精益生产要点分析

精益生产要点分析（共8篇）

1.精益生产要点分析 篇一

精益生产

【培训形式】

知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。

【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。

【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：

• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；

• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

【培训大纲】 1． 精益起源与TPS介绍

产品完整的物流或价值流

精益生产的优势

TPS--丰田生产系统精益组织

精益生产的经营理念

2． 精益的五项基本原则

价值流与价值流图

浪费

常见的7种浪费

识别客户增值与非增值（CVA & NVA）

看不见的浪费

利用价值流图来寻找20%的浪费

流动制造

拉动生产系统

持续改善(Kaizen)

3．实施精益的起点—价值流图分析VSM

目前状态价值流

SIPOC图表

Top Down流程图

画过程流、材料流、信息流

数据收集与前置时间（LT）计算

现况价值流图示(模拟与实际应用)

数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示

什么使价值流精益

改善目标确定

没有浪费的精益过程

未来价值流图示(模拟与实际应用)

过程价值流改善工具的检讨(案例)

4．精益工具的应用介绍

5S及目视管理

• 5S及目视管理介绍

• 实施5S的意义、计划、方法和步骤

• 目视管理的应用

快速换模与缩短前置时间

• 前置工作与快速换模的价值分析

• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法

TPM改善

• 理解OEE及计算方法

• 如何计划和实施TPM工作

拉动系统和看板Kanban，• 拉动式生产的支持系统介绍

• 拉动系统设计案例

• KANBAN卡的使用方法

• 库存策略和解析批量

标准化作业

• 为什么需要标准化作业

• 标准化作业实施方法

Poka-Yoke

• Poka-Yoke概念

• Poka-Yoke的过程和步骤

生产线设计

• 柔性制造单元

• 精益设备的选择

• 员工多技能

• 单件及小批量物流

5．精益生产评估和衡量

6．精益生产实例介绍

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2.精益生产要点分析 篇二

精益生产方式自20世纪90年代由美国学者总结提出以来, 已经成为全球企业生产管理的学习标杆。精益生产的核心观点即不断追求完美, 始终不懈寻找生产现场中存在着的问题及浪费, 并努力根除这些问题和浪费, 持续不断地改进生产过程, 从而使企业的核心竞争力得到不断的提升。

相当长的一段时间以来, 我国的农产品加工企业凭借原材料低价、劳动力低价等优势实现了快速发展, 其生产管理相对粗放, 生产过程中的物料浪费、人力成本浪费现象十分普遍。良好的经济效益和快速的发展态势掩盖了生产管理不善存在的诸多问题。但是, 随着市场竞争的日益加剧, 企业生产成本 (包括原料成本、人力成本等) 快速提升, 农产品加工企业的平均利润水平逐年降低, 原来的粗放式管理模式面临巨大挑战。向管理要效益、向精益管理要利润已经成为农产品加工企业生存发展的必然选择路径。

二、饲料加工企业推行精益生产的必要性

(一) 企业生产管理水平严重制约企业发展。

辽宁省饲料工业的高速发展背后也隐含着诸多问题, 成为制约辽宁从饲料工业大省向饲料工业强省迈进的重要障碍。目前, 辽宁现有饲料加工企业1, 000多家, 企业规模相对偏小, 企业的生产经营管理水平相对偏低, 在对相关企业的深度访谈调研中可以发现, 整体生产管理水平的落后已经严重制约了企业核心竞争力的提升。

在越来越激烈的市场竞争环境中, 已经暴露出辽宁饲料加工企业粗放型生产管理所带来的问题与弊端。1、单位时间人均生产效率低下, 由于劳动力成本快速上涨, 导致饲料产品的人工成本大幅提高, 不同企业的生产效率差异巨大。与南方同类企业对比, 辽宁饲料加工企业的人均生产效率不足南方企业的60%;2、生产过程中损耗浪费严重。由于管理粗放, 导致饲料生产过程中物料浪费比例较高, 不合格产品比例较高。部分企业的成品出品率低于95%, 不合格产品率超过10%;3、生产的无序与无计划。由于频繁更换生产计划品种, 生产能耗大幅度提高 (调研样本企业的吨同类产品能耗高于南方企业35%以上) , 同时还导致企业缺货率高, 客户提货等待时间过长, 导致客户满意度降低。据统计数据显示, 部分饲料企业的月缺货率达到20%以上。以上这些问题的存在需要从生产环节进行全面优化改进, 毫无疑问, 精益生产模式的引入将有助于这些问题的真正解决。

(二) 饲料加工企业对推行精益生产的认识误区。

市场经济的不断洗礼, 已经使越来越多的饲料加工企业认识到管理方式、生产方式的改善能给企业带来巨大效益, 并也正在尝试不断地改革创新, 引入新的生产管理手段。但对精益生产还存在很多认识上的误区, 这也影响着饲料加工企业推行精益生产。误区1:实施精益生产需要有较大的投资, 因此只适合在大企业中应用, 并不适合中小企业;误区2:精益生产只适合在特定行业应用, 并不适合饲料加工企业;误区3:精益生产只是一种生产管理手段, 花点钱就可以复制学过来。这些错误的理解在所调研的企业中都有不同程度的存在。

