企业员工

企业员工（共9篇）

1.企业员工 篇一

冠军企业造就优秀员工优秀员工成就冠军企业

《冠军企业优秀员工》这本书，一气呵成读完之后，不禁为此书所透露出的思想所震撼。而且对冠军企业和优秀员工之间的关系有了更系统更深层次的了解，对于“冠军企业优秀员工标准”更是如沐春风，铭记在心。不仅让我在思想上提高了认识，更为我综合素质的提高开了一味良药。无疑又成为我职业生涯道路上一顿丰盛的精神食粮。思想意识决定行为习惯，同时我对于优秀的企业、优秀的员工、优秀的理念三者之间的关系也有了更深层次的理解。

今天，就以我们公司为例，同大家共同理解一下。米山公司自2004年元月改制以来，从立窑到回转窑，产量过百万吨，2006年“米山”牌水泥被评为“山东省名牌产品”，2007年又通过了国家级免检，从单一的水泥产业到多产业，到成立集团公司，变化之大，发展之快，令社会各界人士刮目相看，可以说是声名远播，誉满四海。在企业内部，办公设备的日益完善、每人每年4782元“五类保险金”及大病医疗保险的全部承担、丰厚福利的发放、生产一线员工的定期查体、生日蛋糕及《世界500强优秀员工标准》一书的免费赠送等，无不体现了公司与员工“利益共享，互惠双赢”的兴企理念

优秀员工、优秀的理念、优秀的企业三者之间是相互促进，共同发展的。然而，企业再优秀，理念再优秀，人不去作为，便犹如空中楼阁，还是一事无成。因此，在这三者之中最关键的一点就是员工的素质和水平，那么，怎样才能提高员工的素质，让每一名员工在不同的岗位上都能发挥出应有的作用呢？这正是我们读《冠军企业优秀员工标准》一书的真正目的所在。唐太宗说：“以铜为镜，可以正衣冠”，而“优秀员工十大标准”又何尝不是一面镜子呢？在它面前，我们是否都有勇气去试试镜，检验一番呢？当然要去，如果说原形毕露，就要知耻而后勇，找出不足之处，以“优秀员工十大标准”严格要求自己，增强自我认知能力，重新审视一下自己的工作岗位，自我激励，自我约束，把工作当作事业，从现在做起，从点滴做起，通过知识的不断丰富和能力的不断提高，争取早日达标。而对于试镜合格的员工也不要沾沾自喜，自鸣得意。毕竟追求无止境，山高人为峰。不追求卓越的员工，不是一个优秀的员工。但愿试镜合格的员工，戒骄戒躁，不断追求卓越，做一个优秀的复合型人

2.企业员工 篇二

工作幸福——积极培养人才,畅通职业发展道路

江麓公司按照“对人人寄予厚望,给人人提供机会”的理念,把人才分为科技人才、管理人才、技能人才、营销人才等四类,建立了科学公正的人才评价、管理、激励和教育培训等制度,畅通了员工职业发展通道,营造了尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围。

目前,江麓公司有中、高级技工700多名,中、高级工程技术人员600多名,培养了一批一专多能、创新创业型人才,形成了适应新型工业化要求的人才团队,为企业科技创新、加快发展提供了人才保证和智力支持。近3年,江麓公司有一批德才兼备的科技、生产骨干人才获得了国家、省、市级荣誉称号。33岁的铣工唐银波是全国“五一”劳动奖章获得者,他进厂4年就拿到了高级技师的资格证书,如按惯例这需要10年以上的时间。公司在员工晋级上不搞论资排辈,为他创造了快速成长的条件。曾有多家企业高薪聘请这位技工,他都婉言谢绝,他说:“我的技术、荣誉都是江麓给的,我要努力工作,回报企业。”

心情舒畅——企业与员工共担风雨,共享阳光

江麓公司于2007年6月正式启动政策性分立重组,这次“脱胎换骨”的变革,涉及员工切身利益,部分员工感情难接受、政策难理解、身份难割舍。公司重点做好心理疏导和人文关怀,化解不稳定因素,确保了改革的顺利进行。民品重组企业轻装上阵,员工身份置换,全员持股,员工与企业共担风雨,共享阳光。

江麓公司建立了全体员工岗位靠竞争、上下靠业绩、收入靠贡献的新机制,使员工从过去的“要我干”变成了“我要干”。公司积极开展企业文化建设,员工的思想观念从根本上得到了转变,使企业充满了生机活力。

公司积极创建和谐的劳动关系,提高了艰苦作业岗位的补贴标准,实施了加班工资、带薪年假制度,让员工实实在在地感受到改革给自己带来的好处,更加坚定了改革的信心。

生活改善——实施五大民生工程,提高生活质量

江麓公司努力改善民生、促进民和、确保民安,重点实施了就医就学救助工程、特困群体生活保障工程、特殊个体安心工程、改善居住环境的安居工程和发展成果共享工程。公司成立的帮扶救助中心深入开展送温暖活动,进百家门,解百家难,暖百家心,先后解决了员工生活方面的诸多问题。同时,公司还积极帮助困难员工提高自我解困的能力。4年来,公司累计发放了200多万元的救助金和救助物资,600多名困难员工得到了企业的关爱。公司投资兴建了青年员工的“幸福楼”,建起了示范住宅小区,建设了经济适用房,今年将有300多户员工搬迁到新居。

“幸福指数”的提高,有力促进了企业的发展。3年来,江麓公司经济规模以平均45%的速度增长,2008年工业总产值和销售收入双双突破25亿元,员工收入稳步提高,并荣获了中共中央、国务院、中央军委授予的“高科技武器装备发展建设工程重大贡献奖”。

3.企业员工 篇三

关键词：企业对员工履行责任；员工心理契约；工作绩效

1 绪论

随着二十一世纪以来各个国家的知识经济结构全球化一体化的重大变革，高科技、高效知识、先进信息犹如热浪般推动中国迅速崛起。中国已从物质经济重心逐步转移到以科技、信息、知识为经济主导方向，并在全球脱颖而出。企业无疑是国家的经济命脉与力量支柱，企业组织与员工是促进国家飞跃发展的主力军。根据IMF（世界货币基金组织）在2015年《世界经济展望》的报告，中国正式超越美国成为全球第一大经济体。从宏观到微观，不同规模的企业、不同类型的员工产生多样问题。终生聘用模式的削弱、帐户养老的实施、扁平的企业结构、雇佣双方的矛盾、劳资信任的缺失、超时用工、拖欠工人工资、体力型员工被脑力型员工代替、工作类型多样、企业核心员工的流失、大学生求职的不稳定性、高学历人才的加速饱和、员工上下级的关系问题、雇员的基本保障问题、员工个人观念的大转变等问题令人堪忧。

