企业转型

企业转型（8篇）

1.企业转型 篇一

经济转型升级背景下民营企业家转型研究

----基于浙江省台州市的实地调查

2011-12-1

《经济转型升级背景下的民营企业家转型研究》是中共台州市椒江区委党校陈燕鸣负责完成的2010年市社科联研究课题（课题编号10YB05）。本课题以企业家转型为着眼点，把企业家的转型和企业家创新与企业的转型联系起来开展相关研究，并进行较为全面的梳理，提出了私营企业家转型的应对措施。主要观点如下：

一、企业家转型对产业转型升级的重要意义

目前我国私营企业多数属于中小企业，企业家是影响企业活动的重要因素，是企业无可替代的核心人物，是企业发展的引擎。企业家能否实现转型在企业升级中扮演着关键角色：企业家认知的改变、企业家能力的提高和企业家精神的塑造，都是企业升级的重要因素。

私营企业家成长的基本方向十分明确，就是积极主动地适应市场环境、市场机制和市场结构的变化。而当前形势下私营企业家精神的现状是：大多数企业经营者重视创新，善于把握市场机会，而在冒险和挑战意识方面的自我评价相对较低。

二、私营企业家转型的路径选择：新生代私营企业家的培育

（一）新生代私营企业家的基本情况

调查显示,绝大部分私营企业主非常重视子女教育,企业家子女拥有大学本科以上学历的比例达到54%,远高于同年龄层次人群；同时他们视野开阔,竞争意识强；有敏锐的市场触觉,发展目标明确；具有悉心敬业、创新发展的精神；具有市场取向的经营管理能力和管理方法。但危机感明显不如第一代,特别是在心理素质上,缺乏敢冒险、善打拼的精神；对财富的珍惜程度相对也较弱；缺乏掌控全局的经验。

（二）建立新生代私营企业家的培育机制

新生代企业家的培育是一项系统而复杂的工程，始终围绕市场化、职业化与制度化三个关键因素。市场化：私营企业家队伍的市场化的意识普遍增强，市场化的手段已经得到局部的运用。但还存在需要市场不规范，即由于市场经济初期经济秩序还没有完全建立而导致的无序状况。其影响主要表现在：第一，市场不够规范降低了整个社会的信任水平，增加了企业经营者通过市场机制实现自身价值的成本。第二，市场上存在的不守规则行为影响了整个社会的职业道德建设，不利于企业家队伍职业伦理的提升。第三，市场机制不完善增加了对企业经营者进行考核、约束与监督的难度。

职业化：在私营企业家职业化建设中存在三个比较突出的困难：第一，由于处在市场经济的初期，职业化的大环境还不成熟，非职业化的做法还比较普遍。第二，缺乏比较现代的、有效的系统培训，职业化素质的培养任重道远。如何消化、吸收国外的职业化建设经验，并与中国的实际相结合，还需要一个比较长的时间来完成。第三，一些陈旧的观念妨碍了企业家队伍职业化的进程，特别是私营企业中也存在严重的官本位思想，这是中国传统社会官本位思想的顽固延续。

制度化：在市场经济条件下，进行企业家制度化建设需要进行根本性的制度创新。而选拔、激励与约束等制度改革遇到的障碍之一在于有关政府部门的行政干预，因此，在这里，制度创新的主要内容就是真正实行政企分开，加快企业经营者的市场化进程。在各项具体制度的改革上，也存在一些问题需要突破。首先，选拔制度的难点在于行政手段仍占主导，市场机制尚不成熟。另外，在真正采用市场选择时，也需要解决配套措施的问题，例如，需要建立科学、有效的对于企业经营者胜任能力的评价方法。其次，激励制度的难点在于打破过去行政化的薪酬体系，真正推行企业化的薪酬体系。第三，约束与监督制度的难点在于法制法规还不完善，评价考核体系也不够落实。另外，一些重要的监督力量，如新闻媒体对于企业经营者的监督作用发挥得还不够。

三、政府行为与私营企业家转型

目前，政府对于私营企业家往往存在“少予多取”的现象,没有树立起优质服务的理念，目前的培训、培育方式也过于简单。政府如何引导推动私营企业家转型，进而促进区域经济转型升级的政策建议：

（一）引导私营经济转型，努力培育新生代私营企业家资源

首先在思想观念上，对私营企业家的作用和地位要有足够的认识，给予充分的肯定。要充分认识到转型时期，私营企业家资源对区域经济绩效增进具有重要的作用。私营经济的发展不仅能够增加就业机会，而且也能够大大促进中产阶层队伍的扩大从而对进一步“显化”企业家资源具有重要的意义。其次要把私营企业家和其它类型的企业家放在同等的地位，一视同仁。尽量消除对私营企业的歧视性政策壁垒，为私营企业家的成长营造一个良好的市场环境和制度环境，促使私营企业家的大量“显化”。三是要努力降低私营企业家创新创业的风险，提高其创业的成功率。转型时期的最大特点是许多东西都在变，加上全球金融危机的出现，中国私营企业家面临较大的创业风险，这会大大降低其创新活跃程度，不利于形成一个稳定成熟的企业家阶层，所以转型时期政府要注重如何降低这些风险，比如为企业家提供良好的知识产权保护，建立有效率的产权制度，克服政府机构办事效率低下或与企业“争利”的行为，进一步规范市场，引导私营企业家依法经营、诚信经营，讲究商业道德，鼓励私营企业家努力为社会作贡献，承担起必要的社会责任，加快建设促进私营中小企业创新创业的公共服务平台和小企业创业基地，加强信息服务网络建设等。

（二）大力培育发展知识型企业，促使私营企业家的转型

知识型企业是私营企业家转型的重要载体，创新型私营企业家资源是今后区域经济绩效进一步增进的更为重要的企业家资源，政府必须在宏观政策上进行引导，以促使其“显化”或从传统创业型逐步“转化”。一是引导现有私营企业家努力提高自身的能力和素质。要引导他们抛弃小富即安的思想，在加强自身学习、转变陈旧落后观念的同时，积极鼓励私营企业家走出去，引进先进的管理理念，培养私营企业家良好的素质和战略思维的能力，通过大量的“干中学”提升自身的企业家人力资本水平。二是要引导现有私营企业家建立现代企业制度。私营企业家对企业的家族式的管理也是一个有待解决的问题，支持和鼓励私营企业家积极参与国际竞争和交流，引导其尽快熟悉现代管理模式、营销手段、国际商务等，主动参与国际市场的竞争与合作，逐步实现企业生产要素的全球化配置。三是要鼓励和引导私营企业家重视创新。加大创新力

度、提高创新能力、提升创新层次，在创新中加速私营企业家能力的积累。努力通过创新使企业自身掌握核心技术，拥有自主知识产权，在提升产品和服务质量的同时，建立自身的优质品牌和自身销售网络，打破私营企业在价值链上被低端锁定的不利局面。政府要进一步加强产业结构调整，淘汰一些高能耗、高污染、低层次、低效率的产业，促使产业转型升级的同时也促使私营企业家自身能力和素质的“转型升级”。四是要鼓励和支持私营企业家善于吸纳各类优秀人才。打造领军人才带领下的企业创新团队，不仅注重技术上的创新，还要努力在管理上创新，在市场营销上创新，在企业文化上创新，努力给企业人才提供良好的创新环境和平台。五是倡导先进的文化。引导私营企业家摒弃一些低俗风气和落后的传统观念，弘扬积极向上、勇于创新、艰苦奋斗、回报社会的精神品质。引导社会尊重私营企业家，对私营企业家有正确客观的认识，引导建立一种良好的商业文化。