(三) 辽宁省饲料加工企业推行精益生产可行性分析。

目前, 辽宁饲料加工企业中, 正在推行精益生产管理的企业不足1%, 而推行成功的企业更是凤毛麟角。精益生产模式在饲料加工企业中的推动进展也印证了当前多数生产企业在改善生产管理中的困境:一方面是粗放式生产管理现状已经严重制约了企业经营发展;另一方面面对现代生产管理模式不敢探索推进, 或者是推进过程阻力重重, 最后半途而废。目前, 精益生产模式在辽宁饲料加工企业中的推行刚刚开始, 成功案例不多, 但恰恰表明这一管理理念还有广阔的探索实施空间。饲料加工企业粗放式的生产管理迫切需要转型, 运用精益生产改善饲料加工企业的现场管理、工序流程、物流系统、作业方式等, 可以显著提高企业的经营效果, 改善企业效益, 提高企业竞争力。

三、饲料加工企业精益生产推进中的主要制约因素

精益生产作为一种现代生产管理理念, 其本源是来自于生产一线并服务于生产一线, 实践性和实用性是精益生产的重要特征。同时, 作为一种管理理念, 持久性是其价值得以发挥的根本, 实践性、实用性、持久性也是饲料加工企业推进精益生产过程中必须考量的三个核心点。现代精益生产理论认为, 精益生产实施过程中有六个至关重要的要素, 即员工环境和参与、工作场地组织、质量、生产可运行性、物料移动、流畅生产。对这六大要素进行归类, 结合饲料加工企业的生产管理现状, 可以将精益生产推行过程中的核心制约因素确定为三个维度:企业文化维度、人员维度、技术维度。

(一) 企业文化维度因素分析。

精益生产不仅仅是简单的生产管理手段, 更重要的是一种管理理念、管理文化。精益生产的有效推进和成功实施其背后正是整个企业组织文化所呈现出的力量。这正可以解释, 为什么同样的精益生产模式在不同的企业中会产生完全不同的实施效果。企业在实施精益生产方式时, 不在于模仿或引用精益手法和工具, 而在于深入探索、学习并吸收精益生产的文化精髓, 因为精益管理的理念文化是无法复制的。精益生产的手段是外在的、浅化的、表面的, 而精益文化则是相对稳定的、本质性的、内涵性的东西。饲料加工企业推行精益生产的最大制约因素即是企业精益文化的建设。这种文化是对长期留存于企业内部的管理文化的重构, 正是由于文化的重构所带来的巨大反作用力, 导致相当多的企业在推行精益生产过程中最后半途而废。对于饲料加工企业而言, 构建精益文化需要关注三个层面:

1、核心价值理念的构建与深入人心。

“自丰田公司创办以来, 我们一直坚持透过制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念, 本着此核心理念的事业实务与活动所开发出来的价值观、信念与事业方法, 在历经多年后, 已经成为竞争优势的来源。”丰田以及众多企业的成功经验已经证明, 企业树立什么样的核心价值理念, 并坚持在员工中执行推广, 对构建精益文化至关重要。

2、追求不断完美的意识。

生产本身应该成为一个不断追求更高目标、实现完美目标的过程, 这种意识应成为全体员工的共识。即在生产过程中不断降低生产失误、减少生产浪费、提高生产效能。当对高质量饲料产品的追求成为全员目标的时候, 精益生产才有了深入发展的土壤。

3、持久改进不断完善的意识。

许多企业在生产管理实现消除浪费、质量提升等目标, 取得初步改善成果后, 就会产生任务已经达成而松懈下来的思想。但精益生产是永无止境的努力过程, 领导者必须自我鞭策, 消除存在于组织中的惰性, 不断挑战现有的成果。组织成员必须有共同的认知, 才能在企业中建立持续完善的驱动力。

(二) 技术维度因素分析。

什么是饲料加工企业推行精益生产的技术维度因素?这里的技术维度其实是一个广域的概念, 包括生产线和生产现场的精益技术应用、组织结构再造、制度保障体系建设等环节。

1、生产线和生产现场的精益技术。

这些技术包含:准时生产 (JIT) 、拉式生产 (Pull) 、看板、消除浪费、6S、持续改进、现地现物和自动化等八大要素。饲料加工企业随着生产规模和生产能力的扩大, 在日常的生产管理中已经逐步引入了上述部分生产现场精益管理技术, 但从总体情况分析, 要完整实现精益生产的要求, 必须对饲料加工企业的生产流程进行重新设计优化再造, 按精益生产的标准对生产的各个环节进行改革。

2、组织结构再造。

组织结构是为企业经营目标服务, 当企业变革时, 必须对原来的组织结构框架进行调整再造, 以适应变革的需要。精益生产方式中, 不再以职能为中心划分组织, 而是以产品或顾客为导向, 以团队为手段进行组织设计, 团队是精益工厂运转的核心。通过团队合作, 可以使组织趋于扁平化, 同时可以有效地提高组织的效率。饲料企业推行精益生产过程中, 原有的部门组织架构需要根据精益生产的需求进行调整变革, 其重点是打破部门之间的障碍, 减少企业内部的信息沟通成本。