这种背景与形势其实是把艰巨复杂的问题摆在了企业面前：为了提高企业与员工的实力和上升空间，为在市场占据核心位置，企业不仅应慧眼吸纳高质量的员工，还要为员工履行多种责任，企业必须找到员工与组织相互制约的共同模式，去促成双方达成高度融洽的状态。

2 文献综述

2.1 企业对员工履行的责任、员工心理契约、工作绩效之介绍

2.1.1 企业对员工履行责任的理论基础

①利益相关者理论

弗里曼（1984）发表“利益相关者理论”的同时，将雇员视为主要利益相关人，对其实施的责任，是内部核心部分。郑文智（2010）发表了通过完善劳资双方的关系，积极对雇员履行责任，从而提高企业优势。

②员工权利理论

PatriciaH.Werhane和NormanE.Bowie（2005）发表了《就业和员工权利》也被译为《雇佣和雇员权利》，他们提到员工倍受企业重视，并以人权为论据，倡导雇员在工作过程中的公平、自主。他们在员工权利理论中指出：员工拥有自身权利，其权益应得到保护。

③企业社会责任理论

吕景春（2006）曾指出：若要促进稳固的劳资关系，首先企业组织应该为雇员倾尽义务，重视工作人员的人权、权益、利益。秉承“以己利他”的守则，从而促成劳资共赢、持续发展的和谐氛围。李艳华（2008）通过实证研究表明，企业对员工履行着不同责任，可以通过改善社会责任表现，去提高企业吸引力、组织荣誉感、工作忠诚度，可以重振组织的竞争优势。

④员工激励理论

员工激励理论，主要倡导为工作者树立工作发展的方向、目标，以此满足员工工作过程中的不同机会，如技能培训、学习、福利待遇、晋升机会等。从而促进劳资双方的目标统一。赫兹伯格（1959）的“双因素理论”，即“保健因素理论”，关于公司制度、管理方案、监管、人际环境、待遇等，如果上述因素降低到员工不能承受的程度，雇员会对工作不满；如果上诉因素提高，因此不满意也会骤减。

2.1.2 企业对员工履行的责任之维度与内容

从Carroll（1979）的“社会责任金字塔模型”出发，对员工履行的义务首先是经济与基础人权的保障，经济责任是企业对员工的工资、奖金发放、福利与待遇与尊重员工、关心员工，企业才会更好的发展。” 虽然企业对员工履行的责任内容的变量不同，但假若能在企业中增强对员工和管理层人员履行责任的程度，这无疑对组织的生存发展有着无可匹敌的竞争优势。本文把企业对员工履行的责任分为三个维度：企业对员工的保障责任、企业对员工的提升责任、企业对员工的塑造责任。企业对员工的保障责任主要是企业为员工提供了基础的工作的保障、企业生产的安全教育、技术培训、资源充分与安全健康的工作环境；并根据员工的业绩给予相应奖励，按时合理发放工资；并且对于员工的个人生活提供物质保障，优厚合理的福利待遇。企业对员工的提升责任主要包括：对雇员的尊重、真诚交流、和谐互助、人际环境融洽；善待雇员、关心其个人生活；帮助其家庭的和睦；规划其职业的发展；提高其工作技能、发挥专长等。企业对员工的塑造责任归纳为：合理给予员工机会，使其专长得以施展；充分发挥员工的自主性，重视其反馈的意见、要求；公平提供晋升规划；传播企业文化；注重技术经验的渗透；注重培养员工，做到劳资双方和谐进步，团结一致。

2.1.3心理契约的内涵

心理契约的意义，亚当斯的理念是贯彻社会之间交换理论，认为心理契约延续了公平理论。特别讲的是，企业带给雇员的公平感，是保持劳资双方和谐的基础。随着进展深入，Argyris&Levinson前后对其概念定义做出深入研究。以“心理的工作契约”为内容的研究被Argyris第一个发表，而且用这种措辞去形容社会交换，还对劳资关系中带有的社会交换理论详细解说。1962年，在国外名著《Men，Management and Mental Health》中，心理契约被Levinson提及。他认为心理契约是，“组织与雇员对彼此间相互期望的总和”，在劳资关系确立前，这种观念就产生了，他是企业与组织雇员没有表述出这种希望，即为没有表现的期望。

伴随新时代的到来，在概念方面，基于文献的总结，与各方向的理论、实证融合，产生新的理论。雇员对于心理契约的认识，各不相同，其包含主观性、异质性，例如工作待遇、环境、机会、福利等。具体对于中国 而言，国内等研究员对心理契约定义是：它是主观意念的思想，是企业组织对员工的一种责任义务的体现，李原和郭德俊、朱晓妹和王重鸣、余琛等，他们都赞成以雇员角度去考察，关于特殊情况下心理契约的问题、雇佣关系问题。

2.1.4 有关“心理契约”结构研究

根据不同的理论构架、研究对象，可从其内涵、因素的选取，对其维度结构进行分析。研究发现，根据分类标准的差异，主要将心理契约按三维结构理论分类。

特约里马拉和卢梭（1996）对心理契约的研究中，第一次提出三维结构：交易维度，是企业给雇员利益，即经济和物质，雇员完成企业委派的任务。关系维度，是组织和雇员之间的一种长期、平稳、可持续发展的关系。团队成员维度，是基于劳资双方建立的一种和谐、融洽的人文环境。以下所示，关于心理契约的三维结构的文献中，不难发现其中规律：基于关系维度，可以针对工作，亦可以针对人。在特别针对哪类对象时，此对象即发生裂变，变成了新维度。因此心理契约的类型、维度大体一致，由于针对不同对象进行表现，量值即产生不同。针对中国 国情，李原的文章多次强调人际关系维度。她将心理契约以发展责任、人际责任，规范责任进行维度划分。王重鸣（2010）提出的三维结构，其中环境提供、晋升机会，是从关系维度中裂变得来。尹洁林（2012）在《知识型员工心理契约相关研究》中以知识型员工为研究对象，此类对象十分关注晋升、发展、成就感、个人价值、满足感，其研究的心理契约三维结构：交易型责任、平衡型责任、关系型责任，经此作者证实，针对其工作的方面，同样经过关系维度而裂变。

