突破企业持续发展的五大拐点

突破企业持续发展的五大拐点（共3篇）

1.突破企业持续发展的五大拐点 篇一

目前，笔者发现在白酒行业中，大其是大多数的三、三流品牌在白酒高端市场的发展进入了一个步履维艰，进退两难的怪圈，白酒营销中经常谈及的“围城”效应已经在其身上明显地表现了出来，白酒高端产品的弱势品牌实际上从其一开始在共发展的道路上就潜藏了很多发展的隐忧：主流品牌的支撑能力问题，营销组合策略问题，主流渠道资源的共享力度问题等等。由于这些问题的存在，导致了其在营销运作中必然会很快地进入到白酒营销发展的困局中。那么，我们如何去突破发展的困局哪？

第一、招商突围

在白酒招商活动中，笔者感觉到，大多数白酒企业的招商手段比较单一，没有把各种有效的传播资源整合利用起来。白酒高端弱势品牌更是没有突破传统的招商模式，而使其不能在众多强势白酒品牌的阵营里乃至经销商的队伍中，赢得独特的关注和认可与芒鸣。更多的是没有分析至其主流渠道与高端产品的渠道营销运作的内容有很大不同。所以，白酒高端弱势品牌本来就是外于一个弱势的地位上，但不能突破平庸的招商模式与手法，很显然被漠视与拒纳是情理之中的事情。

招商的策划思路与具体运作的模式一定要独特而富有创新性。作为弱势品牌，思路不独特吸引不了经销商的注意力；是具体运作模式不具有创新性而流于平庸，就永远不会从强势品牌坚固的防御体系中冲出重围。众所周知，招商活动对于白酒企业来讲，是白酒营销网络体系建设非常重要的一个环节，招商策划的思路是否清晰并且具有明确的方向决定了产品发展的战略性的目标空间能够有多大，具体运作的模式是否能够构成对传统模式的狭窄面的冲击和改进与创新，决定了产品在市场网络里运作力度的深与浅。

招商的方法有多种，各种规模的糖酒会招商，专业性媒体广告招商，关系渠道招商，全国性招商，区域性招商等等，白酒企业针对白酒高端品牌的自身状况，制订切实可行的招商计划，整合各方位的资源来共同推动招商工作的进程。

招商活动的后续执行工作一定要确保到位，不能出现工作断档或敷衍了事，表现出后劲不足的态势。通过招商，构建起了经销商网络，这仅仅只是第一步，能否保障产品在市场上的快速流通并赢得利润，才是营销工作中心重点，

所以一切的营销活动应该围绕着如何执行和如何执行到位的问题来开展。

第二、品牌突围

尽管大多数二、三流品牌的高端产品是一个弱势品牌，但品牌的影响力在特定的区域内还有一定的存在范围，并不是它的生存空间是非常局限的，关键是，如何让他在特定的区域内尽可能最大限度地放大他的品牌影响力和价值力，让其具备更强势一些的支撑发展力。事实上，这些二、三流的品牌只是相对于五粮液、茅台等强势品牌来讲，在高端产品的层面上，称其为弱势高端品牌。相反对于自己所处的根据地或者巢穴，他们都是区域性的强势品牌，也恰恰是其所具有的优势所在，这正是弱势高端产品进行品牌突围的一个有效的端口。

弱势高端品牌的突围必须在在力量所及的势力范围之内进行，最佳的范围就是企业所在区域。品牌突围不仅是在区域上的突围，也表现在品牌本身所涉及的产品，包装、价格以及个性上的突围。

产品突围：这里是指产品的质量、口感、香型、度数等诸多因素的组合突围，质量是产品生存的第一要素，消费者对酒的消费最终还是要回归到产品的质量上，理性的消费状态对质量的要求已经有了越来越高的标准。口感、香型、度数等因素在面对各细 分 市场的消费需求时，必须要迎合和满足各个层面上的消费者的消费意愿，白酒业近些年在香型与度数上的变革与发展，为白酒产品的消费创造了更大的消费空间。

包装突围：包装因素是白酒营销中最为重要的一个因素。在包装方面，若产品突破不了包装对产品销售的不良影响将是品牌推广的一个障碍，尤其是作为高端产品，包装必须要求托出产品的高档气息。

价格突围：无论是强势品牌的高端产品，还是弱势品牌在价格带的 细分上已经基本上占据了各个档位的位置，那么如何在这种缜密的价格群带中寻求到一个有价值的缝隙地带，需要营销决策者们在更细分的产品群中找到一个空白 的价格带空间，需要营销业者对市场做一个更为深入的调研。

