它对待员工的人性化管理。

谢瑛说：“我们对待员工，包容但不纵容。”她说这句话的意思是说，员工违规，如果不是类似贪污打架，偷盗等特别严重的行为，他们一般会严格按照公司的纪律给予处罚。比如某个服务员迟到了，收银台算错了钱等，该扣钱一定会扣。但绝对不会因此就开除对方，而是给予对方改过自新的机会。

允许年轻人犯错误——海底捞的张总甚至说，培养一个店长，需要花费200万的代价。海底捞在餐饮界一大特色就是敢于启用年轻人。海底捞的北京许多分店，店长才只有20来岁。起用这样的新人，除了看中他们的工作激情等，当然也要冒看“人不准，店长因为年轻诀择失误”的风险。

但在海底捞，除非极致的比如贪污等不可原谅的道德错误，一般海底捞会给店长们很多机会尝试错误。“人只有在试错中才能积累经验，才能成长。”这是海底捞张勇董事长常说的一句话。

海底捞的服务员不住地下室，从宿舍到酒店一般不超过2吩钟。在谢英看来，这些措施表面上增加了酒店的成本，但是却会转化成服务员的工作激情和动力，让他们更好地为顾客服务。当然，她笑着说：“羊毛出在羊身上，这些增加的成本我们也会体现在的菜价上，但是毕竟服务比一般酒店好，所以菜价略微贵些，顾客也能接受。”

3.海底捞的激励机制

海底捞设立了创新奖，鼓励各条线的员工想出创新的好主意，一旦采纳，给予重奖。这些创新奖包括如何更体贴顾客?如何激励员工的积极性7如何在管理流程上有所监控?等等。

因此，看起来海底捞的会议特别多。他们每天早晨开晨会，分析昨天的工作，有没有失误?有没有可以改进的地方?接着布置第二天的工作流程。谢瑛承认，这些会类似传统的思想洗脑，他们会在各种大大小小的会中，把一些基本的服务理念反复贯输给员工。

对于其他企业会否复制海底捞的管理特色?谢总说并不担心。因为其他企业可以复制管理方法，但是海底捞的企业文化却是不可复制的。

在谢瑛看来，这种企业文化首先是企业老总身先士卒。比如张勇董事长，一旦迟到20分钟，自己会罚自己2吩钟站立，“任何时候，自己做不到，怎么能要求手下的服务员能做到?”

还有就是海底捞的快乐文化。中国的许多餐饮企业服务员在给顾管提供服务时，难有快乐的笑脸，倒仿佛顾客欠自己似的。在海底捞看来，奢望个服务员对待顾客像亲人一样有发自内心的笑容，显然也不合常理，但是至少保有一种职业性的微笑，就像空姐或者像日本人那样，虽然内心里并不一定想笑，但是客人哪十自看到一张职业化的笑脸，也比一张愁苦的脸要感觉好一些。

海底捞就在各种培训场合反复向员工贯输这一点。所以，现在许多顾客走进海底捞，评价海底捞的服务员笑脸让他们特别舒服。

海底捞现象的神话和风险

受访者：唐建华(扬州大学旅游烹饪学院讲师)

一段时期以来，餐饮行业里流行着一种“海底捞”现象。海底捞是创建于1 994年的四川火锅品牌，从4张桌子的麻辣烫起步，短短的十几年间已经在6省开出30多家直营店，年营业额达9个多亿，创造了餐饮业界的神话。海底捞为什么这么火，有这样几点：

一是“绿色、健康，营养，特色”的餐饮诉求

海底捞其实就是一个火锅连锁店。但是当传统火锅嫁接上现代企业的管理理念后，其结果必然是形成知名品牌。品牌的形成与企业文化关系密切，海底捞之所以走向成功，跟海底捞形成的企业文化密不可分，也许海底捞人并不刻意渲染自己的企业文化。因此我们与其说海底捞是一个火锅现象，还不如说海底捞是一个文化现象。这种文化映射出当代人对。绿色，健康，营养、特色的餐饮诉求。

二是销售的是产品，提供的是服务

海底捞之所以能引起大众的瞩目，在于海底捞销售的是产品，提供的是服务。其销售的产品强调食材好、味道好。食材好取决于他们有一流的原料供应商，严格的原料检测制度；味道好则是一个餐饮企业的生存之道，海底捞的厨师从顾客中走来，走到厨房中去创造顾客需要的美味，这是区别于餐饮行业中厨师在厨房里做菜，顾客只能被动接受味道的传统做法，可以视为海底捞成功的法宝。其提供的服务包括产品服务和延伸服务。产品服务是围绕菜肴展开的，包括饮食过程的各个环节，于细微处见真情；延伸服务是海底捞^提供服务的一大亮点，当你为等座而烦恼时，海底捞人早已为你准备好了各种免费服务，诸如美甲，擦鞋、上网、下棋等，让你有如在家的感觉，时间就是在这样一种贴心服务中流逝而你根本感觉不到漫长。

