从电影《首席执行官》看企业的经营管理

从电影《首席执行官》看企业的经营管理（共7篇）

1.从电影《首席执行官》看企业的经营管理 篇一

不止一次看过“首席执行官”这部电影，但每次都有不同的收获和感受。

第一次看：看完后非常激动，为海尔能创造民族品牌的壮举所感动，为海尔成为世界知名企业为国争光所感动。这种感受很能激励人，使人深受鼓舞。甚至有创业的冲动，也想能为中国能拥有更多世界名牌做贡献！

第二次看：依然感动，但更感动海尔人的创业精神，感动的是海尔人面对挫折时的态度。电影作为艺术作品不可能全面罗列海尔在成长中的困难挫折，只是海尔20多年发展的缩影。海尔人用特有的对待困难的态度---只要想办法、只要努力一切困难都是暂时的这样的精神在迎接和克服了一个个困难。电影中CEO凌敏先生有这样的几段话，我觉得他说出了海尔人的精神，说出了海尔的企业文化，说出了海尔的危机观。这几段话分别是：

1、一个人没有钱不可怕，可怕的是他没有奋斗的精神。

2、海尔精神就是创新精神，创新精神就是每天从零开始，创新精神就是今天比昨天有提高有进步，通过不断创新实现自我。

3、海尔要走的是不断战胜自我的道路，因为我们在国内做到第一并不代表就是世界第一，要做世界名牌就要看到自己和世界名牌的差距，有差距就要学习，努力缩小差距。

4、没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业。我们每天都在面临这样的危机。而避免危机的唯一办法是要靠人的努力，员工要三倍的努力，干部要十倍的努力。这个努力就是要不被昨天的成功思维束缚，为了明天的成功去不断学习，不断战胜自己，这就是摆在海尔面前最大的挑战。有这样的一群敢于迎难而上，勇于自我刨析的人组成的团队何愁困难呼！

第三次看：这次再看，我同时在思考一个问题，相对国内的大小企业海尔成功的关键在那里。经过20年的开放发展，中国不缺乏创业的资金、人才、市场、有潜力的企业家，但像海尔一样迅速成功的企业并不多。从海尔的成长经历中不难发现他解决好了以下几个方面：

一、企业发展目标、计划和时间表

海尔的目标就是成为世界著名企业，海尔产品成为世界名牌，本世纪初成为世界500强。

这是海尔不断追求不断创新和不断超越自己的动力。为此海尔制定了自己发展的计划是时间表，我们看：

1、名牌战略阶段（1984—1991年）用7年时间，通过专心致志做冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面的质量管理体系。

2、多元化战略阶段（1992—1998年）用7年时间通过企业文化的延伸及„东方亮了西方再亮‟的理念，成功的实施了多元化扩展。

3、国际化战略阶段（1998---）以创国际名牌为导向的国际化战略。通过以国际市场作为发展空间的策略正在加快实施与进展。

二、业务组合状况

从影片中可以看出，海尔在完成了第一个阶段使海尔冰箱成为国内和国际知名品牌之后进入了多元化的经营阶段，向更多的家电行业拓展。同时营销策略和规模也进入了新的阶段，目前海尔在海外发展了62个经销商，30000多个营销点，海尔产品成功进入了世界各大零售连锁公司，如沃而玛、家乐福、等等。成功的在欧洲，美国和东南亚建立生产线，避免了国际家电寡头门所设的贸易壁垒和WTO规则的不利因素，为占据有利的市场奠定了基础。

三、在主要业务领域的核心竞争力

等„东方亮了再亮西方‟的思路是海尔的发展多元化的前提，到1999年海尔冰箱的品质和科技指标是美国2年以后的标准，这就说明海尔的产品在同期有绝对的竞争力。甚至后来像AE这样的家电寡头也低下头来和海尔谈合作的事宜，难怪德国利菠海尔的总裁感叹道他们认为50年结果海尔只用了14年就赶上他们了，他们不经意为欧洲培养了一个可怕的竞争对手。

四、组织原则

一个有竞争力的企业一定有先进的管理理念和拥有一群高素质的创业团队的企业。海尔亦如此，海尔的成功使他成为了美国哈佛商学院的案例教程。科学人文的管理是海尔吸引优秀人才的基础，按凌敏先生的话说，在我们海尔工作你会有主人翁的感觉，在这里你会体会到创业的激情。按照马思洛的需求原理，一个人的最高需求是归属感、被信任和自我价值的实现，这正是一个优秀人才被吸引和为之努力工作的动力。海尔正是把员工当作企业的主人为每位有志青年提供创业机会为原则来组织他的创业团队。使团队的每个成员享受到了什么是主人的归属感以及创业中的激情和幸福。同时海尔为更好的完成国际化战略，建设了三园一校，即海尔开发区工业园、海尔信息园、美国海尔园、和海尔大学校。

五、执行力

影片中反映出海尔集团是拥有一支有很强执行力的创业团队，从总裁到研发副总到营销总监到品质主管到一线员工等等，每个阶层，每个组织都能按时按质按量完成或提前优质完成公司交给的工作和任务。公司推行了6S管理，品质精细化管理等等，影片中可以看出，销售商被感动了，感动他们的是这支年轻有创业激情的团队。研发部门用46天完成了25款冰箱的样品设计，更用2天改进了客户的修改建议，这些是日本和韩国用一年时间来完成的。难怪客户被感动呢。

六、管理者的风格和个性

现在流行这样一句话„什么样的老板成就什么样的企业，企业文化就是老板文化，尤其是民营企业‟这话很有道理。在企业文化的形成中往往管理者的风格和个性是影响的关键。从影片中我们看到海尔的企业文化追求绝对优质产品、不断创新、以振兴民族品牌为己任，为顾客提供最优质的服务等就是在新一任CEO凌敏先生的领导下形成的，可以说海尔的做事风格海尔企业所表现出的个性就是凌敏先生的风格和个性。正是这种风格个性所形成的企业文化成就了海尔的辉煌。我们看到在创业的艰难阶段CEO凌敏先生依然砸掉了76台不合格产品，他用26万元来提醒和教育员工质量是企业的生命。在这样的困境中只有凌敏先生有这样的魄力和风格做这样的决策。接下来我们被3颗多余螺丝钉而检查全部包装好的冰箱的质检部的事情感动，被如此短时间内完成客户的需求的研发团队的情景感动，被在国内国际获得的每次奖励所感动，….我们说海尔的成功不是偶然而是必然。