个性突围：品牌的人性化与个性化也是白酒营销的一个趋势。近些年来，众多白酒品牌已经考虑在白酒的个性化与差异化的发展道路，酒鬼酒在成为文化营销的典范的同时，也从个性化营销方面在竞争激烈的白酒业中突围成功，品牌的人性化赋与了产品本身更多的在感情层面上的内容，进而拉近了品牌与产品，品牌与消费者之间的距离。

弱势高端产品的品牌突围更重要的还表现在定位上的策略，判断定位是否成功的标准是看品牌的独特的销售主张是否真正地深入到了消费者的心智空间。

2.突破企业持续发展的五大拐点 篇二

煤炭企业如何才能实现可持续发展？笔者认为，必须把思想和行动统一到两会精神上来，找准定位，准确把握国家对煤企改革的方向，结合党的群众路线教育实践活动，破解矿井改革发展难题，在国家对这些曾为共和国的建设作出过巨大贡献的老煤炭工业基地进行政策上的扶持外，还要通过科学化的管理，大力开展煤炭绿色开采工程，提高产品质量。切实做到改革依靠职工，问计于职工，解决职工群众关注的热点难点问题，以更加稳定的局势促使煤企改革又好又快发展。

一、国家要从政策上给予一定的倾斜

河南省的几大煤业集团中的大部分生产矿有50年以上的开采历史，历史包袱沉重，人员多，开采难度大、成本高、效率低，同时承担着很重的历史责任，这些老煤炭工业基地与西北神华等新型的煤炭企业，在同等条件下竞争是不科学的，国家要充分根据这些老煤炭企业过去的贡献和现在煤炭市场疲软的现实，在产业政策上给予一定的扶持，特别是税费收缴上给予一定的优惠，使这些企业能够轻装上阵，实现可持续发展。

二、大力实施煤炭绿色开采工程

近年来，全国雾霾城市在不断增加，两会期间环保问题被作为重点民生工程，备受代表们的关注。《政府工作报告》提出“我们要像对贫困宣战一样，坚决向污染宣战”。强调能源结构优化的构思，加快重点区域以电能、天然气替代燃煤的建设步伐。代替煤炭不等于不产煤，是让煤炭和煤炭企业切实承担起建设美好环境的重任，因此，煤炭企业必须大力实施煤炭绿色开采工程，将煤炭开采积极融入生态文明建设。

一要大力推行充填开采。传统采煤技术产生大量煤矸石，然后运出地面，积成矸石山。矸石山不但占用大量用地，而且污染水体、空气，给矿区环境与居民健康带来越来越严重的影响。同时，也会造成开采区地表下沉，给地面土地、村庄、城市、道路等造成严重毁坏。充填开采是一种高效、节约、科学的采煤技术，它不仅使煤炭资源得到了最大化的利用，而且彻底转变了煤炭工业的发展方式，不让煤炭生产中产生的废弃物升井。这样做不仅节约堆放用地、减少环境污染，还可防止地面下陷，使煤炭工业实现健康可持续发展。

二要推动煤企低碳发展项目。煤炭开采产生的瓦斯、矸石、废气、余热等污染物，严重破坏生态环境，推动低碳发展就是将这些污染物合理利用、化害为利、变废为宝，建设一批瓦斯发电、矸石制砖及其余热利用系统，形成具有企业特色的绿色低碳矿山运营模式。

三要全方位实现煤水共采，针对地温高的矿井，一些采区地下水温高并含有多种矿物质，用专用泵把高温的井下水抽上来，直接变成温泉水，可以让职工洗浴。此外，还可以建设净化水设施，净化后的水用于生产、绿化、井下冲尘等，变废水为宝。四是实施“精煤开采”工程。纵观目前煤炭市场，煤价下滑，煤炭企业要做到“粗粮细做”，提高企业竞争力。

三、强力打好“降本增效”攻坚战

面对当前全国煤炭产能过剩的严峻形势，降成本是提升市场竞争力的重要举措。企业把成本降下去才能活下来。如何在激烈的竞争中严格降本增效，是摆在每个煤企面前的重大课题。笔者认为，应该从以下几个方面入手：

一是落实各级安全生产责任制实现安全增效。我们要始终坚持“安全就是效益”这一理念，摆正安全和效益的关系，安全上不能出事，煤矿也出不起事，要把安全管理作为“潜在效益”放在重要位置。