2.2 企业对员工履行的责任、心理契约、工作绩效关系研究

2.2.1 企业对员工履行的责任与工作绩效的关系

企为对员工履行的责任，受到各部门的重视。在九十年代初期，Wood（1991）刊登了一篇《利益相关者同企业社会责任相结合的研究》，它成为今后研究人员深入探索企业履行的员工责任与工作绩效相关联的契机。其后， Elarkson（1995）将两方面相结合，他将组织内部员工为视角，近一步填补与延展。众所周知，工作绩效的提升，一直是当代企业的重中之重，组织赋予的管理责任，并日渐完善组织内部环境氛围，科学管理其雇员，增强员工归属感，从而使社会和组织的观念一致，优化了雇员工作绩效，提高了企业绩效。进而，Brammer 等学者（2007）阐述，迄今为止，把研究对象集中在企业履行内部利益相关者，即企业员工责任，在企业履行责任部分还十分少见，应加强重视。其研究阐述，企业履行员工责任，得到员工感知和反馈，使其作用于工作绩效，与工作满意度的贡献同样重要。彭囝囡（2013）企业履行员工责任，得到员工认同，不仅工作满意度将大大提高，而且显著影响工作绩效。由此得出，员工的感知，可能在企业责任和工作绩效两者中，起到调节作用。曹丽（2011）研究发现，在企业履行员工责任研究中，她证实了组织履行员工责任的意义， 她指出企业是市场主体，员工是企业的重中之重，履行员工责任会更好地拉升员工绩效和企业绩效。在企业履行员工责任时，应针对雇员的发展，潜力，为其搭建平台，并重视考量其满意度，进而实现其在工作中的积极性，创造性。不断提高员工绩效和企业绩效，同时赋予员工和企业强大的竞争力。

2.2.2 员工心理契约与工作绩效关系研究

随着经济时代的突飞猛进，现代企业用各种方式勉励雇员，使员工对组织回馈充满期许，致使员工愿意承担工作内任务，自主进行不再工作范畴内的行为。在组织实现或兑现给雇员更多的承诺后，雇员会通过更努力地完成内外任务的方式，为企业作出回馈或牺牲。然而，心理契约并没通过组织实现时，雇员将对组织的信任度、其挑起重任的努力度、角色外的牺牲程度都会大打折扣，导致其工作绩效大幅下滑，最终员工会逐渐产生脱离组织的念头。Robinson指出心理契约影响工作态度，工作行为。关于其理论，实证，应用方面皆已成熟，以下进行心理契约与工作绩效的关系研究总结。

在员工的心理契约履行与工作绩效关系中，企业认真履行心理契约的同时，往往对员工绩效最终产生的结果是有利的。即心理契约满足程度越高，员工的工作绩效也就越高。这种逻辑关系得到了很多实证研究的证实。

2.3 研究假设

通过文献整理，企业对员工履行的责任与员工的心理契约的制约关系的研究很少，也没有针对从员工心理契约与工作绩效的影响的角度进行的研究，更值得本文关注的是：时至今日，还未有学者把这三个变量放在一起研究。“企业对员工履行的责任”、“员工心理契约”、“工作绩效”之间环环相扣、密切联系。基于相关研究成果和本文的关注重点，根据前面的研究模型提出本文的研究假设如下：

H1 企业对员工履行的责任与心理契约之间影响显著正相关；（各维度间也存在着显著正相关）H1a： 企业对员工的保障责任对员工心理契约呈显著正相关；H1b：企业对员工的提升责任对员工心理契约呈显著正相关； H1c：企业对员工的塑造责任对员工心理契约呈显著正相关。

H2 员工心理契约对工作绩效之间影响显著正相关； H2a：员工心理契约的交易维度与工作绩效呈现正相关H2b： 员工心理契约的关系维度与工作绩效呈现正相关H2c： 员工心理契约的发展维度与工作绩效呈现正相关。

H3企业对员工履行的责任与工作绩效之间影响显著正相关；H3a：员工的保障责任对于工作绩效影响显著正相关；H3b：员工的提升责任对于工作绩效显著正相关；H3c员工的塑造责任对于工作绩效显著正相关。

3 研究方法

本文以调查问卷为研究方法，采用李克特量表5分制。调查对象是有工作经验的人，共分为四部分：个人基本信息，员工心理契约量表，企业对员工履行的责任量表，工作绩效量表。本研究以“Cronbachs α”系数来衡量问卷结构的可靠性和一致性。本文根据KMO样本测度法和Bartlett球体检验法检验判断是否适合因子分析。如果适合，采用主成分分析法，结合方差最大化旋转矩阵提取公共因子。本文将采用AMOS统计分析软件进行验证性因子分子分析，对企业履行的员工责任、心理契约、工作绩效之间的关系进行分析，将利用新的统计技术结构方程模型，使分析变的更加精确。

4 研究结果

调查问卷的总量发放为400份，回收问卷370份，通过回收整理，最后得到的有效问卷量为310份，有效问卷的回收率高达83.78%，回收的有效问卷数量比例满足统计分析的要求。被调查的对象男性占52.58%，女性占47.42 %。

4.1 企业对员工履行的责任量表分析结果

本文所引用的三因子企业对员工履行的责任量表总体的Cronbachs α值为0.913 ，三个分维度的Cronbachs α值分别为0.863，0.902 ，0.923 由此可见，该量表在测查过程中所有Cronbachs α值均在0.8以上，信度比较高，符合研究要求。企业对员工履行的责任的KMO值达到0.849，大于0.8，表示企业对员工履行的责任量表指标间的相关性强，Bartlett球体检验的显著性概率小于 0.01，表示适合做因子分析。企业对员工履行的责任量表KMO数值达到了0.849，说明变量间有很多相同因子，很适合做因素分析，Bartlett's球体检验的结果也表明卡方统计值的显著性概率为0. 000，表示数据之间具有相关性，适合做因素分析。