最后我想说的是，这是一部非常优秀的影片更是一部优秀的教育课程，感谢能分享海尔的成长的每个事迹，从中我也得到了成长.一些政界的官员比较糟糕的表现：1.缺乏责任意识，天天只要没有天灾人祸，就可以嘻嘻哈哈，一出事就假装忙得屁颠屁颠似的，做作，对不起千千万万的老百姓；2.别说进取心了，连责任心都严重有问题，游手好闲也罢了，甚至贪赃枉法，鱼肉百姓，有些达到了伤天害理的地步；3.缺乏斗志，缺乏危机感，也没有动力，每天安逸就好，能不烦就不烦，天塌下来了还有别人顶着；4.缺乏决策能力，经常鱼肉酒香，哪有心思管建设步伐，海尔CEO张瑞敏一心在琢磨着企业出路和发展5.不懂得事业的意义，每天按部就班的上班，该干嘛干嘛还能凑合，不明白在政府建设祖国就是一番事业的道理，顶多想的是升官发财；6.雨水清理不了臭水沟，要想彻底清理确实也不可能，年青一代的教育是必须的，这只是一方面，因为清水倒进臭水沟里，臭水沟还是臭水沟；总而言之： 官员制度要变： 一个责任下来了，责任人一大堆，找不到负责人，直接导致个人不负责，执行不负责，管理混乱；每个政府内部，垃圾开始慢慢清理，可以分职位，分单位地慢慢清理，提高政府员工的考勤制度，梳理政府义务，砍掉枝丫交错的情况，责任到人，做事条理清晰，中国传统的人际关系和政府职能必须分开，公私分明提了几千年,正如邓爷爷所说的那样：是时候了； 各个政府机构之间要变革，不同政府机构之间过于亲密，说什么都是一家人，对我们都是中国人，都是中华民族的炎黄子孙，但绝对不能是败家子，家有家规国有国法，岂能容你胡作非为，不明白这个道理，政府机构的分开设置还有什么意义，不仅是分开执法，同时也是互相监督的作用，人民检察院的天天和人民法院等行政机关的纠缠在一起，私交归私交，公私还得公了，要不然要检察院做什么呀，难道天天去查叛国犯？官员要对合法百姓负责，而不是合法百姓要对官员负责，百姓是官员的衣食父母，别弄成官员霸占一方；针对这些情况，完全需要中央需要新成立一个监督机构，辅助实施，杜绝从本地其他机构调用公务员，否则很容易形同虚设.在政府机构不仅仅是份工作，更应该是一份事业： 现在上档次的企业，管理的目标就是希望有一天能让员工都为了同一个目标而奋斗，这个目标不属于公司独有的，也不属于某一个人的，而是所有人共同的目标，愿意为了这个目标而奋斗，政府机构也是如此，建设祖国，构建一个国强民富的社会主义国家而奋斗，不计较你是属于哪个省哪个地区的，你依旧是这个大厦必不可少的一块砖，人生在世不过百年，难道还有什么能比一起建造永远的丰碑更有价值.理想，信念

——《首席执行官》观后感

本周六观看了电影《首席执行官》，感受颇深。整个影片讲述了海尔集团的创业史、奋斗史、发展史，从最初资不抵债的小厂发展成为国际品牌的故事。贯穿始终，影片讲述的就是一种信念，这种信念演变成一种精神，一种海尔精神，一种民族精神。故事主人公凌敏起着决定性作用，一个人的成就就取决于他的思想体系，正是他高瞻的眼光，果断的决策，才是海尔杀出重围，走出今天的成就来。

最初到德国引进生产线，用有限的资金购买先进的设备生产线，几乎是毫不可能的事情，谈判过程是艰辛的。正是主人公的坚强信念深深打动了对方，最终将生产设备引进到海尔来。为了强化工人的品质意识，凌敏带头当场将76台不合格产品砸毁。因为他知道，产品有了质量保证，企业才会有良好的信誉，才会得到消费的认可，才会有生机和活力。当时凌敏说过一句话，大家都记忆深刻：“今天我们不砸冰箱，到时候别人都来砸我们厂了”。正是这样，凌敏唤醒了海尔员工的质量意识，使海尔迅速成为国内第一大品牌。也是这种品牌信念，在后面扩厂需要资金时，面对AE公司抛来的“橄榄枝”时，为了保住海尔这个民族品牌，不沦为对方的代工工厂，毫不犹豫地拒绝了对方。

影片中凌敏总是忙碌地奔波于工厂、商场之间，在家里的时间总是很少。反映其家庭的画面只是一点点，然而就是那么一瞬间，感受到其家庭成员强大的信念支持着他，鼓舞着他。“妈妈，爸爸什么时时候陪我玩”，尽管小孩小小的请求凌敏都不能满足他；尽管他每次回来的很晚，大家都等着他。但家庭成员里从没一个人说过他，埋怨过他。因为此刻，他属于海尔。当遇到困难时，其爷只说了一句：“没有过不去的火焰山”。简单的一句话蕴藏着巨大的含义。正是家庭里默默无闻支持的信念，成就了他的事业。年轻的海尔人也有一种信念。那种积极向上，敢干拼搏，永不服输的信念。公平人赛马机制，大胆起用新人，给了年轻海尔人一个展示自我的舞台。开发欧洲市场，向总把这个任务交给了一个杨阳的年轻人。年销售额3000万美元的任务对她来说简直是天方夜潭。领导的信任与鼓励，加上杨阳的自信，在这条开拓的道路上挫折虽多，但最终取得了成功。另外，年轻的研发队伍，从客人提出到样品的完成，大大缩短了开发周期，使产品迅速上市，赢得了客户的信信誉与赞赏。

当理想遭遇挫折时，信念显得极为重要。动摇者将前功尽弃，坚持者最终将取的成功。影片中，海尔最初的翻译在遭遇危机时，未能坚持自己的信念，面对待遇优厚的诱惑，毅然离去。在其以后的十几年里，物质生活虽然满足了，但他始终觉得生活中缺少了点什么，找不到以前在海尔的那种感觉，那种创业的激情与成就感。同样的海尔人，美国海尔工厂的经理，面对AE公司数倍于自己工资的诱惑时，毫不所动，因为他已深深融入到海尔的精神中。在这里，找到了自己的激情与成就感，这是什么也换不到的。

在海尔，每个人人岗位不同，出发点不同，但他们都有一个共同的理想和信念，并始终为这个信念奋斗着。成功是深埋于地下的矿产，要将他挖掘出来，人们往往缺少的是坚持，始终怀着一颗坚持的心，坦然面对一切，将勇气化为战斗力，通过努力，将汗水变成硕果，你定会成功！

