华为的人才培养体系

华为的人才培养体系（7篇）

1.华为的人才培养体系 篇一

华为和IBM的员工考核体系都叫PBC（个人业绩承诺），

华为的PBC是IBM在华为做项目时的副产品。当时，我们IT部门的女部长在与IBM方面的一次非正式交流会上，IBM方面谈到了考核和PBC，她就觉得不错，率先在华为IT部门试点。这位女部长的推行力超强，最后向全华为的人力资源管理部门成功推广了 PBC。

刚开始，华为PBC的几大类要素也跟IBM的一模一样，分别是WIN（赢）、EXECUTE（执行力）、TEAM（团队）三大项，可由于这并非当时IBM提供的咨询范畴，所以华为一直没有机会彻底弄明白上述三要素往下该再细看哪些内容。然而，聪明的华为人还是在这三项下面分别定义了不同岗位的考核细项。所以，今天华为和IBM的员工考核体系尽管同名，内涵却差别很大。

我初加入IBM，正赶上IBM的年度个人业绩承诺目标考核体系重新循环。那时候，IBMPBC的内容还是以前的三大项，我作为IBM新员工却一点也不陌生。但出乎意料的是，来IBM的第一次个人业绩承诺简单得连我自己都不敢置信。所以，尽管老板没给明确的要求，我还是在EXECUTE和TEAM两栏中写了点内容才提交。好像过了一年，IBM的员工考核体系更新后，内容变成了今天的Business Objectives（业务目标）、People Management Objectives(人事管理目标)、Development Goals（发展目标）三部分。

两家公司的员工考核体系从同一个源头发展出不同的内容，我认为还是由于二者基因和文化本质上的不同。所以，代表其价值体系之一的考核体系也有很大的不同。简单地说，华为像一个军营，新员工从入门接受培训起就被要求在行为上整齐划一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。因此，华为的员工考核体系不光考察结果，也在日常行为上做出要求，并进行考核，

华为PBC考核的频率是季度考核，非常重视每次考核后主管跟员工之间的沟通反馈，及制订的改进计划。有意思的是，华为职能部门的考核是自下而上的，主管要把下属的事汇总成大事。只有市场的一线销售人员是自上而下的，要承诺从公司至顶向下分解的销售及回款目标。这当中，各主管被要求列明一个季度的重要事项及预期达到的结果，要写明如何保障结果达成，还要在“团队”一栏写明需要跨部门、跨团队的哪些活动来配合。

作为一个内部部门，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后写下承诺取得上级认可，将来考核时就看你有没有做到。

我后来曾转岗到华为美国代表处，工作是市场拓展，考核上没有要完成多少销售业绩，而是每季度要拜访多少客户的各层级领导，要请多少客户到中国和华为参观。华为员工考核体系的评价每次都按A-E五档打分，而我在华为的那段时间，公司强制实行末位淘汰，也就是考核排在后5%的人就被列为“需改进”，给一次再上岗的机会，再表现不好就辞退。

相比之下，IBM在考核上更注重结果，强调公司从上至下的指标分解，而且考核模板对不同部门员工个人需要承诺什么，达标的指标是多少都有明细的规定。作为员工，你没有多少想象和发挥的空间来写自己的业绩承诺书。

IBM的考核频率是半年，只有简单的评价，主要让那些在年中加入的人有机会设定自己的业绩目标。IBM的考核不给 PBC分档打分，如果半年评价时没有重大的业务变化，基本上不做什么调整，只有年度PBC评价才真正划等级。IBM的年度员工考核按1-3分来评。IBM 是没有末位淘汰制的，但个人业绩考核是3分也可能被列为“需改进”。

两家公司在员工考核上最大的不同是，IBM所有员工升迁、内部调配、涨工资、年度奖金等都会跟PBC有关；华为不同，除把了PBC作为日常的绩效考核，还有劳动态度考核、个人发展潜力考核，且这三项考核分别影响着奖金、退休金及股票，而员工的升迁是要老板来全面权衡，很难说这三项哪个会更起作用。

2.华为的人才培养体系 篇二

1992年孟晚舟大学毕业后,在建设银行工作了一年时间。由于出国被拒签,1993年到华为打杂。

“那时候公司小,我做过秘书、协助过销售和服务部门,负责打字、制作产品目录、安排展览会务等。我是华为早年仅有的三个秘书之一。传闻中关于我在华为最早是接电话的是实情。”孟晚舟当时对媒体说,任正非对她讲,社会阅历的第一条是对人要有认识,打杂的经历有助于积累这些经验。

1997年,孟晚舟去华中理工大学读硕士,学会计。一年半学成之后,又回到了华为的财务部门,这才真正开始了她在华为的职业生涯。

学成归来后的孟晚舟,历任华为国际会计部总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等。2011年起,出任华为CFO至今。

孟晚舟强调,金子并不是发光体,把一块金子放黑屋子里,哪有光辉呢?在人生的岔路口,选择什么样的平台,往往比天赋本身更重要。

那么,华为如何让金子发光?

孟晚舟说,华为不论资排辈,年轻也能当将军。现在的华为,60%的部门经理是85后,41%的国家总经理是80后,还有80后的地区部总裁。在华为,用3年时间,从士兵到将军,不是神话。

她还特别提到,改变世界的从来都是年轻人,“70后觉得80后不靠谱;80后认为90后非主流;90后认为00后二次元。每一个时代都有鲜明的特点,每一代人也都有自己的价值观和世界观。华为尊重个体差异,不统一思想,只为共同的目标而群体奋斗!我们认为,90后不仅不是非主流,而是我们这个时代的弄潮儿!”