二是加快高产高效实现提量增效。实现高产高效的要求是“高起点、高技术、高效率、高效益”，能有效地节约人力资源、提高产量，通过推进煤炭现代化，来提高煤矿劳动生产率和经济效益，并相对降低成本。

三是加强成本管控实现降耗增效。要想方设法降低材料费的投入，强化预算管理，控制吨煤材料费用，开展修旧利废工作，减少重复采购；要想尽一切办法节能降耗，创新摸索节能降耗方面的举措，将煤炭开采过程中的能源消耗降下来；要切实降低吨煤人工费用，通过合理定员定岗，降低工资成本，解决企业人浮于事、工作效率低下的问题，加大用人制度的改革，减人提效，消除人工浪费；要提升企业管理实现管理提效。通过健全完善制度体系，狠抓制度落实，细化岗位职责，规范工作流程，堵塞管理漏洞，努力使煤炭企业实现由安全生产型向安全生产经营型转变。

四、全面提高职工队伍素质和责任心

在严峻的经济形势面前，不仅是激烈的市场竞争，同时还是人才队伍的竞争，因此，当前建设一支高素质的职工队伍，对提高企业核心竞争力就显得尤为重要。从目前煤企职工队伍素质结构来看，一方面，大部分从事生产的职工都是农民工，其文化程度普遍偏低，他们从事井下工作多年，虽具备一定的技术功底，但没有经过系统的安全技术培训，施工时往往凭经验主义，安全意识淡薄，很容易出现这样那样的事故。另一方面，近年来，许多煤企都引进不少90后大中专毕业生，他们虽然受过专业的技术教育，但实战技能不足，再加上他们身上缺乏老一辈煤矿工人特别能吃苦战斗的精神和毅力，在煤炭企业中的作用不能得到很好的发挥。煤企要想求生存，就必须抓好在新老员工交替这一特殊时期的思想教育工作，新老职工相互带动、相互影响，建设一支爱岗敬业、视企如家、拼搏奋进、技术过硬、善于革新、敢于亮剑的高素质员工队伍，使人才优势成为煤炭企业最突出的优势，以人才的优先发展引领企业的改革发展。建设一支高素质员工队伍需要做到以下几点：

一要加强员工思想政治学习。职工的思想是职工行动的方向盘、指南针，在改革不断深化的今天，不学习，思想就会落伍，就会跟不上形势的发展，这就要求煤企从职工责任心入手，开展职工思想教育。从改革是企业发展的机遇角度，引导职工牢固树立四种意识，即改革意识、进取意识、竞争意识、自我成才意识，运用榜样力量教育职工，将企业精神和宗旨化作全体职工统一意志、统一行动的基础，为企业发展提供思想保证和精神动力。endprint

二要建设一支高素质的干部队伍。领导干部在困难面前，要适应当前形势的需要，加强学习，以十八届三中全会的决定和两会精神来指导煤企改革的方向，还要学习安全技术知识和科学管理知识，全面提升自身素质和管理水平，以昂扬的斗志全身心投入到工作中去，牢固树立责任意识，锐意进取，建立新功。

三要加强职业培训，提高职工的业务素质、岗位技能。随着煤矿管理水平和机械化程度的不断提高，如果没有技术精湛、有较强竞争能力、素质过硬的职工队伍，就很难迎接新技术革命、严格管理等方面的挑战，企业要给职工制订一个长远的职业培训计划，既要有针对领导人才的培养，又要有针对操作工人的培训，是一个全方位的培训规划。通过学习培训与实践相结合，培养出更多的管理能手、技术能手、操作能手，并建立考核机制，通过全员考核，增加职工的危机感和竞争意识，使职工的学习由被动参加到主动参加，自觉提高自身素质。

四要提高职工的安全素质。煤矿安全关系到企业的生存和发展、职工的生命与幸福，煤企要给员工灌输全新的安全理念，结合自身实际，用科学的管理、先进的文化、浓厚的氛围来引导职工树立安全意识，加上普及和增强职工的安全技术知识和安全操作技能，实现安全生产，防止产生不安全行为，减少人为失误，从而保护自己和他人的安全和健康。

五、着力改善民生

越是困难越要把职工利益放在首位，这也是党的群众路线教育实践活动的要求所在。改革的出发点和落脚点，就是为了让人民群众过上好日子，改革依靠职工，改革为了职工，改革的成果让职工共享。因此，各级领导干部要把职工的小事当成大事，把职工群众的困难当成自己的困难，视职工如亲人，带着血浓于水、骨肉相连的深情厚谊为职工排忧解难，只有这样，才能凝聚起战胜各种困难的强大力量。