（三）营造良好政策氛围，进一步拓展私营企业家转型空间

一是要进一步完善政策体系。建立健全法律制度，为广大私营企业家建立一个公开、公平的竞争环境。建立统一规范、公平公正的市场体系，进一步扩大市场准入范围，降低准入门槛，制定有利于私营企业成长的具体办法和措施。大力培育和发展各类要素市场，加强产权保护，促进和规范民间融资，通过政府采购、降低税费，扶持私营企业的发展，努力营造私营企业家成长的良好外部环境。支持私营企业技术创新和产业结构的调整，鼓励国有企业和私营企业的协作，支持私营企业向服务业、软件开发、网络动漫等新兴产业和高技术产业发展。二是加快金融体制改革。融资能力对私营企业的成长至关重要，但统计显示，近80%的中小私营企业从来没有获得过银行贷款。国有银行无法为大量中小私营企业家准备宽松的融资渠道和足够充足的资金，要解决这个问题首先必须出台一些扶持性政策，比如对私营企业家的贷款风险进行补偿，实行差异化的贷款政策和监管措施，加快创业板的建设；畅通私营企业家的融资渠道，建立民间融资机构和组织、规范民间融资行为、引进外国银行；加大对私营企业的财税扶持，设立专项扶持资金，引导社会资金支持私营企业家的创新创业。三是努力构建企业为主体、市场为主导、产学研结合的技术创新体系。进一步加强政府的引导，加强对企业家创新行为的支持力度，除了进一步加大创新项目的资金支持外，进一步建立和完善激励企业自主创新的财税制度、金融(融资)支持、政府采购，鼓励私营企业和高校科研机构采取各种形式紧密合作，建立面向行业、面向区域不同形式的产学研共性技术平台，加强技术研发的合作与联盟，加强人才资源的整合与交流，加快技术成果的有序流转。

（四）进一步创新体制机制，促进私营企业家与社会良性互动

私营企业家与社会良性互动机制的形成有很多影响因素，比如文化，台州地方政府与私营企业家的良性互动是台州私营经济发展的重要特征，台州传统文化中注重功利、工商为本观念，为台州选择市场经济体制提供了人文价值支撑。地方政府在改革开放过程中，相对比较容忍市场经济，比如在全国率先推进市场化改革，使得社会能够较好地与私营企业家进行良性互动，使企业的发展与当地经济社会发展互动，使企业发展能够促进当地社会与人文的发展，从而更能有效推动经济发展与社会进步，有利于区域经济绩效的提高。市场化、职业化和制度化是企业家队伍成长不可或缺的关键条件，这些条件的创造，不仅需要制度

创新，而且需要社会文化的变革。需要通过转变观念、政策引导和舆论宣传，进一步重视和发挥企业家的社会作用，优化企业家队伍健康成长的社会文化环境。社会与私营企业家良性互动机制的形成，反过来又会推动区域制度创新，从而进一步加大对私营企业家激励，促使私营企业家作用空间的拓展。

2.企业转型 篇二

一、民营企业转型升级的措施与模式

(一)民营企业转型升级措施

针对民营企业转型升级难题,专家学者和民营企业管理实践者提出和实践着诸多措施:研发新产品实现产品升级换代;开拓国内市场,实现外销向内销尤其是内外销结合转型;转换企业市场定位,实现从低附加值产业向高附加值产业转移;加强品牌经营,实现从代工生产模式向自主品牌经营转型;向“微笑曲线”两端延伸,实现从加工制造向研发设计等服务转型;整合产业链上下游资源,兼并收购转型为集团企业,拓展业务、稳定经营、降低成本、应对经营风险;规范优化业务流程、强化管理,实现从粗放经营向精细管理升级等。

(二)民营企业转型升级模式

(1) 提升管理水平模式。我国中小民营企业大多为家族式企业,受家族式企业管理局限性的影响,民营企业劳动力、资源、环境等生产要素利用效率低。随着生产要素成本逐渐上升,民营企业要提高劳动力、资源、环境要素的利用效率。民营企业转型升级的模式之一为提升管理水平,即通过构建专业化企业管理平台,提高要素资源利用率,降低生产成本,通过管理要效益。这是最基本的模式,也是企业发展战略实施运作的基础。

(2)增加“技术+资金”投入模式。民营企业大多是劳动密集型企业,存在科技含量低、产品附加值低、竞争力弱,同时对劳动力依赖程度高、能耗高、污染严重等问题。随着生产要素成本逐渐上升,民营企业需要进行技术改造、技术研发,装备先进的机器设备,提高产品科技含量和附加值,同时减少劳动力投入,降低能耗和污染。民营企业转型升级模式之二为增加“技术+资金”投入,走资金密集型、技术型方式,从而降低劳动力投入、降低资源的使用水平。

(3)实施产业化战略模式。目前我国不乏具有现代企业管理水平、产品技术含高、竞争力较强等的民营企业,尤其是民营企业集团。这些企业(集团)考虑的是如何在全球经济面临新科技和产业革命的大环境中转型升级,在全球范围内通过提升竞争力占有一席之地甚至领先水平等问题。民营企业转型升级模式为实施产业化战略,如从“朝阳产业”向“战略产业”转型,从“多元化经营”向“归核化经营”转型,从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型,从“低成本战略”向“差异化战略”转型,从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型,从“经济区域不均”向“梯度转移战略即产业转移”转型,从“OEM向ODM转型,OEM向OBM转型”,提升民营企业在全球市场的核心竞争力。

二、转型升级模式对民营企业财务管理的核心要求

(一)提升财务管理基本工作水平

这是通过提升管理水平模式实现转型升级的基本要求。目前我国民营企业尤其是中小家族式民营企业,财务管理家族式色彩浓,财务管理基本工作水平较低:财务管理制度不规范甚至形同虚设;会计核算信息不够可靠、真实;财务控制体系不够健全;缺乏科学合理的财务预测决策体系;财务人员素质不高等。民营企业财务管理对现有规模资金的管理缺乏有效措施,资金利用率低下,甚至造成资金周转困难。民营企业要实现转型升级必须不断提高财务管理基本工作水平,提高资金营运的能力,提高资金利用效率,民营企业的管理由粗放型向精细型转变。

(二)实施筹资管理转型

这是通过增加“技术+资金”投入模式实现转型升级之必然要求。这一模式是民营企业通过增加“技术+资金”投入,走资金密集型、技术型方式,从而降低劳动力投入、降低资源的使用水平。采用这一模式意味着企业必须要能筹集到足够资金用于技术改造、技术更新、技术研发等。尽管近年来中小企业融资渠道和融资方式正在不断改善,但还有许多民营企业外部融资渠道狭窄,资金不能满足需求,财务风险较大。因此通过筹资管理转型满足资金需求是民营企业转型升级的必然要求。

(三)深化财务战略管理

这是实施产业化战略模式实现转型升级的要求。随着民营企业产业发展战略的调整,由于财务战略缺失或财务战略管理失误等原因,部分民营企业在企业成长过程中,遭遇财务资金链断裂之苦。因此民营企业实施产业化战略模式实现转型升级对财务管理提出新要求,民营企业财务管理应着眼于企业未来战略的发展,充分考虑行业的业态、经济圈的增长速度、企业的发展阶段、企业的运营模式和企业自身的财务特征等因素,实施战略财务管理。财务管理具体表现为财务预测、财务决策、财务预算、财务控制和财务分析五个环节。由上述分析可知,不同发展阶段的民营企业会采用不同的转型升级模式,不同转型升级模式对企业强化财务管理的侧重点也不同。

