浅谈企业文化与企业发

浅谈企业文化与企业发（共8篇）

1.浅谈企业文化与企业发 篇一

航发公司企业文化建设自查整改报告

航发公司认真落实基地《关于开展企业文化建设检查工作的通知》精神，对照《企业文化建设检查要点列表》认真进行了自查。

航发公司面对激烈的市场竞争所带来的压力和挑战，公司在努力完成生产经营的同时，始终把建立优秀的企业文化做为公司一项长期、艰巨的任务来抓。今年以来，按照集团公司新版《企业文化简明手册》的要点，结合公司实际，开展了系列的符合公司自身特色的企业文化建设。通过对新版《企业文化简明手册》的宣贯，进一步规范了公司经营理念和管理方式，提高了公司员工队伍素质、提高了公司的凝聚力和向心力，开创了航发公司富有激情、富有活力、富有创造力的各项工作的新局面。

一、公司企业文化建设情况：

(一)加强领导、精心组织，开创企业文化建设新局面。

航发公司在公司党委的正确领导下，以提升公司竞争力和提高经济效益为中心，全面推进企业文化建设工作。一方面加强领导、落实责任。公司党委书记为公司企业文化建设的总负责人，由公司党委副书记主抓，公司综合管理部及新成立的党委办公室负责日常工作。近年来，一方面能够按照要求准确使用科工集团公司标志，宣传航天品牌形象，并结合公司实际，修订了航发公司企业精神、企业宗旨、企业经营理念等文化发展理念，在公司大小会议室醒目悬挂；一方面结合党委开展的先进性教育、学习实践科学发展观、创先争优等一系列形式多样的活动、文体娱乐活动，积极培育员工昂扬向上、务实进取的企业文化理念。在每年的年初工作会议上，公司党政一把手与所属基层单位负责人签订安全、党风廉政建设（含企业文化建设）责任状，年末统一考核，实行一票否决，将企业文化建设纳入企业发展战略，不断把企业文化建设融入到公司经营管理、思想政治工作和精神文明建设的全过程。由于公司领导重视，精心组织，在全公司上下形成了创建既有时代质感，又有自身特色的企业文化，开创了企业文化建

设工作的新格局。

（二）以人为本、关爱员工，将企业文化建设工作落到实处。

航发公司把以人为本、关爱员工，帮助员工解决实际困难，作为企业文化建设工作的着力点，深入推进扶贫助困送温暖活动。遇职工生病住院、职工生活困难，公司领导必去看望与慰问，表达集体的关怀。职工生日，都能收到总经理的亲笔签名贺卡和送出生日蛋糕表示良好的祝愿。职工的合理要求都能尽快落实，职工工资每年都有一定增长。在基地组织的多次救灾捐款活动中，我公司广大干部职工都能自觉踊跃献爱心，捐款金额多次在基地各兄弟单位中名列前茅。

为了确保员工队伍的思想稳定，公司各级领导干部经常深入基层，深入生产一线，通过面对面与员工谈话了解员工队伍的思想状况，调查了解员工的疾苦，帮助困难员工排忧解难，为他们卸包袱、鼓干劲，以尽快解决员工的思想问题，有力的维护了员工队伍的稳定和团结。使广大员工中呈现出爱岗敬业、无私奉献、扎实工作、勇于进取的良好局面，未发生因思想工作不到位而造成的群体越级上访事件。

通过一系列送温暖活动的开展，使广大员工真正体会到了企业这个大家庭的温暖，解除了困难员工的后顾之忧，使他们能够全身心的投入到工作中，激发了员工对企业的凝聚力，促进了企业的持续稳定发展。

（三）、以开展员工文化艺术活动为载体，全面推进公司企业文化建设

在全面推进公司企业文化建设工作的过程中，公司把开展丰富多彩、喜闻乐见的文体活动，作为企业文化建设的行之有效的载体，坚持群众性企业文化活动。通过举办员工气排球、乒乓球、拔河、登山比赛，组织职工集体旅游、党员活动、积极参与基地举办的运动会、歌舞晚会、安全生产知识竞赛、演讲等开展各类健康有益的文体活动，我们既看重活动的水平，更看重群众的参与性及其中蕴含的团队文化价值。我们还坚持办好《航发简报》，积极向基地投送各类稿件，同时结合质量、安全、党务等专题活动大力做好各专题板报、宣传横幅等，使这些文化载体形成优秀的精神

环境，为员工搭建发展平台，提供发展机会，开发智力资源，挖掘员工潜能，满足员工求知、求美、求乐的精神文化需求，从而增强员工的主人翁意识和集体责任感，激发员工的积极性、创造性和团队精神，为航发公司持续健康发展做出更大的贡献。

（四）结合“五创建”活动，把企业文化建设融入精神文明建设的全过程。

在开展精神文明创建活动的过程中，以所属单位（部门）或党支部为党委结合“五创建”工作和自身实际，围绕企业经营中心任务开展工作，进一步丰富文化内容，拓展领域，加大力度，不断提升精神文明创建工作整体水平。

汽车销售服务事业部，重视班组建设，狠抓团队管理，为打造一直高素质的营销团队摸索出一套行之有效的班组建设的方法。荣获湖南省国防工业协会授予的“模范职工小家”称号，多次获得基地授予的“基层先进示范班组”称号及公司授予的“先进集体”荣誉称号。

建设党支部工作任务繁重，为增强业务精英的凝聚力，在深入学习实践科学发展观活动中，组织党员和入党积极分子开展植树活动，激励党员干部在业务工作中勇克困难险阻，屡建新功；机关支部立足职能部门本职，在信息部门搭建局域网络平台的基础上，利用网络创建本支部博客，为各支部创先争优活动多样化树立榜样。

（五）以学习宣贯集团公司新版《企业文化简明手册》为契机，进一步修订公司内部员工行为规范。

坚决拥护集团公司新版《企业文化简明手册》的内容，并及时下发到所属各单位（部门）进行学习、宣贯，在《手册》数量有限的情况下，公司党委立即决定自行复印、编辑，同时公司党委书记、总经理根据《手册》内容亲自提炼出十条党员干部先锋模范作用准则，并利用《航发简报》登载，确保《手册》及航发企业文化内容及时、全面地渗透到公司各个部门和岗位，根据新版《手册》的内容及员工反馈意见，着手更新、修订公司《员工手册》，保证公司企业文化与科工集团公司企业文化核心理念的高