一要结合党的群众路线教育实践活动，到群众中去了解他们的疾苦，多听群众的呼声，他们需要什么，我们就做什么。

二要把群众满意作为衡量工作的标杆，察实情、办实事、求实效，常思我们离群众要求的差距，切实改变工作作风，抓好民生。

三要解放思想、改革创新，不断拓展服务领域、提高服务水平，将发现问题、解决问题的民生工作方法，逐渐向提前谋划、不出问题的方向转变，真正做到为群众服务、对群众负责、让群众满意。

3.集团：直面拐点，渐进！突破？ 篇三

出版业的集团建设历程是曲折的，从1992年发轫到1998年国家改革试点集团再到2003年的中央文化体制改革试点集团，可谓上下求索，在摸索中前进，遇山开路遇水架桥，寻求突破:从组建之后对各种矛盾的披荆斩棘，到寻求法律法规的合法身份及属性，明确企业身份、取得工商注册，明确资产经营权、取得政府的资产授权，明确产权多元化、取得股份制改造的允许等等。2005年11月，中国出版集团转制完成、上海世纪出版股份有限公司成立。我们为试点出版集团进展欣喜，为试点取得突破而欢呼，历史将记录那些走在潮头的出版集团:中国出版集团、上海世纪出版集团，以及辽宁、科学、广东、北京、湖北长江、安徽等出版集团，也应该记住站在潮头推动着集团体制改革的领军人物——杨牧之、陈昕、任慧英、汪继祥、黄尚立、吴雨初等还有他们率领的团队，是他们在“从无到有”、“从不可能到可能”的改革中身体力行，在“本没有路”的丛林中闯出了一条路。

上篇:历程篇

第一阶段改革前期（1992年～1995年），初试政企分开，集团取得了形式上的突破。

出版集团的成立可追溯至1992年，这年4-5月，新闻出版署召开党组扩大会和部分省市新闻出版局局长会，提出加强出版行业的联合，进行出版、印刷、发行企业集团的试点。此后，山东、四川、辽宁、江西等出版总社经地方政府批准纷纷成立了出版集团。

在这一阶段成立起来的山东、四川、江西和辽宁四家出版集团各有特色。山东出版集团（1992年4月成立）即山东出版总社，集团组建后，对原总社的机构进行了改革，集团的经营方针是“一业为主，多种经营，主业兴旺，副业兴旺”，集团还提出了到1995年在集团内全面推行股份制。四川出版集团（1992年9月）与四川新闻出版局实行政企分开，集团实行“三统一”生产经营、资金安排、编、印、发、人、财物统一调度和协调。江西出版集团（1993年2月）以江西省出版总社为核心，集团董事会是监督、立法机构，总社社长负责。出版总社获得了国有资产的经营管理权，但由于集团、总社、新闻出版局三个牌子，一套班子，政企没有分开。

这一阶段的集团，行政色彩浓郁，集团领导同时兼任新闻出版局的领导职务，组建的动力来自新闻出版局或出版总社。这是在新闻出版署推动下，新闻出版局自主推动的一种改革。这一阶段，基本上还停留在总社的管理层次，体制和机制没有实质性的改变。

第二阶段改革预备期（1996年～2000年）探索法人治理结构，管理上取得突破。

从1996年，出版集团进入国家试点阶段。特别是从1998年12月，新闻出版署批准建立广东省出版集团和上海世纪出版集团之后，全国出版改革试点出版集团有6家:广东省出版集团、上海世纪出版集团、辽宁出版集团、中国科学出版集团、北京出版社出版集团、山东出版集团。

上海世纪出版集团（1999年12月挂牌），集团是一级法人，集团所属出版社为委托法人，集团实行党委领导下的社长负责制。上海世纪出版集团成立之后即对各出版社财务、发行进行了重组，并开拓了数字化管理、网络公司等新业务。

广东省出版集团由广东省政府主管，实行董事长领导下的总经理负责制。1999年12月至2000年7月集团的主要工作首先是进行了全面的清产核资，重组内部资产和改善经营管理，建立了董事会、监事会和职工代表大会，成立了广东教材出版中心等。