三是员工的人性化管理

从海底捞的“起家过程”和发展轨迹不难看出，企业的成功离不开员工，对员工的人性化管理是海底捞成功的基础。员工把企业当成自己的企业，人人都是主人翁，企业只要秉承这样的管理理念，就一定会有发展；做餐饮，服务是关键，将餐饮服务做到极致，对顾客而言，人人都是VIP，企业坚持这样的服务理念，就一定会获得更大的发展空间。

四是餐饮经营的标准他

标准化生产经营是餐饮行业提升质量的关键，也能使餐饮企业在剧烈的竞争中立于不败之地。餐饮经营的标准化涉及原料的标准化、莱品的标准化，服务的标准化等，一切从源头上进行控制。在扩张经营中走直营之路，而不引入加盟经营，这也是海底捞制胜的高招。因为加盟经营者为了早日收回投资，可能会在一定程度上采用自己的惯性思维去理解和对待生产经曹，这就会导致加

盟店的口碑不如直营店，随着人们的口耳相传，会给业已形成的企业品牌抹黑，因此选择直营是海底捞人的精明所在。

海底捞神话背后的风险

毋庸讳言，海底捞创造了餐饮企业发展“神话”的同时，也存在着一定的风险。

一是模式容易被复制

一方面由于餐饮行业进入的门槛比较低，海底捞的模式很容易被复制，一旦被复制，市场就会被瓜分，因此提高核心竞争力是海底捞的第一要务，这是风险之一。

二是服务成本较高

由于海底捞给予员工的薪资福利待遇在同行业是比较高的，因此实际的生产成本相对就会比一般企业要高，同时海底捞的延伸服务相对比较全面而且是免费提供，这就是说企业要“养”着除了菜肴生产和服务以外的大量服务人员和提供服务场所，这也提高了企业的运营成本。而企业要想达到利润最大化，只能将延伸服务的成本分摊到菜肴中，这就是人们所说的海底捞的价格不便宜的原因，这是风险之二。

三是管理成本加大

企业用工以内部介绍为主，其优势自不必说，但是倘若有一个员工因为工作上的不愉快离开企业，或在因为某一个员工非常优秀被其他企业挖走，那么就有可能形成多米诺牌效应，因此企业要花大力气做好员工团队的稳定工作，这就会导致企业管理成本的增加，这是风险之三。

四是人材积累不够

风险之四在于当企业经营完成资本积累以后，必然要走扩张之路，企业扩张离不开人才，在企业扩张过程中的人才需求和扩张速度之间如何保持一个良好的协调关系，是企业不得不考虑和面对的一个现实问题，如果处理得不好，就有可能使十几年品牌效应慢慢萎缩，因此在企业发展的过程中必须谨慎对待扩张。

我们应该向海底捞学习什么

受访者／唐玉彬(北京众晶蠢大酒店行政总厨)

海底捞现象引起了众多餐饮企业的关注，许多餐饮企业也想引进海底捞的管理模式。那么，其他餐饮企业该如何学习海底捞呢?北京众晶鑫大酒店的行政总厨唐玉彬在这方面颇有见解。

1.学习的障碍

在唐总看来，海底捞确实有许多值得餐饮企业学习的地方。比如其航空式的服务理念，其对于员工的人性化待遇，还有对于顾客心理的揣摩。服务重在细节，海底捞就是赢在细节。

但是，海底捞的成功，并不能轻易复制。

唐总提到，以前有海底捞的中层管理人员离职后，将海底捞的管理模式复制到其他餐饮企业，但发现很快水土不服。海底捞的威功不仅在于其独特的管理模式，而在于保障这套管理模式能够成功实践的企业文化。但别的餐饮企业引进海底捞模式后，只是引进形式却没有内涵。

在唐总看来，之所以水土不服，主要有四点原因：

原来店里的企业文化难以改变

比如，这个店的管理本来松懈，员工习以为常的懒散等。海底捞的模式引进后，势必引起老员工的抵触，因为想改革难免有阵痛，除非这个店是个新店，将原来的企业文化全部推翻重来。

原来店里的员工思维习惯难以改变

即使引进了海底捞的管理模式，原来店里的员工也没有这个积极性。他们会想，给店里赚再多钱，和我也没有太大关系。海底捞的成功关键还有一套成熟的激励机制，但一些老板舍不得在员工待遇上提高成本。

老板是投机性还是想做百年老店?

这个老板是想着眼于未来，扎实做服务，抓住顾客，还是只想快速走捷径，赚一把钱就走?如果是后者，海底捞这一套管理模式，也势必难以得到餐厅经营者的支持。

遭遇执行难

好的制度最终需要实施，而为了保障有效实施，需要一整套监督机制等。一些餐饮企业引进了海底捞的管理模式后，往往将制度停留在墙上的标语里，实际却执行不到位。

2.如果一定要学习，我们该如何学习

记者提问唐总道，假如某个餐饮企业确实想学习海底捞，有没有什么办法?