“凌敏”的战略眼光——电影《首席执行官》观后感

作者：王希胜

一切组织、事业的成功都必须有正确的方向做指引，要有一个系统的整体架构作保障，这就是发展战略。

一个正确战略的制定，应包括对过去的全面总结、对现在的准确定位和对未来走向的正确判断。总结是对过往经历的梳理和经验教训的提炼，定位是对企业、组织或个人所处时空坐标的客观把握，有了对过去经验教训的吸取和自身所处时代背景、行业背景的了解，才有可能对行业的未来发展方向做出正确的判断，基于这样的判断做出的企业发展战略，才能有助于抢占市场先机，帮助企业实现跨越式发展。关于战略制定的一系列考虑，往往内化为企业家的本能，电影《首席执行官》中海尔的成功正是由于在企业发展的每一个关键节点上，作为带头人的企业家凌敏（原型为海尔集团CEO张瑞敏）都能够凭借自身的战略眼光对企业本身做出客观评价，准确定位，并及时地选择正确的发展方向，制定并坚定不移地执行战略规划。

电影素材来源于现实，下面就让我们回到现实，重新感受一下电影中凌敏的原型海尔集团CEO张瑞敏的战略眼光。海尔从一个欠账一百多万的集体企业到逐步壮大成为跨国集团，共经过四次战略调整，可以说每一次战略调整都彰显了张瑞敏作为企业家的睿智和战略眼光。

一、名牌战略阶段

1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏损147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。

要打造名牌，产品质量是关键。1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，他带领员工亲手砸碎了76台不合格冰箱，向员工们表明了他强化质量管理的决心，经过六年的发展海尔以它的高质量和优质服务赢得了市场。1991年，在全国首次驰名商标评比中，问世仅仅六年的海尔品牌与那些传统名牌一起，被评为“全国十大驰名商标”，标志着海尔的“名牌战略”已经开始产生积极的效果。2009年3月27日，“海尔大锤”被中国国家博物馆正式收藏为国家文物。这时的海尔大锤已经成为了一种象征，它凝聚着海尔的企业文化和价值追求，更记录着一段通过“名牌战略”走向世界的企业发展历程。

二、多元化发展的战略阶段

从1984年到1991年的7年时间里，海尔通过专注于冰箱生产，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了大量的积累，更重要的是拥有了可以移植的管理模式，张瑞敏敏锐的感觉到，海尔实施多元化发展战略的时机已经成熟，在青岛市委市政府的支持下，于1991年12月20日合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，成立了海尔集团，迈出了多元化发展的第一步。

1992年5月，海尔抓住邓小平南巡讲话的历史机遇，在青岛东部高科技开发区征地800亩，建立了海尔工业园。在海尔工业园建设过程中，中国的资本市场开始启动。1993年11月19日，海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易，通过上市融资解决了海尔工业园建设的资金问题。1995年5月22日，海尔集团东迁至刚落成的海尔工业园，拉开了海尔二次创业——创世界名牌的序幕。1995年7月，原红星电器有限公司整体划归海尔集团，海尔以“吃休克鱼”的方式，通过输入海尔文化，盘活被兼并企业，使企业规模不断扩展。1997年9月，以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电、信息家电生产领域。与此同时，海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等十八家企业，企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。

三、国际化战略阶段 在大多数家电企业都在忙于国内市场竞争的时候，张瑞敏凭借对中国入世后的市场形势判断，再一次走在了别人前面。1997年2月，莱茵河畔掀起海尔潮，海尔参加了在德国科隆举行的世界家电博览会，海尔向“洋人”颁发产品经销证书的消息，不仅使中国人在国际市场上扬眉吐气，更标志着海尔品牌已经在国际市场开始崭露头角。

1998年3月25日，海尔总裁张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课，海尔文化激活休克鱼的案例成为哈佛工商管理学院的教材。

1999年4月30日海尔在美国的南卡州建立了生产厂，五星红旗飘扬在了美国的土地上。欧洲海尔、中东海尔也先后揭牌，并有更多海外经销商加入到海尔的营销网络中。2000年3月份，第一台美国制造的海尔冰箱下线。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2005年，海尔集团转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量，在舍弃大量竞争力不高的定单的情况下，全年实现全球营业额1039亿元，其中海尔品牌产品的出口和海外生产海外销售达28亿美元，同比增长40%。实现从高速度增长到高质量增长的转变。

2009年1月4日，世界著名消费市场研究机构欧睿国际（Euromonitor）发布消息：中国海尔冰箱以6.3%的品牌市场占有率超越惠普而成为新的世界冠军。这是中国改革开放30年来诞生的第一个世界家电冠军品牌

四、全球化品牌战略阶段

2005年12月25日，“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”在北京钓鱼台国宾馆召开。研讨会上，海尔集团首席执行官张瑞敏基于对经济全球化的深刻认识，再次对海尔的发展战略做出调整，宣布启动新的发展战略阶段、发展模式及新的企业精神和作风。至此，海尔进入继名牌战略、多元化战略、国际化战略之后的第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。新的战略阶段，海尔取胜全球市场的发展模式是“人单合一”。全球化背景下，海尔的企业精神和工作作风从“敬业报国、追求卓越，迅速反映、马上行动”升级创新为“创造资源、美誉全球，人单合一、速决速胜”。

纵观海尔的发展历程，我们发现海尔的每一次重大战略调整和自我超越，都源自张瑞敏对时代脉搏的精准把握和果断抉择，影片中凌敏的形象很好的再现了张瑞敏作为一个企业家的智慧、勇气和担当，现实中的海尔也正是凭借着“凌敏”的战略眼光，把别人看来完全不可能实现的目标，变成了现实。

黑龙江省地矿局领导班子，也正是凭借着这样的战略眼光，在全面掌握现阶段国际国内经济形势，准确把握未来发展趋势，客观分析自身工作环境的前提下，做出了一系列重大战略决策。从开展“机关强化优质高效服务，基层谋求更好更快发展”学习实践活动，到提出实施“五大战略”，打造“四大板块”和上市公司，再到与三地市签署战略合作框架协议，整个布局一气呵成，一以贯之，定位准确，措施得力，收效明显。通过开展“三问”“三求”学习实践活动，明确了自身定位，切实提高了机关服务意识和基层领导班子的发展能力；实施五大战略，进一步明确了服务地方经济的发展方向，引起了省委省政府的高度重视；与三地市签署战略合作框架协议，为今后的工作创造了良好的外部环境；打造四大板块和上市公司也必将有力地促进地矿经济更好更快发展。