度一致。

综上所述，公司自成立以来，在基地党委和公司党委的正确领导下，通过开展系列活动，连年圆满完成了董事会和基地下达的各项经营指标，在基地创建“四好”领导班子的活动中，航发公司领导班子赢得了基层群众和上级党委的双重认可，取得了经济效益和文明效益的双丰收。公司的企业文化建设正稳步的发展，但企业文化建设是一个系统工程，涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，把握适度，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。通过检查，发现与公司要求相比尚有一定差距，个别职工的思想观念滞后，不能完全适应公司的步伐；对企业理念倡导力度不够，员工的知晓度还有提高的空间；文化建设与制度建设有个别地方存在脱节现象，以人为本的理念没有得到十分充分体现；激励机制还不够完善，职工的积极性没有得到充分发挥；部分职工的归属感不强。下一步公司将着重从以下方面加强公司的企业文化建设：

1、把握尺度，协调关系。加强新版《企业文化简明手册》的宣传力度，正确把握企业文化建设与生产经营、管理之间的协调关系，紧紧围绕生产经营中心工作，将与思想政治工作、精神文明建设的合力，全面推进企业文化建设的蓬勃发展。

2、在继承中创新，在创新中发展。企业文化建设要遵循“以人为本、铸造和谐；诚信为基、创新为魂；打造特色、彰显个性；积极引导、逐步推进”的指导方针，加强公司各项制度建设。坚持 “以人为本、强化责任、细化管理，狠抓落实”工作原则，进一步完善公司制度、岗位规范等相关规章制度，使公司管理和员工行为均有章可循，提高各项工作管理水平。倡导在共同的企业文化下完善激励约束机制，不断在继承中创新，在创新中发展，全力打造适合企业自身特色的优秀的企业文化，实现企业自我价值的升华。

2.浅谈企业文化与企业发 篇二

林德发教授的专著《中国近代民族企业文化》的出版正好填补了这一空白, 它运用新制度经济学、现代管理学的理论和方法, 在鉴别吸收国内外研究成果的基础上, 依据大量文献资料, 通过微观分析、宏观分析和比较分析, 详细阐明了中国近代民族企业文化的产生背景、具体内容、发展状况、形成原因及历史定位, 揭示了企业文化是近代民族企业身处逆境、曲折发展的重要动因, 并在分析总结的基础上, 提出了对现代企业文化建设的历史启示。本书选用了卢作孚创办的民生公司和宋棐卿创办的东亚公司的大量史料作为研究的基础, 同时引用荣家企业、“永久黄”企业集团、刘鸿生企业、大成纺织染公司、启新洋灰公司、德大纱厂、华新纱厂、上海永安百货公司、宝元通公司等著名民族企业的资料作为辅助, 全面、客观地展示了曾被人们忽视已久的近代民族企业文化的风采。

本书的创新性主要体现在以下几个方面: (1) 将文化界定为一种不成文的非正式制度, 而不是作为一种“泛文化”概念进行研究, 这有利于运用现代经济学的理论进行分析, 便于深入挖掘近代民族企业文化发挥巨大作用的深层原因。 (2) 从文化视角研究中国近代民族企业的发展动因, 揭示企业文化是推动中国近代民族企业身处逆境、曲折发展的一个重要原因, 为我们理解中国近代资本主义有一定程度的发展提供了一个新的视角。 (3) 运用新制度经济学的理论, 从企业内部和外部两个方面, 分析企业文化对中国近代民族企业生存和发展的影响, 指出正是企业文化的巨大力量, 使近代民族企业在逆境中节省了大量交易费用, 获得了生存和发展的机会, 从而揭示出企业文化与近代民族企业不断发展的内在联系。 (4) 阐明近代中国企业虽无企业文化一说, 但按现代企业文化理论去分析, 其先进的管理方式无论是内容还是结构, 皆与现代企业文化的内涵基本一致, 只是受到当时社会历史条件的制约, 有些方面还不够完善而已。这在一定程度上证明, 认为中国近代企业只存在企业文化现象, 没有现代意义上的企业文化的观点, 缺乏有力的证据。 (5) 通过中日近代民族企业文化的比较, 阐明中国近代民族企业文化的发展水平并不低, 无论是精神文化还是制度文化, 皆与日本近代企业文化十分相近, 并且有些方面更显优势, 只是由于文化背景、社会环境等诸多因素的影响, 中国近代民族企业文化的魅力没能得到充分地展现。

3.浅谈企业文化与企业绩效 篇三

1.企业文化对企业绩效的作用

企业文化是企业的灵魂，是企业制度与企业经营战略得以实现的重要思想保障，纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。而优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。卓越的企业都有着自身特有的企业文化，如爱立信的“以人为本”文化、联想的“亲情文化”，IBM的“卓越的企业伦理”等等，这些恰当的优秀文化是如何对企业绩效产生了巨大的影响是企业制度创新与经营战略创新的理念基础，企业文化更是企业活力的内在源泉，企业行为规范的内在约束，对企业长期经营业绩有着重大的作用。企业文化的主要作用机制有：

（1）导向功能。企业文化中凝结的价值观、精神、宗旨等意识形态和企业经营目标记录了企业在过去岁月里成功与失败的经验，及企业决策者为企业制订的未来努力的方向和企业的发展前景。一种优秀的企业文化一旦形成就具有相对的稳定性，它不会因为领导人物的变更而改变。它体现了企业生产经营活动的规律和经验，不但是企业经营的哲学指导，指引企业经营的方向，而且对员工来说是也是一面无形的旗帜指挥员工的行为，把员工的目标和行为引向与企业目标一致的轨道上来，把企业职工牢牢地吸引和凝聚在一起，形成一种磁性效应。企业员工在企业文化的引导下，自觉的朝企业目标方向努力。

（2）凝聚功能。企业中每一个群体组织和每一个员工都有自己的价值评判标准和行为准则，都有自己物质和精神方面的需求，因此不同组织和个人表现出不同的个性特征。企业只有通过文化的力量才能把这些个性特征凝聚为一个整体。企业通过文化来沟通内部人员的思想，只有企业的各个群体组织和各位员工，把个人的理想信念融入到企业整体的理想信念中来，形成价值观共识，才会为企业发展提供强大的精神动力。当个人价值观与企业价值观融为一体时，企业成员才会感到自己不仅是在为企业工作，也是在为自己工作。这种员工与企业的和谐一致，能够激发起员工强烈的自豪感、认同感和归属感，使員工的士气保持长盛不衰，才能将分散的个体力量凝聚成一个整体力量，共同为企业的发展目标而集思广益、同心同德地努力工作。