唐总说，首先要有特色地引进。不是盲目性照搬海底捞模式。如果想让海底捞模式在自己店里也得到生长，首先要改变人。现在80后，90后的员工都非常实际，光喊口号是没有用的，要让他们感觉到管理制度可以给他们带来什么实实在在的好处。

比如奖励制度是什么?像海底捞就设立各种奖励制度和晋升机制，让员工能够看到希望，同时产生一种主人翁意识。

其次要有一种刮骨疗伤的勇气。一套新的制度引进来后，势必触痛许多人的利益。这时候，领导层的坚定坚持非常重要。如果和稀泥，原来的企业风气不改变，很难保证海底捞的管理方式能够执行到位。

还有就是领导层的大力放权。有些餐饮企业经营者，无论餐饮企业做到多大，但哪怕几十块钱的财权也不放，买个电风扇什么的都要去请示。

。水至清则无鱼。，应该给予下属一定的权力空间。这样做的好处是一是可以让最高领导层多一些时间去想更重要的企业方向等重大问题，二是也可以让下属多一些主人翁意识。

这个问题引起了记者的兴趣。记者问道，一般餐饮企业经营者也想放权，但是确实很难做到，比如会担心下属会不会贪污，会不会因为决策性失误，给公司财产造成损失等等。

唐总以海底捞的放权为例说，如果领导层舍得放权，员工很难去贪污。海底捞一个大区经理，一年收入在几十万左右。他如果想贪污，肯定会衡量是否得不偿失。一旦被发现，不但会失去年收入几十万的工作，岂不因小失大?还有，老板的敢于放权，也是一种信任的表现，将心比心，中层肯定更效忠尽力。

唐总认为，海底捞模式不是一天而就，而是靠很长时间的积累完成的。其他餐饮企业想学习海底捞，最重要的是要培养一种良性的企业文化。一个餐饮经营者，不但要琢磨顾客，琢磨员工，还要琢磨中层管理者的心理，否则，只能学到皮毛而不是精髓。

海底捞模式的10个关键词

海底捞之所以能够成功，很大部分和它在管理学上生动地运用了以下10个方法有关，餐饮企业或许可以从中学习它们。

1.亲情服务

海底捞的亲情服务可谓在餐饮界做到了极致。比如服务员可以住空调房，宿舍离店里走路不超过20分钟，优秀员工的奖金可以直接由公司代寄回家里等。这一切，让员工充分地感觉“公司如家”。

海底捞有针对性地制定了许多细节上的待遇：在海底捞工作满1年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次，工作年满1年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工父母去世，该员工可以享受丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助；若夫妻在同一地区工作，只要有一方工作满半年，在外租房就可以享受每月60元的补助，已婚的店经理则可享受400元以内的住房补助：店经理小孩3岁以下随本人生活的，还可享受每月300元的补助……

2.大胆授权

海底捞的授权也可谓是餐饮界大胆的，比如50万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些莱，甚至免掉一餐的费用。

3.造人激励机制

海底捞的考核并没有什么规律可寻，靠的就是两点：由下而上的推荐和由上而下的审核。海底捞的升迁非常的人性化，它会更加注重员工自身的成长，并且一直遵循着不用空降兵，而且就算启起了空降人员，决策权还是在海底捞的管理人员那里：如果岁数大了，还可以朝着库管等后勤的方向发展，能让每一个人看到升迁的希望。

4.管住双手不如开动大脑

海底捞的管理层深信与其只管住员工的双手，不如开动员工的大脑。这样的管理学思维基于：双手是被动的，只有激发员工的大脑才能创造他们的主动性。

所以，海底捞设立主动创新机制，每个月海底捞的员工都会提出很多新点子，不管适用与否，管理层都会非常尊重员工的积极性，有30～50元的奖励；如果点子被采纳，员工就会得到奖励。打个比方，如果一位员工的点子被推行，北京11家店，每家店200元的奖励，那全国那么多家店，他能拿到多少?但是谁是赢家，当然是公司，这就是海底捞的聪明之处，用最少的成本激发出了员工的积极性。

5.把顾客当亲人

有顾客反映：“吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布：头发长的女生，就给你发套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”这大概是海底捞细心揣摩顾客心理的生动反映。

6.招工内部推荐

海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐。于是越来越多的老乡同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当做铁律。海底捞为什么要这样做?因为它知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。

7.大胆起用年轻人

海底捞的北京和上海地区总经理袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，高中毕业。19岁加入海底捞。最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。这样的事例确实不少，掌管海底捞西单，牡丹园等三个店的店长王燕只有22岁。这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。海底捞的管理人员几乎都是从底层提拔上来的，而且不论年龄，不论资历，能者居之，目前在全国12个高管中，有10人的年龄都在28岁以下。

8.微笑快乐服务

海底捞充分地让普通员工感到公平，于是他们笑得自然笑得灿烂。社会动物是有移情能力的，笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说，到海底捞吃饭很高兴，因为他们的服务员都愿意笑。看，海底捞的超值服务体现出来的：海底捞不仅有火锅，还能让你笑，干金难买一笑。

9.员工配癹计划

从2003年7月起，海底捞实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安东五路店作为第一个试点分店，规定一级以上员工享受纯利率为3.5％的红利。2005年3月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

10.重视企业文化建设