辽宁出版集团（2000年3月挂牌）是在1994年的总社基础上成立的，省新闻出版局局长任慧英出任集团党委书记、董事长、总经理，同时辞去省新闻出版局局长职务。辽宁出版集团由此创下了“三个第一”:第一个真正意义上的政企分开、政事分开的出版集团，第一个获得国有资产授权经营的出版集团，第一个既坚持文化产品的意识形态属性，又遵循市场经济规律，全面实行现代企业制度模式，实施产业发展的出版集团。集团按照现代企业制度建立了董事会、监事会。董事会是集团的最高经营与管理决策机构，总经理主持经营管理工作。

中国科学出版集团（2000年6月成立）是以科学出版社为核心的多法人联合体，集团没有法人资格。集团的最高管理机构是理事会，按照“三统一分”管理，即统一管理、统一规划、统一营销，分灶吃饭的原则，集团母子公司之间既没有经济上的联系， 也缺乏行政的领导关系。集团挂牌之后一直在探索集团核心企业的改制，主要的方式是在出版社内部模拟股份制，打破原来的编辑分工，分成6个中心，骨干可以持有虚拟股份等。

北京出版社出版集团（1999年7月成立）以北京出版社为母公司，出版集团与北京出版社的领导班子是“一套班子，两块牌子”，社党组是集团的领导核心和决策中心，北京出版社社长兼任集团管理委员会主任。集团成立后，主要进行了深化内部改革，进行了竞争上岗和分配劳效挂钩;实施了多元化发展等。该集团所有成员社都是副牌，相对在总社基础上成立的集团来说，波动磨合矛盾较少。

这一阶段，各集团模式出现了多样化，有以辽宁出版集团为代表的多法人模式、以上海世纪出版集团为代表的单法人模式和以科学出版集团为代表的跨地区联合模式。

这一阶段，国家试点出版集团成为亮点，国家允诺给予其特殊政策，一些已经积蓄一定力量的出版集团取得了试点资格，并采取切实措施，改善外部环境与改造内部结构。政企分开成为共识，并逐步实现。虽然集团成员的纽带依然是行政力量为主，但资本、经济的纽带得到了前所未有的关注。有的集团通过取得授权经营，建立了新型纽带关系，如辽宁出版集团，首先解决了国有资产授权经营和新闻出版局脱钩的问题。湖南出版集团也在组建同时获得了国有资产授权，并尝试了资本运作。大部分集团还没有取得国有资产经营的授权，没有明确企业身份，这也一定程度上制约了集团重组、整合以及股份制改革的步伐。

第三阶段 试点酝酿期（2001年～2003年）政策法规不断出台，在体制改革政策上取得突破。

入世推动着政府职能的转变，也加速了文化体制改革的进程。2001年10月，中央“两办”发布了17号文件后，有力地推动了新闻出版广播影视业的改革，2002年7月29日，中央“两办”又发布了16号文件，对于文化事业发展改革起到了深远的影响。16号文件的核心，一是加快集团化建设，二是加快政府职能转变，三是加快流通体制改革，四是加快文化机构内部改革。

入世让出版行政管理的改革显得更为急迫，2002年，是新闻出版法规出台比较密集的一年。这一年，“一法三条例” 《中华人民共和国著作权法》、《出版管理条例》、《音像制品管理条例》、《印刷业管理条例》修改并实施，《中外合作音像制品分销企业管理办法》等一系列法规出台。还有一系列法规的修改基本完成。

2002年8月，新闻出版总署对各类集团的基本条件和审批程序做出规定，明确了出版集团、期刊集团和报业集团属事业性质，实行企业化管理;发行集团属企业性质。

在此期间，江苏出版集团和中国出版集团先后成立。这两个集团对中国出版业来说，具有着举足轻重的意义。文化体制改革试点任务最重的是新闻出版，出版更成为改革的突破口。

在改革的过程中，一直萦绕在我们出版人心中的困惑也越来越强烈，为什么集团化、连锁经营、不均衡发展战略这些本来应该是符合中国出版业现状的改革理念却没有能够发挥应有的作用?为什么机制改革的理念和改革的思路是适应时代潮流和现代出版规律的，但是一经与目前出版业的实践相结合，就显得那样的苍白无力，以致改革停滞不前，陷入僵持和胶着状态?症结何在?出版理论研究的视线逐步聚焦在出版的体制改革上。