（3）激励功能。企业文化管理模式有别于传统的企业管理模式，它由重视激励个体转变为重视激励群体，为提高企业职工的生产积极性、主动性与创造性提供了新型的手段与方法，为企业职工的激励问题开辟了新的途径。优秀的企业文化往往强调人的重要性，强调创新，在企业内部是形成一种宽松的，积极上进的文化气氛。在这种环境下，企业文化产生正面的激励作用，诱发绝大部分员工以企业的长远发展为使命，努力发挥个人的积极性、主动性和创造性，顺应环境的变化，推动企业的持续生存与发展。相反，病态的企业文化则往往忽视人的重要性，催化群体的自负感、保守意识和官僚作风。在这种环境下，企业文化产生负面的激励作用，员工看不到自己的发展前途，对企业的发展前途也漠不关心，整个企业处于一种停滞的、散漫的状态，无法适应外界环境的变化，最终会被市场所淘汰。

（4）稳定约束功能。如果某些企业的兴衰，完全取决于某个超群的管理者，这种人以个人的能力支撑企业的大厦，主宰企业的命运，一旦这个意外或亡故，企业就无可补救地急速衰败工去，因此真正优秀的企业家，在经营企业时必定致力于企业文化的创建，这样的人往往成为企业的“共生英雄”。由于企业文化具有相对的稳定性和连续性，一经建立，则进入整个企业生活和员工的内心深处，连续而稳定地发挥作用。即使企业出现重要的高层人事变动，企业照样稳健前进、经久不衰。还对所有成员产生约束功能，规范和制约员工按照企业的经营哲学办事，绝不能我行我素，各自为政，脱离企业文化的约束。

2.如何建立高绩效的企业文化

企业文化作为一种“无形制度”存在于员工的意识中，它引导和塑造员工的态度和行为朝同一方向努力。因此，企业对企业文化的投资往往能减少巨额的人力资源管理费用，因此一个企业必须建立起自己独特的企业文化来提高企业的绩效。

（1）构建体现员工意志的企业文化。员工对企业文化的接受、理解和认同，要在企业经营活动中体现出来。最初可能是被动的，员工会按照企业文化的要求约束自己、规范自己。如果这种被动的约束与规范不能转变成员工的自觉行动，企业文化建设也会流产。所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，要体现员工的意识，员工的自学行动是企业文化初步建立的标志。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心来实施企业的每一项经营战略。因此提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反映企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。

（2）塑造无缝沟通的企业文化。要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，企业的高层领导应该身体力行，养成主动与基层员工沟通的好习惯。由于市场环境的毛变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的就是员工绩效目标的调整。这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进和提高业绩同时，无时无刻的沟通又使企业领导能准确地了解员工共作的状态以及更多地了解基层的真实工作情况，及时做出有利于企业发展的决策。韦尔奇有一句名言就是：沟通、沟通、再沟通。经常找一些中层和基层的员工进行沟通，以找企业的经营弱点，及时调整经营策略以保证企业创造持续理想的经营业绩。

（3）建设以人为本的企业文化。建设以人为本的企业文化就是满足人的合理需求体现在建设企业文化中，就是努力营造一种令人心情愉快的物质环境和人文环境，只有人人心情舒畅了，才有可能产生较高的企业绩效。因此企业应该尽可能为员工创设一个良好的工作环境，要把员工当人看待，而不是仅仅把员工当成工作的工具或者一是机器的附庸。满足不同员工不同层次的需求，建立无障碍的沟通机制，及时化解冲突，用仁慈的爱心去关心员工的发展，尽可能为员工排解后顾之忧，使员工的工作热情得到激励，企业绩效也因此得以提高。

（4）创建终身学习型的企业文化。美国的著名管理学家彼得·圣吉博士通过研究，将企业的学习文化形象地概括为五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队精神、系统思考。在当今科学技术的飞速发展，知识、信息以及创新正在以几何级数的速度增长，知识既是企业发展的主要资本，也是员工个人发展和自我价值实现的基本依托。“工作学习化使成员活出生命意义，学习工作化使组织不断创新发展”是学习型组织的基本特点。通过学习使得企业的科学技术处于行业的领先水平，学习给企业创造利益和机会，为企业吸引人才、凝聚人心、激发创新精神培育环境，为企业变革与创新提供平台，也为员工自我发展创造条件。企业保持自己竞争优势的唯一方法就是比竞争对手学习得更好和更快。世界知名的企业如摩托罗拉、通用电气、微软、英特尔等都有细致周密的员工教育与培训、规划，致力于创建学习型组织。学习不再只是员工个人的私事和偏好，而是企业的责任和义务，是企业对知识资本的一种投资，学习的过程，就是企业知识资本积累和增值的过程，也是企业提升竞争力的过程。只有这样才能使企业在当今科技更新加快、信息爆炸、市场竞争加剧的时代中赢得优势，持续发展。

4.浅谈企业文化与企业凝聚力 篇四

论文关键词：企业文化；企业凝聚力；职工凝聚力

论文摘要：企业文化在某种意义上说就是黏合剂，是磁场，它能最大限度地激发职工群众的潜能，凝聚发展的合力，是企业宝贵的、潜在的无形资产。文章对企业文化与企业凝聚力进行了探讨。

企业要发展，职工的凝聚力非常重要。凝聚力靠什么形成？单单靠高工资，高福利吗？事实证明，高工资和高福利可以“留下职工的身，留不住职工的心”。真正拴心留人的是企业的文化。

企业文化在某种意义上说就是黏合剂，是磁场，它能最大限度地激发职工群众的潜能，凝聚发展的合力，是企业宝贵的、潜在的无形资产。在当前油田改革发展的新形势下，如何利用企业文化的魅力激发职工的向心力、战斗力，是需要我们不断探索的新课题。结合我公司发展的实际，若想以文化激发凝聚力，必须从以下两个方面着手：

一、建立刚性制度文化

一个管理混乱的企业对职工是缺乏凝聚力的。没有规矩不成方圆，首先要加强企业文化制度层的建设，形成制度文化，强调在制度面前，没有“柔情蜜意”，也没有“特殊例外”。企业职工严格遵循企业规范，将会受到表扬、鼓励。反之，则会受到来自其他职员的压力和批评，迫使他重新回到企业规范上来。否则，就会受到企业制度的惩罚。因此，企业制度是形成企业凝聚力的动力，它能够理顺每个成员的个体目标，使之与企业目标一致。如果缺乏企业制度或有规不依，则企业的凝聚力就难以形成。

