绩效管理方案

绩效管理方案（共8篇）

1.绩效管理方案 篇一

风帆重大固定资产投资项目绩效管理方案

第一章 总则

第一条 目的

为加强公司项目管理，理顺项目绩效管理流程，明确项目绩效管理流程中各环节的责任，促进项目的顺利有序开展，提升项目整体绩效，特制定本方案。

第二条 原则

1、以服务于项目工作为导向

项目绩效管理方案中制度、流程、表单的设计，以服务于项目工作的有序、高效推进为导向。

2、项目评估结果为主、阶段为辅

项目整体评估以整体结果为主、各阶段评估为辅，项目各阶段评估以阶段性结果为主、各阶段评估为辅。

3、公平、公正、公开

项目整体、各阶段的评估结果应公平、公正、公开。第三条 适用范围

本方案适用于公司重大固定资产投资项目的绩效管理。第二章 项目绩效管理体系 第四条 评估对象

项目绩效评估的对象为项目经理或项目负责人。

1、项目经理：以公司正式任命的项目经理为准。

2、项目负责人：以公司正式任命的项目负责人为准。第五条 评估内容

项目绩效评估以业绩和能力为导向，主要包括：

1、项目整体目标：项目整体目标（交付成果达标率、完成时间达标率、成本预算比率）完成情况；

2、项目阶段目标：项目阶段目标完成情况；

3、项目经理评估，具体包括：

（1）工作业绩评估：项目各阶段中项目经理或负责人所承担的工作任务的完成情况；

（2）工作能力评估：主要针对领导能力、决策能力、沟通能力等几个方面进行评估。

阶段得分=项目阶段目标达成情况评估得分×60%+阶段工作业绩评估得分×40%（阶段性目标未达成，则不用进行工作业绩评估。）

综合得分=项目整体目标达成情况评估得分×80%+整体工作业绩评估得分×10%+工作能力评估得分×10%（项目目标未达成，则不用进行工作业绩评估。）

4、实施小组评估，具体包括：

（1）工作业绩评估：项目各阶段中实施小组各成员所承担的工作任务的完成情况；

（2）工作能力评估：主要针对执行能力、问题分析解决能力、沟通能力等几个方面进行评估。阶段得分=项目阶段目标达成情况评估得分*40%+阶段工作业绩评估得分*60%（阶段性目标未达成，则不用进行工作业绩评估。）综合得分=项目整体目标达成情况评估得分*60%+整体工作业绩评估得分*30%+工作能力评估得分*10%（项目目标未达成，则不用进行工作业绩评估。）第三章 项目评估基础管理 第六条 评估机构

1、项目建设评估领导小组：是项目绩效评估最高评估机构，负责其所领导的项目整体及各阶段的绩效评估，负责对项目经理的工作业绩、工作能力进行评估，项目领导小组组长是是其所领导的项目绩效评估负责人。

2、规划资产部：负责项目绩效管理体系构建、项目绩效管理制度的制定、项目评估工作的组织实施，并综合协调、指导与监督项目领导小组的评估工作，以及评估结果的管理与归档。第七条 评估方式

1、阶段评估：项目各阶段项目经理、实施小组成员的评估按项目阶段目标达成情况、工作业绩进行评估；项目经理的评估责任人为项目领导小组，实施小组成员的评估责任人为项目经理。

2、整体评估：项目结束时项目经理、实施小组成员的评估按项目整体目标的达成情况、工作业绩、工作能力进行评估；项目经理的评估责任人为项目领导小组，实施小组成员的评估责任人为项目经理。第八条 评估时间与周期

项目经理、项目实施小组成员的评估按项目阶段进，项目结束时综合评定。第九条 评估程序

1、项目启动后，项目经理拟定《项目计划表》报规划资产部备案；

2、根据客观环境的变化和项目开展的需要，调整项目启动后制定的工作计划及阶段性目标，经项目领导小组审批后，报规划资产部备案；

3、在项目阶段结束当日，由规划资产部下发《项目阶段评估表》，由项目领导小组评估得分；

4、项目经理、实施小组的《项目阶段工作计划业绩表》自评后分别提交至领导小组、项目经理评估得分；

5、项目全部结束后，由规划资产部下发《项目评估表》，由项目领导小组评估得分；

6、项目经理、实施小组的《项目工作计划业绩表》自评后分别提交至领导小组、项目经理评估得分；

7、项目结束后5日内，由规划资产部下发《项目经理工作能力评估表》、《员工工作能力评估表》，分别由领导小组、项目经理评估得分，并由领导小组核准；

8、规划资产部根据评估结果制定《XX项目成员评估结果汇总表》，按领导小组核准→→规划资产部审核→→总经理审批的流程进行审批。

第四章 评估结果的应用 第十条 奖金分配

1、项目奖金分别在项目各阶段、项目结束时根据评估得分核算；

2、项目各阶段奖金与项目结束时奖金的分配比例为4：6；

3、项目经理奖金核算：

项目经理阶段奖金=阶段奖金总额*40%*评估得分/100 项目经理项目结束后奖金=项目结束时奖金总额*60%*评估得分/100

4、实施小组成员奖金核算：

实施小组成员阶段奖金=阶段奖金总额*60%*阶段工时/阶段总工时*实际工时*评估得分/100/实施小组人数（实际工时超出阶段工时部分按阶段工时计算）

实施小组成员项目结束后奖金=项目结束时奖金总额*40%*评估得分/100

5、奖金发放

阶段性奖金的发放随最近的发薪月份发放；若项目结束时未达成目标，先前发放的阶段性奖金将以项目损失的一定比例在各成员奖金中予以扣除。第十一条 项目资格

1、项目目标达成，项目经理将获得优先竞聘其他项目的项目经理资格；实施小组成员也将获得优先竞聘其他项目的项目经理或实施小组成员的资格；

2、项目失败，项目经理一年内不得担任其他项目的项目经理；实施小组成员半年内不得参与其他项目。第五章 绩效面谈与绩效改进 第十二条 绩效面谈

项目各阶段、项目结束后，领导小组、项目经理应分别与项目经理、实施小组成员进行面谈。第十三条 绩效改进

绩效面谈为领导小组与项目经理、项目经理与实施小组就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：

1、让项目经理、实施小组成员了解本阶段的评估结果及工作完成情况；

2、让项目经理、实施小组成员了解其自身工作；

3、在下一阶段的工作的推进达成一致。第六章 评估结果的管理 第十四条 评估结果的归档

项目结束后，各阶段评估结果、项目整体评估结果由规划资产部分别纳入项目经理、实施小组成员公司档案中并负责保存。第十五条 评估结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向项目领导小组或规划资产部提出申诉，领导小组或规划资产部须在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。第七章 附则