在困惑、争论难以廓清之时，党的十六大报告为出版业转制带来了春风。

2002年年底，“十六大”提出的“积极发展文化事业和文化产业，推进文化体制改革”，“通过分类管理、推进出版业的企业化转制”渐次成为出版业发展的关键词。2003年文化体制改革试点工作会议的召开，使出版业的转制真正进入操作层面。在此次会议中，有8家出版单位、7家发行单位和6家报社成为文化体制改革试点单位，其中绝大多数是此前成立的各类集团。在文化体制改革试点单位中，多数将以企业化转制作为核心内容，而股份制改造作为产权制度改革的方向，则成为新华书店的主攻目标，并将顺理成章地成为出版社下一步改革的重点。

国务院办公厅下发的《文化体制改革试点中支持文化产业发展的规定》、《文化体制改革试点中经营性文化事业单位转制为企业的规定》(国办发[2003］105号)、中共中央办公厅国务院办公厅转发《中共中央宣传部、文化部、国家广电总局、新闻出版总署关于文化体制改革试点工作的意见的通知》(中办发[2003]21号)终于揭开了中国出版体制改革的序幕。

根据中央文件精神，中国的出版单位除了人民出版社等少数公益性单位继续保留事业单位性质以外，其他的出版单位包括中国出版集团等都必须转制为现代企业，中国出版业的改革终于走出了具有真正改革意义的第一步，改革取得了整体性的新突破。

2003年4月15日，河北出版集团挂牌成立;2003年12月12日，吉林出版集团挂牌成立，事业单位改制为企业，并取得了国有资产授权经营。这一转变既解决了国有资产出资人不到位的问题，也保证了出版单位拥有真正的市场竞争主体地位和资格。2003年12月26日，四川出版集团挂牌成立。

尽管这一时期组建的集团还难以摆脱与上级主管单位、成员单位的不协调，但集团一旦组建，就会有积极的内部机制创新动作，国内外市场环境让集团更有紧迫感，先从转变内部机制创新入手，推动集团发展，为下一步转制创造了条件。

第四阶段 转制进入攻坚期（2004年～），产权取得了重大突破

2004年，转制进入了名符其实的“攻坚”期。在这一年，国有资产授权经营、清产核资、产权等成为热点。“没有国有资产授权经营，集团不可能在法律允许的情况下进行资本的经营活动和运作”。在改制试点中遇到的问题，已到了非解决不可的地步。

2004年3月中国出版集团取得了国有资产授权，4月，中国出版集团开始改制。9月，广东省出版集团实现整体转制和国有资产授权经营，内部机制调整也加快了。湖北长江出版集团组建同时也获得了国有资产授权经营。2005年，国家先后出台规定允许外资、非公有资本进入印刷、发行等领域。财税１号、２号文件出台了对改革试点单位的优惠政策。

2005年，转制取得了阶段性成果，有了突破性的进展，尤其岁末，集团转制“争相发力”。虽然转制并没有预期的那么乐观，从4月5日获得批准到11月22日整体转制，半年多的时间，中国出版集团公司终于正式挂牌。但毕竟这是一个国字号的集团，它具有标本、榜样的作用。11月，上海世纪出版集团股份制正式成立，这是国内出版领域第一家股份有限公司。同月，安徽出版集团组建同时转制，更是出版业的首例。2005年集团组建的动力更多来自于市场，而非行政力量。只有企业主体真正实现市场化、企业竞争领域不再受区域限制，出版机构及其相关资源才能得到充分有效的重组和配置，已成立和待成立的出版集团都认识到了这一点。

紧随出版集团，发行集团的改制也在加速。

2002年７月，新闻出版总署下发了《关于新华书店（发行集团）股份制改造的若干意见》后，新华书店（发行集团）的股份制改造得以进一步推进。在改制方面，要求新华发行集团和江苏、广东、四川、上海及各省组建的发行集团等第一批股份制改造单位，争取在两年内完成改制，其他新华书店和发行集团，争取用三年左右的时间完成。

2004年4月，四川新华发行集团改制工作基本完成，形成了国有资本控股、产权多元化的混合所有制结构，并初步建立了母子公司管理体制。10月，江苏新华发行集团也如期完成改制。12月，上海新华发行集团49%的股权成功转让给上海绿地集团，实现了产权多元化。2005年，浙江新华书店集团完成改制。

在2005年12月28日召开的新闻出版局长会议上，新任总署署长龙新民肯定了转制试点单位取得重要突破，成果也已显现，创造了很好的经验。2006年将继续推进新闻出版体制改革，中央已出台了《关于深化文化体制改革的若干意见》的重要文件，还将召开专门会议进行部署。2006年将增加若干地方出版集团，同时选择一些基础好、具备条件的科技类和大学出版社进行试点，为在京出版单位积累经验。深化体制改革、加快改革的繁重任务已摆在面前。