三、民营企业转型升级面临的财务管理问题

(一)理财思维短视,财务人员整体素质偏低,财务管理基础工作薄弱

(1)理财思维短视。不少民营企业家是在投机环境中成长起来的,学会的是短期的、机会主义式的理财思维,缺乏提高企业长期资本增值能力的战略思维。许多民营企业存在重技术、轻财务,重融资、轻管理的现象,企业对财务管理重要性认识不足,财务管理意识淡薄。(2)财务人员整体素质偏低。企业财务机构设置不健全,财务人员配备不全。大部分民营企业财会人员由于主要长期从事会计核算工作,不少财务人员知识结构与综合专业素养较低。这些因素导致民营企业财务管理基础工作较薄弱,财务管理水平较低。

(二)资本结构不够合理,资本经营水平低,融合社会资本能力弱

(1)资本结构不够合理。由于大部分民营企业股东少,投资主体单一化,企业的发展主要依靠自身积累和股东再投入。面临转型升级需要投入大量的资金,民营企业只能依靠负债融资来解决资金需求,从而提高了财务风险。负债比例越大,则财务风险越高。民营企业资本结构不仅会直接影响企业的财务风险,而且还关系到企业的再筹资能力。所以民营企业能否保持合理的资本结构对企业转型升级发展至关重要。(2)未经历过资本经营,不会进行资本经营。随着我国资本市场进一步完善,不少民营企业在产业转型升级中会面临着资本上市、资产重组与并购,这些业务需要民营企业财务管理予以解决。

(三)投资不够科学合理,营运资金短缺,资产经营管理能力有待提高

(1)投资不够科学合理。经过创业取得初步成效的民营企业创业者为了扩大规模,具有强烈的投资冲动,盲目追求多元化。民营企业大多是家族或个人控股,其投资决策主要体现为家族或个人的意志行为,由于缺乏科学合理的投资决策程序和项目投资过程控制而导致失败。面临产业转型的民营企业,需要对转向何方作出决策,这一决策行为实质也是投资决策。(2)营运资金短缺。许多民营企业存在营运资金管理不善,如盲目赊销产生大量货款无法及时收回而长期挂账,原材料、库存商品等存货购销存环节缺乏计划而形成超储、积压,甚至形成大量不良资产,造成资金沉淀甚至流失。同时民营企业日常资金使用过程中缺乏合理计划,对现金流管理的能力较弱,很多企业对长期资金和流动资金管理混用,特别是将流动资金用于长期投资项目,造成营运资金短缺,资金紧张问题更加突出,甚至出现营运资金周转不畅、影响企业正常运转等现象。(3)资产管理能力有待提高。民营企业产业转型升级会对资产管理能力提出新要求。如转移中的固定资产转移问题,资产重组与并购中的资产处理问题,研发的投入不断增加从而带来无形资产管理等。

(四)成本管理观念落后,成本控制手段落后

我国民营企业长期以来具有的成本领先优势主要源于廉价的劳动力、土地、环境等资源优势,而非得益于企业成本管理控制。相反,廉价的资源这一优势,造成企业成本管理控制能力低弱。目前,相当数量的民营企业成本管理观念落后,认为成本管理仅限于生产成本管理,成本管理目的仅限于降低成本,成本管理主体主要是高层管理人员及财务部门,成本管理停留于产品成本归集与核算,成本控制的手段也主要依靠单纯节约方式等。随着劳动力资源、土地资源、环境和自然资源等日益受到约束,使用成本日益增加,民营企业不再具有成本领先优势,如何有效控制成本是企业转型升级中的重要课题。

四、民营企业财务管理转型策略

(一)更新理财观念,提升整体素质,提高财务管理水平

(1)更新理财观念。企业家及管理层的思想要转型升级,要从机会主义转向战略导向,从重视赚取利润转向重视树立品牌,从办企业转向做事业。要树立“以财务管理为中心”的理念,民营企业应当认清财务管理在市场经济条件下的重要作用,健全财务管理机构,赋予财务部门更大的权力和责任。(2)提升整体素质。要通过各种办法,培养、引进一批符合企业需要的财务管理人才,切实提高现有财会人员的整体专业素质,让财务预测、决策、预算、控制、分析等整套财务管理方法得到充分应用。企业现有的财务人员也要不断提高专业素质,尤其是要了解全球化背景下财务管理的特点和内容、熟知有关经济法律和国际会计准则,掌握国际投资等多方面的知识,要懂得资本运作、并购与重组、跨国公司理财等方面的知识。

(二)优化资本结构,加强资本经营,提升融合社会资本的能力

(1)优化资本结构。对于处于创业初期的民营企业,应根据自己的资本实力,科学合理地确定企业发展战略,做到企业规模与资本结构相匹配,尽量避免因企业发展规模与资本实力不相称而造成负债过多、风险增大的情况,并实施有利于企业积累的股东利润分配政策,采取多留少分,将更多的税后利润积累下来,充实资本,满足企业转型升级资金需求。处于成长期的民营企业可以推行产权结构对外开放,吸纳其他社会股东,拓展对外资本通道,企业逐渐成为产权多元化的投资主体。处于成熟期的民营企业如果符合上市条件,积极争取上市融资或争取在中小企业板上融资。当企业赢利能力强、业务稳定的情况下,企业适度举债,充分发挥财务杠杆作用,也更有利于企业转型升级发展。(2)加强资本经营。民营企业要树立资本经营意识,合理利用资本市场融资,应当充分利用国家的政策,研究兼并重组中的实际问题,妥善安排,实现重组目标等。

(三)科学合理决策,加强营运资金管理

(1)组织专业团队,科学合理决策,选准转型投资方向。民营企业应当建立健全投资决策管理体系,成立由财务、投资、市场、技术、管理和外部专家团队组成的跨组织、跨行业的投资决策委员会,对投资项目筛选、调查分析、投资评估、调研谈判、方案落实、组织实施、过程监控、结果考评全过程管理。民营企业选择转型方向并选择一些社会发展需要的、符合区域经济发展要求的产业及投资项目,同时应当充分评估自身的实力,控制投资节奏。

(2)加强营运资金管理,确保现金正常流转,提高资金使用效率。这是民营企业通过提升管理水平模式实现转型升级的重要举措,也是通过管理来提高生产要素的利用率的重要手段。一是要加强对存货管理,合理降低库存,缩短库存周期,减少存货积压;二是加强现金管理,确定最佳现金持有量,节约现金管理成本,做好对现金的回收和支出工作,重视对闲置资金投资,增加现金收益;三是加强应收账款管理,要制定合理的信用政策,及时收回款项,降低坏账损失率等。

(3)强化资产管理。民营企业要加强对转移的固定资产的控制,合理对资产重组与并购中的资产进行整合,推进企业加大研发投入,鼓励发明创造和工艺改革,应当建立和完善专门的财务管理制度等。