第十六条 本办法由规划资产部负责制订、解释及修订； 第十七条 本办法自下发之日起开始实施。

2.绩效管理方案 篇二

关键词：绩效管理,以人为本

1实施背景

所谓绩效管理,是指企业中的各级管理者与基层员工为了实现组织目标,共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用,绩效目标提升的持续循环过程。

随着国家电网公司 “三集五大” 体系的建设,绩效管理是我们必须直面的问题,提升绩效管理水平不仅是提高企业向身市场化水平的重要举措,也是电力行业市场化进程进一步加深的关键。

2基本内涵

门头沟公司依据北京市电力公司统一指导制订并印发了 《门头沟供电公司全员绩效管理实施方案》,基于门头沟公司自身实际制定了 《门头沟供电公司同业对标及业绩指标奖励考核管理办法 ( 试行) 》、 《2014年对标奖励及考核实施办法》。

3主要做法

3.1树立正确绩效理念,使绩效管理深入人心

人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门,各级管理人员才是绩效管理的主角。门头沟公司在全员绩效管理办法推行之初曾组织召开多次公司层面的宣讲培训会议, 《门头沟供电公司同业对标及业绩指标奖励考核管理办法 ( 试行) 》、 《2014年对标奖励及考核实施办法》出台后,更是通过第一阶段: 学习、调研、起草办法; 第二阶段: 宣传、 讲解、部署落实; 第三阶段: 模拟、试行、正式运行; 第四阶段: 分析总结、改进提升,形成良性循环。

3.2明确关键工作指标,设置科学的绩效考核指标

绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。 基于上述三个层面,要科学地设置绩效管理的指标,我公司按照北京公司开展全员绩效管理工作要求,结合公司实际情况,出台了 《门头沟供电公司全员绩效管理实施方案》。

3.3搭建畅通沟通渠道,确保操作流程公平、有效

绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者之间的沟通。根据绩效管理循环,将绩效沟通分为三个沟通过程: 绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效反馈沟通。具体如下。

3.3.1绩效计划沟通

绩效计划沟通主要是指在绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。在指标设定时,采取从上往下沟通的方式,因为,绩效指标体系是从公司的业绩考核内容与员工岗位职责相结合来确定的。

3.3.2绩效实施沟通

绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中,绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。在这一过程中,门头沟公司建立健全议事办法,从公司层面组织召开 “四会”,针对同业对标指标建立部门月度例会,各部门针对指标发布情况及指标提升计划组织分析研讨,将部门内部可处理解决的问题制定具体落实措施并按计划实施。

3.3.3绩效反馈沟通

绩效反馈沟通一般体现为有效的绩效面谈。门头沟公司采用双向倾听式面谈使员工了解自己的业绩状况和考核结果,使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施等进行及时、有效的交流,并在此基础上制定绩效提升计划,最终实现员工个人业绩不断循环地改进提高和公司高效益的目的。

3.4强化激励,彰显贡献,争创最优

门头沟公司出台了 《同业对标及业绩指标奖励考核管理办法》。该办法本着奖勤、奖优、奖业绩,争当标杆、勇争第一的原则,对相关部门进行激励评价。评价以绩效合约为依据,以关键业绩指标里程碑计划为约束,通过关键业绩里程碑计划,确保完成绩效指标值,追求完成目标值,实现业绩最优化。在确保完成关键业绩指标值的前提下,通过 “绩效实际完成值与绩效指标值差异”、“绩效目标值与绩效指标值差异”的比率来表征管理部门业绩完成最优度。

3.5创新评价方式,突出量化

按照 “完成目标值得基准分,超额完成 ( 未完成) 目标值进行加 ( 减) 分”的评价原则,每项指标分别设立了目标值和超越值 ( 对应公司业绩评价的基准分和满分) 。

强化过程管控,按照月度评价、季度考核、年度清算的方式实施。月度评价,按月度召开绩效考评会,各部门对绩效指标里程碑计划完成情况进行分析汇报。季度考核,依据公司印发的 《同业对标及业绩指标奖励考核管理办法》,建立奖励申报制度。年度清算,通过北京公司发布的 “业绩考核看板”,对各指标的责任部门以及责任人进行年度奖励与考核。

3.6体现个人能力,注重岗位价值

公司制定了以岗位评价为核心的 《门头沟供电公司绩效考核预兑现管理办法》。本办法遵照 “按岗位重要程度定酬、按专业技能等级水平定酬” 的原则设计。岗位重要程度分为13个级别,对应相应的岗位级别; 每个岗位又分为10个档次,对照相应的绩效系数。绩效系数通过上岗人员的岗位评价级别和工龄、学历、职称及技能鉴定等级综合确定。

3.7推行信息化管理,提升绩效管理效率

为落实全员绩效管理工作思路,初步开发了 “门头沟供电公司全员绩效管理系统”。系统实现了公司全员绩效管理 “合约签订、工作记录、考核打分、内部评比到薪金测算”的信息化。

3.8把绩效管理延伸覆盖到供电所

为充分调动各类人员的工作积极性,门头沟公司制定了 《供电所绩效管理实施细则》。绩效管理内容包括关键业绩指标和其他任务两项。关键业绩指标包括: 安全指标、运维质量指标、营销管理指标、精神文明建设与党风廉政建设和员工队伍维稳指标; 其他任务是指需加强和强调补充的管理要素。上述考核与薪酬挂钩,权重按 “安全指标15% 、营销管理指标40% 、运维质量指标40% 、精神文明建设与党风廉政建设和员工队伍维稳指标3% 、其他任务内容2% ”分配。

3.9合理统筹薪酬管理,施行预算管控

为实现薪酬管理的 “战略引领、突出重点、深化应用、 兼顾公平”目标,门头沟公司认真执行员工薪酬管理办法, 通过对年度工资总额的有效管控,确保绩效管理的激励约束机制有效落地。

3.10做好配套保障,强化组织支撑

3.10.1中层及以上领导干部大力支持配合

公司领导班子对绩效管理的支持和推进力度,直接影响公司员工对于绩效管理的重视程度与认可度。因此,中层及以上领导干部的支持与配合是门头沟公司绩效管理工作开展的动力源。