我们有理由相信，有新一届党组高瞻远瞩的战略眼光和对时代背景和发展方向的精准把握，龙江地矿经济腾飞指日可待。

看完《“海尔”首席执行官》这部影片后，我心潮澎湃，斗志昂扬，感动和振奋在心中激荡，长久潜伏的民族自尊和自豪感也再次被唤醒和点燃，心情久久不能平静。《首席执行官》不仅是看电影，还是一场关于管理文化的学习。电影中海尔CEO凌敏是现实中海尔首席执行官张瑞敏的化身，述说的海尔成长故事以现实中海尔的发展史为蓝本，将海尔发展中的典型事例有机结合在电影中精彩呈现，相比其它大荧幕制作给予观众的视觉享受，这部影片更侧重于带给我们以心灵的震撼和思想的启迪。

执行官做的第一件大事:是用全厂员工的真诚,感动了德国的投资者，引进了梦寐以求的德国先进生产设备,这为海尔今后的发展奠定了坚实的基础，有了这些设备,就有了向别人竞争的重要资本。

执行官做的第二件大事：是建立了一支训练有素的强大的队伍,通过砸碎76台劣质冰箱,在员工心中深深的烙上了品质意识：“有缺陷的产品就是废品”；通过要求员工一定要解决客人的每一个难题，使员工建立了创新服务新观念：“客户的难题就是我们的课题”；通过严格要求员工必需按时完成当天的工作,使工厂建立了优良的企业制度:“日事日毕，日清日高”；通过要求每道工序不能流出不良品到下道工序，使工厂员工建立了市场链观念:“你的下道工序就是你的客户”；通过科学的人才机制“赛马不相马”，使人才队伍去劣存优,永远保持活力和竞争力……等等，通过这一系列的动作，执行官建立起了一支战斗力强大队伍，也正是这支队伍，成为海尔叱咤商坛，傲视群雄最关健的因素,最重要的资本！

众所周知，客户是我们的衣食父母，是我们的上帝；水能载舟，也能覆舟。我们的产品，我们的企业能够得到广大消费者的认同和喜爱，我们应该心存感激并戒骄戒躁，创新的步伐不能停下；严苛的管理不能松懈；居安思危、未雨绸缪的警醒不能涣散……因为企业生存和发展的决策权掌握在消费者的手中，他们能够因为对我们的喜爱而让我们兴旺荣耀，也能够因为对我们的厌恶和排斥而令我们一蹶不振，不名一文。华丽辉煌的大厦一夜倾倒的事例从来都不缺少，漠视消费者需求导致企业顷刻颠覆的事例也多如牛毛。因此，质量的警种需要随时敲响，这需要企业全员高度的责任心和主人翁精神及职业道德感。提高产量，狠抓质量，我们任重而道远。成功人士说，胸怀有多大，事业就有多大。古训“有容乃大”，在抓生产质量上，我们应该感谢发现和提出问题的人们，而不应该去抱怨、去仇视、去敌对。知不足才会有进步。“日事日毕，日省日高、日创日新”这是对生活、对工作积极的态度。生存是一种状态，这种状态的好与坏都掌握在自己手中。

激情是流淌在我们血脉中的理想与信念”，而《首席执行官》激发出了整个社会的这种“潜意识”！这种激情的创造者是每一个海尔人！而作为海尔人，通过银屏来观看发生在自己身上的点点滴滴会是一种什么样的感受？更深刻地体验肩负民族使命的责任和压力！更真实地感受无坚不摧的活力和斗志

海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。人要与市场合一，成为创造市场的SBU。直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。为什么要实现“人单合一”？这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。人单合一”的目的是什么？不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。“人单合一”是全流程的模式。“人单合一”贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程，“人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”。推进“人单合一”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。

电影中海尔的成功其实亦是首席执行官凌敏独创的管理体系的成功，正是他敢于突破、勇于创新，走出国门，立足世界的企业战略目标，让海尔企业用短短十七年时间取得了令世界瞩目的成就。而这种不断创新，使得员工在这个企业平台上获得迅速成长。科学人文的管理让员工获得了归属感、价值感，享受到了成为企业主人的满足和荣耀，并始终充满创业般的激情。

正如海尔总裁所说的，一个企业要发展壮大，就要有自己的品牌，就要形成国际化的大公司，就要成为狼，这样才能与狼共舞；一个民族要发展强大，就不能只有一个名牌，而要需要很多名牌。

海尔人的创业精神让人可敬，海尔人的民族自尊心让人可畏，我们的海尔人是可敬可畏的！愿我们的海尔永远如日中天，望我们的海尔人永远自强不息！榜样的力量是无穷的，感染力是深刻的，影片拍出了中国企业的希望！是海尔创业的激情感动了我，海尔精神应该成为全体中国人的精神！

2.从电影《首席执行官》看企业的经营管理 篇二

一、牢牢抓住人与企业和谐这一构建和谐文化的根本点, 认真履行好以人为本的心理契约

心理契约是个人与企业间相互的期望, 企业需要个人为企业发展做出更多更大的贡献, 个人需要企业提供各方面条件实现个人价值。构建和谐文化, 关键在于使心理契约达成一致。在实际工作中, 胜利油田油气集输总厂党委把尊重职工的合法权利作为提升执行力的切入点, 充分尊重职工的人格尊严和劳动成果, 不断加强和改进民主管理工作, 通过职代会、厂务公开、厂务质询、维权直通车等民主管理形式, 充分落实职工群众的知情权、参与权和监督权, 真正让职工参与到企业的决策中来, 使职工真正感受到有地位, 有作为。坚持换位思考, 设身处地为职工着想, 经常性地开展不同专题的基层调研, 广泛开展以“知厂情、明任务、负责任、谋发展”为主题的形势任务教育活动, 通过多沟通, 多引导, 了解了职工的想法和看法, 掌握了职工面临的一些实际问题和困难。通过完善职工排忧解难工作运行体系, 深化“送温暖工程”, 开展助困帮扶行动, 各级班子成员承包特困职工家庭等办法, 为职工多办好事, 多办实事。同时, 还通过发放送温暖救助金、困难家庭子女上学补助, 安排职工外出疗养、组织在职职工、离退休职工和家属进行健康查体等多渠道关心体贴职工, 营造了民主和谐的良好氛围。