“华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打出来的。华为不论资排辈,所以华为的英雄‘倍’出不是一辈子的辈,而是加倍的倍!”孟晚舟说,“华为应届生招聘的定位不是招‘学徒’,而是招‘最优秀’的学生。”

“以前,我们是按学历定薪。从今年起,华为将按价值定薪。充分考虑优秀学生的潜在贡献价值,特别是牛人年薪也不封顶。简言之,你有多大雄心、有多大能力、有多大潜力,我们就给多大薪酬。”孟晚舟强调,华为坚持知本主义,知识就是资本,过去资本雇佣人才,现在人才雇佣资本。

3.华为员工培训体系详细介绍 篇三

一、开发流程培训

新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。

这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。

二、编程基础培训

新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础;2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为a、b、c、d四等，打d的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。

1.编程基础考试

根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分(满分100)为通过。

内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。

考试形式为：选择题(含单选、多选)/判断题/填空。

新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次;考试试题主要从公司题库中抽取。

2.编程规范考试

编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格(满分100)。公司有一本整理的编程规范文档，内容包含排版、注释、标示符命名、可读性、变量/结构定义、可测试性、程序效率、质量保证、代码逻辑/编译、代码测试/维护、宏等规范，涵盖内容比较多，word文档有50多页。考试形式为选择(单选、多选)/判断，考试以“编程规范”为依据出题。

统一的编程规范能显著提高代码的可读性，降低维护成本。

部分应届毕业生编程基础不扎实，编码不规范，通过这两个考试，能够巩固基础知识，养成良好的编码习惯，为项目的开发打下较好的基础。其次，编程基础考试是新员工入职面临的第一座大山，考试不通过，或被淘汰或转测试，因此使新员工有一定的学习压力，迫使他主动学习，从进入公司开始就养成较好的学习习惯。

三、业务知识培训

业务知识是指与项目相关的知识，主要培训责任人为导师(新员工入职后会分配一个导师，一般为入职比较久，项目骨干，类似于uc的入职引导人)。培训主要有三项：1 熟悉项目;3 学习经典案例;2 修改bug。

1.熟悉项目

新员工由导师负责熟悉项目的整体知识，学习项目组的培训资料，然后重点学习某一模块，新员工主要学习的模块一般是其导师负责的模块。新员工定期(二周或一个月)输出学习汇报胶片，在项目组中进行汇报讲解。

部门会组织业务骨干对新员工进行技术培训，培训内容为本部门开发使用的平台或组件以及开发过程中需要的业务知识。

2.学习经典案例

公司有经典案例库，案例都是员工在实际开发过程某一类问题的解决方法总结和修改bug中积累的典型经验教训，通过经典案例学习可以有效的吸收经验，避免或减少重复错误。

3.修改bug

业务知识的培训主要通过修改bug，新员工刚开始一般做项目维护，一周内就会安排修改bug。修改bug的过程实际是在有压力条件下，有目的地学习过程，新员工解决了一个bug后，往往更有成就感，能够激发学习的欲望。

实际过程中发现，通过修改bug熟悉项目整体、深入理解模块是很有效的，我所在的项目组经历过5名新员工，无论基础好坏，通过修改bug的培训，基本上2个月后都能独立修改一个模块的问题。

四、答辩考核

新员工在三个月试用期满，编程基础考试通过后，准备答辩胶片，描述自己在试用期的学习和工作成果，由部门组织3-4个项目经理或骨干员工组成评审专家组，对新员工进行答辩考核，形式跟毕业论文答辩差不多。考核内容包括公司文化，编程技术，业务知识，答辩成绩分为a、b、c、d四等，a为优秀，占5% 左右，b为良好，占40%，c为合格，占50%，d为不合格，3%~5%，d被淘汰。

普通员工培训

在华为近三年里，我印象深刻的是项目开发中好像从来没有搞不定的事情，并且最厉害的是任何事情可以分配给任何人，开始眼看就搞不定，可到最后都能搞定;我经历的项目有两次在将要完成开发转测试的时候，有人离职了，并且模块比较复杂，找了一个新员工，最后都搞定了。我后来想老大为什么那么自信?其实主要原因是他有靠山，关键时候如果真搞不定，他可以向上请求援助，甚至是跨部门协助，公司有那么一批人确实经验丰富，真是老将出马一个顶俩，其实好多时候他们不用出马，指点一下就好了，我做通信的时候就向一些老家伙求助过。

我觉得公司人才积累主要是靠日常培训体系，华为一直重视员工培训，有一成套的制度，总结一下，大的方面主要有四个：1 经典案例库;2 培训讲师制;3技术等级制;4培训组织形式。

一、经典案例库

软件开发过程中错误是不可避免的，避免重复错误是关键，一个团队避免重复错误的能力决定他的软件开发质量和开发能力。华为避免重复犯错的方法就是对于犯过的错误进行记录，形成经典案例库，并组织员工学习经典案例库。华为公司有很庞大的经典案例库，记录着各个项目各个时间犯过的典型错误以及开发过程中典型问题的解决方法。

经典案例库的建设是通过强制+鼓励的方式，公司要求每个部门每个月都要提交经典案例，由公司进行筛选，通过的会对提交人进行奖励。

各个项目组一般也有经典案例库，这些案例就是自己项目开发维护过程中犯过的典型错误和一些典型问题的解决方法。

二、培训讲师制

经验丰富、技术水平高的员工是公司的宝贵财富，而这些员工迟早是要脱离开发一线，因此在他离开开发一线前，要最大程度的让他的经验得到传承。公司构建培训讲师资源池，由技术水平较高的员工组成，要求资源池输出培训，并作为绩效考核的一部分，为了鼓励培训，培训讲师有培训课酬。

三、技术等级划分

刚从大学毕业的新员工，由于不懂得东西多，再加上对项目开发比较好奇，是学习主动性最强的一年，也是编程技术提高较快的一年。之后项目进入维护期或增量开发期，已经掌握的知识就能够满足项目开发的需求，学习主动性下降。

实际上，对于软件开发，能够完成和能够做好有非常大的差别，软件质量的高低依赖于开发人员的技能，熟悉内存管理机制、对象模型、设计模式的开发人员能够使代码有更好的稳定性、效率和可维护性。

为了激发员工提高技能的主动性，华为实行了技术等级制，从4个方面来正向牵引：

1. 技术级别初级到七级，每一级都制定了详细的可参照的标准，包含两大部分：1) 绩

效指标;2) 业务能力;3) 技术能力;级别越高对技术要求越深入，越强调设计能力，例如1级具有独立的模块设计能力，2级要求具有架构设计能力;