3.10.2建立常态化的绩效管理培训工作

由于绩效管理工作起步较晚,对绩效管理工作需要一个系统的学习过程。如: 定期组织内部培训。绩效管理工作是一项系统管理工程,首先在公司内部由上至下形成统一认识,因此应当有针对性地选择绩效管理的内部或外部专家, 对公司人员进行绩效管理培训。

3.10.3推广普及宣传

聘请优秀的公司部门代表定期分享经验,推广优秀的绩效管理理念、绩效管理的成功经验。利用二级中心组学习、 班组长绩效专题讲座、一线职工绩效宣贯会、班组政治学习等形式广泛宣传。

4实施效果

现阶段全员绩效管理理念在门头沟公司范围形成了共识,建立了门头沟公司关键业绩指标 ( KPI) 与重点工作任务 ( GE) 高效完成的激励约束机制,同时搭建了公司科学发展与员工以绩得酬的互动平台。

门头沟公司2013年度关键业绩指标排名第9名,同比上升2名; 2013年度、2014年度同业对标综合排名均达到超越自身发展基础4名。我们将通过不断完善绩效考核制度、流程,不断提升员工绩效管理的意识慢慢渗透、平稳过渡,循序渐进地实施来发挥效用,让绩效管理在促进我公司发展方面取得更佳效果。

参考文献

[1]孙朝晖,赵凌宙.企业绩效管理运行问题探析[J].中国市场,2015(22).

[2]刘春英.内控视角下行政事业单位预算绩效管理探析[J].中国市场,2015(22).

3.绩效管理方案 篇三

关键词:绩效管理;绩效评估;绩效考核

一、绩效管理的概念及架構

企业对绩效管理的重视由来已久,绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评估。但是随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者和研究者意识到传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大。由于评估的主观性,评估没有得到很好地执行;许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的,表面上的评估分数可能很高,但私下里却想解雇他们;注重评估的过程和形式,不注重评估的价值,对组织和员工的作用不大。传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。

绩效管理是一个完整的系统,应该与企业的战略和目标相联系,有助于企业总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高企业整体绩效。企业必须意识到绩效管理是一个系统,能完成许多任务:衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助员工发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估等。

绩效管理包括目标设置阶段、绩效管理目标的反馈阶段、实施考核阶段和绩效结果运用阶段。

第一部分,目标设置阶段。绩效管理在目标设置阶段重视员工的参与性和目标的可接受性。因为员工自己参与了目标的制定,所以会形成对目标的认同,对目标实施会形成心理上的承诺。

第二部分,绩效管理目标的反馈阶段。美国心理学家斯金纳(B.F. Skinner)提出的强化理论认为人的行为是对其所获刺激的函数,如果这种刺激对他有利,则这种行为就会重复出现;若对他不利,则这种行为就会减弱直至消失。因此,目标的反馈是很重要的。

第三部分,实施考核阶段。组织定期对员工的绩效进行考核。这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价,同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。

第四部分,绩效结果运用阶段。评估结果运用包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效评估的结果做出相应的人事决定。如根据绩效评估结果为员工确定薪酬、确定是否需要更换岗位、是否适合晋升等等。绩效评估另一重要用途是确定发展计划。这一用途日益被组织所重视。绩效评估结果为员工的发展培训提供依据,如哪些员工需要培训,需要何种培训,有多少员工需要这种培训等。

二、绩效管理的特点

绩效管理是一种在充分肯定员工对企业价值的基础上,创造一种环境让职员能获取、共享、使用组织内部和外部的信息以形成个人知识,并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去,最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。绩效管理的预定目标阶段,让职员获取、共享组织内部的知识信息,通过绩效考核、管理目标的反馈以及绩效管理运用阶段鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去,在提高员工自身素质的基础上达成了企业的目标。

绩效管理能在组织内部为组织成员创造更多地展现自己的机会和发展自己的条件,从而最大限度地调动组织成员的积极性。“工作”、“职责”等概念本身都发生了根本转变。经理的职责从监管变成了领导和指导,大量组织成员在增加了责任的同时工作的主动性也得到了增强。

(一)绩效管理把强调的重点转移从评价到了分析。这使下级不再被上级检查,以便确定他的短处,而是他在检查他自己,为的是不仅要确定他的短处,还要明确他的长处和潜力。下级变成了一位积极的代理人,而不再是一个被动的“对象”。他不再是被叫做管理水平提高的这一盘棋中的一名小卒。组织不再威压成员接受组织的目标,员工担当起开发他自己的潜在能力的责任,员工规划自己并且学习如何把自己的计划付诸行动。员工通过运用自己的能力,同时达到了自己和组织的目的,所以会得到一种真正的满足感。

(二)在绩效管理系统中,上级不是在授意、做决定、提出批评或提出表扬

上级的角色变成了一个倾听者,他使用关于组织的知识作为劝告、指导,鼓励他的下级发展他们自己的潜在能力。

另外,绩效管理重点强调的是未来,而不是过去。我们可以鼓励60岁的“滑行者”为自己建立绩效目标,并就他自己朝着这些目标的进步做出公正的评价。即使是那些遭遇失败的下级,也能够得到帮助,考虑对于他们自己什么样的行动是最合适的。绩效管理的目的是建立符合实际的靶的,并且寻求达到靶的的最有效的方法。

三、我国企业绩效管理现状

由于受传统观念的影响,我国企业绩效管理在具体操作方法上始终难以超越过去,目前许多企业对员工的绩效管理远远滞后于时代的要求,离理想的状况有着相当大的差距。主要存在以下几方面的问题:

(一)员工参与制订绩效管理计划的程度不高

大部分员工认为在绩效管理过程绩效管理指标的确定完全是官方意愿,个人没有参与的权力,忽视员工个人的目标,员工完全是考核指标的被动接受者,而长期用命令的态度下达指标,会使他们产生逆反心理,消极地完成上司要求的工作,失去创造热情。另外,有的管理者采取垄断信息的方法以维护自己的地位和权威,所以在指标的下达过程中上下级之间完全没有沟通或者沟通非常不充分,在此情况下,员工很难了解任务的全貌以及企业的总体目标,企业无法让员工融入,形成凝聚力,员工也缺少归属感和忠诚度,不愿为企业贡献自己的全力。