(四)延伸成本管理范围,建立约束与激励机制,实施战略成本管理

(1)延伸成本管理范围。民营企业成本管理与控制范围不仅仅限于生产环节,应当向整个价值链延伸,将产品技术研发、材料采购、产品生产、销售、客户服务、仓储等多环节的成本进行整体规划和控制,以达到降低企业整体运行成本的目的。(2)建立约束与激励机制。成本存在于价值链的每个环节,成本管理与控制主体并仅限于高层管理人员与财务部门,而应当包括全体员工。民营企业应当让员工树立成本意识,实行成本责任落实到人,让全体员工成为成本管理控制的主角,建立有效的激励机制,调动员工参与成本管理的积极性。

参考文献

[1]鲍长生:《我国民营经济转型发展的路径选择探讨》,《现代管理科学》2011年第11期。

3.传统企业转型“逐日” 篇三

刘汉元将鸡蛋和地球做了一个类比，“较之蛋壳厚度与鸡蛋直径的比例，地壳厚度与地球直径的比例更小。蛋壳一旦破损，鸡蛋将不会成型；而一旦在地壳中积攒了几十亿年的煤炭、石油和天然气被挥霍殆尽，地球的永续发展将面临极大挑战。”他的用意很明确，新能源的使用，是人类持续发展的必然要求。为此，早在2007年，一直以饲料和水产为主业的通威集团，就携30亿元进军光伏产业，而正是刘汉元将这种理念付诸于现实的表现。

然而，趁势进军光伏产业的，远不止通威集团一家。在千里之外的山东高密，作为2008年北京奥运会家纺行业唯一的特许经销商和亚洲最大的家用纺织品生产商的孚日集团，其董事长孙日贵斥巨资从德国引进了薄膜光伏电池生产线。

在光伏领域，除了像尚德那种光伏市场的开拓者，还有很多这样“半路出家”的企业，巨大“钱景”吸引了这些传统企业走向转型升级之路。在当前市场竞争异常残酷的情况下，另辟蹊径不失为寻找企业新增长点的一剂良方。

通威：顺势而为的转型

尽管近几年，中国光伏产业得到了迅猛发展，但作为其基础原料的多晶硅一直被美国、日本和德国等大厂商所垄断。据统计，目前我国95％以上的多晶硅依赖进口，这个前提似乎预示着通威集团进军多晶硅领域的某种必然性。早在2002年，通威股份有限公司就联合四川巨星企业集团有限公司，共同投资成立了四川永祥股份有限公司，而永祥股份旗下的永祥树脂有限公司为大型氯碱化工企业，其PVC树脂附产品三氯氢硅即为多晶硅生产的核心原材料。刘汉元表示，正是基于自身实际、产业基础和商业前景等方面的考虑，通威集团于2006年正式启动太阳能多晶硅项目。

四川永祥所在的乐山市被称为中国的“硅谷”。2008年四川生产多晶硅1200吨，仅乐山就占其产量的80％。截止到2009年6月底，乐山已经形成多晶硅4500吨的实际生产能力，位居全国第一。同时，乐山拥有新光硅业等大型多晶硅生产厂家，从而具有了良好而成熟的产业资源，这些都使得通威集团在多晶硅领域较好地进行优势整合与产业联动。

虽具备种种优势，但通威集团的多晶硅发展也遇到了严峻的挑战。2008年金融危机爆发，再加上我国产能的扩张，多晶硅的销售陷入供过于求的局面。为了维持生存，企业之间打起了价格战，2009年初，多晶硅的价格跌破100美元／公斤，到2009年，仅为50～60美元／公斤，与2007年的最高售价相比，跌幅约80％。为此，社会舆论出现了多晶硅产能“过剩”的论调，而2009年温总理主持召开的国务院常务会议，也就该行业重复建设进行了专门讨论。

“这种担心是正常的，但是欠科学和全面。从几十年的经验来看，晶硅技术和晶硅电池还将会在未来充当主角。在未来的30～50年，如果全球的一半电量是用光伏或类似的清洁能源来发电，光伏产业就会以每年30％-50％的速度发展，而今天多晶硅的数量仅仅是未来需求的零头。”

虽然多晶硅是光伏产业链中位居上游的一环，但是通威集团却并不满足于只在这一环节上开花结果。刘汉元颇有信心地表示，在重视内需市场的同时，通威还着力将四川乐山打造成中国、亚洲乃至世界一流、最大的多晶硅生产基地，打造从单晶硅、多晶硅到太阳能电池板组件生产的完整的新能源产业链。

孚日：“不得已”的主业转换

与通威集团的顺势而为有所不同，孚日集团向光伏产业的转型似乎带有些许“不得已”的色彩。曾经聘请“台湾第一美女”林志玲作为其“大家纺”品牌代言人的孚日集团，在家纺行业打拼已有20年的历史，如今已成为全球最大产能的家纺企业之一，连续9年在行业内出口排名第一。但是，从家纺产业到光伏产业的转型，对孙日贵来说却是一个略带痛苦的过程。

孙日贵坦然，家纺行业2007年出口退税率下调了2％，仅此一项，企业就减少利润3000多万元。长期以来，各种成本的高涨使得企业出口数量虽有大幅增长，但利润却大幅下降。受金融危机影响，国际需求减弱，对纺织服装产业出口形成巨大挑战。因此，从2009年开始，孚日集团已经宣告结束在家纺行业的规模扩张，力争实现从劳动密集型企业向技术密集型企业的转化，将精力主要放在光伏领域。孙曰贵表示，孚日集团计划在未来两年内使太阳能光伏的发展超过家纺而成为第一主业。

与乐山的规模产业相类似，山东也是我国新能源产业高速发展的基地，在山东，聚集了皇明、力诺瑞特、桑乐等多个新能源企业，产业集群的效用也为孚日集团发展光伏产业提供良好的外部条件。再加上先前主营的纺织产业是高能耗产业，为了保障生产，孚日曾建立过自己的发电厂，正是因为与能源行业的息息相关以及自身对能源行业的体验，使得孚日具备了对能源行业深刻的认识和超前的眼光。

与通威集团不同，在光伏产业的切入点上，孙日贵有着不同的考虑。为了避免“把能耗留在国内，把节能送到国外”的窘况，同时为了避免多晶硅“产业过剩”的论调，孚日集团进入光伏产业避开了资源紧张的多晶硅而选择了CIS薄膜电池。与多晶硅电池相比，其成本要低20％。孙日贵对记者表示，虽然使用稀有金属锢作为原材料，但薄膜电池仅有2微米左右，铟的使用量极少，且我国拥有世界六成以上的铟储量，具有潜在的发展优势。

投身到新能源光伏产业，孚日集团与通威集团在某些方面有着相似的优势。例如，两者都在先前的领域内取得了不俗的业绩，已经在市场竞争中屹立多年；在企业管理和企业文化上，都已经具备足够的系统性和有效性，这些都可以在新进人的光伏产业中得到复制。

尽管如此，传统行业与光伏产业之间的差异，使得光伏技术显得尤为可贵。随着江苏阳光、上海杉杉等陆续进入光伏产业，如果没有自己掌控的核心技术，将难以在这一领域取得一席之地。光伏领域鉴衡认证中心认证部部长王宗向记者表示，在传统产业向光伏产业转型的过程中，相关技术还没有彻底成熟，产品质量和技术的成熟度将成为隐患，这些企业也将为此买单。

在技术层面，孚日集团也有别于通威集团走了另一条道路。通过与德国Johanna公司进行了股权合作，分享其世界领先的光伏技术。该技术量产后光电的转化率为9.6％，位居全球领先水平。孚日股份董事长孙日贵对记者表示：“孚日光伏的转化率将从9％起步，很快将超过10％。目前C／GSSe薄膜电池的实验室转换率高达19.9％，产业化后转换率仍有很大提升空间。”