3、制度保障体系建设。

与适应精益生产的组织结构再造相配套, 需要建立完整的制度保障体系。首先是企业内部的各项流程制度变革, 如销售与服务流程、生产计划与采购流程、组织与行政支持流程等;其次是企业中的绩效考核等人力资源管理制度变革, 包括基于精益生产的各层级员工的绩效考核制度、学习培训制度等。

(三) 人员维度因素分析。

精益生产方式的实施是一个长期的系统化过程, 人在精益生产中自始至终都起着决定性作用。“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责, 就能产生强大的力量, 并且这种力量可以形成一个力量环, 创造极大的生产力。”人员维度因素是制约饲料加工企业推行精益生产的关键环节。

精益生产作为一种企业变革, 必然会引发企业内部人员的不理解甚至是反对。例如, 5S活动是实施精益生产的前提与基础, 它要求工人在日常工作中不仅需要维持正常的生产运行, 还要保持个人、设备和车间的清洁, 并不断提高个人素养。这些都会打破以往的个人习惯, 使员工产生不安全感和抵触情绪。同时, 精益生产中的团队工作方式, 员工参与拉动式生产方式都是对企业原有职权体系、管理思想和管理方式的变革。这些改革都必然带来各种人员的阻力。对于饲料加工企业而言, 这种阻力更加明显。如何发挥员工的主观能动性, 充分调动员工参与精益生产的积极性, 是饲料企业推行精益生产首先要考虑的问题。

精益生产不是一个部门的工作, 而是整个企业的目标。不是管理者的工作, 而是全体员工的目标。饲料加工企业推行精益生产要强化全员参与, 确保三个不脱节, 即高层管理者与中层管理者理念认识不脱节, 管理者与一线工人观念不脱节, 外部专家与公司员工观念不脱节。从辽宁省实施精益生产成功的饲料企业实践分析, 全员参与是关键。员工要对精益生产的价值意义有现实的认识和具体的经验, 并且乐意身体力行的推动精益生产。

随着饲料加工企业生产设备的现代化, 员工素质已经成为主要制约因素。要建立全层次的员工培训体系, 从新员工入职培训开始, 不断强化提高员工基本素质。根据员工潜质, 培养选拔多能工, 即让部分员工接受多种培训, 尝试轮换工作岗位, 以适应企业生产的调整及员工个人发展的需要。要保持员工对精益工作推进的积极性, 要不断给予员工适当的激励刺激, 将员工推进精益工作的努力与其绩效挂钩。制定合理的加薪及晋升制度, 以保证人员的忠诚度与稳定性, 通过一系列的培训实现多能工、少人化的目标, 实现企业和员工的双向持续发展。

摘要：精益生产作为一种现代生产管理理念, 对农产品加工企业提高生产管理水平具有重要的实践价值。在对辽宁饲料加工企业调研基础上, 总结存在的现实问题, 分析推行精益生产的必要性和可行性。从企业文化维度、人员维度、技术维度对饲料企业推行精益生产的影响因素进行论述。

关键词：饲料企业,精益生产,影响因素

参考文献

[1]周武静, 徐学军, 叶飞.精益生产组成要素之间的关系研究[J].管理学报, 2012.8.

[2]邱梅利.谈以精益生产提升中小企业核心竞争力[J].当代经济, 2014.7.

[3]燕云, 辛海平.浅析精益生产的应用[J].科技创新与生产力, 2013.11.

3.精益生产要点分析 篇三

[关键词] 六西格玛管理精益生产

一、六西格玛管理思想

六西格玛管理思想起源于20世纪80年代末期的美国摩托罗拉公司。它是在过去的许多先进理论和模式的基础上发展起来的一套系统的业务改进方法体系，是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。它是在企业高层领导的强力支持和推动下，从企业战略的角度出发，通过建立六西格玛管理的基础组织架构，了解顾客之声，选择改进机会并确定改进项目，根据项目所涉及的职能部门确定跨职能的六西格玛业务改进团队，对团队进行六西格玛管理方法的培训，提供必要的资源和支持，制定科学的项目工作计划，借助于传统的统计工具和方法来持续改进企业业务流程，实现客户的完全满意。它不仅适用于制造业，而且在非制造业也得到了很大应用。

二、精益生产思想

精益生产的思想产生于20世纪40年代后期第二次世界大战以后。日本丰田汽车公司在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展其理念，通过对各种资源的最优化利用，满足顾客对产品或服务的要求，并使对顾客的反应时间最短的同时提高生产和管理的柔性。精益生产思想的关键出发点是关注顾客的价值，其基本思想是减少或消除浪费，降低成本。其主要是通过采用一系列的精益技术，如看板管理、准时生产、5S等来解决实践中普遍存在的浪费，进而达到降低成本的目的。现在精益生产思想被广泛运用于各行各业，如汽车业、航天航空、机械制造、建筑等。

三、二者的内在关系

通过对六西格玛管理和精益生产的思想分析可以发现它们有很多相似之处，主要表现在如下几点:(1)两者都需要高层领导的支持;(2)两者都属于持续改进的方法;(3)两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程;(3)两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费;(4)两者都采用团队的方式实施改善;(5)两者都具有显著的财务效果;(6)两者都关注顾客的价值和需要。