在制度建设上应把握两点，一是要建章立制。各种制度的建立和完善，代表着绝大多数干部和职工的思想和意愿，是全体干部职工必须遵守的行为规范，是企业维持生产经营的强制手段，是企业文化中不可缺少的一部分，它与以人为本的理念相辅相成，不能偏废。规章的制定应本着“科学、实用、有效”的原则，以岗位责任制为中心，建立健全各项制度，在工作中做到人人有专责、事事有标准、岗位有规范、工作有考核。对于物业公司来说应该建立服务规范、工作标准、奖惩办法等一系列规章制度，使职工和管理者的行为有据可依，有章可循。二是“严”字当头。执行严、检查严、考核严，“严”字当头是刚性管理的“法宝”。从干部到职工、从岗位到职责，将责任变为工作压力，自觉增强为公司做贡献的主人翁精神；坚持出满勤、干满点、出效率，实现干部管理职工、职工监督干部的有效机制，严格监督迟到、早退、中途溜号等误工怠工行为；严格考核，提高管理工作的透明度，将岗效薪点和工作量挂钩，按出勤和工作效率浮动，将职工的全部工作纳入制度管理，坚持管理考核与实际效率挂钩，各项工作落实到班组、个人，严考核、硬兑现。制度文化的形成，不仅可以使职工在企业内部得到锻炼与提高，而且能够创造并实现企业公平，从而激发职工干事创业的热情。

二、建立柔性关怀文化

在企业内部实施柔性关怀的本质就是以人为本，最大限度地尊重人、依靠人、关心人、培养人、造就人，充分地发挥人的能动作用，为企业不断地注入新的活力，使企业永葆生机。柔性关怀不是放任自流，随心所欲，而是以严格规范管理为基础，以高素质的职工队伍为条件，突出职工自我管理的主体，通过顺势而人性化的管理，强化管理的应变能力。把刚性管理制度的强制性实施发展成为职工自觉行为准则和弹性的约束机制；把被动的事后检查考核管理方式转变成事前预防性的相互协作、互为监督的管理方式；把围绕生产的管理结构调整为适应发展的弹性管理机构；把职工在企业中自我价值的实现与企业的发展目标相融合。

（一）营造和谐融洽的民主氛围

“上下同欲者胜”。如何达到上下同欲？沟通就是途径。沟通可以达到领导和职工的相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。沟通的内容很多，包括工作沟通、思想沟通、学习沟通、生活沟通等。这就需要各级领导注意从日常工作和生活中加强了解、掌握情况、开展沟通。其实不少沟通并不需要花费很大工夫就能办到，比如：员工有了成绩除给予一定的物质奖励以外，还给予应有的精神奖励，在庆功会上颁发奖证、领导到其家中祝贺、向其家属道贺等等。这些看似简单的举动，确能起到很大的鼓舞作用。

（二）营造温暖舒心的亲情氛围

人是社会性动物，需要群体的温暖。企业关爱职工，反过来职工就会关爱企业。企业关爱职工，就应该把职工的利益放在第一位。职工的工作环境、生活条件、学习条件等都必须纳入议事日程，统一规划，分步实施。特别是对新进厂的大学生，要在工作、生活、学习上加大关怀力度，使他们深切体会到企业是职工强大的依托，不仅为企业留住人才、吸引人才创造了条件，而且使职工为拥有这样的企业感到骄傲和自豪。企业关爱职工要善于鼓舞职工的士气，适时地给职工以夸奖和赞扬。在职工作出成绩时，要公开及时地表扬。企业在对生产工作上取得成绩的职工，都让他们得到较高的荣誉，对评出的劳模、先进工作者每年都要在授奖大会上给他们披红戴花，用各种宣传媒介广泛宣传，还组织他们外出旅游。企业关爱职工要重视职工的身心健康，注意缓解职工的工作压力，最大限度地满足职工的各种兴趣需求。企业应加强文化活动设施建设，如：篮球场、健身房、娱乐厅、图书馆等，并开展相应的娱乐活动，既培养他们的团队精神和竞争意识，又丰富他们的业余生活。企业关爱职工要时刻关心他们的疾苦，要认真做好调查研究和摸底工作，及时掌握本企业职工的思想和生活情况，千方百计地为他们排忧解难。人是最富于情感的，若企业给职工一份关怀，职工便会以十分的干劲报效企业。

（三）营造公平透明的竞争环境

5.浅谈企业战略与企业文化的关系 篇五

企业经营战略，是企业决策者对企业长远发展具有全局性、前瞻性的企划、决策、实施、反馈的系统过程，即企业往何处去，具体怎么走的方向性战略。企业经营战略中的各元素都应处于相对稳定的动态平衡之中；决策者在迎接范围不断扩大、领域不断拓宽、层次不断提高等市场挑战的过程中，应适时调整企业经营战略，最大限度地调动企业内外有形和无形资源，以取得最大的经营绩效。

而企业文化是企业在管理经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业本身，得到全体管理者和员工的认同和维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。

企业经营战略对企业文化的导向作用,企业文化决定其外在形象，表现方式是多样而广泛的，基本上涵盖了企业精神、经营战略、人才观、质量观、品牌观、责任观、服务观等方面。企业归根结底是经济主体，搞好经营才是企业最根本之要旨。因此，一个企业的企业文化首先要按照企业经营发展的经济规律来确立经营活动的宗旨、方针、目的、策略，然后在此导向之下逐步充实、丰富企业文化的内涵。背离了企业经营主旨的企业文化是病态的，只是满纸空文、流于形式，只会葬送了企业，无实际意义。

企业文化对企业经营战略的服务功能,讲求经营之道是企业文化的基本内容，培养企业精神是企业文化的核心部分，塑造企业形象是企业文化的外在表现。与经营战略主旨相融合的企业文化可以不断调整优化企业内外各元素，适应企业经营战略的动态平衡，更好地为之服务；激励员工奋发向上的团队意识，引导其树立正确的价值观念，强化职业道德，规范企业行为，树立企业的优良声誉及公众形象，增强企业的品牌、凝聚力等，促进企业发展的良性循环。

6.浅谈企业文化与企业发 篇六

上个世纪八十年代，美国管理学家伊查克.爱迪思（IChakAdizes）博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。有数据表明，1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，到1983年竟然有1/3已经销声匿迹。这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50岁。在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。

在美国，有62%的企业平均生命周期不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而中国企业的平均寿命只有7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%。那些曾经响当当的企业：三株、巨人、爱多……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现。与此相对应的却有另一些企业，历经百年不衰。美国蓝筹股道指30有将近60%的公司的寿命超过100岁，将近25%到了150岁，最长的是杜邦公司202岁，最短的是微软，也有30岁以上。我国的百年老店同仁堂，存续了337年的历史，北京全聚德已经有141岁，烟台张裕葡萄酒公司也有113岁。