在产品销售上，相对于通威集团，孚日集团则更重视国际市场的开拓。埃孚光伏是孚日集团与德国ALEO各出资50％成立的子公司，主要经营经营晶硅电池组件封装业务。在初期，埃孚光伏采用包销方式拓展市场，由合资方ALEO包销形式销售。虽然受到金融危机的影响，但这种销售形势还是稳定地使电池组件分批陆续出口到德国，且2009年6月以后，销量已经明显好转。

4.2014企业转型 篇四

越来越多的传统企业开始谋划转型。所有传统企业都有非常严重的危机感，就是大家突然都找不到路标了！都不知道在互联网时代如何转型?未来之路如何走?利润好的企业发愁，利润不好的企业更发愁。企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否清晰把握。

第一：传统营销的势没有了

不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了，主要表现在资本市场上。如果你的企业商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一套路早已经成为传统企业尤其是大企业的行活，闭着眼睛都会干。大家突然产生了疲劳感，发现兴奋不起来。无论怎样的成功学培训，也难以激发团队的斗志，这就是最大的问题，这 就是传统行业的穷途征兆。

任何事物，不怕小，就怕没有势。小米雷军说，站对了风口，母猪都能飞上天，风口就是势，没有这个势，企业就是一潭死水，是非常可怕的。如何找回如火如荼的发展之势，是所有传统企业老板最大的命题。

第二：不转型等死，转型怕转死

转型，这个词汇已经被2013年说烂，但这两个字的确关乎企业生死。尤其是大企业，年销售额过10个亿的企业，靠的就是传统的渠道和团队，转型谈何容易。转 的动吗?很难。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失?答案很简单，诺基亚和成就他的时代一起被消失了。

对于企业，转型有两种。第一种，被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。第二种转型，是预见式转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，比如IBM当年把PC业务卖给联想，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM提前完成转型，非常成功。但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。人，往往不愿意割舍过去的成功与光荣，恋旧情节是人之常情，但商业不能恋旧，李嘉诚警告自己的儿子绝对不能喜欢上任何一个行业或业务。往往动感情的时候，就是失败的开始。第三：传统企业的高管年龄大了

中国传统企业老板平均年龄在40岁以上，高管年龄在35岁以上，这些人在传统营销领域经验丰富，但随之而来的问题是对互联网不精通。企业改革的最大障碍就在这两个人身上，底层员工都是年轻人，不存在问题。

40岁以上的，在传统企业打工的高管，未来3年有可能面临着失业的风险，而且是大概率事件。一个企业，或者一个人，往往因为什么成功，就往往因为什么失败。让老板换掉一批高管，然后引进一批年轻人，这种风险谁能扛住?这就是企业转型的矛盾和痛苦。

对于新崛起的互联网企业，他们没有历史包袱，他们可以轻装上阵，而传统企业不能，他们的肩上扛着全国数百家渠道经销商，怎么办?这是最痛苦的地方。

第四：传统企业家对网络营销心理没底

对互联网这玩意儿，传统企业家是拿不准的，尤其很多老板手机上都没有微信或者微博，他们对这东西感觉不到成就感。与新事物中间隔着一道墙。

其实传统企业家感觉没错，目前为止，互联网电子商务还没有诞生过100亿的实体群体，只有零星几个新公司做到了，比如雷军的小米手机。天猫和淘宝上的企业以个体户为主。如果让鲁花这种百亿级别的企业搞转型，必须告诉他百亿级别的互联网操作模式，否则小打小闹的网络营销激发不起他们的兴趣。

雷军和董明珠的10亿赌注，背后是新旧思维的碰撞。雷军的模式，是粉丝经济模式;格力的模式，是传统产业链模式。究竟谁输谁赢，我看没有答案。格力积累了巨量 财富，光纳税就100亿，如果想转型，那是太轻松了，毕竟格力手里握着遍布全国的售后服务系统，这个是互联网解决不了的。所以，雷军可以卖不需要服务的手机，但卖需要售后服务的空调就有点难了。

我遇到很多企业家，他们普遍对网络营销心理没底，企业家对不确定的东西是不敢投入的，风险是他们的第一考量。所以，企业家到底如何才能做到对互联网心理有底，我看办法只有一个，自己下水玩玩互联网，掏点钱当学费。

第五：错把网络当销售渠道之一

我们与很多传统企业高管谈互联网，他们很大一部分人把互联网当作一个渠道。比如公牛插座，4年时间从3个亿做到30多个亿，走的就是传统分销路线。安全吗?一点都不安全，虽然“安全插座概念”在传统市场很管用，但今天的时代已经让公牛很危险了。比如，雷军如果发现小插座的高利润，搞出一个设计更漂亮，以出厂价作为零售价，那公牛的经销渠道会哀鸿遍野。这就是说，互联网是一个销售渠道，但互联网思维是一种新商业模式。

就像马云说的，传统企业对互联网模式往往先是看不见，然后看不起，最后来不及。很多传统企业正在这么做，未来的确非常凶险啊。

第六：传统营销思维根深蒂固

面对未来，我们想奉劝所有传统企业人：不要用已知否定未知。

比如传统营销，产品需要广告语，需要提炼独特销售主张，这些都已经形成思维定势，尤其平面设计理论更是行活。但我们发现，广告语在推销产品的力量越来越差，你能想起来小米手机的广告语是啥吗?你能回忆起苹果手机的广告语是什么吗?但这两个品牌都大成了。

仍然有很多传统企业用传统思维做互联网营销，这是一件很可怕的事情。比如马应龙做的一个视频广告《屁股欢乐颂》，放在互联网上，以为是网络营销，其实传统的不能再传统，创意感非常弱，典型的传统思维创意方式。

其实，不一定非要在互联网上卖，而是要用互联网思维方式卖!什么是互联网思维方式，就是与目标人群打成一片的思维方式，就是C2B，最后形成粉丝经济，建立起企业自己的粉丝帝国。第七：产品越来越不好卖了

大家上网查查，三只松鼠休闲食品卖的很火，包装设计的动漫化，销售语言的动漫化，充满了互联网时代的创新精神。其实里面的坚果和大街上卖的没啥区别。那消费者为什么趋之若鹜?因为今天的年轻一代买的不是产品，买的是一种精神或者乐趣。

传统食品越来越不好卖，尤其很多传统历史悠久的食品企业，仍然在搞什么文化包装，这种做法是把企业往绝路上推。中国及中国企业再也不要贩卖过去的传统文化了，可以作为品牌故事背景，绝对不能作为第一诉求。

白酒是传统文化的典型贩卖者，结果怎么样?白酒股票皆被市场腰斩，不是因为限酒令，而是传统文化的贩卖之路走到头了。江小白，搞出了时尚白酒概念，与传统文化切割，只针对年轻人说话，卖了几个亿，让传统白酒直呼看不懂。

未来一定拼的是创意文化，而不是传统文化。产品必须充满人情味，而不是自我的夸张与包装。产品必须成为消费者肚子里的蛔虫，才能成功。

第八：五年战略规划失去意义

凡客陈年说了一句话，我永远不知道明天互联网会发生什么。他说对了，互联网时代做3-5年战略规划，是没有任何实际意义的，是自己骗自己的。

今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，说不准就被微信替代了。腾讯曾经搞过类似阿里巴巴的电商，但失败了，今天的微信却成功了。所以，企业再互联网日新月异的变化下，只能制定有效的1年战略，策略战术变化以周为单位，这样才能保证企业的与时俱进。因此，互联网时代，企业会越来越累，因为越来越快，传统企业时代的舒服日子一去不复返了。