4.2 心理契约量表分析结果

本文所引用的三因子心理契约量表总体的Cronbachs α值为0.806 ，三个分维度的Cronbachs α值分别为0.821，0.749，0.832。由此可见，该量表在测查过程中所有Cronbachs α值均在0.7以上，信度比较高，符合研究要求。员工心理契约样本的KMO值达到0.751 ，大于0.7，表示心理契约量表指标间的相关性很强，Bartlett球体检验的显著性概率小于 0.01，表示适合做因子分析。心理契约量表KMO数值达到了0. 751，说明变量间相同因子很多，很适合做因素分析，而Bartlett球形检验的结果也表明，卡方统计值的显著性概率为0.000，表示数据间具有相关性，很适合做因素分析。

4.3 工作绩效量表分析结果

两个因子工作绩效量表总体的Cronbachs α值为0.874 ，两个分维度的Cronbachs α值分别为0.734 与0.822由此可见，该量表在测查过程中所有Cronbachs α值均在0.7以上，信度比较高，符合研究要求。工作绩效样本的KMO值达到0.804 ，大于0.7，表示心理资本量表指标间的相关性很强，Bartlett球体检验的显著性概率小于 0.01，表示适合做因子分析。工作绩效量表KMO数值达到了0.804 ，说明变量间相同因子很多，很适合做因素分析，而Bartlett球形检验的结果也表明，卡方统计值的显著性概率为0.000，表示数据间具有相关性，很适合做因素分析。

4.4 各变量间相关分析

保障责任，提升责任，塑造责任都分别与交易维度，关系维度，发展维度显著正相关，这表示企业对员工履行的责任程度影响着员工心理契约的变化程度；员工心理契约的因素影响着企业对员工履行的责任的制定和规划范畴。交易维度、关系维度、发展型维度与关系绩效，任务绩效显著正相关，表示员工心理契约的不同变化类型均在很大程度上影响着工作绩效的高低的程度。企业对员工保障责任，提升责任与塑造责任都分别与工作任务绩效，关系绩效显著正相关，这表示企业对员工履行的责任程度影响着员工工作绩效的变化程度；员工的工作绩效的因素影响着企业对员工履行的责任的制定和规划范畴。

4.5 结构方程模型检验分析

企业对员工履行的责任与员工心理契约，员工心理契约与工作绩效，企业对员工的责任与工作绩效的标准化路径数分别是0.22、0.21、0.22。在结构方程模型中，回归系数是模型中带箭头的路径系数。从“CR”临界比看，它是回归系数的估计值除以它的标准误差（0.218/0.039=5.567）临界比与原假设有关，在这里企业对员履行的责任与员工心理契约的原假设是回归系数为 0至 0.05 的显著性水平上，临界比估计的绝对值大于 1.96 称之为显著。可以看出“CR”系数明显大于1.96，所以说企业对员工履行的责任与心理契约显著正相关。各变量之间的参数估计均通过检验，从而支持了本研究的假设H1。心理契约与工作绩效的回归路径上看，“CR”临界比，心理契约与工作绩效的回归系数除以估计值（0.215/0.026=8.206）临界比与原假设有关，在员工心理契约与工作绩效的原假设是回归系数为 0。完全标准化效应值为 0.026，且 P<0.001，P 值给出检验原假设总体中参数是 0 的近似双尾概值，p=0.001。P 值的计算假定参数估计是正态分布，较好地通过显著性检验，从而支持了本研究的假设H2。企业对员工履行的责任与工作绩效的回归路径上看，“CR”临界比，心理契约与工作绩效的回归系数除以估计值（0.218/0.037=8.206）临界比与原假设有关，在里员工心理契约与工作绩效的原假设是回归系数为 0。完全标准化效应值为 0.037，且 P<0.001，P 值给出检验原假设总体中参数是 0 的近似双尾概值，p=0.001。P 值的计算假定参数估计是正态分布，较好地通过显著性检验，从而支持了本研究的假设H3。

5 研究结论

本文在中外文献理论研究成果的基础上，通过问卷调查的实证研究方法，经过数据分析整理得出如下主要结论：

①企业对员工履行的责任的表现对企业员工的工作绩效有显著的正向影响。企业中的员工的工作绩效效率受多方面条件影响，企业或者组织行为责任表现是非常重要的因素之一。所以企业能够良好的履行其责任表现，能够激励员工之间相互协作与相互配合，并且在工作中做出新的突破与业绩。

②企业对于员工心理契约的表现，“企业对员工的发展责任”和“员工对企业的人际责任”与“企业对员工的交易利益的行为”都产生正向的影响关系。这种影响关系更进一步说明企业对员工心理契约责任对于员工工作绩效影响的重要性"。企业对员工本身的工作绩效会产生直接的积极的影响，而且企业也同时对于员工提供具有难度更大的工作和比较多的工作自主权，这样还能使企业雇员更加的乐于与其他的工作同事完成企业的目标任务，这不但会增加企业的收益，也易于形成适宜企业自身的工作气氛和高度团队合作精神的良好的企业文化，这是企业与员工的双赢。

③心理契约履行对员工绩效的正向影响，这要求企业在日常管理中应该要满足在招聘时或招聘后对员工做出的各种履行承诺，这样才会使员工更加卖力的为企业的绩效目标做出更大的贡献，这时候企业应当提高对员工的奖励。建立员工和员工双方之间良好的心理契约是至关重要的，心理契约必须遵循企业与员工双方责任的互惠原则，也是员工提高工作绩效和个人行为的关键。

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4.企业员工 篇四

一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，我们基本上可以把员工分为四种，这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。

A、投入工作且有能力的，我们称之为A类员工；

B、投入工作但无能力的，我们称之B类员工；

C、不投入工作但有能力的，我们称之为C类员工；

D、不投入工作且无能力的，我们称之为D类员工。

培育A类员工

这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配河南过滤袋的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。

指导B类员工

面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

我们知道，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织

中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注深圳过滤芯和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。