2. 强调培训输出，高级别的员工必须输出培训课程，为部门内低一级的员工进行培训，

并作为升级的条件;

3. 为所有员工建立培训档案，申请升级的员工必须完成本级别规定课程的培训，并通

过考试，培训课程由公司设计，有网课，也有讲座课程;

4. 升3级以上的员工必须有申请的专利。

华为公司的工作机是不能连接外网的，编程过程中遇到问题不能去google、或百度，只能通过公司的技术论坛发帖，不过几乎所有的问题都能很快得到解决，这就反映出公司的人才培训是相当有效果的。

四、培训的组织形式

公司在组织上通过设立技术委员会、技术资源池和培训经理、培训接口人来保证培训的正常运作。

每个产品线设立技术委员会，有4级以上技术专家组成，统筹产品线的技术规划研究和技术培训、技术考核。各个部门设立技术人才资源池，成员为各个项目组骨干，由各部门的系统分析组重点培养，目标是成为系统分析组成员和某方面技术专家，资源池保证每月至少有一次技术交流。

每个部门设培训经理和项目组培训接口人，培训经理：一般为兼职，根据各项目组的需求，安排培训，包括协调培训老师，安排培训时间地点，培训效果跟踪，为培训老师申请课酬，以及培训资料归档。

项目组培训接口人：一般为兼职，负责在每个月收集培训需求，报给培训经理。部门内培训向项目组传达，督促大家参加培训。项目组在工作中有新技能需求的时候都可以报培训经理。

产品线每个季度会组织培训满意度调查，并进行排名，督促各个部门的培训。

uc新员工培训建议

我们公司与华为在业务和技术需求方面有很大的不同，但在新员工方面，我们与华为有很多相同点，招聘的主力是应届毕业生，应届毕业生的典型特点是：编程基础如内存访问、多线程等不扎实，对程序效率不敏感，编码不规范，同时又具有很强的学习欲望和精力，我觉得我们目前对新员工技术培训太少，对应届生的新员工的培训可以借鉴华为的基础知识培训+考核的方式，具体建议如下：

1. 设立部门新员工技术培训接口人，负责技术培训安排;

2. 统一进行编程基础(含编程技术和编码规范)培训和考核;

3. 分部门进行业务知识培训和考核;

4.华为的人才培养体系 篇四

一、评估操作说明

1评分标准按照《供应商现场审计标准I》审核,审核项目可以根据具体情况选择。

2如果是现场审计,按选择项目打印出相应的《供应商现场审计标准I》,然后逐项审计并

打分。

3如果是供应商自检,则按照《供应商体系自检表》,选择部分或全部进行编辑,编辑完后

发电子件发给供应商,然后由逐项自检打分。

4按《供应商现场审计标准I》得出每项自然分数后,逐个填入《分项评估表》和以下《供

应商质量、环境体系审核计算表》,进行总分计算。

5根据《计算表》数据,拷入到相应的《总评表》中得到总分,或按照总评表计算方法人工

计算相应得分。6总体评价原则: 总体评价原则如下: ◆<60分:不合格 ◆60-79分:合格 ◆80-90分:良好 ◆90-100分:优秀

二、考察信息

1、考察小组成员 考察组长:姓名/工号

考察成员:姓名1/工号;姓名2/工号。。

2、考察时间: XXXX-XX-XX

三、总评表

1、本次现场审计结果

2、上次问题本次现场审计结果

四、分项评估结果

1、质量体系分项评估

供应商质量管理体系考察报告 供应商名称: 主要业务: 地点: 联系人: 电话: 传真: 拟制: 审核: 会签: 供应商考察---现场审计/自检结果评估表

一、评估操作说明

1评分标准按照《供应商现场审计标准I》审核,审核项目可以根据具体情况选择。

2如果是现场审计,按选择项目打印出相应的《供应商现场审计标准I》,然后逐项审计并

打分。

3如果是供应商自检,则按照《供应商体系自检表》,选择部分或全部进行编辑,编辑完后

发电子件发给供应商,然后由逐项自检打分。

4按《供应商现场审计标准I》得出每项自然分数后,逐个填入《分项评估表》和以下《供

应商质量、环境体系审核计算表》,进行总分计算。

5根据《计算表》数据,拷入到相应的《总评表》中得到总分,或按照总评表计算方法人工

计算相应得分。6总体评价原则: 总体评价原则如下: ◆<60分:不合格 ◆60-79分:合格 ◆80-90分:良好

◆90-100分:优秀

二、考察信息

1、考察小组成员 考察组长:姓名/工号

考察成员:姓名1/工号;姓名2/工号。。

2、考察时间: XXXX-XX-XX

三、总评表

1、本次现场审计结果

2、上次问题本次现场审计结果

四、分项评估结果

5.华为人才观 篇五

看贡献

2016-09-27 11:30:39

据澎湃新闻9月27日报道，26日晚间，作为华为2017届校园招聘宣讲会的收官之站，华为常务董事、CFO（首席财务官）孟晚舟在清华大礼堂发表演讲。谈及华为的人才观，孟晚舟说，在华为是“不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。”

华为校园宣讲会一直备受关注。去年，华为公司董事、高级副总裁陈黎芳在北京大学进行招聘宣讲时便表示，如果有机会被华为派去海外工作的话，不仅会有大幅补助，收入更是会大幅增长，工资最后只是零花钱。

现年44岁的孟晚舟，是华为创始人任正非之女，随母姓。孟晚舟毕业于华中理工大学，硕士学历。

2013年，孟晚舟曾对媒体详细披露过自己的职业履历。1992年大学毕业后，在建设银行工作了一年时间。由于出国被拒签，1993年到华为打杂。

孟晚舟清华宣讲会现场

“那时候公司小，做过秘书、协助过销售和服务部门，负责打字、制作产品目录、安排展览会务等。我是华为早年仅有的三个秘书之一。传闻中关于我在华为最早是接电话的是实情。”孟晚舟当时对媒体说，任正非讲，社会阅历的第一条是对人要有认识，打杂的经历有助于积累这些经验。