所以，我们经常建议传统企业家，未来出路有两条，第一出路，赶紧卖掉企业，就像IBM提前卖PC机一样，现在卖还能卖上价，再过3年就卖不出去了，然后把钱投给年轻人，做他们的股东;第二出路，自己冒险转型，向禇时健学习，80岁也可以搞互联网，当然前提是有好产品。

第九：搞不懂商业模式创意

因为互联网世界是平的，没有区域市场之分。传统时代，还可以做区域品牌老大，互联网上没有这个机会。所以，一个商业模式只能存活一个企业，这就是为什么腾讯模仿阿里巴巴失败的原因，反过来阿里巴巴模仿微信搞来往，我也不看好。

能否直接面对消费者搞出新商业模式，在我们看是对所有传统企业转型的考验。未来是直销时代，渠道必然消亡。三种直销模式会畅行天下，互联网直销、人联网直销、社区连锁直销。离开这三种直销模式，传统企业没有其他出路。

大分销的时代未来不存在了，因为渠道的存在是因为过去物流、信息不发达造成的，今天渠道的价值没有了。消费者不会为渠道成本买单，消费者需要出厂价购买，这就是阿里巴巴存在的价值。

所以，传统企业必须好好思考，你的产品如何能直接到达喜欢你的消费者手中，而且让他们爱不释手和广为传播。

第十：2014年考验老板的一年

2013年，准确的说是后半年，让中国众多传统企业觉醒了，开始着急了，也开始彷徨了，因为我们没有前车之鉴可参照，只有不再管用的过去经验。一个企业的成功，99%归功于老板;一个企业的失败，99%归咎于老板。2014年，考验的是老板。时代会无情的淘汰那些所谓传统企业家明星，会不断的迸发新颖甚至是 新奇的商业模式，草根创业英雄会崛起。

对于规模过10个亿的传统企业，转型最难，但因为手里有钱，一旦痛下决心转型，成功概率很大;相反，对于5个亿以下的中小企业，存在颠覆行业的弯道超车机会，船小好掉头，找对商业模式，开发好产品，就能一夜之间火爆。

5.企业转型讲座心得 篇五

这次企业文化宣讲的第一站是西安。抵达西安当天，恰巧在售楼处有个重要的品牌推广和客户活动，任总、潘石屹和其他嘉宾都去了。现场一切都安排得有条不紊，活动做得有创意，有声势，获得了西安房地产业界和媒体界的积极评价。活动现场，西安公司的同事们个个都紧张而有序地忙碌着，以确保每个环节的顺畅。活动结束后，西安公司的同事们说为了这场活动，每个人都付出极大的努力，大家密切分工配合，有的人需要去机场接嘉宾，有的人需要陪同嘉宾做活动前准备，有的人需要和当地媒体进行沟通协调，有的人需要做好现场的布置及客户接待准备等工作。西安公司的人员并不多，每个人都承担着大量的本职工作，但这时候大家不分彼此，都全力以赴的投入以保证现场活动的顺利进行，这正是大家用实际行动去力行华远“总体最优”的工作理念。在西安，像这种体现“总体最优”企业文化精神的例子举不胜举。李然总说在西安，销售人员从来都感觉和开发人员是一家人，面对销售的压力，大家是共同担当的。为了促进销售，李然总让营销主管韦振波直接到售楼处办公，并且每周组织销售例会，开会时工程、技术、财务人员都要到现场，以保证销售人员在销售过程中遇到客户提出的关于工程、技术、对产品的质疑、银行放款等各方面问题，都能够得到迅速、及时地解决。比如，当客户不懂“断桥铝合金”是怎么回事，从而不能更好地理解我们的高产品品质时，我们的设计人员就想办法，做出断桥铝合金的断面，与普通塑钢及铝合金的断面进行比较，从而使客户对我们的产品有了直观的感悟。在西安公司，无论什么事，大家都觉得这是华远这个大家庭的事，只要有需要，大家不分彼此，不分上下级，齐心协力，去完成共同的工作目标。

接下来，来到了第二站青岛。宣讲当天，恰好刘康总也有公务来到了青岛，和志刚、我一起进行了企业文化的介绍。在宣讲过程中，当讲到“张瑞敏价值千万的锤子”的故事时，刘康总又为我们补充了一个“华远任总价值千万锤子”的故事。公司在推出华亭项目时，对华亭项目的定位是市场高端公寓产品，所以在对产品品质的把握上格外用心。当样板间即将完成，对外开放前，任总到样板间进行了视察，发现样板间不能令人满意，不能代表华远高端产品的品质，所以任总决定对样板间进行大面积返工、拆改。这时，离样板间开放的时间已经不多了，拆改是需要投入大量的人力、物力和财力的。但是，正是通过这件事情，任总给大家上了一课，让大家深刻理解到在华远“品质建筑”应该如何去打造，华远对“品质建筑”的产品要求是什么。于是大家不放松每一个细节，按最严格的标准去塑造我们的产品。华亭样板间亮相后，迅速得到市场的认可，取得了骄人的销售业绩，树立了华远在业内营造高端产品的品牌形象。同样，在青岛公司，员工对于“关注细节”也是体会颇深的。青岛的售楼处，是我们委托当地一家设计院进行设计的。与我们合作之初，他们不能理解我们对于细节的关注程度，觉得我们近乎苛求。但是到后来，通过不断地磨合，他们理解到我们是真正在用心塑造产品，真正想要做出有品质的产品，“价值创造”是我们的工作理念。双方的合作就变得越来越默契。到现在，设计院已经彻底折服于我们严谨的工作作风，并乐于与我们合作，在与我们的合作中他们也同样获得了提升。从不理解到理解，从理解到心生钦佩，华远人就是这样用自己的行动去践行我们的文化、我们的追求“做责任地产，建品质建筑”。

旅途的最后一站是长沙。抵达长沙已过中午，长沙公司仍在和总部进行视频会议。刚从会议上下来的建筑院的设计师说，终于明白了华远为什么能树立起营造高品质产品的品牌形象，因为我们的领导、我们的工作人员的工作作风是如此严谨、细致，对每一个细节都要从客户的角度反复斟酌、反复推敲。长沙公司入驻之初，因为项目的复杂性，当地政府对我们能否打开项目的局面并不是很有信心，但孙怀杰总在与他们沟通时就说两句话：“华远遇到困难的时候，第一从不退缩，第二从不转嫁。”并且在以后的工作中时刻体现出这两点，现在，长沙公司已经得到政府的信任和支持，项目取得了可喜的进展。在宣贯企业文化时，因为长沙公司外派的员工有较多华远司龄长的员工，我们大家共同讲述在华远的工作体会，讲述我们所热爱的企业，分享我们共同的价值观。企业文化宣贯结束已为时不早，大家一起去吃饭。在饭桌上，谈笑之余，大家又不觉开始讨论起来，第二天要去拆迁指挥办应该安排哪些工作，相关的文件应该如何修改等等。我们的外派人员只要身在外地，就一心扑在工作上，几乎没有自己的业余生活时间。离开长沙时是周末，送我去机场的是当地员工小胡，问起小胡在这里的工作感受，他说刚来的时候觉得真累啊，以前在原单位只负责后勤，管管车就行了，但现在不仅要负责后勤，还要负责年检等行政工作，以及社保等人事工作，每天忙得团团转，在这里每个人都恨不得当成三个人来用，平时、周末加班都是常事。但是当他发现周围每一个人都这么敬业，都这么负责，他很快也就融入其中，并乐于其中了。因为他为这种团队精神所鼓舞，所吸引，并为成为其中的一员而感到骄傲。当团队有共同的目标，共同的信念，并为之共同努力时，这个团队将会迸发出巨大的能量。