从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向A类型转变。

培养C类员工的忠诚度和向心力

有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的C类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。

在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中30％的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况东莞袋式过滤器给予补助，真正体现人性化管理的真

谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。

淘汰D类员工

也许此类不投入工作且无能力的员工本来就不应该进入到企业中来。招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果有人在观察期后被鉴定为D类员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望晋级A类的B、C类员工拖到D阵营中来。

5.企业员工 篇五

关键字:人才流失人力资源企业管理

市场经济条件下，几乎任何一个企业都无法完全避免员工流失，但是如果员工过度流失，对于企业来说，尤其是对于服务型企业来说将产生很多不利的影响。在这一点上汽车4S店的员工管理方面则需要格外的注意。

目前的汽车销售，除了在汽车质量、品牌宣传方面展开竞争外，最为重要的竞争点就是在服务方面，尤其是同品牌的不同经销商之间，主要靠的就是服务的差异化来吸引顾客、留住顾客。而员工的流失则会对于经销商的服务水平产生比较大的压力，而其中汽车销售顾问的过度流失尤其是会产生不好的影响。因为汽车销售顾问是最接近顾客的人，在汽车售后服务中，顾客最先联系的也是销售顾问。并且在以后跟踪回访等等过程中，汽车销售顾问也会对顾客产生比较大的影响，使顾客在置换新车或者给朋友推荐购车时都会愿意从该销售顾问处购买。而老客户介绍新客户来购买车辆的比例要比纯粹发展新客户成功的比例高得多。因此，销售顾问的过度流失会对汽车经销商是很大的损失。曾有一个顾客因为原来为他服务的销售顾问离职了，再去4S店做保养和维修时总感到心里不舒服。也失去了对这个4S店的客户忠诚度。

因此汽车4S店的员工管理方面应格外注重这一点。那么具体该如何做来避免员工过度流失呢？下面是几项可以参考的方法

一、事前防范、增加企业吸引力

1、分析可能会造成员工流失的原因，以求事先防范

一般来说，员工离职的原因主要有两大类：一是企业管理的问题，如福利待遇过低、管理欠缺公平、工作环境较差、人际关系不好、工作节奏过快、企业或者个人的发展机会不明朗等；二是员工自身的问题，比如搬家了以后距离公司过远造成交通成本过高，工作太忙不能更好地照顾家庭、希望上学充电等。

2、改良企业文化、强调员工的重要性

很多企业文化以顾客至上，以标准至上，以领导至上，可就是忘了以员工至上。要想留住员工，尤其是优秀员工，一定要在企业文化上对员工给予充分的重视。这种重视并不是指企业管理者在企业文化宣传媒体、公共会议上去强调员工的重要性，这种形式往往给员工一种套话或者空话的感觉。对员工的重视是指员工的直接领导者或者企业人力资源管理从业者，利用单独沟通的机会，向员工表达企业对其的认可度，无论是那个岗位，都有其不可或缺性，尤其是关键职位员工，强调对其的重视看起来是多此一举，但是以后却会让他在考虑跳槽时会想到他可能在本企业会有更好的发展。同时领导要采纳员工意见，使员工觉得自己是企业家庭中的一员，增加家庭认同感，这样通过增加感情也会减少员工跳槽的意愿。

3、改善企业因素，预防员工跳槽

针对分析得出的员工跳槽的原因，我们可以看出要预防员工跳槽，需要把更多的努力放在改善企业因素上，如提高员工福利待遇、改善工作区域人际关系或为员工设计更合适的职业生涯规划等。很多企业总是被动地等到员工提出辞职要求才想到加薪挽留，殊不知即便是通过加薪挽留了员工，也不过是一时的权宜之计。倒不如企业直接干脆一点，事先提出待遇增长的计划、待遇改善计划等，让员工有所期待地工作下去。同时还要注意创造一个赏罚分明、公平管理的环境。中国人受传统文化影响很深，而老子说过，“民不患寡而患不均”，意思就是中国人不害怕自己获得的少，而更在乎不公平，因此即使企业待遇相对来说一般，但是只要是公平的，员工还是可以接受的。但如果觉得待遇不公平，会产生比较大的负面情绪。

4、严防挖脚行为

其实，很多员工处于“预跳槽”阶段，还在左右摇摆，不能下决心。而这个时候往往就会有猎头公司等在推波助澜，尤其越是优秀的员工，被猎头机构相中的概率就越高。猎头机构，作为专业的人力资源服务机构，通常会扮演企业又爱又恨的角色，他们一方面可以帮助企业物色到最合适的人才，一方面又转手把企业最重要的人才卖给别的公司。甚至有的人力资源公司会占到公司门口来挖墙脚，对于公司员工管理产生很不好的影响。因此我们需要防范这些机构的“挖墙角” 的行为。

5、签订预防性的约定。

可以将员工奖励成梯级性分配，每延期几年的合同，就把奖励的系数进行上调，造成员工如果现在离职，就会丧失得到更多奖励的机会，增加员工跳槽的机会成本。

当然这几项措施中最重要的就是把企业自身的各项管理水平提升上来，增进员工福利、改善工作环境、提升企业文化，增加企业吸引力，要创造一个所有人都想来工作的环境，增加员工跳槽的机会成本，使员工更加愿意留在这里，当然如果是绩效较差，考核不合格的员工，则应该果断处理或辞退，这样的员工不留也罢。

6、及时发现员工流失前兆，把问题解决在摇篮里。员工会在跳槽前产生一些征兆，比如员工会过分低调、由满腹牢骚变得沉默寡言、经常性接打私人电话及频繁请假、开始收拾私人物品等等。企业如果发现这些征兆，应及时与其沟通，了解其问题，尽早解决这些问题。

6.企业员工 篇六

1、一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。

2、成功需要成本，时间也是一种成本，对时间的珍惜就是对成本的节约。

3、实施须趁早，无谓浪费必然少。

4、努力让每一天的生活过得好，过得有意义，你就会乐观而充实的度过你的整个人生。

5、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。

6、做事的能力往往只能给你一种机会，而做人的能力则会给你一百种机会。

7、路在人走，业在人创，事在人为。

8、不要使一生庸庸碌碌、匆匆奔忙，以至于忘记了自己曾去过何处，今后又要去往何方。

9、成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。

10、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。

11、人吓唬你还是你吓唬自己?