1997年，孟 晚舟去华中理工大学读硕士，学会计。一年半学成，又回到了华为的财务部门，这才真正开始了她在华为的职业生涯。

学成归来后的孟晚舟，历任华为国际会计部总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等。2011年起，出任华为CFO至今。

华为旗下的微信公众号心声社区（ID：HWxinsheng）整理演讲内容如下： 清华的同学们，你们好！非常荣幸能有这个机会来清华园和大家交流。

我很幸运，能够在这个伟大时代与华为一同成长；同学们更幸运，因这个伟大的时代才刚刚开始。借用培根的一句话就是：黄金时代，就在眼前。

大学之大在大师，企业之强在强人 首先，我要向清华的大师们致敬。梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，“大学之大在大师 企业之强在强人”。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。

清华的校训是“自强不息，厚德载物”。华为也是坚持“艰苦奋斗”、“大胜在德”的价值导向。

勇敢不是不害怕，而是心中有信念

常常会有人问，华为能够持续成长的原因是什么？

第一条，也是最重要的一条，就是“以客户为中心”。28年来，华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的惟一理由。把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。

在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋！

第二，长期坚持艰苦奋斗的精神。马克斯•韦伯说：“任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。”

2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。

华为在大机会时代，拒绝机会主义，始终聚焦管道战略。过去28年来，华为抵抗住了很多“赚快钱”的诱惑，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。

华为从不追求当期利润最大化，保持对未来的持续投入。人们看见了我们在经营上的成功，没看见我们在冰山下的努力。2015年，华为研发投入高达596亿，占销售收入的15%。过去10年，华为累计投入2400亿元进行研发创新，17万员工中研发人员占比高达45%。未来几年，华为每年的研发经费会将超过100亿美元，其中15%-30%投入基础技术研究和创新。用今天的钱，建明天的能力。

在自我创新的同时，华为坚持开放式创新。华为与全球逾百所高校及研究机构合作，与2位诺贝尔获得者、100多位院士、数千名学者同行。

华为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。对内，创始人任总只留了1.4%股份，其余分享给了员工；对产业链“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商；未来，华为希望建立一个开放共赢的ICT生态圈，共同做大产业、做大蛋糕，但华为只取1%，其余的都留给广大的合作伙伴们。

我们以客户为中心；坚持艰苦奋斗；聚焦主航道；保持战略投入；开放式创新；坚持利益分享机制；这些都将支撑华为持续成长。

除了胜利，我们别无选择！

ICT技术将驱动人类社会从“物理世界”走向“数字世界”，在向智能社会转型的过程中，将给ICT行业创造15万亿美元的市场空间。

变革，就是勇敢者的新世界！那么，新世界将由谁来主导的呢？

每一代人都对下一代人有或多或少的看不惯，比如美国二战后“婴儿潮”，被称为垮掉的一代。正是这垮掉的一代，改变着科技史的进程！让我们看看垮掉的一代里面都有谁？比尔•盖茨、乔布斯！今天，还有扎克伯格、马斯克也在改变着世界。

钱学森28岁时就已经是世界知名的空气动力学家，牛顿22岁就奠定了微积分的理论基础；爱因斯坦提出相对论时仅28岁。

改变世界的从来都是年轻人！

70后觉得80后“不靠谱”；80后认为90后“非主流”；90后认为00后“二次元”。每一个时代都有鲜明的特点，每一代人也都有自己的价值观和世界观。华为尊重个体差异，不统一思想，只为共同的目标而群体奋斗！我们认为，90后不仅不是非主流，而是我们这个时代的弄潮儿！

改变世界的就是你们！我们需要什么样的人才？

胸怀世界：愿意迎接世界性的问题和挑战，在解决难题、面对挑战的过程中，提升自己的视野和胸怀。“最优秀的人解决最大的问题”，真正的人才，不会愿意在一个平庸、安逸、缺乏挑战的环境中虚度光阴。

坚韧平实：不浮躁、不急切、愿意一步一步走向成功。期望一夜暴富、一夜成名的人才，接受不了我们，我们也接受不了。心态浮躁对ICT行业有极大的破坏力，我们提倡工匠精神。

洞察新知：变革时代，惟一确定的就是不确定性，我们只有不断地学习、发现、认知和理解，只有这样才能驾御这个世界。

英雄不问出处，出处不如聚处

在华为是“英雄不问出处，贡献必有回报”，但我今天要说的是“出处不如聚处”！

“出处不如聚处”是清朝梁同书的名句，是说原产地再好，也要有一个好的聚集地。

人才是因为聚集才产生价值。清华是一个伟大的人才聚集地，在这里，以知识论英雄。华为更是年轻人的好聚处。因为，只要是敢拼、敢闯，听见枪声就想冲锋的年轻人，华为就给予最好的机会；责任结果好，成长潜力大的年轻人，华为就会给予最好的待遇，我们要的就是“首战用我，用我必胜”的精兵强将。

华为的人才观：

第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖。传统战争，是机械化集团军作战。现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火。

随着华为的组织结构变革的深入，“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。

第二、跨越专业边界：人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上，因此，我们也在培养跨界的人才。在华为，我们在人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。

第三、突破发展边界：以责任结果为导向。

不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。

金子其实不发光，选择比天赋重要

“是金子总会发光”，同学们知道是从什么时间开始出现的吗？有人说是尼采说的，如果真是这样的话，世界人民喝这碗心灵鸡汤已经100多年了。金子并不是发光体，把一块金子把放黑屋子里，哪有光辉呢？清华的同学们，都是精英中的精英，都是学霸中的学霸，在你们面临毕业，在人生的岔路口，选择什么样的平台，往往比天赋本身更重要。

华为如何让金子发光？

首先，在华为，可以让你拥有全球视野。近三年，约有700名全球顶级科学家加入华为。加入华为，你将站在公司的全球化平台上工作与思考，与牛人一起共事，你也可以成长为牛人！

华为把人才放到全球平台去打磨，金子折射阳光的机会就大了。

在华为，我们不论资排辈，年轻也能当将军。现在的华为，60%的部门经理是85后，41%的国家总经理是80后，我们还有80后的地区部总裁。在华为，3年，从士兵到将军，不是神话。

宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。华为在实战中选拔人才，通过训战结合培养人才。华为的英雄都是在泥沆中摸爬滚打打出来的。华为不论资排辈，所以华为的英雄“倍”出不是一辈子的辈，而是加倍的倍！

华为用最优秀的人，培养更优秀的人。华为的培训体系十分完善，我们是像战斗一样训练。

新员工培训，帮助你理解公司、快速融入；优秀员工，战略预备队培训，循环积累专业能力；初级、中级管理者，通过干部发展项目，完成管理者的转身；还有高级管理者，通过研讨班提升视野，理解战略、践行核心价值观。

按价值定薪：牛人年薪不封顶

华为应届生招聘的定位不是招“学徒”，而是招“最优秀”的学生。

我们已经不是来简单地补充人手，而是来招聘潜力无限的战略储备型人才，以应对将来的不确定性。

以前，我们是按学历定薪。从今年起，华为将按价值定薪。充分考虑优秀学生的潜在贡献价值，特别是牛人年薪也不封顶。简言之，你有多大雄心、有多大能力、有多大潜力，我们就给多大薪酬。

在华为，奋斗越久越划算，工资变成零花钱。华为的薪酬水平高于行业普遍水平，除了工资、奖金以外，长期激励计划的收益，随着你的责任及贡献，将在在你的年收入中占很大比例。

到华为，短期暴富是不可能的，但只要你脚踏实地，与华为一起成长，分享成长的收益，并不是难事。

华为坚持知本主义，知识就是资本，过去资本雇佣人才，现在人才雇佣资本！持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务！在华为，人人都是合伙人。在华为，你不是为华为打工，你是为自己创造价值。华为近30年的英雄剧场，上演的正是“个人英雄”与“群体英雄”的交响乐，我们在群体创造，群体奋斗的过程中，共享成功，共享利益。

6.流通业人才培养体系创新的思考 篇六

关键词：创新,流通业,人才培养

加速发展现代流通业, 对于我国优化经济结构, 转变经济发展方式, 扩大就业, 构建和谐社会, 实现经济社会的可持续发展具有深远的历史意义。

1 商贸流通人才培养存在的主要问题

我国流通业人才学历总体状况偏低。根据《中国劳动统计年鉴2009》的数据, 在以行业划分的全国就业人员受教育程度构成中, 批发和零售业中大专学历的比例为6.7%, 本科为2.3%, 在20个行业中位居倒数第八;在以职业划分的全国就业人员受教育程度构成中, 商业服务人员的大专学历比例为5.9%, 本科为2.0%, 仅仅高于农林渔水利业生产人员和生产运输设备操作人员;在以受教育程度划分的全国就业人员受教育程度构成中, 商业服务人员的大专学历比例为17.6%, 本科为11.3%, 仅仅高于农林渔水利业生产人员和生产运输设备操作人员。面对高新技术产业化、流通技术信息化的新形势, 全面提高现代流通业从业人员的素质成为发展流通产业的紧迫而严峻的任务。

此外流通业人才结构不合理, 教育和培训市场鱼龙混杂, 流通企业人才内部培训相对滞后, 执业资格认证模式尚未普及, 学历教育的培养方式与实战结合不够等问题依然非常突出, 流通业人才的培训体系有待进一步充实和完善。

2 流通业人才培养体系创新的思考

2.1 建立和完善科学合理的流通人才培训体系

学历教育方面。面对经济社会发展的实际情况, 强化学历教育。一是要面对实际、面向未来发展需求, 梳理目前高校的专业和院系设置情况, 力争多开设流通类专业和院系。在师资和教学设备有保障的前提下, 引进教学和科研人才, 充实和加强教师队伍, 为流通业人才培养奠定人力资源基础。二是在政策允许的情况下。加大流通类专业的招生规模, 加大博士、硕士、本科和专科各个层次的学生的招生规模, 尽可能为实现流通业国际化、上层次多培养专业人才、多输送有生力量。三是明确并强化高校流通专业人才培养目标。面向实际和未来的专业人才培养目标应该是;具有扎实的经济学与管理学理论基础, 掌握信息科学技术与其他现代技术方法与手段, 并能够使用信息技术手段和其他高科技手段, 开展市场营销、物流管理等流通业工作, 能够从事企业生产运营与综合管理的、符合企业实际需求的复合型人才。四是明确分工和侧重点, 对高职教育合理定位。高职教育要与大学学历教育区分开来, 应更加强调基层操作层次的实用人才。要培养面向流通企业生产运营第一线的技师、服务员等基层熟练和高层次员工。发展高等职业教育要突破思想观念上的种种障碍, 培养的高水平一线操作人才要体现职业化、实用性的特点, 要保证毕业学生进入流通企业就能直接在普通岗位和关键岗位熟练操作, 力争使优秀高职毕业生成为技术能手和操作骨干。

非学历教育方面。支持各种社会力量和培训机构开展非学历教育。一是大力支持各种有资质的机构开展中短期培训班, 倡导培训主体多元化。大专院校和科研机构拥有丰富的流通业人才、信息资源, 在完成学历教育任务的同时, 可以对非流通专业的学生和社会人员进行形式多样、层次不同的中短期培训, 以便为社会输送更多的流通业人才。行业协会和大中型企业对各自领域非常熟悉, 应尽可能多举办中短期的培训班, 缺什么、补什么。行业协会可以与政府机构合作, 开展业内的岗位资格认证培训班, 迅速补充实际运作中的短缺人才。社会机构也可根据自身所长和企业要求, 定点定向为行业和企业在职员工开展中短期职业技术类培训。二是提倡非学历教育内容多元化。各种类型的中短期培训班, 应根据现实和未来发展的需要, 在补充企业工作所需知识的同时, 增加像外语、计算机、国际贸易等新知识、新背景。