(二)绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好

我国的大多数企业还是将绩效考核孤立地看待,不重视考核前期与后期的相关工作。不重视在绩效考核前绩效目标的订立和绩效标准的制定,考核标准很模糊,有些考核指标只是领导拍拍脑袋就冒出来的;在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通以及对员工的辅导,管理者或领导者很少从员工的角度去分析问题,而是把自己的意志强加给员工;绩效评价的过程常常因评价者的主观臆断而失去公平,个人只是评价结果的承受者,还有的员工反映,自己不知道考核结果,只能从当月工资数额中推测绩效考核成绩,既不能清楚了解自己为什么得到这样的绩效考核成绩,不知道自己工作中存在的问题,也不知道需要讲行何种改进。大多数员工认为公司的绩效考评是某种暗箱操作的东西,并对公司的绩效考核结果产生置疑,甚至引发了对上级的不信任。

(三)大多数时候公司仅仅是在进行绩效考核,而不是立足于绩效管理

人力资源部门在开展绩效管理时对参与绩效管理的核心人员——各级管理人员的培训不够,导致此项工作未得到广大管理层的支持与理解。同时,大多数管理者对绩效管理是一个动态的过程的理解不够,认为只是考核完了,得出一个分数就行了,考核的结果仅用来计发工资或奖金,管理者未能在绩效考核完成之后,与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划,忽视了绩效管理在员工工作业绩提升和员工工作能力提升方面的作用。各直线经理人把绩效管理视为麻烦事,不愿意在人员管理上投入过多的精力。

四、绩效管理的改进建议

(一)提高员工参与制订绩效管理计划程度

绩效管理有效的执行在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解,而这一切都是以全体员工的参与为基础的,所以,要让员工与主管共同设定目标、制定工作的计划和衡量标准,提升员工对工作的认同感和责任感。

(二)重视与员工进行沟通

企业只有通过与员工的有效沟通才能保障企业的绩效管理制度符合各个部门以及员工的实际情况,才能保障绩效管理的执行力度和深度,所以,应该重视在绩效管理过程与员工的沟通。在考核之前,主管人员要与员工共同确认工作的目标和应达成的绩效标准;在绩效管理实施过程中,主管进行阶段性的检查时应及时向员工反馈前阶段存在的问题,指导员工在下一阶段中进行改进,而且要听取员工的意见,必要时对工作目标进行修订;在评估结果环节,与员工共同分析工作中存在的问题以及需要改进的地方;在考核结束后,主管人员需要与员工进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的方案。

五、结束语

通过提高员工参与制订绩效管理计划程度以及绩效管理过程中与员工有效的沟通,可以加深员工对绩效管理的认识,从而使得绩效管理的动力更加强劲,传导更加畅通,在提高员工能力的同时达到企业的发展要求。

参考文献:

[1]张方正,付海波.深化绩效管理,提升战略执行力[J].华北电力,2006,(3).

[2]许谏.国有企业绩效管理中的三大问题[J].中国港口,2008,(5).

[3]李艳华.浅谈如何做好绩效管理[J].广西电力,2007,(8).

[4]刘启国.港口企业人力资源管理核心问题之三:绩效管理[J].中国港口,2006,(6).

[5]白慧华,杨炎坤.浅谈企业绩效管理中容易出现的问题[J].郑州铁路职业技术学院学报,2007,(1).

4.管理绩效考核方案 篇四

为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。

二、考核对象

除总经理外。力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。

三、绩效考核的原则

1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果;

2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价;

3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广;

4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围;

5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享;

四、考核机制

1、个人自我评价;

2、直属上司复评;

3、行政人事部审核;

4、公司的总经理核定;

五、考评的项目及内容

1、态度(45%)：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作态度评价参考表》

2、能力(30%)：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。见附件二《管理人员工作能力评价参考表》

3、业绩(25%)：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》

六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例

1、绩效考核设以下档次：

A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%;

B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%;

C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%;

D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%;

E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%;

2、绩效工资的定额

??公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。

3、考核最高分为100分;

七、考评周期

各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前(特殊情况顺延)必须将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。

八、影响考评结果的其它因素

1、奖惩：警告一次扣3分，小过一次扣5分，大过一次扣8分。嘉奖一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。

2、考勤：迟到、早退一次扣2分，旷工一次扣5分，请假三天以下者扣1分，请假三天以上者扣3分(不含调休)。

3、因私、因病、因伤连续缺勤一个月以上者当月将不做考评，即当月无绩效奖。

4、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作态度、学识每月进行考核，其中有特殊功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应该统计详载于请假记录本内，以便于提供考核的参考。

5、如考核人员违反本方案考核项目，考核扣分的，在绩效考核工资中扣除相应款项;公司按照公司其他管理制度予以罚款的，罚款项目仍然单独执行，在总工资中扣除，与绩效考核工资不冲突。

九、试用期员工的考核

1、在试用期期间员工绩效考核为优秀者，可以根据情况提前转正，并适当调整工资标准。

2、试用期考核合格者给予转正，并正式成为公司的员工。

3、试用期考核一般者可延长试用期再次考核，两次考核不合格者将辞退。

4、试用期考核不合格者直接辞退。

十、各部门考核执行权责

1、在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

1.1、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;

1.2、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交行政部。

1.3、为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划;

1.4、协助行政部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议;

1.5、根据该员工工作完成情况和工作表现，提出教育培训、奖惩、薪资调整、岗位调动等各项处理建议方案;

2、在绩效管理的整个过程中，行政部主要担负如下职责：

2.1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;

2.2、宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;

2.3、为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;

2.4、收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

2.5、监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;

2.6、收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平;

2.7、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。

十一、考核的监督和申诉

1、各部门负责人把考核结果公布给被考核者，被考核者如果有异议应首先与部门负责人沟通，沟通无法解决时，员工有权在考评结果公布后3个工作日向人事行政部门提出申诉。

2、人事行政部接到员工的申诉后5个工作日内组织相关人员进行调查、协调、复评，并将处理结果通知申诉者，此结果为申诉最终结果。

3、如员工申诉成立应改正申诉者的绩效考评结果。

4、各部门负责人对员工的申诉不得阻挠或报复，如有发现阻挠或报复的负责人扣当月的绩效奖金的50%。

5、对抵抗绩效考核和因对绩效考核不满而对抗领导者，不参加本月的绩效考核。十二、考核结果的运用

1、教育培训：依据考核的结果作为参考资料，对于考核不同等级的员工进行相应的培训，进而充分开发员工的潜力，让每个员工有足够的能力胜任本职工作。

2、调动调配：把握员工适应工作和适应环境的能力，根据该员工特长合理的安排员工工作岗位,让每个员工充分发挥个人能力。

3、晋升：在根据职能资格制度进行晋升时，应把能力和每月的业绩考核作为参考资料，

4、提薪：员工提薪的幅度是以每月的考核为主要依据。

5、奖励：为了能够使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语和结果进行。

十三、考核等级比例控制：

A级不得超过本部门员工总数的5%;