但在实际的运作中二者又有一定的区别，主要表现为以下几点:(1)在组织保障上:六西格玛管理需要建立自身的组织架构，具体地指明在组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色。比如Champion,Sponsor,以及BB、GB、小组成员等，他们的分工和责任明确，大家各负其责。在这个指导框架下，他们所接受培训的侧重点也有较大差异。而精益生产方法是在较短时间内通过人员培训，以车间小组的形式用快速的方式达到改善目标。(2)从业务流程改进上：六西格玛管理关注的是企业如何减少变差、改善产品性能、设置最佳生产参数、生产无缺陷的产品及降低浪费等问题，是一种系统的管理方法。尤其是六西格玛设计（DFSS），从设计上避免缺陷或浪费的发生，使体系流程更趋合理。而精益生产是更加强调如何消除浪费、缩短生产周期、降低库存、提高流程的效率及产品的实现速度等问题。总之，六西格玛方法侧重于减少变差，精益方法侧重于减少浪费。(3)从实施手段上：六西格玛更强调以事实和数据说话，根据对企业的业务流程分析，通过相应的统计方法和工具来实现企业业务流程的改善，如测量系统分析、质量功能展开、失效模式及后果分析、统计过程控制、方差分析、实验设计等。而精益主要是通过准时生产、看板管理、5S等手段来实现业务流程的优化。

当然，从内在联系来看，六西格玛管理与精益生产是具有互补性的，各有其所长。因此我们可以在具体应用的过程中把二者的思想加以整合。如在企业的业务流程设计和改善过程中，运用六西格玛的理念，选择与公司战略最相关的核心业务流程，建立相应的组织保障，通过科学的管理和技术方法，实施DMAIC改进流程，优化过程的参数设置，消除过程变异，改善产品性能，降低产品缺陷。在此过程中把精益生产的技术融入到DMAIC流程中，尤其是在测量和改善阶段，运用精益生产的手段通过对过程的测量和分析可以帮助我们发现并快速消除非增值活动，找到降低库存和供货时间的解决方案，然后进一步用实验设计等方法优化和改善流程以达到更好的结果。

总之，六西格玛管理就是不断的改进过程变异，提高产品和服务质量，而精益生产主要是消除浪费，以最快的速度提供给顾客最需求的产品，二者无疑是相互促进的。只有把二者结合起来综合应用，才能使组织的业务流程达到最佳状态，使组织适应市场的能力逐步得到改善，竞争力得到不断的提高，进而更好的满足顾客的需求。

4.精益生产要点分析 篇四

一、某汽车零部件公司生产现状

某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。其次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。

利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。

通过该公司的调查发现其主要面临以下问题：

1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;

2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;

3、现场管理松散，生产效率低。

该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。

二、该公司精益生产改善方案

借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。

首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。

通过对该公司精益生产的探索和研究，共对该公司的生产管理方式做了如下改善:

1、目视化管理

为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。

①生产单元控制中心

在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员培训矩阵、安全通报、客户抱怨信息等内容。通过控制中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情况一目了然。可以对问题立即采取行动。

②工厂控制中心

工厂控制中心可以使管理者清楚所有重要指标的达成情况。工厂控制中心包括异常发运、产量、客户投诉、审核结果、持续改进等。在这里管理层可以直接了解工厂的各方面情况，为制定工作计划提供依据。

③运营控制中心

运营控制中心包括该公司各部门的管理信息，是对各项业务、部门管理状态的展示。同时通过运营中心。管理者可以掌握公司的财务情况，销售情况。④颜色标识标准化管理

通过定义各种颜色的使用范围，给工厂内部的现场管理和标识提供一个统一的标准。颜色使用范围定义如下: 黄色:防错夹具、工装

红色:不合格品存放区域、器具 粉红:特殊操作指导，如质量警报 紫红:在制品存放区域、器具 深绿:员工培训状态

薰衣草色:量具存放区域、器具、校准标签 浅绿:过程点检表

橙色:边界样件存放区域、边界样件 淡蓝:首件存放区域、换型点检表 白底黑字:操作指导书 白底蓝字:质量控制点。

通过目视化管理使车间的现场管理人员和公司管理层清楚他们的职责和工作日标，使他们选徉正确的行动方向、做正确的决定。同时让员工理解工作要点和工作环境的重要性。将生产请况和表现用简单的方式展现出来，暴露出问题，并迅速开始解决问题，减少了反应时。

2、使用看板进行拉动式生产 该公司根据看板的使用要求实施了拉动系统来进行生产。在发泡车间设置了超市，并使用信号看板控制生产。在缝纫车间使用工序内看板。在缝纫和缝制车间、缝制和装配电检车间使用了工序间拉动看板进行拉动式生产。

通过实施拉动式生产，该公司减少了大量在制品库存。节约了下厂的空间面积，减少了生产制造周期。

3、全面生产维护

全面生产维护，其目的是致力于建立一套全员参与体系使生产系统的总体效率最大化。主要特点在“全员”和“维护”。“全员”指全员参与，“维护”体现在预防维护，即发生问题之前进行维护，消除问题隐患。