2.2 加强行业协会对流通业人才的培养力度

各类行业协会和商会要结合自身的特点, 运用行规行约等富有特色的方式, 开展行之有效的行业人才培训。一是推动会员企业建立和完善现代企业职工培训制度, 倡导内部培训。结合建立企业自身发展, 推动企业内部职工培训制度的建立和完善, 将企业职工培训纳入企业发展总体规划, 为职工创造主动学习、终身学习职业技能的良好环境。鼓励会员企业通过推行企业内部培训师制度和名师带徒制度, 开展技术攻关、岗位练兵等活动, 强化岗位培训以及新技术、新知识和新技能的培训, 培养和形成一批技术骨干队伍。行业协会和商会应结合本行业生产、技术发展趋势以及人才队伍现状, 做好需求预测和培养规划, 为会员企业服务, 未雨绸缪。二是积极开拓人才培养途径, 多渠道培训行业人才。建议加强与高等院校的沟通, 合作培养贸易经济、市场营销、物流专业的本专科人才;对于企业中高层管理人员, 可与开办MBA的高等院校合作, 在系统学位教育的基础上, 结合行业特点, 开办流通行业的工商管理硕士专业学位班, 进一步提升其管理能力、创新能力和国际交流能力, 培养一批具有国际视野的高层次的流通企业管理人才。三是加强与境外商会、行业协会与在华大型流通企业的合作与交流, 培养为我所用的流通业高层次经营管理人才。四是加强对会员企业职业道德的培养。应结合制定行规行约和行业标准, 制定切合实际的企业和员工行为规范、服务规范, 提高从业人员的职业道德水准。

2.3 整合产学研资源, 培养各级各类流通人才

要从企业实际出发, 采用差异化的途径培养流通业中的高层管理人才。对于中小型流通企业, 由于培训资金实力有限, 中高层人才培训以非学历教育、继续教育为主。建议多参加社会培训机构、行业协会和商会组织的中短期培训班, 多参加行业协会的会员企业内部交流会。对于大型流通企业来说, 企业资金实力相对较强, 但是中高层管理人才数量比较多, 培训课程和内容比较复杂, 建议将中高层人才分类培训。可以分类分批送入高等院校的流通类专业培训班, 开展为期半年或一年的全脱产培训;可以与国外同行同业机构和培训机构合作, 出国深造培训;可以聘请业内知名专家学者或行业领袖级企业家定期来公司安排讲座授课;信息条件和资源允许的企业, 可以通过国际国内网上远程授课来安排培训。

通过不同途径的培训, 有利于流通企业中高层管理人员学习宏观、微观经济管理知识, 更好地应对流通业国际化的挑战。

建议以企业内训、业务外包的途径开展基层一线员工的教育培训。流通企业首先要重视人力资源投资, 应该成立专门的培训机构, 落实人员和资金, 展开实实在在的业务培训。内训机构要结合企业发展战略和年度目标, 制订企业年度、季度和月度培训计划。安排设计针对不同岗位的培训课程, 并且通过培训把企业总体发展和个人职业生涯发展结合起来, 实现企业与员工利益双赢。对于一些中小型流通企业, 还可以根据其培训目标、培训成本比较, 将内部员工的人才培训外包给企业外部机构。

2.4 创新流通业人才培养模式

在教学内容方面。首先是强化对流通业人才创造性思维和创新精神的培养。创造性思维具有非常活跃的灵感, 善于辩证地分析和处理问题, 能够形成超出常规的成果。要鼓励受训人员突破传统的商贸流通观念和管理方法的限制和束缚, 按照市场与业态发展的特点和规律进行新探求和实验, 勇于标新立异、大胆实践创新。其次是突出并优化实践教学环节。流通类专业应以应用能力培养为目标, 构建专业课实习、社会实践、毕业设计等实践教学环节组成的相对独立的实践教学体系, 确保实践教学课时不少于教学总课时的1/3。在实践环节要强调综合性、创新性和应用性。第三是加大投入, 改善实践条件。鼓励开展实验和情景模拟教学, 比如建立证券投资实训室、电子商务实训室、超市零售实训室等教学实训基地。第四是推进创业教育模式。创业教育模式鼓励教师与学生自主创业, 它既能培养教师的实践教学能力, 加强流通专业与市场的结合程度, 又能拓宽学生的就业面, 促进学生知识、技能的掌握与运用, 还可以培养学生的职业道德、创新能力与抵抗市场风险的能力等。

在师资队伍方面。一是加强对现行教师队伍的实践培训, 增加流通业教师的实战背景。国外的大学教授许多具备在大公司任职的经历, 进入高校后这种从商的背景就是宝贵的教学财富, 也使教学活动有声有色。鼓励教师以专家顾问的角色与企业挂钩, 对企业的发展进行跟踪研究, 使教师在实践经验中提炼出最先进的理论以教育培养学生。二是优化师资队伍, 引进政府和企业家在师资中所占比例。吸纳政府部门的专家型官员, 大型流通企业的中高层负责人, 以及咨询机构的高级管理人员, 组成实战型高水平讲师队伍。

教材方面。除了使用现行国内外优秀教材外, 按不同职业分类, 可以由产学研多方专家编写实用培训类专门教材, 比如贴近行业, 贴近企业发展的需要的美容美发店管理教材、网吧管理实用教材等。还可以根据流通业发展的实际需求, 开发继续教育培训教材、岗位认证类教材、职业培训案例教材。

2.5 关注流通业人才国际化战略

随着我国加入WTO, 经济全球化的不断发展, 中国经济与世界经济的联系越来越密切。国际性的大型流通企业不断涌入国内市场, 跨国零售业巨头家乐福、沃尔玛、麦德龙均在我国开业经营, 不断开疆拓土, 也使得国内流通市场竞争不断升级, 初步形成了国内市场竞争国际化, 国际市场竞争国内化、区域化的态势。研究表明, 市场竞争的核心是人才资源的竞争, 在国际化的视野下, 谁拥有一流的流通业专业管理人才, 谁就拥有市场竞争的主动权并将在竞争中处于上风。流通企业要在竞争中处于优势, 必须拥有一大批受过系统专业训练的、熟悉国际规则, 具备跨文化沟通能力和战略思维, 具有世界眼光的人才。