B级不得超过本部门员工总数的15%;

C级占本部门员工总数的65%;

D级约占本部门员工总数的10%;

5.技能绩效考核管理方案 篇五

《技能与绩效考核管理方案》（试行）

根据国家基本公共卫生服务项目要求并结合射洪县中医院关于《2017经营管理方案》、《射洪县中医院内部管理办法》的通知，根据本社区工作实际，制定城南社区《技能与绩效考核管理方案》。

一、指导思想

以党的十八大三中、四中、五中全会精神和科学发展观为指导，以持续改进社区服务项目管理为重点，突出社区特点，全面提高基本公共卫生服务水平和基本医疗服务为核心，进一步改善服务态度，优化行业作风，强化法制社会，巩固和完善基本公共卫生服务项目，以动、静结合；分、合并进的原则全面推进社区基本公共卫生服务项目工作。

二、科室定员

（一）公共卫生

（1）儿保室：定员1人（杨玉莲）

（2）妇保室：2人（赖吉凤 周艳）

（3）精神病、结核病管理科：定员1人（彭小淸）

（4）老年慢病健康管理小组：定员9人（文建 王燕 漆春梅 何英 王喻 譚海霞 何文婷 王晓辉 文静 江杰）

（二）药房：定员3人（杨淑

张丽容 邓洋）杨淑任药房小组长负责安排药房工作

（三）收费室：定员2人（罗辑 谢帆）

三、工作职责

1、税清松

在李院长、李轩副院长领导下完成以下工作：（1）制定社区基本公共卫生服务项目的实施、计划（2）组织完成社区基本医疗

（3）制定中医“治未病”项目实施计划

（4）协调中医院相关科室及上级相关部门、社区等的关系（5）强化药品管理

（6）制定社区工作计划和年终总结（7）组织处理好突发事件

(8)负责门诊35岁以上病人高血压筛查

(9)完成上级交办的其他工作

(10)监督各科人员完成本质工作

2、张启菊

（1）组织实施基本公共卫生服务工作的实施和质量控制（2）完成各种报表的及时报送（3）安排布署各科的工作（4）协调各部门的关系

（5）组织协调、参加儿童、老年、慢病集中体检

（6）负责完成疫情报告（7）负责各项工作考核（8）完成上级交办的其他工作（9）监督各科室人员完成工作 公卫人员工作职责

1、文建

(1)

负责慢病、老年统计、管理，定期毎月上报各管理慢病人员随访、失访等情况，以便院部对我社区人员考核（2）收集整理高血压、糖尿病、老年人等信息和档案的筛查，健康档案管理

（3）对新增慢病、老年人的档案分解到人，并及时更新（包括电子、纸质档案）

（4）完成中医“治未病”和体质辨识工作（5）制定慢病工作计划和年终总结（6）完成日常门诊工作

（7）负责收集疫情，并按时上报

(8)

做好村医生考核、卫生协管等工作

（9）负责心血管疾病、肿瘤患者的随访及信息上报（10）完成其他临时性下达的工作

2、王燕

(1)在院长、主任领导下，负责社区办公室工作

(2)负责医保审核、报帐等，负责村医生考核、卫生协管等工作

（3）收集所管理高血压、糖尿病人员信息和档案管理，完成部分慢病面对面随访和记录（包括纸质和电子档案）（4）完成部分新增慢病居民健康档案建档，并及时更新慢病患者每年的体检及相关资料（包括纸质和电子档案）（5）完成中医“治未病”随访

（6）参加集中体检

（7）完成其他临时性工作

3、漆春梅

（1）完成部份高血压、糖尿病人随访和档案管理，并及时更新相关资料（包括纸质档案和电子档案）（2）参加儿童、老年人、慢病集中体检工作

(3)做好卫生协管等工作（4）完成其他临时性工作

4、何英

（1）制定健康教育工作计划、总结

（2）定期开展各项主题宣传、常规宣传、健康咨询等资料的收集整理

（3）完成其他同志慢病管理25%慢病随访和记录，并及时更新（包括纸质和电子档案）

（4）参加儿童、老年人、慢病集中体检工作（5）完成上级交办的其他工作

5、谭海霞

（1）完成部份高血压、糖尿病人随访和档案管理，并及时更新相关资料（包括纸质档案和电子档案）（2）参加儿童、老年人、慢病集中体检工作（3）完成其他临时性工作

6、何文婷

（1）完成部份高血压、糖尿病人随访和档案管理，并及时更新相关资料（包括纸质档案和电子档案）（2）参加儿童、老年人、慢病集中体检工作（3）完成其他临时性工作

7、文静

（1）完成部份高血压、糖尿病人随访和档案管理，并及时更新相关资料（包括纸质档案和电子档案）（2）参加儿童、老年人、慢病集中体检工作（3）完成其他临时性工作

8、江杰

（1）完成部份高血压、糖尿病人随访和档案管理，并及时更新相关资料（包括纸质档案和电子档案）（2）参加儿童、老年人、慢病集中体检工作（3）完成其他临时性工作

9、王晓辉

（1）完成部分新增老年居民健康档案建档，并及时更新社区老年人每年的体检及相关资料（包括纸质和电子档案）（2）参加儿童、老年人、慢病集中体检工作（3）完成其他临时性工作