该公司进行了全面生产维护活动，根据设备的特点和使用频率制定出设备维护计划。维护计划又根据实施的人员和实施的频次进行分级，共分为三级。

一级维护由现场的操作者完成，维护内容最简单，主要在生产起始点和生产结束时进行。维护频次最高。每个班次都需要进行;二级维护由维修部技师和工程师来完成，维修内容相对复杂。维修频次在每个月至少进行一次;

三级维护由维修部门工程师来完成，维护内容最复杂，有时需要更换备件。维护频率为三个月一次。

对生产设备都建立了维护档案，包括各级维护计划，维护保养操作指导，维护保养点检清单等管理文件。通过制定并执行分级维护保养，使生产线设备能够处于最佳运作状态，减少设备的故障次数。

为了达到良好的效果，公司还制定了全面生产维护的培训计划，对参与维护的人员给予充分的培训。在培训活动中经验丰富的技术人员给一线的员工讲解设备工作原理、防错装置、管线气路，同时互相交流经验，提升了全员的维护技能和水平。

为了便于管理，公司成立了全员维护控制中心。控制中心用关键指标来监控维护活动的进展情况，这些指标包括:停机时间及原因分析、维修金额、培训计划执行情况、设备维护保养执行情况等。

4、应用快速换模技术

该公司发泡车间包括3条生产线，共14个发泡箱。发泡模具更换较频繁平均每个发泡箱每天更换1次模具。每次更换模具需要1小时时间，其中包括半小时模具的更换安装，半小时的模具预热。随着产量的上升，产能显得日趋紧张，迫切需要减少模具的换模时间。

产品换型主要包括模具更换和程序更换。模具更换包括将旧模具从模架上卸下，将要使用的模具安装到模架上，连接出料管，预热等步骤。程序更换需要在设备控制面板选择相应的生产程序。具体分析: ①将换模过程进行录像，对各步骤进行观察分析，记录每个过程所用的时间，同时观察并记录操作者在过程每个阶段的行走路线及时间，对数据进行分析。通过分析，区分出外部作业和内部作业。

②对内部作业进行观察，找到可能转变为外部作业的部分。同时使用辅助工具或重组作业流程将部分内部作业转化成外部作业。操作人员必须在设备运行中完成所有的外部作业，一旦设备停下来则应集中全力于内部作业。经过观察，换模后的模具预热部分可以由内部作业转化为外部作业，即在换模之前就将模具进行预热，使模具达到要求的温度，在安装完毕后可以直接进行发泡生产。这样由之前在模架上预热变为线外预热，可以节省预热时间30分钟。

③持续改进，减少外部作业时间和内部作业时间。定期召开专题会议，讨论减少换模时间的方法。

5、现场5S管理的改善

5S管理是精益生产方式的基础，为了加强5S的管理，对该公司加强生产现场清洁、清理的管理，使现场整洁干净、秩序井然。在工具存放处进行定置定位管理，使工具使用情况一目了然。为了使车间工作环境能够彻底改善，在车间增加了绿植，并更换了吸尘设备使工作环境得到改善。

为养成5S的素养，在该公司分层审核中增加了5S检查内容，车间员工每天都会关注5S的审核结果。公司对5S评审结果定期进行评审。

技能。提高了公司的管理水平，提高了生产能力，提高了换模速度和设备利用率，减少了在制品及库存。5S管理提升了现场的管理水平，改善了员工的工作环境，秩序井然的车间提高了员工的生产积极性和工作效率。

5.精益生产 篇五

1、请说出WOS十项原则？原则一：用户满意是我们的宗旨；原则二：质量在每个人的手中；原则三：高素质的员工队伍；原则四：执行、创新与协作；原则五：以信息化和可视化支持敏捷制造；原则六：安全环保的工作环境；原则七：互利共赢的供方关系；原则八：以六西格玛为主要工具持续改进工作流程；原则九：社会责任；原则十：现场解决问题

2、WOS项目的四个目标具体指什么？1)量化指标：建立起科学、合理、全面的运营评价量化指标体系，用于指导企业的运营管理和绩效考核2)建立标杆：借鉴康明斯的评价体系指标，确定企业的近期、中期和远期挑战性目标，开展赶超标杆活动。3)建立一支高素质、年轻化的人才队伍: 通过WOS的开展和相关人员的参与，学习一些先进的管理理念和解决问题的方法，培养出一支高素质、年轻化的人才队伍。4)提炼一个优秀的管理文化：提炼出一套潍柴人遵循的的价值观，成为全员的行动方向和行为准则，提高企业的协同工作能力和竞争力。

3、什么是WOS精益生产项目？其目标是什么？

WOS精益生产项目，是指潍柴人基于65年创业经验，并在近13年跨越式成长的基础上，上以具有潍柴特色的WOS理念为指导，下以精益生产为支撑，从2011年5月始，通过三年时间借鉴丰田生产方式的经验和作法，并结合企业实际加以改进、创新，不断改善生产管理水平，综合体现“多、快、好、省”的精益原则（“多”，即拓宽产品型号覆盖率，提高产品市场占有率，扩大企业规模，增强抗风险能力；“快”，即不断突破传统工艺的束缚，持续优化制造流程，缩短交货期；“好”，即生产顾客满意的优质产品；“省”，即努力降低生产成本。）最终打造形成具有潍柴特色的生产方式。