人才是企业创新发展的动力源泉, 只有不断优化人才成长环境, 营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、激发人才干好事业的内部环境, 才能使一切有利于企业发展的创造愿望得到尊重、创造活动得到保持、创造才能得到发挥、创造成果得到肯定;只有放手让一切劳动、知识、技术、管理的活力竞相迸发, 让各类人才的聪明才智在推进和谐企业建设的实践中充分涌流和施展, 才能为构建和谐企业提供强大的人力资源。为此, 总厂党委把不断优化人才成长环境提升执行力的重点, 力求职工个人价值的最大化, 只要是合理的, 就给予支持和帮助, 创造条件, 相继构筑起了人才教育、交流、考核激励三个平台, 建立了培训基地、青年职业生涯导航驿站, 举办了技术比武、“金钥匙”比赛等活动, 采取优秀干部优先培训、紧缺人才加速培训、技术工人日常培训的方式, 先后与石油大学、油田党校等学校联合举办了多期人才培训班;积极搭建了各类学习基地、技术革新实验场、青年科技示范园等科技创新平台, 开展了机关干部下基层交流挂职锻炼、“百名干部大讲课”、“导师带徒”、“学技术、练绝活、解难题、创一流”竞赛和“送技术、下基层、到现场”等素质提升活动, 使职工把自身的工作业绩与企业的发展命运更加紧密联系在一起, 促进了企业与职工价值观的统一和谐。

二、牢牢抓住基层和谐这一构建和谐文化的落脚点, 努力建设“我的家我负责”的文化家园

基层不稳, 地动山摇, 基层的和谐关系到企业的根基;一切工作在基层落实, 一切成果在基层体现, 基层的和谐关系到上级工作要求的有效执行和日常工作的有序开展。因此, 构建和谐文化首先要把和谐的理念融入到基层文化建设中, 在工作生活中做到“礼之用, 和为贵” (《论语.学而》) , 大力倡导遵守文明公约, 促进人与人之间的和谐相处;规范职工日常工作行为, 促进各种工作关系的和谐;严格操作规程, 促进人与机器设备的和谐;凝练团队精神, 促进个人目标与团队愿景的和谐。同时, 和谐不是一刀切、而是展现基层特色的和谐;不是指令性, 而是指导性的和谐, 做到“和而不同”、“百物皆化”, 如春雨“随风潜入夜, 润物细无声”, 如春风“著物物不知”。归根结底, 就是要通过和谐文化的渗透, 发挥潜移默化、移风易俗的作用, 凝聚人心、汇聚意志、增聚精神, 打造更具有文化力的基层团队。总厂党委把构建基层文化作为提升执行力的落脚点, 确立了“和谐基层”的创建主题, 加大了基层“家文化”的建设力度, 深入开展了基层团队精神的再征集、再提炼活动, 培育出东营原油库的“责任高于一切, 业绩永创一流”、东营压气站的“尽责8小时, 创新每一天”、埕岛站的“只有荒凉的海滩, 没有荒凉的人生”、东营采气队“建正气队, 做争气人”等先进的团队精神, 并在整合团队愿景的过程中逐步确立了以东营原油库的“中枢文化”、孤东采气队的“红柳文化”、东营采气队的“正气”文化、埕岛天然气处理站的“滩海”文化为代表的基层文化品牌;结合油气集输行业的高危特性, 大力加强基层安全文化建设, 全面落实“六项职工安全健康行动”, 在一线岗位设立了温馨嘱托台, 组织职工学唱“安全之歌”, 讲安全故事, 征集安全格言, 制作醒目的安全警句标志牌, 形成了绿地文化、路灯文化、走廊文化等特色文化氛围, 使职工处处感受到安全文化的熏陶;开展了“我的家我负责”大讨论及征文活动, 组织了谱队歌、唱队歌, 展现团队风采的基层队歌比赛, 坚持开展经常性的文化广场、消夏晚会、竞技比赛等传统文化体育活动, 极大丰富了职工群众的精神文化生活, 从而增强了基层团队的凝聚力和战斗力。

和谐氛围是一种“软环境”, 虽然看不见摸不着, 但能够感知感受, 愉悦身心, 快乐工作。总厂在进一步改善基层队容队貌和职工的工作生活条件的基础上, 大力营造积极向上的人文环境, 建设温馨和谐的亲情家园。不仅用和谐的氛围感染人, 更以美好的愿景激励人, 用高尚的精神塑造人, 让团队充满温情和关爱, 保持激情与活力。和谐文化强调人的自身修养和自我完善, 始于内心, 作用于人际关系, 我们通过开展学习型团队创建活动, 引导基层职工改善心智模式, 通过修身养性和团队学习, 塑造职工的健全人格和良好意志品质, 实现心理健康和自我和谐, 提高职工的思想境界、生活情趣和文化品位, 引导基层职工积极投入到和谐创建活动中, 形成了人与人之间相互尊重、相互信任、相互帮助的和谐关系。

三、牢牢抓住企业党组织和领导干部这一构建和谐文化的关键点, 不断增强领导干部建设和谐企业的本领

构建和谐, 关键在党。党风正, 则民心和;民心和, 则社会稳。必须大力加强各级领导班子和领导干部的思想、政治、作风和能力建设, 持续开展保持共产党员先进性教育活动, 不断加强理论学习, 用科学理论武装头脑、指导实践、推动工作, 不断提升各级领导班子和领导干部驾驭全局、干事创业、组织协调、促进和谐的能力, 建设一支思想忠诚、能重用, 作风民主、能团结, 干事创业、能服众, 严以律己、能放心的干部队伍。必须大力加强执行力建设, 探索建立干部任职定期交流制度, 加大岗位轮换力度, 加强监督约束, 提升履职尽责能力, 把贯彻执行上级决策部署和结合单位实际创造性开展工作有机统一起来, 敢于做推动企业发展的表率, 树立和落实科学发展观, 创新发展模式, 完善管理办法, 提高运行质量, 勇于自我加压, 勇于承担责任。在2007年油田提出的“油气硬稳定”的发展战略中, 油气集输总厂作为天然气开发的重要单位, 从大局出发, 按照“立足老区, 加快新区, 稳定发展”的工作思路, 进一步优化部署, 坚持快节奏、快结合、高效益的原则, 突出抓好投资优化控制, 加快新区产能建设步伐, 新区产能建设效益不断提高;加大对老区的调整管理力度, 强化剩余资源的深度开发和综合利用, 提高了天然气采收率, 实现了老区的增储稳产, 确保了天然气开发的硬稳定和新突破。