10、赖吉凤

（1）完成日常门诊工作

（2）收集整理黄磉浩社区孕产妇信息、建档和录入，开展产前检查和产后访视（3）完成叶酸增补项目工作（4）汇总孕产妇各种报表（5）指导周艳工作

11、周燕

（1）收集整理桂仙、保和社区孕产妇信息、建档和录入，开展产前检查和产后访视及中医保健指导（2）制定孕产妇管理工作计划、总结（3）完成叶酸增补项目工作

（4）负责孕产妇及“两癌”筛查信息统计报送（5）完成其他临时工作

12、杨玉莲

（1）完成0-6岁儿童建档和录入及健康体检（2）制定儿童保健工作工作计划、总结

(3)负责妇糼信息收集工作，完成各种儿童报表（4）完成其他临时工作

13、彭小青

（1）收集整理重性精神病、结核等人员信息、建档和录入，定期面对面随访，完成各项记录

（2）管理好社区健康档案，做好档案分类（3）制定重性精神病管理工作计划、总结（4）参加儿童、老年人、慢病集中体检（5）完成日常门诊工作

（6）完成上级下达的其他临时性工作

14、王喻（1）完成门诊B超

（2）完成其他同志慢病管理25%慢病随访和记录，并及时更新（包括纸质和电子档案）

（3）参加儿童、老年人、慢病集中体检（3）完成其他临时性工作

药房人员工作职责：

1、杨淑

（1）全面负责科室人员考核和排班（2）全面负责药品的进出库清理

（3）清点报损和过期失效、霉、烂变质药品（4）完成科主任交办的其他工作

2、其他人员(张丽容、邓洋)（1）在药房组长的领导下完成科室药品及处方核对清理（2）认真发好每位患者的药品 收费室人员工作职责：

（1）负责二门诊、二病区所有费用收取

（2）按时核对、准确交清帐目和现金，及时入行

四、绩效考核实施细则

（一）总原则：以医院所发绩效工资的50%作为德、勤、绩、满意度工资，其余50%作为绩效考核工资

（二）考核内容包括德、勤、绩、群众满意度

1、德、勤考核是指医德、医风、行业作风、出勤率、院规遵守等，以医院所定为标准

2、绩指各自服务人次数（服务数量）

3、群众满意度：是指听取的群众意见，实行满意度测评

（三）实施细则

1、公共卫生科人员

（1）凡参加共同性工作无特殊情况，发给院部所发绩效工资

（2）分项工作一录以缺陷管理和工作量进行综合考核（3）工作量计算方法

以所建档案实行每缺1项扣绩效工资100元，项目填写不正确扣绩效工资50元，电子档案与纸质档案不符扣绩效工资100元，到期该访而未访者，一人次扣绩效工资200元，弄虚作假未随访编造随访数据经核实一人次扣工资200元。

2、儿保室人员：

（1）全面规范完成0-6岁儿童保健。少保健1次扣200元（2）全面规范完成0-6岁儿童纸质档案和电子档案的录入，少1项扣100元，不规范录入一项扣50元（3）完成季度考核和年终考核

3、孕产妇室管理人员：

（1）全面规范完成孕产妇管理，少一个扣200元。（2）全面规范完成孕产妇纸质档案和电子档案规范录入，少录一项扣100元，不规范录入一项扣50元。

（3）孕产妇管理少一次管理扣100元，少一次访视扣50元。（4）完成孕妇叶酸普服，发现一个未服叶酸孕妇扣50元。（5）完成季度考核和年终考核

4、药剂科人员：

药房管理：根据药房人员特点：以责任管理为主导的管理模式，全面完成处方药的核对和发放

（1）处方核对错误扣当事人100元一次，造成严重后果的由科室上报医院处理

（2）严禁发错药：如果当事人发现及时并纠正未造成后果扣当事人200元，造成严重后果的由科室上报医院处理（3）严格把好基药和非基药药品关，发现一次差错扣当事人绩效工资50元，小组长50元（4）严格控制药物损耗，超出医院规定的损耗由药房人员照价赔偿。

（5）与患者发生争吵，争吵一次扣当事人50元。

5、收费室人员

收费室管理：根据收费室人员特点，以责任制管理为主导的管理模式，全面完成所有患者的费用收取。

（1）所收费用与处方核对应相同，如有差错由当事人赔偿，并扣当事人绩效工资50元。

（2）与患者争吵一次扣当事人绩效工资50元。药剂科、收费室人员职责以医院职责为准。

以上方案如有未写到的按医院管理方案执行。

射洪县中医院二门诊（城南社区卫生服务中心）

6.绩效管理实施方案 篇六

一、指导思想

以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以全面落实党的十八大会议精神。按照“巩固完善、拓展创新、务实高效”的工作思路，紧密结合“服务基层年、项目落地年、作风转变年”系列活动的开展，继续在全局全面推行政绩效管理制度，将本部门负责组织实施的重大建设项目、重大公共政策实施、重要工作或单位年度重要工作作为行政纯净管理的重点事项，促进本单位不断提高绩效管理水平，为建设人民满意服务型政府服务，实现我县经济社会又好又快发展服务。

二、主要目的

通过对本单位负责的重大建设项目、年度重要工作的组织实施以及效果情况进行绩效管理，发现项目和工作组织实施过程中存在的违法违规、成本过高、效率低下、损失浪费等影响财政资金使用效益和行政效果的突出问题，深入分析原因，提出完善制度和改进管理的建议，保障政府重大建设项目、重大公共决策实施、年度重要工作及部门年度重要工作的落实，进一步提高政府重大建设项目的效率、财政资金使用的效益，紧扣提高行政效能这个主题，注重将绩效管理与政府（部门）年度重要工作相结合，以行政绩效审计、稽查、评价为重要监管手段，扎实推进行政绩效管理工作，建立健全绩效管理制度，服务政府自身建设，确保绩效管理制度取得实效。

三、行政绩效管理的重点内容

20XX年我局推行行政绩效管理，分为以下三个步骤。

第一步：制定实施方案、确定重点（20XX年4-5 月）。认真领会县政府及相关部门关于实施效能政府四项制度的精神和要求，结合我局实际制定实施方案，结合部门实际和县情实际，确定我局20XX年度行政绩效管理的重大事项为新华乡戈几街村土地整治项目和新现乡底咪村土地整治项目，明确工作目标和内容，落实责任，将细化任务分解到相关股室，明晰工作步骤。

第二步：组织实施、跟踪落实（20XX年5-11 月）。按照绩效管理实施方案分解的任务和确定的重点工作，由承担各项具体任务的责任股室牵头，相关股室配合，对我局负责的20项重大项目和20项重要工作中的相关工作，按照绩效管理目标逐项加以推进和落实。

第三步：分析总结（20XX年12月）。各责任股室对全年的绩效管理制度执行情况进行全面、深入的总结，统计完成的工作量，评价财政资金的效率情况，总结对县政府重大建设项目和重点工作的促进和保障作用。分析工作中的突出部分和薄弱环节，对好的做法进一步规范、提炼，形成长效的工作机制，指导今后的工作，对薄弱环节进行改进和完善。

四、工作要求

（一）加强组织领导

推行行政绩效管理制度，是建设效能政府的一项重要内容。我局已将推行行政绩效管理制度列为重要工作，局机关成立了效能政府四项制度领导小组，同时明确了牵头股室和主要职责。

行政绩效管理涉及国土资源管理的方方面面，内容多，时间紧、任务重，为有效推进，本实施方案对我局绩效管理工作进行了任务分解，各责任股室要对承担的分解任务负总责，相关股室密切配合，按时按质完成任务。