12、质量是安全基础，安全为生产前提!

13、未经审视的生活，是不值得过的。

14、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

15、争取顾客的办法很多，招待观光绝对比不过亲切的笑容。

16、办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。

17、你可以选择这样的“三心二意”：信心、恒心、决心;创意、乐意。

18、隐患险于明火，防范胜于救灾。

19、人之所以能，是相信能。

20、热烈欢迎各级领导莅临我公司检查指导工作!

21、再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。

22、世界会向那些有目标和远见的人让路。

23、三不原则：不明白不良品，不生产不良品，不放行不良品。

24、将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在。

25、机会总在怀疑、犹豫中产生，在叫好、后悔中结束。

26、为了不损及莫大的成功，神不能不渗近一滴苦涩的味儿。

27、在这个公司，你不犯错误就会被解雇。

28、我不伤害自己，我不伤害他人，我不被他人伤害。

29、当一个人先从自己的内心开始奋斗，他就是个有价值的人。

30、以质量求生存，以信誉促发展。

31、建立精品工程，再展铁军雄风!

32、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。

33、没有十全十美的产品，但有百分之百的服务。

34、决不能在没有选择的情况下，作出重大决策。

35、破产是一种暂时的困境，贫困是一种思想的状态。

36、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。

37、没有失败，只有暂时停止的成功。

38、没问题就是问题，用新办法就有办法。

39、一个管理者如果不了解其下属的工作，那他就无法有效地管理他们。

40、胜利并不是一切，胜利的欲望才是。

41、这个世界并不在乎你的自尊，只在乎你做出来的成绩，然后再去强调你的感受。

42、黑猫白猫，多抓老鼠是好猫!

43、很多人喜欢拖延，他们对手头的事情不是做不好，而是不去做，这是最大的恶习。

44、诚实做人，精心做事。

45、提高企业效益的保证!

46、管得少，就是管得好。

47、不是境况造就人，而是人造就境况。

48、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。

49、赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。

50、成功是因为态度，失败也是因为态度。

51、卖信誉，而不是卖产品。

52、以诚感人者，人亦诚而应。

53、成功是用努力，而非用希望造成。

54、夫妇一条心，泥土变黄金。

55、你不勇敢，没人替你坚强。

56、树立质量法制观念，提高全员质量意识。

57、公司是我家，发展靠大家。

58、这一次的拒绝，就是下一次的成功。

59、安全是企业的生命，质量是效益的源泉。

60、成功绝不容易，还要加倍努力!

61、不经巨大的困难，不会有伟大的事业。

62、销售是从被别人拒绝开始的。

63、一个木桶能装多少水，取决于最短的木板决定的高起点。

64、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。

65、成功源于不懈的努力。

66、克服困难，精心施工，优质安全准点完成工程建设任务!

67、产品质量是生产出来的，不是检验出来的。

68、成功不是凭梦想和希望，而是凭努力和实践。

69、要让事情改变，先改变我自己;要让事情变得更好，先让自己变得更好。

70、蚁穴虽小，溃之千里。

71、事故不难防，重在守规章!

72、一人把关一处安，众人把关稳如山!

73、打价值战，而不打价格战。

74、企业的经营，不能只站在单纯的一个角度去看，而要从各个角度分析、观察才行。

75、生命是重要的，比生命更重要的是，生命是一种过程!

76、这社会你改变不了就得适应，适应不了就得被淘汰!这叫适者生存!

77、建立精品工程，加速与国际接轨!

78、是世界最大的成功。

79、环境不会改变，解决之道在于改变自己。

7.企业基层员工安全教育 篇七

基层员工的安全教育重要的原因有以下几点。

各岗位工人是企业各项制度的最终落实者, 安全管理亦不例外, 由于岗位工人直接从事各项作业, 如果其安全意识不强、安全技能不过硬, 会直接反映在操作上, 导致违章作业, 酿成事故。

各岗位工人应该是本岗位工艺、设备等状态情况的最知情者, 在检修时, 他们可以根据本岗位各部位的即时状态和具体情况, 采取有效的防范措施, 随时提醒检修人员存在的危险因素, 制止不该进行的作业, 有效预防事故的发生。一旦发生事故, 他们可以凭自己对本岗位情况的知情优势, 以最省时、省力、又有效的措施, 避免事态扩大, 减少损失。

各岗位工人是各种安全制度实施的有效监督者和执行者。比如, 他们对本岗位的高度责任感, 会使他们对本岗位进行的动火、入罐等作业, 验看安全票证是否齐全、安全措施是否落实, 抵制违章指挥、违章作业, 从而使各种安全制度落到实处。

各基层人员有着丰富的实际生产经验, 他们的看法和建议会使各项安全制度更有实际性和可操作性, 从而更加有效。

搞好基层员工安全教育应从以下几点入手。

抓住工段长 (班组长) 这一关键。工段长 (班组长) 是“兵头将尾”, 是各岗位工人的代表, 是各项制度、措施落实效果好坏的关键, 基层安全教育收效如何, 与工段长 (班组长) 的安全素质有直接关系。首先要把工段长 (班组长) 的安全知识教育、安全技能培训做为基层安全教育的重点和第一位的事情, 这样才能为基层安全教育打下人员基础;其次, 在实行工段 (班组) 安全工作工段长 (班组长) 负责制的基础上, 充分调动工段长 (班组长) 的积极性和责任感, 把对本岗位工人的安全教育变成工段长 (班组长) 的自觉行为, 使之经常化、细致化。

在内容上要以本岗位的工艺操作上, 突出本岗位特殊性, 尤其是紧急情况处理为主。可由工段长、车间技术人员、安全技术部门共同针对各岗位的各种情况, 制定出具体的、详尽的、可操作性强的预案形式, 把安全融入到每个生产环节、每个职工的每个操作中, 并且要充分考虑岗位工人的文化素质, 使每位工人走出安全即为口号、形式、空洞的宣教, 与生产脱离甚至对立的误区。