6.申论热点：企业转型升级 篇六

中国企业转型升级网-----专业服务于广大中小企业转型

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加快企业转型升级的基本思路

目前,我区中小企业发展中面临许多新问题、新矛盾，部分企业还出现生产经营困难，这些都是转型升级过程中必然出现的现象。我们要抢抓机遇，充分利用宏观政策、微观发展形成的“倒逼”机制，在调整中提升，推动中小企业转型升级。

1.加强调整，积极促进产业结构升级

调整产业结构是实现企业转型升级的重要内容。一是要发展和培育一批基础产业和新兴产业。继续做大做强五大主导产业，大力发展装备制造业；加快发展高新技术产业，探索发展总部经济、楼宇经济、虚拟经营。二是改造和提升一批传统优势产业。加快商贸、金融、物流、会展等四个中心建设，把发展现代服务业作为产业结构调整的战略重点，用现代服务业提升制造业，形成工贸互动的良好局面。以“万元田”建设为重点，积极推进农艺科技、服务体系、经营体制、产业体系、投入机制五大创新。三是扶持和壮大一批重点企业。鼓励企业通过走产品经营、资本经营、品牌经营相结合的道路，重点扶持吉利、吉奥、巨科等排头兵企业，加快培育“专精特新”的“小巨人”企业，打造一批拥有自主知识产权和自主品牌的创新型企业。

2.自主创新，不断提高企业竞争力

充分发挥企业创新的主体作用，积极引导和支持创新要素向企业集聚，促进科技成果向现实生产力转化。一是科技创新。高度重视传统产业的科技创新与改造，加快构建“企业主体、市场导向、产学研联、政府扶持”的区域科技创新体系，适时考虑在区内建立生产力促进中心。二是供应链创新。在当前高成本形势下，继续发挥路桥产业具有良好的产业协作配套体系这一优势，要特别重视和加强配套协作过程中的产业供应链管理，积极寻求供应链变革与再造，减少经营成本。三是营销创新。积极运用网络等新型的销售渠道，通过网上下单、就近配送、就近安装等方式，努力缩短销售渠道，降低营销费用，增强竞争能力。

3.提升服务，进一步优化企业发展环境

牢固树立“善待企业”意识，各职能部门相互配合，实实在在为企业办事。对转型试点企业在办证办事、政策适用及资源投放等方面给予优先考虑。职能管理部门要对试点单位涉及产业结构调整的项目给予优先优办，最大限度地提供便利。同时，将上级扶助专项资金优先考虑试点行业和试点单位。继续开展“两年”活动，建立以各类中小企业为对象的多层次、多渠道、多功能、全方位的社会化服务网络。成立中小企业信用担保机构和中小企业技术开发风险基金，解决中小企业贷款难和新产品开发风险大等问题。

4.破解难题，努力强化企业要素保障

在土地方面。除积极争取指标、合理安排用地指标外，还要加大挖潜力度，拓展发展空间，提高土地利用效率。大力推广土地租赁制，鼓励企业通过租赁方式取得国有或集体土地使用权，允许农村集体经济组织以一定的年限出租，探索农村集体非农建设用地流转机制。倡导“零地技改”，加强荒滩、荒地等闲置土地的清理，盘活存量用地。加快沿海滩涂围垦进度，使企业尽快向沿海产业带转移。在资金方面。各银行仍然要加大对企业的投入，通过组织存款、拆借资金等方式，使得贷款的资金空间较大，富有调剂余地，保证足量的信贷资金

来源。建立多元筹资机制，积极牵线加强银企合作，规范发展担保公司，创新金融服务，加大企业贷款力度。积极探索民间资本投资方式，鼓励拓宽投资领域，加大对社会担保公司为中小企业担保的奖励额度，引导社会资本投入潜力较大的产业。在电力方面。加快电力项目建设，推进城乡电网改造，增强电力输配能力。加强用电管理和科学调度，大力倡导节约用电，提高全民节约用电意识。

5.齐抓共管，切实做好企业减负工作

给企业减负解困是帮助企业渡过难关重要举措，也是各级政府的重要职责和当务之急。要引导企业用足用好国家有关减免税收政策，制定优惠政策，放水（转下页）（接上页）养鱼，并根据财力承受能力，该减的减，能免的免，重点支持企业自主创新和科技进步，支持节能减排和安全生产，支持节约集约利用土地等。坚决执行省、市核定的行政事业性收费“减、免、缓、停”项目，抓紧清理行政性收费，进一步规范涉企收费和行政执法监察行为，停止各类不合理的行政事业性收费，坚决查处“吃、拿、卡、要”等行为。继续开展“送温暖、送政策、送服务”活动，尽快帮助企业走出困境。

6.联合互补，着力提升企业应对能力

7.电商促企业转型升级 篇七

电商改变物流模式

主持人(中国物流学会副会长恽绵):每次三中全会,我国的经济领域都会发生深刻的变化,物流领域也不例外。各位对物流行业今后的发展趋势有什么看法?

卫光:目前,世界和中国经济环境发生了急剧变化,2010年以前中国是世界工厂,有很多出口型企业,随着整个国家经济模式、发展模式的转变,企业逐渐把注意力转移到内需市场。

在内需市场,典型代表是电子商务,它提供了一种新的商业性、革命性的模式,极大地推动整个物流业,尤其是快递行业的发展。普洛斯多年前就已经开始关注电子商务方面,并从沿海地区逐渐向内地延伸,从最初的15个城市,发展到了现在33个城市,目前拥有1000万平方米的可以出租的仓库。预计今后两三年仓储设施建设的速度会更快。

在电商推动下,普洛斯最关注的是运输和快递这两个行业。同时由于中国经济模式转变、消费能力提升、老龄化进程加快,医药和食品冷链物流也是普洛斯关注的一个重要领域。

李永和:京东商城赶上了互联网技术的发展。而且,消费者的需求和线下零售都在变化,以前线上线下水火不相容,现在逐渐进入一个水乳交融的状态。现在很多电商的促销方式是O2O,就是线上和线下互动。京东商城采用O2O技术,升级改造传统的24小时便利店,一天的销售额基本上等于20个便利店的销售额,并且增加了便利店可经营商品的SKU。

随着零售端的变化,线上线下企业的交融和多渠道推进,物流企业面临着一个问题,即天网和地网的融合。不管定单在哪,落地之后伴随着整个运营链条,包括干线、物流节点、配送等,用快速响应的机制,来满足零售单的需求。

此外,随着电商的发展,S O L O M O模式逐渐出现,S O就是社区化、社交化,LO是售后本地化,MO是移动化,即本地生活圈的发展。这是一种值得关注的发展趋势。

徐水波:互联网的发展改变了零售业的商业模式。但是,去年电商快递市场仅有1000亿,而中国整个物流费用接近10万亿。公路物流占整个物流市场的7 0%左右。因此,公路物流的成本最能关系到我国物流业占GDP的比例。