（二）按时报送情况

行政绩效管理制度推行情况实行季报告制度，每季度底，请责任股室将行政绩效管理制度推行情况,以及牵头工作落实情况报局效能政府四项制度领导小组办公室。同时认真做好半年和年度总结，6月和11月底，要将贯彻落实行政绩效管理制度的情况进行全面总结，形成文字材料报局效能政府四项制度领导小组办公室。局效能政府四项制度领导小组要及时将全局推行行政效能管理情况报县相关部门，并分别按时上报半年和全年总结。

（三）加强总结和提高

7.绩效管理方案 篇七

(一)绩效计划

绩效计划阶段管理者和员工的利益是一致的,这就需要将企业战略目标层层分解,在员工和管理者有效沟通的基础上,对每位员工的工作目标和绩效考核标准达成一致意见,让员工对自己的工作目标作出承诺并形成书面协议(协议内容包括绩效考核的标准、不同工作目标的权重比例、员工工作信息的获取方式等)。

(二)绩效实施

绩效实施阶段是企业管理者对员工进行不断地引导和持续的绩效沟通过程,这就要求在整个绩效期间,通过持续有效的沟通来让员工清晰地了解绩效考核方案的内容、制定目标的方法、衡量的目标、努力和奖酬间的关系、工作绩效及工作中存在的问题和优化方法。此外,要通过信息的采集、记录和分析,为员工提供绩效改进和绩效考核的事实依据。

(三)绩效考核

绩效考核是绩效周期结束时,企业管理者和员工通过有效地双向沟通,依据绩效计划阶段制定好的绩效指标,根据收集的绩效信息,管理者对下属绩效目标的完成情况进行考核的过程。绩效考核是一个动态持续的过程,现代企业可以采取诸如关键绩效指标(KPI)、平衡记分卡(BSC)、目标管理(MBO)等方案来开展。

(四)绩效反馈

绩效考核结束后,企业管理者要及时将考核结果向员工进行反馈,让员工了解自己的绩效状况,同时将管理者的期望传达给员工。绩效面谈是绩效反馈的最好途径,它能够让员工正确认识自己在这一绩效周期内的优秀表现,发现自身存在有待改进的弱项,同时员工也可以提出自己在完成绩效目标中的困难,从而请求得到管理者的帮助和指导。

二、现代企业员工绩效管理方案实施的建议

(一)绩效文化的构建

构建高绩效的企业绩效文化,是现代企业员工绩效管理方案得以顺利实施的有力保障。构建企业绩效文化的基础:

1、树立以人为本的理念

从每个员工的切身出发,使员工有一个正确的心态和心理准备,把员工的思想统一到绩效上来,使绩效文化的创造有了群众基础和凝聚力;要秉着用心管理的思想,使每个员工心怀尊重之心、合作之心、沟通之心、服务之心、分享之心,为构建和谐的绩效文化提供保障;

2、符合企业自身特点

只有适合自身特点的企业文化对于这个企业才是最适宜的,因此现代企业在构建绩效文化以及涉及相关具体构建策略时应充分考虑企业自身情况与特点,不要盲目照搬别人的成功经验。

(二)绩效考核结果反馈和沟通的强化

开展绩效结果的反馈和沟通,能够让员工对比,找出导致自身绩效水平低下的原因进而改正。当然,在绩效考核结果反馈和沟通的过程中,要特别重视沟通的技巧和方法,既要使沟通达到预期的效果,又要提高沟通的效率。为了得到真实的绩效结果反馈,企业要特别重视以下几个方面的工作:

对员工的忧患有着深刻的认识。员工最怕的就是自己的工作得不到领导的认可,并逐渐失去领导的信任。因此要让员工明白他们所提出的建设性意见对于公司的生存和发展至关重要,并且让他们懂得企业和管理层鼓励他们提出有建设性的意见;对员工提出的有益建议进行采纳和相应的奖励,从而能够有效地鼓励更多的员工提出宝贵的建议;对员工持包容的态度,接受他们在摸索过程中的各种错误,并及时进行纠正。

(三)人力资源管理部门与其他各级部门的密切配合

现代企业员工绩效管理方案的开发、建立与应用对企业的管理层提出了更高的要求,该绩效管理方案能否在企业经营管理中发挥出预期的作用,取决于各级管理者能否重视并恰当地运用,因此要加强对直线经历相关专业技术培训,提高各级管理者运用绩效管理方案的技能。现代企业员工绩效管理方案的开发应用,对人力资源管理人员也提出了更高的要求。

在企业的未来发展中,人力资源管理部门已经不再是一个业务部门,而是企业战略的合作伙伴,因此人力资源管理部门要转变观念和角色,为企业的发展提供组织和人力支持、要加强人力资源管理部门与各级管理者的沟通和交流,积极为各业务部门做好人力资源专业咨询工作,帮助各级管理者恰当运用绩效考核方案,并且参与到各业务部门的绩效考核中。

(四)绩效管理信息网络平台的创建

在员工绩效管理方案实施过程中需要大量的信息传递和沟通,创建一套企业绩效管理信息系统可以为全体员工提供获取信息的平台,同时可以与公司网站共享一体化信息平台,成为企业主页上的一个有效链接,实现与企业战略、人力资源、项目施工、产品营销、售后服务等信息和数据的共享,使绩效计划、绩效考核等环节所需的内容自动获取,减轻绩效管理执行办公室的工作量,也可以用来分析一些考核数据,提高工作效率。

三、结束语

现代企业员工绩效管理方案涉及的范围较广,其得到的绩效考核结果能够区分高低绩效的员工,让员工认识到自身的优劣势,并且可以用于未来职业生涯的规划。在员工能力素质要求、日常绩效管理和职业生涯规划发生冲突时,现代企业员工绩效管理方案能够帮助员工提高自身的绩效水平,将职业生涯规划纳入到绩效考核体系中去,从而为企业的长远发展提供人才保障。

摘要：现代企业间的竞争,主要是科学和智力的竞争,归根究底是人力资源的竞争,因此现代企业要想在激烈的市场竞争中实现可持续发展,构建完善的绩效管理方案来对组织进行全面管理就成为必然选择。这就意味着,现代企业必须有明确的战略目标,根据员工的需求和能力来进行人力资源的有效配置,并在此基础上科学合理地开展激励和考核。