2011年5月17日，潍柴召开WOS精益生产项目启动大会，正式宣告用3年时间在全集团范围内导入精益生产方式，目标为通过项目实施，在现场、标准、作业、物流、设备、品质等六个方面达到丰田生产方式评价标准的3分以上水平。

4、谭董提出的关于开展WOS精益生产项目必须坚持的八项原则是什么？

第一，思想要高度统一； 第二，领导主动参与，自上而下推动精益生产； 第三，突出体现效率、成本与质量目标； 第四，突出WOS与精益生产一致性，形成具有潍柴特色的精益文化； 第五，形成工作标准，用统一的工作标准规范员工行为； 第六，培训与讨论要贯穿项目始终，为项目实施提供支持； 第七，强调方法使用，逐步摒弃传统思维，用精益的思想统领各项工作开展； 第八，真正实现全员参与。

5、谭董对开展WOS精益生产项目提出的四个要求是什么？

第一，要坚定目标； 第二，要严格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素养。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的缩写，是“丰田生产方式”的代名词。

7、精益生产的核心思想是什么？“彻底杜绝浪费”

8、TPS的成本观念是什么？利润 = 销售价格-成本=销售价格-采购价格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指从1980年前后开始，由初期的TPS改革发展形成的符合现代市场要求的自主自律式的丰田生产方式，称为“现在的TPS”，主要是在过去的TPS基础上增加了职场活性化和新产品投产先期

改善活动。

10、Total-TPS的具体实施包含哪些内容模块？职场活性化；职场的整备；作业改善；物流改善；设备的改善；质量改善；先期改善（新产品投产业务）

11、精益生产的两大支柱是什么？准时化、自働化

12、什么是准时化？所谓准时化就是仅仅将后工序所需要的部件，在需要的时间，生产或投送仅需要数量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。准时化有时也称为适时化。

13、准时化生产的3个基本原则是什么？工序的连续流化、根据需要的数量确定生产节拍、后工序领取

14、准时化生产的前提条件是均衡化生产。(正确)

15、自働化的二个基本原则是什么？1）质量是在工序内打造的2）少人化

16、精益生产所说的自働化跟我们通常所说的自动化有什么区别？

自动化是指为了节省人工作业而引进设备取而代之，是指纯粹的专用机器、自动机器、机械手等机械设备而言。自働化是指将人的智慧赋予机器，当异常发生时机械、设备会发出警报，依靠机器自身就能够停止。由于发生异常时可以自动停止、就不需要经常监督机器的人员了，一名操作者可以多台作业。

17、QC小组活动的主题仅限于质量问题的改善。（错误）

18、与任何事情相比，确保职场的安全都是第一位的，最优先的。（正确）

19、QC小组活动的八个步骤是什么？选定主题；把握现状；目标设定；原因分析；对策计划；效果确认； 防止再发生与固化措施；总结及下一步推进计划 20、QC手法的七种工具是什么？

1、排列图（又称柏拉图）；

2、特性要因图（又称鱼骨图、因果图或石川图）；

3、层别法；

4、检查表；

5、柱状图（又称直方图）；

6、控制图（又称管制图）；

7、散布图（又称散点图）。

21、现在厂内的现场改善项目属于精益生产里的哪一种制度（B）A、标准化作业制度

B、创新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案评审的内容有哪些？包含：1）有形收益；2）无形效果；3）推广价值；4）独创性；5）改善构思的巧妙性与技术含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生产认为管理、监督者的作用是什么？1）对工作的管理：A、确保生产数量、保证质量、保证安全；B、推进为降低工时的改善活动；2）对人（部下）的管理：A、多技能工化的训练；B、培养、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小组活动；E、支援创新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生产现场的整理、整顿、清扫、清洁。通过4S的实施，提高员工遵守标准作业的自觉性，形成良好的素养，就是我们通常所称的5S。

26、精益生产具体实施中，哪些内容应可视化？可视化的内容包括：现场状况的可视化、问题的可视化、不良信息的可视化；

27、什么是安灯？安灯Andon，是丰田生产方式中促使有关人员采取行动的信息窗口，是看一眼就能够判断出此时此刻出现异常场所的电子显示板、报警灯等。除了表示异常之外也对作业进行指示，如质量检查，更换刀具、搬运部件等，表示作业的进度。

28、什么是生产管理板？生产管理板是用于记录制造工序的生产状况、生产实际成绩和异常状况的管理板，一般设置在每个班组或生产线的最后工序。

29、作业标示板的作用是什么？如何使用？用于各班组操作人员的考勤，及工作岗位的展示。作业标示板的使用方法：1）员工上岗前，将各自的照片从人员表中挪至相应的工作工位，下班后再挪回人员表中。2）班长负责班产量和出勤表的填写。

30、制造现场的5大任务是什么？按重要程度顺序排列，前三项是什么？安全、质量、生产交付、成本、人才培养

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生产节拍，或简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，是标准作业3要素之一。