为什么这么多企业生命周期如此短暂？为什么又有另外一些企业历经百年仍然基业常青？对此学者有不同的解释。有的人认为是产业的差异，有的则解释为经营方式的不同，还有的人从管理制度上找原因，还有些人认为是企业家的优劣。尽管这些说法都有一定的道理，但似乎都没有涉及问题的根本，都没有找到决定企业基业常青的真正原因。

随着企业文化理论的出现和不断发展，《企业文化》、《Z理论》、《寻求优势》、《日本企业的管理艺术》四部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。企业越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，越来越深刻认识到一种优秀的组织文化对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。

兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司研究发现，凡是业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显。优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。长寿公司出类拔萃的根本原因，就在于不断创新企业文化，并保持其先进性。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥越来越重要的作用，甚至是决定性的作用。可以说，21世纪企业之间的竞争，根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

虽然企业文化理论日渐发展成熟和完善，广泛地被企业接受和应用。一大批企业凭借着优秀的企业文化在市场竞争的大潮中立于不败之地。但是，另一方面是无数家企业在苦苦寻找适合自己的企业文化。还有一些企业，由于企业生命周期和环境的变化，原有的企业文化已不适合企业成长，甚至成为阻碍企业持续发展的桎梏。因此，如何选择符合企业发展需要的企业文化，如何根据环境和生命周期的变化选择适宜的企业文化，成为所有企业面临的一个关系企业兴衰的重大课题。

笔者认为，用矛盾论来分析企业内外部环境，抓住不同生命周期的主要矛盾，通过企业主要矛盾来来选择企业文化，是企业文化选择的必由之路。

马克思主义的矛盾论，即事物的矛盾法则，对立统一的法则，是唯物辩证法的最根本的法则。矛盾论揭示了事物联系的实质内容和事物发展的内在动力，是我们最根本的认识方法。在企业内部，无时无刻不存在着无数个矛盾，这些矛盾的不断发展和转化，形成了企业生命周期的向前推移。矛盾是企业生命周期演化的动力，企业生命周期的递进是矛盾斗争的结果。另一方面，企业的各种矛盾也与企业的兴衰成败息息相关。由于矛盾的性质、地位以及条件的复杂性，矛盾的解决也多种多样。只有找到了正确的矛盾解决办法，解决主要矛盾，企业才能不断发展，最终基业常青。

不同的生命周期，各个阶段企业内部的冲突、利益不同，面临的问题和压力不同，存在的主要矛盾也大相径庭，因此企业所拥有的选择也不同，必然要求不同的企业文化相匹配。但由于企业生命周期的内在规定性，每个阶段企业文化的正常表现都有共性，尽管作为实现文化内核的手段与表现形式可以千差万别，但作为核心的价值取向和经营风格仍有规律可循。对企业生命周期的分析指明了不同阶段主要矛盾的形成、转换和整合，说明了不同阶段企业文化的特点，从而为企业文化选择完整模式的建立奠定了基础。

企业文化选择必须遵循一定的原则，才能正确地开展和实施。通常有有如下四原则：企业生命周期与企业文化选择相关联的原则，企业文化选择与企业战略相互关联的原则，共性与个性相结合的原则，弘扬传统与发展创新相结合的原则。

由于企业生命周期的变化是一个长期渐进的过程，为了保证企业文化选择的可操作性，实现成功的文化选择，因此有必要找到一些具体的时机。选择的时机体现了事物变化的度。在企业出现明显变化，主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化，表明了企业量变到质变的转换，因此掌握事物的度，是进行企业文化选择的最佳时机。通常有以下三个时机：企业经营业绩发生重大变化时，企业管理掣肘增多效率低下时，企业外部环境发生重大变化时。

企业文化选择是一项系统工程，找准切入点，是成功选择的保证。笔者认为，选择企业文化的切入点，必须从企业现况出发，大致有如下三点。从主要矛盾入手，从企业的优良传统入手，从企业的重大变化入手。

企业文化选择的内容包括精神文化、制度文化、物资文化的选择。企业文化的精神层、制度层和物质层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，因此在企业文化选择时也要从整体上把握。

企业文化类型的选择是企业文化选择的重要环节。企业文化类型多种多样，据统计，现有学者共提出近200种文化类型。如何在多如牛毛的企业文化类型中找到适宜的企业文化类型，主要矛盾是一把钥匙。

在初创期，企业面临着实力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡谨慎的资本管理和大胆开拓的竞争策略，其特征为考虑风险/利益之间的转换，明确企业该在何处行动，乐于接受改变，敢于创新，因此适宜实力弱小的初创企业进行有限的资本投入和大量的新市场开拓。同时，探索型文化强调考虑风险，提倡通过谨慎的探索避免企业落入各种陷阱，其善变的性格也适宜于企业灵活应对市场风险。

在成长期，企业实力获得了长足增长，市场份额不断增加，但竞争对手环视周围，一着不慎，很容易导致企业夭折。此时企业的增长速度超过了企业创业者能力的提升速度，企业管理水平低下成为主要矛盾。低下的管理水平常常导致企业决策者连出昏招，一方面在市场开拓上节节败退，另一方面常常落入多元化陷阱或盲目扩张。进攻型文化强调拼搏和进攻精神，采取“简单至上”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，力求在进攻中取胜。另外，进攻型文化也提倡稳健，强调企业的有序发展，反对盲目进攻，避免企业头脑发热盲目投资。

在成熟期，企业资金充裕，管理水平日渐成熟，企业运转自如。但是由于企业制度的完善、企业领导人的小富即安、技术人员的保守等原因，企业的创新精神逐渐消失。此时，变革型文化是解决这一主要矛盾的最佳选择。变革型文化强调打破现有格局，推崇技术创新和思想创新，改革原有制度和等级观念。通过变革型文化的整合，成熟期常常能够重唤生机和活力。

在衰退期，企业通常患有“大企业病”，管理严重僵化。同时，由于长时间失去创新而得不到改善，因此产品和技术严重过时，失去了竞争力。通常衰退期的企业要不消亡，要不蜕变。蜕变型文化强调大刀阔斧地对企业精神层、制度层、行为层和物质层的全面蜕变，通过剔除企业旧的躯体上的弊端，保留合理先进的成分，塑造一个全新的企业。

由于企业的情况千差万别，因此我们不能把某种企业文化类型生搬硬套到某一类企业上。真正意义上的企业文化类型选择对于每一个企业来说，都是唯一的。其他企业成功的经验只能借鉴，而不能照搬。企业文化类型的选择更多的是核心竞争力、经营理念、管理理念、创新意识的选择，适宜于所有企业的的企业文化类型是不存在的。因此，企业文化类型的选择是一项动态、灵活的工作，既不必拘泥于任何形式和条条框框，也不能照搬他人成功的经验。