有必要整合国际和国内资源, 培养流通业人才。首先, 整合现有高校资源, 通过与国外知名高校联合办学, 实现流通业人才培养的国际化。美国、西欧等世界发达国家知名高校培养流通业人才历史悠久, 特色鲜明, 经验丰富, 效果显著。像美国哈佛大学培养的商贸管理人才, 很多都成为世界五百强的高管。高校应在对商贸流通专业人才培养目标、培养模式和课程设计进行深入研讨的基础上, 通过大规模中外联合办学, 积极引进国外教师, 积极引进国外的先进教材、教学方法和管理政策, 学习发达国家高校的教学标准和培养规范, 借鉴国外高校的成熟经验, 提出一套适合商贸流通发展的人才培养方案, 使学生接受国内高校和国外高校的共同教育, 把学生培养成为知识面宽、适应性强、熟悉国际规则, 具备国际视野和国际竞争力的高层次人才。中外联合办学、国际合作也能推动高校的教学改革和建设, 强化自身实力。

参考文献

7.华为的人才培养体系 篇七

这20家公司是即便在危机中也不放松领导力培养与传承的高手，越危机，越强调内功修！炼，更为重要的是——他们都是务实创新的佼佼者。

很多人都把眼光盯在张忠谋的背后，他们都有一个疑问：谁会跑在张忠谋的后面？10月17日，台积电运动会举办，作为一个标志性的动作，“半导体教父”张忠谋要带领员工跑5000米长跑，自6月份复出的张忠谋身兼董事长和CEO职位，因为“裁员”和业绩等原因，张忠谋亲手撤换了自己一手培养多年的蔡力行。

这是一个极具东方象征意义的问号，一般跟在张忠谋身后都是接！班人，去年运动会跑在张忠谋后面的是当时的CEO蔡力行。张忠谋的接！班人策略采取的是“赛马”哲学，他曾在2007年跟韦尔奇的对话中有所透露，“过去二十年来，我曾经安排营运长接！班人选多次。”

事实上，即使在大危机之下，“老帅出马”后的重要战略都不是在业务层面，而是在领导力层面，我们看看另一“教父级”人物柳传志，他把自己复出后的定位放在“制片人”上，柳传志的另一个重心是“联想学院”，要以“死磕”的决心再造一批联想之星。

“老帅出马”的故事只是2009年领导力变革的一个缩影，但紧接着的拷问是，那公司的接！班人计划是否有变？更大的疑问则是，对于更多没有“压阵脚”老帅的中国企业领导人而言，面对经济危机的熊熊烈火，如何让继任之树长青？如何为危机后的下一轮增长积蓄最强悍的力量？

这是《中国企业家》与Hay(合益)集团合作推出的“2009年中国最佳领导力培养公司榜”的主题。

我们的意思是，大危机之下，那些仍把领导力培养与发展当作“头等大事”，仍然保持着全球视野、未雨绸缪的长远眼光，仍然在领导力培养的战略性、系统化、高管参与度、多样性、结果导向等方面力行不辍的，才是领导力培养的真正英雄。

2009年，我们通过一系列系统的研究方法，专业的评委评审系统，从200家优秀的中国大公司中精选出40家(包括中国香港、台湾的大公司)，对其领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈。历时5个多月时间，我们选出了中国“最佳领导力培养”的TOP20，特别的，我们对他们在“危机下的领导力培养”话题进行了系统性调研。

这20家公司是我们心目中的“烈火金刚”，他们都是立足当下、前瞻未来的高手，越危机，越强调内功修！炼。

越低迷，越修！炼“内功”

在针对候选公司的调查中，结果显示，经济低迷时期，接近七成的被调查公司增加了培养各层领导人的紧迫性，六成的被调查公司在各层领导岗位都安排有内部培养的继任者。

“有力的领导”往往被看作伟大公司在挑战中持续成长、变革和再生最重要的关键因素之一。如同很多人选

择重返校园修！炼自身一样，优秀企业在危机时刻更加关注领导力的培养。

研究表明，拥有强大领导力培养能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·乌尔里克、诺姆·斯莫尔伍德就在《哈佛商业评论》上撰文称，如果领导者能够组织好资源服务客户，激励员工以客户为重心，跟踪企业对客户的服务水平，就可以将企业的领导力品牌转化为市场份额。他们研究了多家知名领导力品牌公司，如通用电气、强生、百事、波音、迪士尼、宝洁等，这些公司在过去10年的市盈率水平，始终高于所在行业的平均水平。

我们也分析了部分上榜公司的市盈率情况，比如万科、招商银行、海尔等，他们3年的市盈率状况，也是高于行业的平均水平。

“有力的领导”才能有“有力的增长”，2009年，沙钢集团是唯一入选财富500强榜单的内地民营企业，排名444位，2008年沙钢全年实现销售收入1452亿元。这个强悍的钢铁沙皇，其领导力培养战略却一直不为外界所知，危机之年，他除了“去沈文荣”化，还把一大精力放在培训新人上。沈文荣告诉《中国企业家》，“沙钢“十一五规划”第一条，不是要增产多少吨钢、多少吨铁，而是要保证长青的队伍。”

另一个特别的例子是华为，金融危机导致通信设备销售不振情况下，华为2008年销售逆市增长43%，超过几乎所有竞争者，2008年实现合同销售额233亿美元，实际销售额183亿美元。除了华为的战略联盟和客户融资等非常规武器，华为在领导力培养和发展系统也是另一个非常规武器。评委之

一、《创富志》主编张信东认为华为的领导力培养已经登峰造极，“即便任正非退休了，华为凭借现有的人才储备和领导人培养机制，依然可以较长时间内屹立不倒。”

“老帅出马”的故事只是2009年领导力变革的一个缩影，但紧接着的拷问是，那公司的接！班人计划是否有变？更大的疑问则是，对于更多没有“压阵脚”老帅的中国企业领导人而言，面对经济危机的熊熊烈火，如何让继任之树长青？如何为危机后的下一轮增长积蓄最强悍的力量？