需要的时间。

32、计算题：某单位10月份计划生产9300台柴油机、工作日20天、每天工作2班，每班8小时，班前会15分钟。可动率假设为100%，用TPS中节拍的概念，10月份生产节拍应该是（A）。

A：2分钟 B：1.98分钟

（注：题目数据可改动，变为新题。）

33、标准作业的目的是什么？

1、明确安全地、低成本地生产优良产品的方法；

2、用作目视化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“标准作业”？标准作业的三个要素是什么？标准作业是以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序、高效率地进行生产的方法。1）生产节拍：简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，2）作业顺序：指作业者能够最为安全且又效率最好地生产合格品的作业顺序。它是实现高效率的重要保证。3）标准手持：指工序内持有的能够让标准作业顺利进行的最少的在制品数量。

35、手工作业时间和自动运送时间都可以用（C）来测定。A：时钟 B：定时器 C：秒表

36、没有作业标准的地方，操作人员作业不规范，无法判定正常状态和界定浪费，因此可以说“没有作业标准的地方就没有改善”（正确）

37、通常所说的“标准三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作业顺序书，又称为作业步骤书（用于装配工序）；标准作业票；标准作业组合票；

38、没有标准手持的机械设备在生产运行中会发生什么浪费？作业等待的浪费

39、简述生产现场的七大浪费是什么？ 1）制造过剩的浪费；2）等待的浪费；3）搬运的浪费；4）加工本身的浪费；5）库存的浪费；6）动作的浪费；7）不良品、返修的浪费。40、TPS提到的七种浪费中最大的浪费是什么？制造过剩的浪费

41、增产的时候提高生产率，减产的时候降低生产率，则不是好的改善。（正确）

42、有关设备的可动率和运转率，下列叙述哪个正确？（注：设备可动率是指“想动用设备时，该设备随时可以正常运转的比率”，设备的运转率是指“设备当前的生产实际成绩与一定时间内满负荷运转时节拍1个月的需要量一天的需要量实际运转天数可动率实际运转时间一天的需要量Cycle Time，即作业周期，是指操作者一个人在所负责的工序按照作业顺序进行一个循环的作业所的能力的比值”）（A、C、D）(A)设备定期维护保养可以提升可动率；（B）设备系统的可动率常随设备使用的时间增加而提升；（C）如果订单很多，通过加班加点和轮班倒休可使运转率超过100%；（D）在不需要产品的时候提高设备的运转率，会生产出多余的产品造成制造过剩的浪费。

43、某单位4月份生产任务10000辆，使用1000人，5月生产任务是2000辆、使用220人，这种人员配备方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能对应生产台数增减人员，用最少的人员应对的体制称为（B）A.省人化B.少人化

C.定员化

45、物流改善应该关注以下哪几个方面：（A、B、C）

A、采购件的接收方法

B.工厂内的物流

C．包装的改善；

46、看板的种类有哪些？1）领取看板：是显示后工序到前工序领取部件或制品的名称、种类、数量的看板。其中，领取采购件的看板被称作“外购件订货看板”2）加工看板：是为了在制造工序内，对在制品生产加工进行指示而使用的看板。在一个工序内生产多个品种的产品时，就需要有设备切换准备时间，这种情况下，用于批量生产的加工中指示的看板也称作“三角看板”。

47、有关看板管理，错误的说法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取货的依据；B、看板具有改善的机能 ；C、实际生产管理中使用的看板形式多种多样；D、没有看板不能生产，但能运送

48、看板卡与物料是成套的，没有看板卡的物品不能流转（正确）

49、看板运行过程中允许预先取下看板、迟后取下看板、忘记取下看板的情况发生。（错误）50、看板的功能是什么？看板是实现拉动式准时化生产的管理工具。它的功能为：1）指示生产、搬运的信息；2）是一种目视化管理的工具；3)工序改进、作业改善的工具：通过看板运转可掌握现场的管理状态，通过看板的停滞可发现问题，从而推进职场的改善。

51、Total-TPS所实施的设备改善的主要内容包括：（B、C、D）A.根据需要增加设备；B.设备的4S;C．设备的维护方法（主要指自主保养）；D.设备/产品的切换时间

52、设备的自主保养是指什么？设备的自主保养是指由设备使用部门进行设备的日常维护、保养作业。自主保养项目是使用部门与专业维护部门共同协商确定的。

53、设备的预知维护(PM)是指什么？所谓预知维护，是指通过对设备、机器的动作和状况进行观测，从历史的劣化倾向等掌握异常与故障的特征，预知异常并预先采取必要的维护措施的方法。