企业文化的选择过程是一个灰朦胧集四态的演化过程。在这个过程中，潜在匹配的企业文化类型的有关信息不断地补充并白化，最终挑选出最适宜的企业文化，这种演化特征决定了基于企业生命周期的企业文化选择决策过程是一个多阶段的、渐进的过程。笔者把企业文化选择分为初选、精选、优化、企业文化的弹性管理四个阶段。

第一阶段：初选。即对众多潜在的企业文化进行快速过滤，确定可供评价的候选目标。在这一阶段，企业根据实现所在生命周期的具体情况，进行主要矛盾分析以确定企业亟待解决的问题，并以此确定企业文化的论域范围，以主要矛盾的解决为原则，按企业文化类型匹配策略进行初步筛选。基于主要矛盾解决的潜在企业文化搜索策略是这一阶段的关键。

第二阶段：精选。根据第一阶段所确定的各候选企业文化之间的性质和矛盾解决导向的定量化综合比较，进一步缩小候选企业文化的范围。这一阶段的关键在于根据特定的生命周期主要矛盾，建立符合企业自身特色的评价指标体系及选择评价方法。这一阶段主要是针对特定的指标体系，采用有效的算法对候选企业文化进行综合评价，并对具有相近评价值的候选企业文化进行过滤。

第三阶段：优化。根据生命周期的主要矛盾，进行多目标优化决策分析，对不同的企业文化进行整合优化，最终找出最优的企业文化。

第四阶段：企业文化的弹性管理。这一阶段主要是建立企业文化的管理机制，根据所选的企业文化在企业运作中的贡献和主要矛盾的变化来动态调整，以减少由于机会主义行为而造成的损失以及减少当前的企业文化选择的机会成本。对企业文化的跟踪评价及管理是这一阶段的重点。

在实际的企业文化选择过程中，企业文化选择的过程和方式也是不一而足的。笔者建立的四阶段模型只是通常意义上企业文化选择的必要步骤。事实上，一次成功的企业文化选择和革新必定是一个长期系统的工程，必然包括以下几个方面：抓住企业生命周期与企业主要矛盾这条主线，找准时机和切入点，确定企业文化选择的内容，结合企业实际情况选择企业文化类型，并按照四阶段模型进行具体的选择步骤，最终选择并建立一个优秀的企业文化。

7.浅谈煤炭企业档案与企业文化建设 篇七

一、煤炭企业档案工作与企业文化建设的关系

煤炭企业文化建设与企业档案工作都是煤炭企业管理的重要组成部分, 它们虽然分属不同的管理范畴, 二者之间既有区别, 又有着不可分割的联系。首先, 煤炭企业档案与企业文化是共生的关系, 企业诞生的同时也就产生了企业档案, 也产生了企业文化。煤炭企业文化是煤炭企业在文化建设上的成果, 煤炭企业文化作为一种煤炭行业特殊的组织文化, 是煤炭企业在长期的科研、生产、经营管理活动中形成的企业精神、经营理念、价值观念和行为规则的总合, 是市场经济条件下的微观经营管理文化, 反映了煤炭企业整体的共同追求、共同价值和共同利益, 规定着企业发展的战略方向, 引导着员工的行力、认同感、使命感、归属感和自豪感, 从而发挥出巨大的整体优势, 对企业员工具有凝聚功能。煤炭企业文化建设需要企业成长、发展历程的真实记载, 需要有关企业经营哲学和企业精神文化宣传的记载, 而档案的本质属性就是它的原始记录性, 它赋予煤炭企业档案具有知识信息的真实性, 它真实记录了企业生产经营和企业文化建设的全过程, 为企业文化建设提供所需的历史文献, 对企业文化建设起着宣传推广和教育作用, 是企业文化建设的保障。并且, 煤炭企业档案管理本身就是一种管理文化, 企业档案是企业文化建设的重要组成部分, 它记载了企业的发展历程和创业事迹, 记载了企业经营管理经验和教训, 记载了企业科学技术创新和发展, 这些都对企业文化建设提供宝贵的原始材料, 是企业文化建设的保障。

二、企业档案在企业文化建设中的作用

福建煤电股份有限公司是经福建省人民政府批准, 于2003年元月由原福建省龙岩矿务局、永定矿务局、苏“勤勉务实、敢为人先”的企业精神, 以深化改革、科学发展、锐意创新为主线, 积极融入海西建设, 全力抓好各项工作, 实现了企业又好又快发展, 是福建工业规模300强企业。公司先后获得“全国五一劳动奖状”“全国精神文明建设工作先进单位”“全国模范职工之家”“全国煤炭工业优秀企业”“中国企业文化建设先进单位”“福建省文明单位”“全国守合同、重信用单位”“福建省守合同、重信用单位”等一系列荣誉称号, 还有一大批获得全国劳动模范、全国五一劳动奖章、福建省劳动模范、省五一劳动奖章、全国煤炭工业企业家、全国煤炭工业优秀矿长等英模人物。公司综合档案室通过对建矿50多年企业档案中大量的奖状、奖牌、先进事迹等荣誉特殊载体实物档案的整理, 建成一间荣誉展室, 作为企业职工爱企业、爱岗敬业教育的基地, 并充分利用这些载体向社会全面介绍了煤电公司50多年来的辉煌业绩和奋斗历程, 展现了煤矿工人特别能战斗特别能吃苦、特别能奉献、顽强拼搏、开拓创新、忠于职守的敬业精神, 增强了企业职工的荣誉感、自豪感, 提高员工忠诚度、归属感和自律能力, 激发员工的积极性、创造性和团队精神, 提高了企业的社会知名度、美誉度, 树立了企业的良好形象, 所以煤炭企业档案工作是企业文化建设的一项基础性工作, 提供的真实档案材料具有不可抗拒的说服力和感染力。

“安全为天”, 安全生产是煤炭企业的重中之重, 安全文化建设也是煤炭企业文化建设分项文化的重点, 安全观念、安全行为、安全规范、安全教育是煤炭企业安全文化建设的核心。公司安全生产管理部门充分利用企业安全生产档案, 根据《安全生产法》《矿山安全法》, 对企业以往的各种安全管理制度、安全规范、办法、细则进行梳理、加工、完善, 制定了更加完善的安全制度、安全规范, 建立监督、考核激励机制, 建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制, 以有形的安全制度体系和行为准则来引导、规范、约束企业及职工的安全行为。公司综合档案室充分挖掘企业档案中记录的安全事故案例, 编制安全教育手册, 设置安全警示教育展厅, 利用安全事故“血的教训”对企业干部职工进行安全警示教育, 从中吸取经验和教训, 做到安全生产时时事事敲警钟, 绷紧安全生产这根弦, 摆正安全与生产、安全与效益的关系, 企业档案在编写过程中作为直接依据;为企业职工上好安全这一课。