在形式上要采取多样化尤其是工人的具体情况, 不拘一格, 关键是注意实效。如采取启发式、互动式等方式和活动熏陶法、情景模拟法、氛围感染法、言传身教法、自我教育法等各种新型教育方法, 提高员工参与热情和教育效果。如通过开展“我当一天安全员”、员工查找身边安全隐患、安全合理化建议有奖征集等活动, 既有效改善安全管理, 又促进员工自我教育。

坚持经常化。季节、气候、时段、生产任务等不同, 安全要求也不同。因此, 安全教育是一项长期性、持续不断的工作。开展日常安全培训教育是强化员工安全意识、形成安全习惯、更新安全理念的重要手段, 是不断巩固教育成果的有效措施, 也是一项基本要求。要认真制定教育计划, 定期不定期作出安排, 确保不同时期的安全生产不同要求、内容教育、贯彻到每个基层员工, 做到安全不离手。

坚持制度化。建立健全并严格执行安全生产教育培训制度, 明确时间、内容及责任部门、责任人员等, 加强对车间、班组执行情况的监督检查, 确保教育培训工作规范组织、实施。如开展班前班后会、安全措施交底等形式就是进行现场安全培训、落实安全措施的有效方法, 体现了制度化。坚持制度化也是实现经常化的保证。

加强监督管理。分车间、厂两级检查, 结合工段自查, 安全职能部门随时检查。除检查安全教育台帐、记录、试卷外, 重点放在操作上, 如针对本岗位特点, 随机提出工艺、设备、操作、异常情况、事故处理与救护等方面的细节问题, 让岗位工人实际或模拟操作, 现场指出不足和讨论, 把监督检查当成一项轻松、实在、工人喜闻乐见、能使人有收获的实效行为, 切忌走过场。检查本身对管理人员的素质是一个考验和提高, 从而也可起到相互促进作用。

8.企业要善待员工 篇八

企业员工是企业发展的真正财富和基石，是企业价值的直接创造者和实现者。没有忠诚的员工，企业将无法生存与发展。只有员工满腔热情地投入到企业生产经营活动中去，并通过努力给企业创造出高质量、高水平的产品和服务，企业才会在市场竞争中站稳脚跟和把握主动权。

然而，现实中有的企业，却似乎并不深谙此理。据媒体报道，某地一家卖场对员工喝水作出限制性规定，每天只安排5个喝水时段。在非规定时段内喝水则需要向负责人申请。卖场方面表示，有员工利用喝水时间在休息室聊天吃零食，因此需要通过限制喝水时段來规范管理。而类似的限制，在有的企业还有一些，如限制员工半天只能如厕2次，每次不得超过5分钟，甚至还安装探头來监视员工是否利用如厕机会來“偷懒”等。

渴了要喝水、内急了要如厕等，都是人的基本生理需求。对员工硬性规定喝水时段、规定如厕次数和时间等，不仅是缺乏人文关怀精神的表现，也是对员工基本人身权利的限制。这样的限制，与上述宁波那家公司的做法相比，看起來很精明，而实际上却很愚蠢。

在文明社会，法律与道德都要求要尊重人、关怀人；在现代企业，不但履行其社会责任要善待员工，而且促进企业发展和保障员工权益等，也都要求善待员工。善待员工，就是要尊重员工的独立人格，要让员工实现体面勞动，让员工分享企业发展的成果。面对当前一些企业遇到的“用工荒”和员工不断跳槽的现象，企业需要换位思考，真正转变观念，从长远出发，站在员工的角度，用真情來留住员工，激发员工的工作热情。事实上，企业管理者如果漠视员工权利，不尊重员工，最终受伤的可能是企业本身。

现在，许多优秀的企业都在建设“家文化”，力求使员工有“家”的感觉，有“家”的归属感。这样的努力是非常应该和值得推崇的。因为唯有这样，员工才能“建家”、“爱家”、“恋家”，努力为“家”多作贡献，从而推动企业不断发展。

9.日资企业员工谈日资企业文化 篇九

上海对外贸易学院日语专业大四小M

目前我实习的单位是在一家知名的日资跨国银行。最终放弃商社、电器业选择金融业是希望能再多学些金融方面的实际操作，和大学所学的日语、贸易知识相联系，在工作中完善提高自己的知识体系。

日语1级证书是日本企业的敲门砖，对银行同样是必不可少的。日本人只承认他们自己办的一级考试。对于大学时期的学习成绩、积点什么的，倒并不是特别看重，他们更看重面试时以及实习中表现出的真实能力。由于银行工作是一项需要耐得住寂寞的工作，面试时首先要考察应试者的短期记忆力和集中注意力持久性。再重点考察口语表达能力、应变反应、逻辑思维及基本礼仪。银行在招聘时对于性别、地域都没什么特别歧视，但还是根据实际情况男女有所分工，出差营业的部门男生多些，前台核算的部门女生多些，同等条件下可能上海生源优先。

现在许多日本传统大企业已经取消了终身雇佣制，但还是很强调雇员对企业的忠诚度和从一而终的思想。一般工作认真不犯错误是不会主动炒你鱿鱼的，所以一进银行就会有对归宿感、家族感的培养。比如各个部门的课长都会轮流给我们开见面会相互介绍认识，并分发全体银行人员的座位表让我们能对应起每个人的名字和职位。还会不断地轮岗，各部门有不同的前辈来带授。尽管银行内部门繁多，但给人一个完整大家庭的感觉。比起我有个同学工作了一个月都不知道坐在旁边的同事叫什么，我们这里似乎显得更温暖一些。

此外，日企等级制度比较清晰，要按资论辈。“后辈”总是从基础、简单的事做起，要虚心请教，凡事要多报告、联系、商量。“先辈”则有义务教授指导，承担责任。早晨下属看到上级要鞠躬致意，交谈时要使用敬语，开会时的座位顺序以及谁先坐下都有讲究。

日资银行不要求也不允许职员在工作中有什么锐意创新，有许多内归性条款如保密、核销。每个人都明确分工，只要认真做完自己的分内事就可以了，一般无需额外完成其他的工作。升职空间小是日企最大的弊端。银行里要害部门的主管都是由日本总部派过来的，中方人员的头衔也会一点点上升，薪资有规律的一年涨一次，但实质工作内容却差不多，决策权始终在日方。所以，较之欧美企业，这里的员工上进心会有所欠缺，因为没有升迁之争，勾心斗角相对少些、不用花心思去表现得很出跳。人际关系相对融洽。此外，同样的工作，比起欧美银行来，日企的薪酬可能压低不少。本土雇员和外籍雇员的薪酬更是有很大的鸿沟。加班已经成了“文化”