不花哨，更务实创新

我们2009年的调研发现，在领导力培养上，上榜企业的领导人很少从国外花哨的领导力概念中汲取力量，而是依托本土，根据本公司的现实路径进行领导力培养的设计和创新。

华润集团有一个培养CEO级领导力的“60班”、“70班”，这是一个带有独特中国符号的名称，这种设置有点像中央党校的“中青班”和“省部班”两个培养国家“栋梁”的重点班，考虑到华润董事长有过中央党校的进修经历，这种做法也非常切合央企的气质。在培训内容上，也是中西合璧，有国际流行的MGL培训项目，也有贴近本土的客户导向培训。

阿里巴巴的领导力培养和发展机构叫“组织部”——借鉴**的经验，将集团和子公司高管统一培养和规划。阿里巴巴培养领导人的一个非常规战术是高管轮岗，在组织部的支持下，将一个高级管理者放到一个完全陌生的岗位上。事实上，轮岗制正是西方领导人培养的一个流行理论，也是美国AT&T、IBM和施乐选拔领导人的准则。但在阿里巴巴，轮岗制被赋予了更现实的意义，培养“孤独”的领导者——独立决策的能力。

另外，和西方流行的“相马”式接！班人培养计划不同，中国企业家更强调“赛马”模式，即在相互竞争的环境下选中最终胜出的黑马。制造业巨头郭台铭就是这么做的，他在2008年退居二线时，就没有指定一个唯一的接！班人，而是模棱两可的表示要“退而不休”。2009年复出时，在接！班人培养上仍是雾里看花。这

并不表示郭台铭没有接！班人计划，他并不缺接！班人，缺的是能给鸿海指明未来方向的顶级接！班人，郭台铭采取的务实性创新是独创了“三部曲”接！班模式。

缺点是太务实，不领先

中国企业家在领导力培养上的“人治”色彩明显，换句话说，必须“一把手”强力推动才行。

对候选公司的调查结果显示，超过八成的公司“一把手”足够重视各级领导人才的培养，接近九成的公司高管团队会以身作则，而且经常参与领导力发展项目。战略思维、决策能力是中国公司在领导力培养上最受关注的所在。

同时，在评委们对候选企业打分评选的结果中，我们发现，20家上榜公司5个单项平均得分最高的也是高管参与度。

但是，评委打分中，上榜公司的系统化和多样性得分、排名较低。领导力的持续培养不乏领导的大力支持，但为何中国优秀公司仍缺乏著名的领导力品牌？最重要的一点就是中国公司在领导力培养上缺乏制度化、系统化。当领导力的培养不能成为公司正常经营的一种制度、一种根植每个公司职员的基因时，只靠领导人的推动还是远远不够，所以我们能看到领导力培养缺乏多样性、系统化，以至结果导向不足。

我们不妨看看某咨询公司给华润的领导力诊断——缺乏高层次的战略性与创新性思维，系统性组织能力建设不足，缺乏有效的团队协作互助，领导风格单一，缺乏愿景式激励。这些关键词，估计也适用于大多上榜企业。华润在领导力培养上已经是先行者和领先者，但是，和国际一流公司相比，仍有一些差距。这其中的关键，就在于中国企业家这种务实型的驱动风格，偏问题解决型，而不够领先，真正站在未来发展的角度进行领导力培养。

正如管理大师拉姆·查兰对CEO的告诫，“如果公司没有合理的人才培养机制，它必须从现在开始着手建立。成立时间不长的公司也应当设立自己的继任流程，唯有如此，它们才可能在5-10年后受益。”

“老帅出马”的故事只是2009年领导力变革的一个缩影，但紧接着的拷问是，那公司的接！班人计划是否有变？更大的疑问则是，对于更多没有“压阵脚”老帅的中国企业领导人而言，面对经济危机的熊熊烈火，如何让继任之树长青？如何为危机后的下一轮增长积蓄最强悍的力量？

“2009中国最佳领导力培养公司”TOP20排行榜

排名企业名称高管参与度战略性系统化多样性结果导向总得分评委选择比率综合得分

1华为6.66.365.56.330.71495.45%32.06

22联想6.465.75.65.629.31895.45%31.36

43中国粮油6.56.76.35.95.831.27386.36%30.7

54华润(集团)55.35.14.64.924.87590.91%28.347

5招商银行5.65.75.45.15.527.35781.82%27.997

6万科5.95.95.55.15.628.05377.27%27.549

7海尔6.25.85.65.35.728.472.73%26.927

8青岛啤酒5.65.55.35.35.226.972.73%26.177

9阿里巴巴6.565.75.75.729.4563.64%25.86

110苏宁电器5.55.55.15.25.326.56363.64%24.418

11中国平安保险5.55.45.55.55.327.18259.09%23.932

12上海宝钢5.95.65.25.25.12750.00%22.25

13江苏沙钢65.95.35.15.72845.45%21.955

14鸿海集团5.65.35.25.25.326.645.45%21.255

15TCL集团5.45.24.95.35.326.08345.45%20.996

16宏电脑集团6.25.95.65.85.729.13336.36%20.9

317长江实业5.95.75.45.45.828.31336.36%20.52

18中国移动5.65.45.45.14.826.30836.36%19.517

19比亚迪5.95.75.24.75.326.831.82%18.968

20美的5.65.35.155.126.21427.27%17.88

评选流程

·本次评选历时5个月，由《中国企业家》杂志社及Hay(合益)集团共同完成。香港城市大学市场营销学系协助了本次排行榜的港澳台联系工作。

·本次评选分为四个阶段。第一阶段，根据候选公司进入条件，确定了200家候选公司。第二阶段，候选公司调查，向所有候选公司发放调查问卷，了解基本情况。第三阶段，评委团评选，评委团由二十多位人力资源专家、教授及知名财经类媒体主编组成。第四阶段，确认榜单，根据评委评选、候选公司回复问卷以及记者调查，综合评定出上榜公司。

评选指标

1.高管参与度—候选企业高层领导本身参与以及关注企业整体领导力培养方面的程度。

2.战略性—候选企业将领导力培养与企业战略目标挂钩，并将其当作战略工作推行、实施、评判的程度。

3.系统化—候选企业将人才培养和领导力提升落实到不同层级、不同需求的系统化程度。

4.多样性—候选企业在领导力培养方面针对各阶层员工、不同对象采用的不同培养方式。