营销文化长期以来作为企业文化建设的一个分项文化被强力推行, 形成并牢固树立“诚信可靠、履行合同、恪守承诺、合法经营、依法纳税”的企业形象。公司综合档案室充分利用企业经营档案, 为相关部门提供企业从事各种活动中形成的有关荣誉和行为规范状况的记录, “全国守合同、重信用单位”“福建省守合同、重信用单位”证书, 审计报告、银行信用等级、环保体系认证书等等都直接或间接反映着企业的信誉、诚信, 全面而真实地反映了福建煤电股份有限公司的综合实力、经营成果、社会信誉和社会形象, 为企业树立良好的口碑和形象, 从而在激烈的市场竞争中赢得客户、赢得市场, 企业档案是营销文化建设的保障。

三、企业文化建设对企业档案的作用

福建煤电股份有限公司近年来越来越认识到企业精神和企业形象带给企业的经济价值和社会价值, 从2003年开始全面启动企业文化建设工程, 并在企业生产、经营、管理、销售等活动中逐渐形成具有煤炭企业特色的企业文化。企业文化建设促进了公司的全面发展, 同时也丰富了企业档案内容, 拓展了企业档案工作领域。

企业文化建设是现代企业管理的重要组成部分, 企业从它的创立开始就不断积累着企业档案, 企业的文化思想也真实地记录在档案之中, 企业文化建设过程中形成的新成果, 成为企业档案的重要组成部分。从公司企业文化建设工作规划设计之初的课题调研、职工问卷调查、专题座谈, 以及公司在企业文化建设过程中编制的《煤电公司企业识别系统手册》《企业简介》《福建煤电》《安全手册》《企业营销手册》《大事记》《群英谱》, 以及企业规章制度和企业及职工行为准则、《福煤能源之歌》等等各种文件材料, 这些资料赋予了企业档案管理更新的信息内容, 在强化宣灌企业文化的理念和行为规范过程中, 公司在龙岩城区设置广告牌、在电视台、广播电台通过合办联办节目、撰写公司活动新闻稿件, 举办了文化建设专题征文、演讲、知识竞赛和书法摄影比赛等等活动, 不仅丰富了职工文化生活也丰富了企业档案的内容。因此, 企业文化建设作为企业管理活动的重要组成部分, 也成了企业档案收集的重点对象。

8.浅谈企业文化与企业核心价值观 篇八

摘 要：企业文化作为企业发展的软实力，是提高企业竞争力的关键因素。企业文化中的精神文化是企业文化的灵魂和精髓，而企业的核心价值观是主导企业发展目标，引领企业精神风尚的坐标。牢固树立企业的核心价值观，用社会主义核心价值观引领企业文化的发展。

关键词：企业文化；企业核心价值观；社会主义核心价值观

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）23-0117-02

一、企业文化的内涵与结构

1.企业文化及其层次结构

文化是一种软实力，是企业发展的内在动力。企业文化是企业在长期的经营管理实践中形成的思想观念、价值标准、思维方式和工作作风等方面的总和，是精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的复合体，是企业灵魂之所在。

国内较多学者将企业文化分为三个层次：一层是物质文化层次，即企业环境以及一些文化建设的“硬件”设施等等；二层是制度文化层次，包括企业中那些长期形成的习俗、礼仪、习惯、虽不成文但已约定俗成的制度等等；三层是核心的精神文化层次，主要指价值观念 [1] 。企业文化专家刘光明将企业文化结构分为四层，即：精神层、制度层、行为层和物质层[2] 。西南民族大学的陈立琳提出了企业文化的四层次结构理论，包括思想内涵、信息网络、行为规范和企业形象等内容。她特别强调信息网络的作用，在信息高速流通的今天，企业文化担负文化传播和信息收集的重任，企业各部门各层级之间应该建立起通畅的联系渠道，便于信息的接收和传递[3]。

2.企业文化四层结构的具体内容

企业的物质文化包含以下几个方面：企业的产品和服务，不仅包括企业生产的核心产品，而且包括延伸产品即服务等，这是企业物质文化中最重要的组成部分，优质的产品和服务是企业立于不败之地的法宝；企业的生产技术，在社会必要劳动时间内缩短个别劳动时间，提高生产效率，靠的就是不断更新技术、创新生产实践；企业环境，包括企业生产环境、厂容厂貌，员工工作环境、生产设施设备，生活环境、社区生活设施等；企业标识系统，企业象征物、标志物、企业广告、厂歌；企业的文化传播网络系统也是企业文化重越来越重要的组成部分。在企业文化中，企业价值观、企业使命和企业精神是三个经常互用的概念，美国人喜欢用“使命”，欧洲人喜欢用“价值观”，而中国企业经常用“企业精神”，但不管何种表现形式，其内涵都是一样的[4]。企业的精神文化是企业文化最核心的部分，引领着企业文化的发展方向。

企业制度文化是企业的组织构架、具有企业特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。企业制度文化与企业管理文化有所不同，前者强调外在的监督与引导，包括硬性的规定，明确的制度规范，在企业自律机制、企业他律机制和各种评价机制中有所体现，规定什么是“应为的”，什么是明令禁止的；后者强调内在的自律与软性的文化引导。

企业行为文化是企业的活动文化，包括企业行为和人的行为两种，是企业作风、精神面貌、人际关系的体现，也是企业价值观的反映。行为文化是把企业文化具体外化到人的行为活动上，通过一系列行为活动，彰显企业文化的特殊本质。

二、企业文化的重要性

企业文化作为社会文化的子系统，一方面必须与社会主流文化保持相同的发展方向，另一方面又对社会文化起着引领、示范的作用。企业文化在企业内部，能够增强企业的凝聚力和员工的使命感、归属感，在企业外部，强调企业对社会的适应性、责任感以及信誉度，达到企业的经济效益和社会目标整体实现。企业文化在企业发展中起着举足轻重的作用，所谓“成也萧何败也萧何”，企业文化能成就一个企业，也能摧毁一个企业。