职工看干部, 群众看党员, 下级看上级, 基层看机关, 这是我们基本的工作状态;一级做给一级看, 一级带着一级干, 这是我们基本的工作方法;说就要说到点, 做就要做到位, 行就要行得正, 这是我们基本的工作要求。可以说, 领导干部的作风关系到党风的弘扬, 关系到民风的导向, 领导干部作风的好坏已经成为促进和谐或阻碍和谐的风向标。因此, 各级领导班子和干部、包括各级机关, 在构建和谐企业中, 要认真践行胡锦涛同志倡导的“八个方面”良好风气, 进一步增强自觉意识, 把务实的工作作风贯穿于实际工作中去, 使各项工作措施都围绕促进企业和谐这一基本前提来制定和规划;要进一步强化自省精神, 牢记“其身正不令而行, 其身不正虽令不从”的基本道理, 从规范自身行为入手, 靠自身过硬的工作作风和良好形象促进干群和谐;要进一步提高自我完善的能力, 通过学习, 善于用和谐的观点分析问题, 用和谐的理念指导工作, 用和谐的方法解决问题, 靠自身的影响力形成全员维护和谐、推进和谐的文化力。总厂党委始终把领导班子的自身建设作为提升执行力的关键点, 不断增强全员学习力, 处科两级领导干部中心组理论学习, 制定了《总厂两级党委中心组学习制度》, 下发《党委理论学习中心组学习安排意见》, 发扬理论联系实际的学风, 引导中心组成员围绕不同阶段的重点工作和改革发展稳定中的热点难点问题, 强化专题研讨、思想交流和调查研究, 积极把学习成果转化为解决实际问题、促进总厂改革发展的新思路和新措施, 以理论学习促进领导班子、领导干部决策水平和执行能力的提升, 有力推动了总厂各项工作任务的圆满完成。

四、全面把握好建设和谐企业文化过程中的辩证关系, 努力促进构建和谐企业与构建和谐社会的有机统一

构建和谐企业的过程应该是, 积极主动地正视矛盾、化解矛盾, 努力减少在加快企业发展中的种种不和谐因素;也就是在不断化解矛盾的过程中实现文化的积累, 最终形成符合企业自身特色的和谐文化。从哲学的意义上讲, 和谐的哲学基础是矛盾, 是世界的统一性和规律性。从不和谐到和谐, 不是靠人的主观愿望, 而是靠能否正确处理矛盾, 能否协调好各要素之间的关系, 这中间必然要有适度的斗争以至必要的冲突。不应把和谐同斗争对立起来, 和谐从必要的斗争中来, 也就是说和谐是一种最利于发展的矛盾状态。因此, 在深化改革、加强管理的企业发展形势下, 要善于发现抓住影响企业发展的主要矛盾, 促进企业发展。总厂在生产建设中, 逐步认识到单靠拼工作量完成生产任务、凭经验抓管理运行, 已经远远不能适应迅速发展的生产建设的需要, 必须依靠数字化建设作为支撑, 充分利用计算机网络、信息化和自动化技术, 才能真正实现油气集输专业化管理的新突破, 保障油气集输长周期安全经济运行。通过科学论证, 总厂实施了“数字集输”三步走战略, 增添了企业发展的动力。2007年, 总厂针对各单位不同程度地存在着定性要求多、定量要求少、措施不具体、分工不明确、责任不落实等问题, 造成了一些管理制度、措施和责任未能有效落实, 降低了管理效率的实际, 提出了“量化管理”工作思路, 通过把各项工作措施进行量化、细化、具体化, 使总厂管理工作进一步科学化、精细化、规范化, 有力促进了总厂整体管理水平的提升。

3.《首席执行官》电影观后感 篇三

电影《首席执行官》讲述的是一个濒临破产小工厂到一个大型跨国企业的发 展的历程。

当电影画面显示的是那个破旧不堪的工厂，谁都不会想到，这个工厂会成为当今国际名牌海尔的摇篮，这个转变关键在于海尔的负责人凌敏以及所有海尔人的努力。

最初，海尔还是一个不知名的小工厂，因为缺少资金，缺少先进的生产设备和技术，他们被迫停产，为了生产出高质量的冰箱，努力学习德国生产技术。他们严把质量关，忍痛将76台不合格产品砸毁；因为配货员多发了一个螺丝，将800台封好的冰箱全部拆箱检查，因为他们知道有了质量保证，企业才会有良好的信誉，才能被大众认可。事实证明海尔人的想法是对的，并且他们也做到了。为了把品牌做大做强，为了生产多元化的产品，海尔筹划建设自己的工业园。但对一个刚刚起步的企业来说，建设工业园所需的费用是个天文数字。他们多方寻求帮助都受阻，甚至遭到冷嘲热讽。但是他们没有因此而放弃，在凌总的带领下，所有员工齐心协力到处奔波努力，最终在政府的资助下，海尔工业园终于建成了。海尔在全国打出了自己的品牌，而后，海尔毅然迈出了跨国的步伐。海尔人的勇气是可敬可佩的，坚决的心魄是值得我们学习的。

4.电影《首席执行官》观后感 篇四

“我们珍惜自己的声誉，如果你们生产出劣质冰箱，用的是我们给你们的设备，我们在世界上的声誉将会受到损害，我们不能卖给你们，在质量上是不能讨价还价的，我们德国人无论做什么都要做第一流的”。多么中恳而又刺耳的声音……

76台冰箱在海尔人冰与火的挣扎中被砸烂了，被砸烂的不仅仅是这76台冰箱，被砸烂的，还有旧的管理思维和旧的品质意识，铁锤被举起的一刹那，全新的海尔已经诞生了。从张瑞敏对烟花的感伤、海尔破铜烂铁起步的艰难，到客户验厂时的尴尬，还有众多员工渴望改变生活质量的那些期待眼神，我回想起了的崇达，忘记历史等于背叛，深圳中兴孔无铜索赔事件至今记忆犹新，深圳中兴被崇达打烂了。励精图治，卧薪尝胆，崇达又迎来了无数个不是中兴但胜似中兴的客户，崇达一步一个脚印走出来了。

买地、搞多元化、建立海尔工业园，普通管理层想都不敢想的事情，但是张瑞敏他做到了。决策者胸有宏伟蓝图，是企业成败与否的关键。十年如一日，历经风雨百折不回，追求梦想的执着，造就了海尔管理团队神话般的创造力与执行力，奇迹般地一次又一次地感动了客户。多了一颗螺丝帽，800多台冰箱全部返检，这是海尔一个质检主管的决定，也让我们看到了海尔人追赶德国企业的身影，德国的街道以海尔人命名了，事实证明我们不比德国人少什么。海尔不可以复制，我们也无须复制，崇达有能力创造属于自己的神话，因为我们有象张瑞敏一样的首席执行官，这就是崇达不可复制的竞争力。的崇达，可焊性不良研究报告也曾感动过客户，我为佩带崇达厂牌而感到荣耀。

开拓市场，披荆斩棘，一切只为梦想。杨阳的765封邮件，让我们看到什么叫做信念，商场门口的追逐，让我们领略什么叫做锲而不舍。在美国建厂，反倾销策略上的胜利，让我想到了的崇达，十年磨一剑，没有过不去的火焰山，崇达公司在决策者的正确指引下，剑锋所指，所向披靡，销售额一次又一次刷新了历史的记录。在金融风暴肆意蔓延的大背景下，崇达公司居然能创造出历史最高利润的业绩，崇达创造了PCB企业的神话。或许你还没有留意，PCB界已经悄然出现了一批粉丝和模仿秀，崇达已经不再是一个企业的名字，而是 PCB行业的标杆!