日本财产保险公司代表小娴

之所以选择日本企业工作，主要是因为我在大学学的是日语专业，毕业的时候我已经过了日语一级，挑选单位的时候想着再到日本企业里去提高一下自己的日语水平。一到这家公司，老板就把我派到总部去学习一个礼拜，说是让我体验一下保险公司的氛围，看看日语的保险条款。现在老板又想让我去培训了，这次是要我去学财会，也许他是想培养一个又懂日

语又懂财会的人吧。不过这也很符合日本公司的特点，比起到外面去找一个“现成”的人才，他们宁可在自己公司里培养一个。

都说日本公司的员工很喜欢加班，等我到了这里工作才知道，加班已经成了日本企业的一种“文化”。像我们公司，每天的工作时间是上午9点到下午5点半，从6点开始算是加班时间，我们老板每天都是到7点以后才回家。其实在中国的日本公司上班还算是幸福的，我有个同事是在日本上班，老板没走她就不敢走，每天都要干到晚上8点以后。

加班辛苦归辛苦，但是在加班费上日本公司是很规范的。在这家保险公司工作之前，我曾经还在一家日本工厂里干过，在那家单位并不是你想加班就加班的，如果要加班你就得打申请，而且是一式三份：部门领导一份、直属上司一份、总务一份，只有等他们同意了你才可以去加班。其实这种“加班文化”也有它的负面作用：有的日企职员在正常上班的时候不好好工作，哪怕“无聊到在纸上画乌龟”，但是一到下班时间就开始忙碌起来，给老板一个“勤勉”的印象。

待人接物最重要！

某日企销售助理小史

我本科学的是日语，毕业后也就顺理成章地进了这家日企。因为做销售工作，所以经常会接触到很多日本客户。大概是自己做的时间比较长吧，所以我在和日本人打交道的时候，会特别注意他们的感受。他们喜欢把话说得很委婉，尽量保留自己的情绪，但实际上他们会很在意你待人接物的方式。有时候他虽然说“不要紧”、“没有关系”之类的话，但其实你可以从他的表情神态，和说话的口气中揣摩到他的真实心情是怎样。又比如你接电话时，对方对你说话的语气感觉很敏锐，他在电话那一头就能从你的语气中感知到你的表情是面带笑容还是冷面冰霜。

在和日本上司在一起共事时，你只能去提醒他，而不是很直白地说，还要注意多给他提供相关信息。比如我的上司要出去旅游，我去为他预定一辆客车，我不仅要把车次的时间、价钱的信息一一打听清楚，可以的话还会要得到司机的联系方式，请他在合适的时间里把车子开到公司来，让我的上司过目，并且谈好旅游路线上的一切细节，这样他才会比较满意。我也从这份工作中学会了细心和耐心，考虑问题时尽可能设身处地地为别人着想。

我们公司的气氛还不错，这里一般是五点半下班，但大家都会习惯性地到六点才下班。似乎工作得晚一点已经成了不成文的规定了，但如果你哪天有事情要先走一步，其实也没有什么问题。不过论资排辈的现象还是比较明显的，比如一个刚进公司没有多长时间的新人，即使他是个日本人，也是要从最基本的开始做起。

公司在招聘时主要通过网络招聘和猎头公司，对中国高校的名气并不是特别看重，多半是招的计算机专业的学生做技术性的工作，非技术性的工作主要面向日语专业的学生。千万不能不懂装懂

日本公司业务代表阿浩

日本企业是一个很讲礼貌的地方，早上来到公司，“早上好”是一定要说的，要是对方是你的领导，那就一定再加上“敬语”；下班离开公司也一定要说“失礼了”或者“辛苦了”；在和日本老板在一起走时，一定让老板走在前面。日本公司把注重自己的形象也看成是对于别人的礼貌，在公司上班时，女孩子一定要天天都换新的衣服，而像我们这样的男职员也要天天换领带，每天都要西装笔挺、干干净净。

日本公司也很看中职员的团队合作能力，日本公司招聘人员时比较喜欢那些曾从事过团体活动的人，因此在应聘的时候最好在简历上写上你的处世能力、性格特征、社会活动等。同时，应聘日本公司，你最好在履历上最大限度地突出你所受的大学教育的细节，如果是名牌大学，最好突出你的学校。日本公司不是很在乎你的经验，因为那可以在以后的工作中学到，但是一定要有团队合作的精神。

在日本公司最重要的原则就是不能不懂装懂，在老板交代工作的时候，由于语言的关系如果你没有听懂，那就一定要问清楚。老板不会因为你提问而厌烦，但是如果你因为是不懂装懂而做错了事情，你的上司是一定不会原谅你的。但是，在提问的时候也一定要注意语气，或许你已经觉得自己是很有礼貌了，但是在日本上司看来，也许还不够礼貌。

敲开日企大门之前你需要知道——

面试：如果觉得写日文有困难，写英文也可以。面试时如果只会说英语，面试官就会跟你用英语交谈。日本人口音还是需要努力听才能懂，不过语法不会错。如果两种语言都会当然最好，尤其一外是英语，二外是日语的话，他们会很吃惊地赞叹你那其实蛮蹩脚的日语。用人特点：首先是语言偏好——最好是日语专业的，日本留学归来的更好。不要求你对业务有什么深刻了解，即便只是在日本打了几年工，只要日语够溜就行。其次是性格偏好——不需要你聪明能干有创造性，只要听话服从就好。日本人没有人才观念，只有管理观念。几乎所有岗位都有详细的手册或规则指导你做什么和怎么做。

对待新人：新入行的员工一般都会轮岗，半年一个部门。他们希望的是一个长久的雇佣关系。相比欧美企业比较aggressive，他们希望员工能业绩出众，并且非常愿意培训非常优秀的新人，于是才有管理培训生这么一说。刚毕业就进日企当然是从基础做起的，坚持8年以上才有望晋升。假如以后的职业定位是想做商行的话，在日资银行起步比较好。