“安然事件”的产生，就是企业文化的一个失败案例。乔·斯蒂芬斯曾发表文章《安然文化导致毁灭》，分析了“巨无霸”的倒塌，他把安然的失败归咎于一直强调公司收益的增长和个人主动性，使得企业文化从推崇进攻型战略转变为依赖不道德的投机行为，企业文化发生了“变质”。安然公司提倡的“压力锅”文化，讲求绩效文化，是一种只关注结果的文化，不注重对企业员工心理的调适。《中国经营报》也曾刊登过一篇题为《我们感谢这里的培养但对这里没有感情》的文章，介绍家乐福长期以来在中国推行的企业文化造成诸多恶果，结果导向使得管理环节滋生漏洞。企业文化中传达出的不良信号，诸如“只能成功”、“只重结果”、“赢者获得一切”等，使得员工弄虚作假、隐瞒事实、谎报业绩，最终导致企业文化的严重失衡。

同时，企业文化不乏诸多成功的案例，近期在中央电视台举办的《开讲啦》首档青年电视公开课上，大连万达集团董事长、中国房地产大亨王建林说企业应该建立起人心向善的氛围，让慈善成为一种文化。万达集团每年会在当地公司选一个最贫困的村，去做“万达义工”。随着经济的迅速发展，收入的提高，容易使人们在金钱和利益中迷失自我，人们的参照物、人生坐标发生偏差，一切向钱看。企业对员工应该有价值观方面的引导，多一些人性的关照，让企业文化中融入真诚、守信、创新的品格，为企业注入道德的血液，万达集团之所以能够成为中国房地产行业的佼佼者，与其良好的企业文化密不可分。

三、从企业“文化陀螺”模型看企业核心价值观

清华大学经济管理学院的吴维库教授等提出了企业文化结构的“陀螺”模型，它是在原有的企业四层次“同心圆”模型（即精神层、制度层、行为层、物质层）上多了一根转动着的轴，这根轴就是企业的核心价值观。它不仅仅把企业文化看成是静态的模型，而是看成一个动态的发展过程，陀螺的轴心与惯性盘要相互匹配，这就需要作为轴心的企业核心价值观与企业文化的其他几个层次相适应。“陀螺模型”把企业的核心价值观摆在了十分重要的位置上。在文化的四层结构上，“物质文化是基础，精神文化是灵魂，制度文化是支撑，行为文化是表征”[5]，企业的精神文化是企业文化中的灵魂，而企业精神文化中最重要的就是企业价值观方面的引领，特别要树立起企业的核心价值观。

企业在规模小的时候，主要靠的是人的管理；企业规模稍微大一些，就得上升到制度化的管理阶段；当企业做大做强时，必须使管理上升到文化的理念层次，用价值观统领整个企业的发展。经济活动如果不注入一种文化精神、文化价值，或者说是缺乏精神引导，就容易变成一种纯物质利益的冲动。人文社会价值取向，即企业的生产经营活动在追求利润最大化的同时，必须兼顾环境效益、社会效益，维护人的权益，决不能只为了产值、利润而损害社会效益、环境效益和人的价值[6]。

核心价值观是在价值观体系中居于核心地位，起支配和统率作用的价值观。企业的核心价值观是主导企业发展目标，引领企业精神风尚的坐标，对于不利于企业发展和企业员工个人发展的成分有很强的抑制作用，是企业文化的核心。作为企业发展的标尺，每个企业都有其特殊的核心价值观。例如，“敬业报国，追求卓越”是海尔的核心价值观；“永为先驱，尽善尽美”是波音公司的价值观；TCL的价值观：“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”；中国移动的“正德厚生 臻于至善”等。企业的核心价值观涵盖许多方面，如责任、创新、卓越、学习、团结、共赢、爱岗、敬业、诚信，加上行业的特色，如安全、廉洁、服务、勇敢等。

四、用社会主义核心价值观作为企业核心价值观的向导，引领企业文化的发展

西方企业价值观经历了最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观的演变。从单纯追求物质利益最大化到开始关注企业人员自身的价值，发展成兼顾经济利益、个人利益、社会利益的协调发展。在我国企业文化建设过程中，必须正确处理国家、企业、个人之间的关系，用社会主义核心价值观作为企业核心价值观的向导。

党的十八大报告中用“三个倡导”精辟论述了“社会主义核心价值观”，“倡导富强、民主、文明、和谐，倡导自由、平等、公正、法治，倡导爱国、敬业、诚信、友善，积极培育社会主义核心价值观”。在企业中，也必须践行和落实社会主义核心价值观，具体来说，应该做到以下几个方面。

1.企业文化要服从社会主义核心价值体系

牢固树立马克思主义指导思想，运用马克思主义中国化的最新理论成果指引企业文化的发展方向；在企业中，开展理想信念教育，树立中国特色社会主义的共同理想，教育全体员工爱党、爱社会主义；积极发扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，中国企业文化在几千年来儒家文化的影响下，具有产业报国、服务社会的理念，如四川“长虹”集团的“产业报国”理念，在社会上起到了一定的影响力，体现了很强的民族自尊心和爱国意识、民族意识，企业全体人员要“爱国、敬业”，怀揣报效祖国的热忱，才能真正实现“富强、民主、文明、和谐”；用社会主义荣辱观对企业进行价值观方面的引导，企业的“诚信”、企业的“道德血液”是企业的竞争力，讲求诚信是企业立于不败之地的法宝，同时，在企业和谐人际关系中，友善，与人为善，体现出人本主义思想，可谓“天时不如地利，地利不如人和”。

2.注重以人为本，维护企业员工的合法权益

在企业中应该关注企业员工的内心需要，创造宽松、自由的工作环境和民主的氛围，给予平等的工作权利和工作机会，公正的对待每一个员工，追求法治等，牢固树立“一切为了员工、一切依靠员工”理念，时刻以企业员工为本。企业文化建设本质上就是人心建设，通过文化这一软实力的打造，塑造良好的企业发展氛围。企业中践行社会主义核心价值观，就是要把十八大倡导的“自由、平等、公正、法治”等观念融入到企业文化的建设过程中去，真正做到“以人为本”。

参考文献：

[1]陈春花.企业文化的改革与创新[J].北京大学学报：哲学社会科学版，1999，（3）.

[2]刘光明.企业文化（第二版） [M].北京：经济管理出版社，2001：42-43.

[3]陈丽琳.企业文化四层次结构理论及应用[J]经济体制改革，2007，（5）.

[4]定雄武.企业文化[M].北京：经济管理出版社，2012：6.

[5]谢诒范.传承与发展：学校行为文化的建设[J]思想理论教育，2005，（3）.

[6]邓兆明.企业文化的层次结构及其特点[J].开发研究，1995，（3）.