鱼说：你看不见我的眼泪，因为，我在水里，水说：我能看见你的眼泪，因为，你在我心里。鱼和水完美诠释了崇达员工的归宿感与企业的凝聚力，此时也请您不要忘记，在曾经为崇达付出过的那些无名英雄的墓碑前，静静地放上一束鲜花。

5.电影《CEO首席执行官》观后感 篇五

如果说制作，这部电影绝对算不上华丽，至少没有现在市面上的电影那么的彩色和3D。如果说人员，这部电影的导演名气并不大，演员也不是那些大红大紫的男女艺人。但是，如果说内容，这绝对称得上经典。而这部不华丽也不美感的经典就是--《首席执行官》。

这部电影算是一个纪录片，记录的是我国著名企业海尔公司在首席执行官凌敏的领导下，走出了负债倒闭的困境，成功的占领国内市场，冲击海外市场的故事。也正如电影的名称那样，海尔之所以会如此成功，绝对离不开凌敏这位首席执行官。

看完这个电影我首先想到了一个人，楚霸王项羽。说起项羽的领导能力是没有人会质疑的.他的能力和霸气让他的部下相信他与他一起奋斗,因为他以一敌十的卓越的个人能力.但是最后他却失败了，他的部下开始背叛他，而投身刘邦旗下。我们不禁要问了，为什么呢？也许问题还是在他自己身上吧。项羽是一个容易满足的野心家，他一方面有着征服的宏大伟图，但一方面又为那些已有的胜利兴奋不已。他的自负让他成为刘邦的手下败将。他注定是个失败的成功人士，放到现代社会亦是。

假如，项羽是海尔的CEO，而凌敏不是呢。项羽的个人能力会为海尔带来暂时的收益，但是时日一长，海尔又该步向何方。项羽不像凌敏那样执着于自己的原则和观点，在各方人员的劝说和阻扰下，凌敏会坚持自己的最初想法，而项羽会选择放弃。项羽也不像凌敏那样有居安思危的想法，他自负的以为他就是那个最大功臣，而不会像凌

敏那样考虑到他的员工们，考虑到外来商品的入侵。所以，项羽不是凌敏，也不是海尔的首席执行官，而凌敏才是。所以海尔才有现在这样的成功。

这个电影里，我印象最深的是两个点，一点是砸冰箱的那段，一个是关于美国AE公司三番两次的让海尔放弃自主权的那段。前一段，是因为冰箱的质量，凌敏让工人砸掉了那些在国外不合格但在国内算是合格的冰箱，那是何等巨大的资本和利益。可是为了公司的诚信和质量形象，凌敏毅然决定砸掉这些冰箱。我记不清那是凌敏说过什么，但是我记得那时凌敏的话足以震惊所有的员工，但也足以让他们信服于他。当我们步入社会，诚信绝对不能缺失，现在更不能缺少。另一段是AE好几次的以资金为诱饵企图让凌敏放弃自主权，让海尔成为AE的附庸，走入国际市场。但是凌敏坚定的拒绝了他们，他冒着企业可能倒闭，工人可能失业的危险，顶着巨大的压力，在好友和政府的帮助下，成功的进军世界，并且大胆启用新人，培养专门青年人才打开欧洲市场。他的魄力让如今的海尔能自信的傲视群雄，在国际市场站稳脚跟。所以，当别人给了我们机会，我们要学会掌握，但是前提是这不违背我们的原则。

电影是现实的映射，是现实的剧本。这部电影记录了海尔的成功，记录了凌敏作为首席执行官的能力和魄力。向国人展示了海尔的成功，也向我们青年人发出了忠告：要相信自己，在自主的基础上，大胆的创新，理智的决定，遵循基本的原则，诚信为人。没有人的成功是偶然，但只要你在顺利时居安思危，在危机面前沉着以对，即便收

6.从电影《首席执行官》看企业的经营管理 篇六

2014年，北京地铁正在酝酿着全面涨价。

此次票价调整的原因之一是地铁运营公司亏损，政府补贴不堪重负。作为地铁的两大运营者——北京市地铁运营有限公司和北京京港地铁有限公司(以下简称“京港地铁”)对外表现都很低调。

这两家公司，如同一对同父异母的兄弟。北京地铁公司是一家有着30多年历史的国有独资公司，运营北京17条地铁线路中的14条。

京港公司是一家中外合资企业，运营四号线、大兴线和十四号线等3条地铁线路。它成立于2006年1月，在其股权结构中，国有的京投公司占比2%，外资方港铁公司与另一地方国企首创集团分别持有49%的股份。港铁是一家香港上市公司，其中76.82%的股权为香港政府持有，其余23%为公众持有。在专家看来，涨价并非最终目的。如果公共交通的管理运营缺乏系统性改革，那么地铁涨价所带来的短期效应，就会逐渐被消解。专家们还担心，国营的运营企业还会产生对提价或补贴的依赖，加之不透明的财务制度，会助长其运营的低效，进一步销蚀公共资源的投入效应。他们一致认为，应以此次地铁票价改革为契机，促进公共交通事业的现代化管理，提高其运营效率，改善服务质量。

不为外界所知的是，北京对这两家企业采用了不同的补贴方式和标准。政府对有社会资本参与的京港公司更为严格。为了防止国资的流失，北京市政府与京港公司签订了“特许协议”。这个协议约定，京港公司只能在约定的成本内享受政府财政补贴，超出成本部分由京港公司自己负担。

相对而言，北京地铁公司的运营成本并不透明，政府每年根据其亏损进行补贴。

一位对京港地铁运营比较了解的人士透露，即便在PPP协议约定的补贴下，京港公司也是盈利的。港铁公司2013年年报显示，该年度港铁应占京港地铁的利润为2.03亿港元(7.7497,-0.0002,-0.00%)。