下篇:提示篇

出版集团与发行集团借助文化体制改革的东风，在相关管理部门的推动下，稳妥健康地发展，转制、国有资产授权、引入资本实现产权多元化等发挥的优势不断显现。在部分综合性试点地区，文化产业发展迅速。北京市文化产业实现增加值290亿元，占GDP的6.8％;上海是445.7亿元，占6％;浙江，669.7亿元，占6％;广东，1123亿元，占7％。2004年国家统计局信息中心数据显示，我国有5家出版集团达到国内500强企业规模，它们分别是:江苏出版集团、山东出版集团、湖南出版投资控股集团、浙江出版联合集团和中国出版集团，在文化产业集团100强排行榜中，我国20多家出版集团全部进入。

但我们也不能不看到，在成绩的背后，还面临着诸多的困难，潜藏着一些深层次的问题。

一是集团与党委、政府相关部门的关系。大部分地方出版就团是在总社的基础上成立的，总社归新闻出版局，而现在总社下大部分出版社都划归了集团，出版局权益受到极大的削弱。出版业作为文化产业享有国家利税返还的优惠政策，但是，利税能否确实返还给出版集团呢？如果返还利税不能反哺出版集团，岂不是有违这一政策的本意？利税返还只是利益调整的一个方面，它同时预示，随着管理体制发生变革，原有利益的再分配也浮出了水面，问题如得不到公平、合理解决，将引发新的矛盾。

二是集团和下属成员单位停留在行政管理关系上。集团成员社在没有加入集团之前，就归出版局管辖，效益也比较好，划归集团之后，它们的一些资源可能就需要进行重新分配。比如一些集团教材上收，成立教材出版中心，触碰了原来教材出版单位的利益，在看不到集团带来更多的实惠时，矛盾不可避免。再加上现在的出版集团大多以行政力捏合而成，缺乏资本纽带的维系，集团内部各单位之间协调成本、管理成本都会居高不下，单位之间矛盾重重，大集团与小单位的关系有待理顺。这可以说是在目前集团所面对的最为紧迫的问题。

三是集团的公司组织架构离现代企业制度的组织架构还有差距。如果集团匆忙整合，在实质上与原来的出版总社完全一样，就只是新瓶装旧酒，换了个名字而已。现在，一些集团的组织架构基本沿袭了以往的框架，有的虽说成立了管理层、经营层等，但作为核心层的集团本部与成员单位并没有建立规范的产权关系，上下级之间仅凭行政力或比较粗糙的协议来维系。而由于组织架构中的三方制衡机制没有运行，内部监督流于形式，管理层在做公司战略安排时，容易出现偏差，而一旦领导更换，新的战略发展替代旧的，集团就要付出不小的代价。另外产权形式单一，难以形成委托代理制的监督作用。必须充分认识到现代企业法人治理结构的优越性，法人治理结构没有搭建正常运行，改革举措的推行和执行力度都会大打折扣。

四是出版集团与发行集团的关系，还存在着不和谐因素。出版集团与发行集团是上下游的关系，有些地区出版集团是发行集团的控股集团，“本来就是一家人”，而有些地区出版集团与发行集团是平行的两个单位，只是供应商与销售商的关系。“发行集团的建立不应导致地方保护主义、贸易壁垒、割据现象的加剧和管理功能异化为垄断功能。”有业界人士指出。

但这两种关系处理不好，都会产生一些不和谐。第一种是上下级关系或者说是控股关系的，矛盾是潜藏在内部，负面影响会波及一个区域的发展甚至整个产业。发行集团是出版集团的子公司，对集团本部所有的图书自然是要“尽义务”的，类似选题的外埠图书想进入它的“地盘”就比较难，只有借助第二种渠道，但毕竟新华书店还是现在图书销售的“老大”，缺少了这个铺货点，就意味着失去了大半江山。这种或垄断或壁垒的东西，正在制约着市场化进程。

第二种就是供货销货关系的，由于两个单位是平行的，而现在的市场是买方而不是卖方市场，下游发行反向控制上游出版，下游发行借助某些出版社介入上游出版，这已经成为明摆着的事情。矛盾摩擦不可避免。之所以在某些地区引入这样平行的模式，上面的意图是引入竞争，出版集团和发行集团分开，有利于建立覆盖全省的股份制的新华发行集团，力促其成为全国性和跨国性的出版物发行集团。但在是做专还是做全这方面，定位不同，不良竞争时有发生。出版集团与发行集团如何能弹奏和谐音调，良性竞争，这是未来几年要解决的难题之一。