目前,公路物流每年以11%~13%的速度增长,作为与金融一样的基础产业,物流业的本质是为制造业和商贸服务。物流的重点是如何解决本质问题,而本质问题就是要提高效率、降低成本。我国物流集约化水平差,网络化、信息化、标准化能力很弱,造成了物流成本畸高。

从公路领域来看,有四个方面的趋势,即一个整合,三个融合。物流行业必须整合,特别是公路,目前95%以上的物流是专线在承接,但这些专线企业一没品牌,二没网络,三没信息化,四没标准化。如果公路运输不解决这些问题,整个物流成本无法下降。今后市场会推动专线物流企业的整合。三个融合是物流与商贸业和制造业融合;供应链的三流融合,即信息流、资金流、物流;物联网、互联网、移动互联网、车联网融合。

我国物流业发展经历了三个阶段,第一个阶段是抢地盘,第二个阶段是开发新产品,这也是我国大部分物流企业所处的阶段,第三个阶段是搭建良好的商业模式。物流企业面临的问题,不应该是有什么而给客户什么,应该是客户需要什么就提供什么。这需要良好的商业模式来解决。我认为,平台加供应链的商业模式是一个重要方向。

李洪国:未来商业的发展趋势是物联网+供应链。由于物联网的快速发展,对整个供应链的商流、物流、资金流、信息流做出优化和重构,这种重构带来更大的价值创造,可以更节省成本,也可以有更好的客户体验。

推动行业变革

主持人:目前来看,物流行业发展的趋势是转型升级,面临这个趋势,各位目前在做什么?

卫光:我们目前工作的重点是把上游和下游资源整合起来。这种整合包括与普洛斯同样做仓储的企业,也包括上游企业,给社区一个回报。也就是说普洛斯走到哪里,要使当地的城市功能或者是工业区的功能有所提升。

同时,要给交通物流企业一个家,普洛斯不再仅仅提供仓库出租,而是把物流园区作为一个服务中心,由此延伸普洛斯的各项业务。

最近由于物流业比较受关注,物流设施提供业也水涨船高。有人质疑物流市场能否容纳这么多的仓库设施。打一个比方,无论房地产开发商建造多少房子,酒店一定是需要的,因为它是一个公共平台。普洛斯一如既往地坚持信念,在整个物流业发展的时候,坚定不移地做物流设施的平台。

李永和:京东商城致力于整个供应链建设。运输配送环节是生产型服务业,我们把不同的商品组成一个包裹,这是客户所需要的。在整个物流运营上面,希望搭建一个平台,大家都知道京东是自建物流,但是京东不管仓储还是配送,都有大量的合作伙伴,我们希望随着行业模式进一步的细化,各个合作伙伴在生态圈里能实现自己的需求。实际上这个方面,京东与整个社会生态圈是抱着很大的期望。

徐水波:我们现在努力实现天网加地网如何汇集在一起,就是做第四方平台+供应链。

李洪国:具体地说一下我们在煤炭行业的尝试。泰德煤网在前几年供应链渠道的基础上,近几年增加了沿海、沿江的配送能力,这是在传统物流领域的尝试。2010年我们设立了东煤交易中心,东煤交易在互联网加供应链的形式上迈的步伐更大。而随着中国神华电子商务的上线,整个煤炭行业已经进入了互联网加供应链的时代。

8.企业转型有多难？ 篇八

去年三季度，宏碁亏损约合27亿元人民币。为此，施振荣不得不亲自担任董事长、CEO、总经理三个职位。他前两次扮演“白衣骑士”，分别是1992年和2000年。

在1992年施振荣第一次拯救宏碁时，就提出了著名的“微笑曲线”，即产业链中，技术专利和品牌服务的附加值最高，制造和组装的利润率最低。两头高中间低，恰如一个微笑的笑脸。这一理论提出后风靡世界，最近十多年里慢慢被中国企业接受。但这并不是故事的全部。

PC制造商这些年在红海竞争中倾轧，自身也在盈亏之间挣扎。这是微笑曲线的验证，但又是对微笑曲线的质疑。PC制造巨头们，他们无一例外都占据着微笑曲线描绘的“高点”——拥有高知名度的品牌，也拥有一堆相关的技术。这些举措让他们打败了很多小PC厂商，却很难让他们真正微笑起来。而且，为什么PC制造商至今还是PC制造商？要知道，PC制造商风光的时候，现在电商的创始人还是满地跑的孩子。

这正是微笑曲线的局限所在。微笑曲线忽略了一个至关重要的因素：商业模式。曲线仅仅勾勒了产业图景的一部分，即相对于纯粹的制造环节，技术专利和品牌服务的附加值更高。实际上，如果商业模式不对路，技术和品牌只是一堆奢侈的陪葬品。在没落大佬们被风头正劲的新秀收购时，总能看到他们手里握着一大把难堪大用的专利。诺基亚雇用了大量研发人员，手里握着大量塞班操作系统的专利，有品牌也有技术，却硬生生被苹果的全新商业模式打倒，这就是微笑曲线的无奈。

从全球商业模式演变看，卖硬件不如卖软件，卖产品不如卖服务。几十年前国人脑海里只有硬件的概念，软件基本都是廉价的盗版，人们对一套微软正版操作系统动辄几千元的价格无法理解——有这个钱都可以买台电脑了。如今，做硬件的和做软件的，都不如互联网公司。因为硬件和软件大多是一锤子买卖，而电商做平台做服务，可以无数次地收钱、源源不断地赚钱。

因此，IBM想通了这一点，2004年底把PC业务甩给了联想，不久前又把服务器业务卖给联想。这几年，IBM每隔几年就提出一个新概念，然后卖整体解决方案；通用电气想明白了，改变飞机发动机业务的商业模式，过去是卖发动机，现在是卖服务：从租赁到维护、修理一条龙服务。这里面的利润超过单纯的发动机销售。

实际上，对于国内大量等待转型发展的国有企业来说，他们不仅是技术落后，更重要的是商业模式落后。找到一个合适的商业模式，恐怕比投入研发更重要。商业模式就好比是战场的生存模式，而技术不过是手里的武器。当世界从冷兵器进入黑火药时代、近现代兵器时代和热核兵器时代，拿着过时的武器显然不能让自己活下去。

说易行难。从不少公司转型一筹莫展看，转型不是件容易的事。事实上，产业界也好，资本市场也好，时常看到有一些公司彻底放弃了昨天的主营业务，大跨度转型为最受市场追捧的新概念公司。但这种脱胎换骨般的转型，成功率低得可怜，反倒是选取与主营业务有关的适度转型道路，成功率更高。

回到宏碁的案例。施振荣对媒体说，宏碁需要变成一家“硬件加软件加服务”的公司，“硬件对我们来说很重要，但是我们只有硬件是不足的，硬件上面一定要有增值的东西。”这一表述与十多年前IBM的转型如出一辙，也曾在惠普等公司的改革方案上出现过。有人成功了，但更多的是失败。

不久前，施振荣来到深圳，展示了其最新改革思路，即“自建云”BYOC——“Build Your Own Cloud”，又简称AB（Acer BYOC）。消费者可以将家里的PC作为云服务器，在任何地方，包括家里、办公室、出差旅游的路上，通过任何设备，如手机、平板或者电脑，通过互联网分享这一设备里的任何内容，比如照片、音乐、视频、文档等内容与服务。这样既可以带动电脑销售，也可以让AB平台不断附加功能，最终打造成一个类似AppStore的东西。

听上去有点意思。这能否第三次顺利拯救宏碁，我们拭目以待。