为什么获得较少补贴的京港公司效益不错，北京地铁公司却亏损连连？如若北京地铁公司对成本的控制更加精准化，资金运用效率有所加强，北京地铁整体运营收不抵支的局面是否将有所改善？即便由于分流客流量等其他考量，地铁票价仍需调整，是否也能节约资金用于扩大运营服务规模，提高运营服务质量？北京地铁“双轨制”下的账本，折射出国有资本在公共服务运营效率上的差距，如不去除其对提价或补贴的依赖，将难以走出低效的泥沼。

目前，北京地铁的运营管理者包括京投公司、北京市地铁运营有限公司（下称北京地铁公司）和北京京港地铁有限公司（下称京港地铁公司）。其中，京投是北京的国有独资公司，负责轨道交通的投融资和资产管理，由京投与北京地铁公司签订委托运营协议，和京港地铁公司签订特许协议。

后两者负责北京目前总里程达465 公里的一共17条地铁线路的运营。其中，北京地铁公司是北京的市属国企，负责运营总长403公里的14条地铁线路。京港地铁公司则负责运营4号线、大兴线和14号线。

“4号线是北京地铁运维最好的，设备完好率、使用情况明显好于1号线、2号线和八通线。” 上述承建方人士表示，“京港地铁运用香港系统，运维管理成本低，资金使用率好。前期投入的资金已基本收回，资金运作也好。如京港投入的50亿元，通过向下游承建方分批支付，将手头剩余的20亿元搞地产投资，采用精细化管理来活用资金，北京地铁公司就不会这一套。”

在上述承建方人士看来，京港地铁明显效率更高的主要原因是，首先，京港地铁采用以财务为核心的制度，每一项花销都按经济占比进行精确预算。而北京地铁公司各部门各干各的，没有整合的预算体系，各自为政。

其次是，京港地铁维修效率高，维修的节奏、效率、时机都好于北京地铁公司。“一点小毛病都会及时检修，花费并不高；而北京地铁公司不及时检修，不未雨绸缪，攒着出了大毛病才全部更换，比小修要贵很多。”以计算机设备为例，京港地铁要求每五年更换一次，而北京地铁公司运营如此多条线路，自2008年以来，据内部人士称几乎从来就没有计算机设备寿命的概念，更少有人提出应当有计划地检修。这样一来，一是会埋下风险，二是等到真出了事，就要花大价钱弥补。

并且，北京地铁公司作为国企，除了完成运营任务，更肩负政策性任务，那就是要解决就业问题。上述承建方人士称，“一个安检口配三个安检员，效率很低，更多是为了解决就业。地铁的很多售票、安检、文员都是北京地铁子弟，外地人进不来。一个月两三千元的工资，也是有很多人愿意干的。”

该承建方人士认为，京港地铁未必比北京地铁能节约多少钱，省钱倒不是最重要的，关键在于效率和质量。“北京地铁公司为了解决就业请三个人干的事儿，京港地铁可以把那些钱都付给一个人，钱未必节省了，但效率提高。”

对此，专家们认为，地铁调价同时，未来的运营更应鼓励多元化参与，打破垄断，以竞争促效率。程世东认为，有不同的运营主体，政府在监管和确定补贴时能更合理一些。他指出，上海就有三个大的片区的运营公司，“没有竞争就没有效率”。

蒋玉琨也称，目前许多地铁的社会化的服务已实行外包，例如风机、水泵等的通用设备，而京港地铁将电梯也进行了外包，这样可以形成规模效益。他举例称，修电梯等服务不仅很多公司能做，而且更为专业，比地铁公司自己成立队伍要划算。

程世东指出，目前政府和主管部门对地铁运营公司、公交集团等运营主体的真实成本并不是很清楚。

他表示，一方面应通过市场机制来解决，如通过成本规制，对不同公交集团和地铁运营公司的成本进行约束，在同样的运输服务情况下，把补贴降到最低，让补贴效率最大化；另一方面，可通过不同的运营主体的市场表现对比，让行业主管部门清楚其成本，以确定合适的补贴。

而对于运营本身的技术性规划，专家们也认为有大量优化空间。贾顺平表示，提价只是系统工程的一部分，还应该优化地面公交的线路和站点。提高地铁票价后，就需要地面公交分流一部分客流，但现在很多地铁缺乏平行的、同方向的地面公交线路，因此，优化地面公交的工作需要与地铁调价同步进行。

贾顺平还建议，公共交通应实行精细化管理，可推广定制公交、商务班车等体现更高服务质量的出行方式。“服务要分层次，不同人对公共交通要求的服务质量不一样，不能用一种服务水平来满足所有的需求。”

而在调价程序上，杨兴坤认为，应进一步做到公开透明，坚持公共产品价格改革的基本原则和基本程序。贾顺平也表示，价格调整方案出来后，应交给公众进行评价和选择，最后再通过听证会来确定。

天则经济研究所研究员钱璞则表示，运营信息若缺乏公开透明，容易造成政府作为购买方和运营方之间的信息不对称，难以将地铁运营成本中的政策性亏损和因经营不善造成的亏损区分开。对此，贾顺平建议学习国外经验，引入第三方独立监督机制对运营的成本等情况进行考核评价。

7.从电影《首席执行官》看企业的经营管理 篇七

当有了先进设备和先进技术的同时，他们懂得如何借鉴一些发达国家和知名企业的管理模式，并且贯彻执行，而不是在那里唱高调，喊口号，这一点片中的基层领导做出了表率.

片中的给人留下深刻印象的是砸冰箱，他们知道质量是企业的生命，但是为什么做出的产品还是不合格，这时候领导人站出来了，用报废不合格品的方式来表这个决心，来提高员工的质量意识，做为一个商家，他又怎么不知道广告的威力，我们也不能排除这件事有广告宣传的可能，而且广告的初衷还是以提高员工的质量意识为由，有一定的隐蔽性，结果证明这件事的确有很大的震撼效果，这也是海尔领导人的智慧体现.

海尔人不仅有很强的品牌意识，更体现出他们的决策力及自强不息的精神，在建工业园最困难的时候，AE公司想趁火打劫，可以资助海尔建工业园，但要求占百分之五十一的股份，对于这种不合理的要求并没有答应，若答应了，海尔公司将很有可能丢失自己的品牌，而成为AE公司在中国的一个廉价的加工基地，也体现了海尔领导人顾全大局，不图私利的一面.