五是教材教辅、大型出版工程、物流园等短期建树形象的项目成了关注重点，而忽略了长远规划和发展。

教材教辅市场占据中国70%左右的市场份额，出版社长期依赖教材教辅生存，当然在一段时期也尝到了甜头。出版集团成立之后，这种情况有所改变，但教材上收这是大部分集团首先做的事情，尽管国家实行教材招标、免费教科书和将来的教材循环使用，将会使利润迅速摊薄，但毕竟这是尽快实现资本积累的有效手段。“要不集团的钱从哪来，怎么盖楼，怎么投资？”这是对笔者不解的回答。在产权多元化等资本手段还受到很多制约的情况下，这也是不得已的办法。

大型出版工程是集团下功夫最大的，倾一切力量给予支持，但大投入不见得就有大产出，目的首先就是“获大奖”、“留史册”等，当然有些确实有社会效益的图书，经济效益可以退居其次，但大型出版项目是为了社会效益还是为了建形象工程，有必要客观看待。

物流园的建设也是最近两三年的热门话题，有的集团先不做物流园的可行性调研，是不是要建，建物流园的前期要做哪些工作，配套能不能跟得上等等，首先考虑的是“跑马圈了地”再说，物流建不成最起码土地还可以升值吧。这样的初衷就难保物流园建不成索性就建成商用楼了。

六是跨媒体、跨地域经营还没有普遍展开，集团战略发展不明确。几乎所有的出版集团都把“四跨”（跨国、跨地区、跨行业、跨所有制）经营作为集团的经营理念或经营目标。跨国跨地区经营不仅仅是集团扩张的需求，而且对于不同地区来讲也是一种优势互补，促进资金、管理和产品在不同地区之间的相互交流，更好地满足了消费者，同时也刺激了全球媒介市场的共同发展。但目前以条条、块块为基础组建的出版集团，要想进一步发展依然受到条条与块块的制约，各个省为单位形成的出版集团反而更加加剧了出版业诸侯割据，画地为牢的局面。各个出版集团要真正实现“四跨”还有很大的障碍。特别是跨行业经营的问题。“我国不少集团不仅搞编印发，搞图书、报刊、音像、电子，还搞教育、餐饮、房地产、旅馆、旅游、证券等，经营范围十分庞杂，并有不少投资无关联行业造成血本无归的例子”;然而另一方面，却是本集团缺少出版业的拳头产品、知名品牌，给人本末倒置的感觉。对多种经营战略认识不够全面，将直接导致其与专业化发展的失衡，从根本上影响出版集团的生存。

地区化和严格的行政监管是我国出版集团扩张发展的壁垒，而集团建设本身存在着一种很强的扩张趋势，这两者之间的矛盾将可能促使一些有实力的出版集团将自有资金投到出版或媒介产业之外。从现在的情况来看，除了少数几家集团迈出本地之外，大部分集团还局限于自己的小圈子里，一方面是由于集团内部机制还没调整好，风险性还无法预测，另一方面也说明，迈出去是需要勇气和魄力的。

七是成立集团之后，品牌管理与建设方面，过于强化集团品牌而弱化了个体品牌。由于我国出版集团的建立是行政力量推动所致，集团成立之后，管理层忙于抓经营性的事务，没有把梳理品牌、管理品牌提上议事日程，致使有些集团内部的品牌价值正在削减。首先是品牌理解的混乱，其次是行政意识高于品牌意识，以行政隶属关系代替品牌关系，再次是对品牌定位出现了偏差，没有经过充分的市场分析和调研。在读者心目中，熟知的老品牌、知名品牌却变得陌生了。成立集团不能以品牌贬值为代价，而应该为旗下子品牌加分。检验集团改革成功与否的关键标准，就是看改革后集团是不是发展了，旗下单位是不是发展了。如何对旗下的品牌进行有效整合，这是集团管理层应尽早考虑的问题。

尽管集团还存在这样那样的问题，尽管集团在转制中遇到的一些问题比如资产管理、职工分流等尚待解决，但毕竟集团积极主动地参与了改革，是主要参与者，更是先行者。2005，在从上至下、从内至外各方力量的推动下，“改革试点工作，思路清楚、把握平稳、进展顺利，为改革在更大范围内推开提供了示范，积累了经验。新闻出版改革试点工作取得了重要的阶段性成果，整体改革在向纵深稳步推进。”