关键词：现代企业,人力资源管理,员工绩效管理,方案实施

参考文献

[1]胡勇军.绩效考核与管理[M].机械工业出版社,2007

8.绩效管理方案 篇八

有的企业反映，他们的审计部和财务部在一起办公，审计部的工资会计每月只忙几天，财务部的报表会计却每月天天忙，但工资收入水平却相差无几。要区分这两个会计岗位的工作业绩，首先要从岗位价值度上加以区分，然后再根据他们各自不同的岗位价值度区分出绩效工资预算值，最后根据实际工作表现计算出他们各自应得的绩效工资。

十一、如何对同一部门的员工进行成本等指标的考核？

这需要把握团队考核的意义，有些指标是对整个部门进行考核的，分不到个人头上，如果部门的成本控制指标没有完成，可以扣减部门的考核分数，自然会影响到部门内每个人的考核结果和绩效工资。具体针对这个问题，就看同一部门的员工是否可以分别承担节约成本的任务，如果可以，就按个人的任务指标进行考核，如果不能分清职责和责任，而强硬地将节约成本指标分解到个人头上并进行考核，其结果就只有弄虚作假，搭便车。

十二、对维修人员的工作数量如何制定量化考核指标？

维修人员的工作有时是很难量化的，通常是大家一起干，因而难以分出个人的工作量。解决这个问题的办法，一是可以按照岗位职责进行考核，比如，几个人共同修理5台机器，结果在规定时间内只修理好了4台机器，考核时可以根据每个人各自的岗位职责确定；二是可以按照工作标准进行考核，比如，修理一个螺帽的标准工作时间是5分钟，其中一个人用了8分钟，则他的考核分数肯定不会在最高分数等级；三是可以直接按照集体考核结果作为每个人的考核结果，或按照几个人共同修理好4台机器的结果进行整体考核，各算分数。

十三、新老司机工资能够完全按照岗位价值度确定为一样的标准吗？

开小车的司机岗位一般被看作是熟练工种，所以有的企业就把新老司机的工资确定为同一岗位级别标准。但是，新老司机的技术经验和工龄是有区别的，而且在实际中很难把他们的工资确定为同一岗位级别标准，如果确定为一样的岗位工资标准，老司机心里就会不平衡。解决方案是：新老司机的岗位级别可以有些差别，岗位工资标准要有区别，但绩效工资的确定办法应该是一样的。司机的绩效工资一般是按公里数计算的，这可以体现按劳分配原则。有的企业的司机的工资单元包括：岗位工资、津补贴、绩效工资、奖金（按公里数确定发放），其中，奖金和绩效工资是重复发放的，应当取消其中一个单元。

顺便说明的是，有的企业的生产涉及多个行业，司机岗位也就相应很多，比如，小车司机、汽车司机、大客司机、货车司机、大货司机、特种车辆司机、工艺车司机、吊车司机、装载机司机、推土机司机、挖沟机司机、铲运机司机、搅拌车司机、塔吊司机、拖车司机、凿岩台车司机、卡车司机、下井车司机、客货司机、运料车司机、吉普车司机、叉车司机、电机车司机、运矿车司机、电铲司机、穿孔机司机、水车司机、挖掘机司机、小铲司机、大板车司机、排土犁司机、轨道车司机。这些司机岗位的劳动负荷强度、危险程度、劳动环境都有很大区别，因此他们之间的价值度和工资标准应当有较大差别。

十四、对有些员工实施绩效考核，工作业绩或工作行为指标有的为年度考核周期，有的为月度考核周期，对年度指标如何进行考核？

对年度考核指标可以有三个处理方法：一是将年度考核指标的目标值分解到12个月，即放到每个月中去考核；二是将年度考核指标的目标值分解到12个月，然后视同完成，到年底再统一进行考核；三是年底考核。

十五、部门把握考核尺度不一样，给员工打分有的紧，有的松，如何解决？

某企业的绩效考核指标做得很好，制度也制订得不错，就是各个部门自己考核自己，各部门交上来考核打分表，全都是优，根本起不到奖惩的作用。更严重的问题是，还有的企业的各个部门在实际考核中存在不同部门给员工打分松紧不一样的问题。

对这两个问题，要采取强制分布法进行考核，分出部门和员工的好中差来。对于不同部门给员工打分松紧不一样的问题，解决的另一个有效途径就是完善部门绩效考核工作，因为部门考核是其他部门和相关人员对其进行考核，员工的考核要和部门考核结合起来，看部门考核的情况怎么样。考核好，负责相应工作的员工考核也不会差；考核不好，负责相应工作的员工考核也不会好，这就会在很大程度上消除考核松紧不一的问题。考核一定要先明确目的，为什么要考核？怎样进行考核？如果纯粹是为了走过场，就不如不考核。在这个问题上，领导班子要发挥作用，坚持绩效考核原则，树立绩效文化。如果实行真正的考核，一要有考核的原始记录；二要有考核的监督检查机构；三要有“考核职责履行度”指标，对负责考核的员工和部门进行该指标的考核。

十六、有的企业反映，人力资源部是权力部门，别的部门不敢给他们打低分，他们的考核指标很容易完成，怎么办？

首先，关于人力资源部在企业能够被别的部门“惧怕”，这很好，因为我们接触的许多企业，人力资源部的工作很难受到应有的重视，这样，人力资源部管起人和事来就缺少权威性，对工作开展十分不利。其次，在一个企业内，考核指标在各个部门的难易程度要大致相当，不能有的部门的考核指标很难完成，有的部门的考核指标却轻而易举完成。再次，对人力资源部的考核，不是一个部门打分决定其考核结果的，哪个部门与人力资源部有业务往来关系，哪个部门就与人力资源部有这个方面的考核关系，这个部门也就只在这个方面给人力资源部打分，或者互相打分，并不是这个部门要对人力资源部进行全面考核，人力资源部考核指标的完成是多个部门和高层领导共同考核决定的。最后，其他部门要正确理解和认识人力资源部的权力，要实事求是地对其工作业绩进行考核打分。

十七、一些企业领导班子因抓生产而放松考核时，人力资源部如何开展绩效管理工作？

这个问题是部分企业反映的问题。人力资源部一方面要创造条件积极推进现代绩效管理，另一方面可先暂时采用第6讲的九种常见的绩效考核方法。运用先进的绩效管理制度是要有各级领导积极支持、指导和介入的，绩效管理是领导班子要负起责任的事，是各个中层管理者的事，是全体员工的事，而不仅仅是人力资源部自己的事。如果没有班子指导和员工参与，绩效管理制度制定得无论怎样先进，其实施的结局都将是失败的。

（未完待续）

（作者系人力资源社会保障部劳动工资所研究员、广西人力资源和社会保障客座研究员）