54、按精益生产方式，通常先进行设备改善，再进行作业改善。（错）

55、切换作业包含哪些作业？外部切换作业；内部切换作业；调整作业。

56、保证质量的思考方法是什么？保证质量的思考方法是：顾客第一；后工序就是顾客，杜绝向后工序流入不良品。

57、制造工序内质量保证的4原则是什么？1）遵守标准作业；2）自我检查质量的实施(即实施自主检查)；3）实施质量的相互确认；4）改善难操作的作业。

58、现场改善只要达到一个尽善尽美的程度就可以不再继续进行改善了。这是（B）的。A：正确 B：错误

59、在工序设立“质量检查点”应包含哪些内容？ 1）“质量检查点”的标识； 2）检验文件； 3）量

检具； 4）检验保留件（最近一次检验件，1件即可）；5）检验记录

60、工序能力指数CPK值如果低于1，需要进行全数检查，设备也需要进行改善。（正确）

61、以下哪些属于防错技术的运用？(A B C)A.防止操作者粗心的设计结构；B.发现操作者的失误进行警告的设计结构；C.当设备、机器、产品出现不良情况时，可检测发出通知，使设备机器停止、信号灯点亮、发出警告声等的装置。D.检查员进行全数检查

62、生产现场的管理内容主要包含哪四部分？维持管理、提高管理、变化点管理和异常管理。63、变化点的管理主要对哪些变更项目进行管理？人员的变更、设备的变更、方法的变更、材料的变更 64、何为先期改善？先期改善是指在投产（批量生产）前，全体部门从设计的开始阶段就要对至今为止已发生的各种问题进行探讨研究，将这些问题考虑进设计图。设备设计、制造工序等进行提前改善，从而最大限度的降低量产开始后的改善。

Total-TPS主张产品批量生产开始前尽一切力量进行改善，使新产品的投产顺利进行，使批量生产后花费较大的改进降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活动？1）SE活动；2）生产准备活动；3)制造准备活动；4)质量保证活动； 66、SE活动SE是Simultaneous Engineering的首字母缩写，意为同步工程，是指产品设计从开发阶段到量产开始之前，在质量、易制造、降低成本等方面提高产品图纸的完善程度的活动，是公司全体部门参加的活动。

6.精益生产术语解释 篇六

一种在生产工序(特别是一个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。参见：投资线性化。

Lean Enterprise(精益企业)

一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。Lean Production(精益生产)

一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。

精益生产由丰田公司在 Kanban(看板)

看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。

看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板，有时还会用透明的塑料薄膜来加以保护。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。

无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看板)。

生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上游工序提前准备一张与“一箱零件”相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的，因此也被称为三角看板。

提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供应商看板。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的看板了。

要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出 3． 没有见到看板，就不生产或搬运产品。4． 所有零件和材料都要附上看板。

5． 永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。

6． 在减少每个看板的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。

Kaikaku(突破性改善)

对价值流进行彻底的，革命性的改进，从而减少浪费，创造更多的价值。

Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些以前用不连续工序，来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。

Buffer Stock(缓冲库存)

存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。Change Agent(实施改变的领导者)

负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚定的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。

执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。A-B Control(A-B控制)

一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。

Process Village(加工群)

一种按照生产工序，而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。

下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列，这两种不同布局的对比。参见：Mass Production（大批量制造)，Material Flow（材料流)。

Production Analysis Board(生产分析板)

通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与计划的对比。

图例是一个工序计划和实际产量的对比。当实际产量与计划不符时，问题与发现的原因都记录下来。生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而，更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说——是一个“问题解决板”。

Production Control(生产控制)

用来控制生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。在丰田公司，生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时，加速生产节奏；当产量超量时，降低生产节奏。在大批量制造公司里，生产控制只负责诸如材料需求计划，或是物流等孤立的任务。Production Preparation Process(3P)(生产准备过程)

一种用来设计精益生产的方法的方法，可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。

一个跨职能的3P小组，首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案，并把这些方案与精益准则进行比较。小组在订购设备及安装前，先使用简单的设施，模拟生产过程，并进行虚拟检验。对比：Kaizen(改善)，Kaizen Workshops(改善研习会)。Sequential Pull System(顺序拉动系统)

一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出(FIFO)。

顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。

顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。

Supermarket Pull System(库存超市拉动系统)

这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。

由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。

Push Production(推动生产)

按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。

right-sized tool(适度装备)

一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运，安装后能以小批量进行生产的设备。这种装备有助于投资和人力的线性化。

适度装备的例子包括：小型洗衣机，热处理烤箱，以及喷漆室等，那些可以放置在一个工作单元的装备，以实现连续流的设备。

Set-based Concurrent Engineering(多方案同步进行的开发工程)

在产品开发项目初期，首先研发出多个设计方案，并制造原型产品，将各产品性能都进行比较之后，才开始确定最终设计方案。

根据Toyota和Denso的实践经验，这个过程需要有实质性的组织学习。从整体来看，这个过程比那些基于单一方案的系统时间短，成本低。但是在开发过程的初期，就选定一个设计方案，而通常的结果都是——错误的开始、修改设计项目失败乃至于最少的回收。Set-Up Reduction(减少转换时间)

减少由生产一种产品，转换为另一种产品的换模时间.减少转换时间的五个基本步骤是： 1． 测量目前情况下的总安装时间

2． 确定内部和外部工序，计算出每个工序所用时间 3． 尽可能的把内部工序转化为外部工序 4． 减少剩余的内部工序所花费的时间 5． 把新的程序标准化

Seven Wastes(七种浪费)

Taiichi Ohno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：

1． 过量生产：制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其它六种浪费

2． 等待：在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等 3． 搬运：不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序

4． 返工：进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致

5． 库存：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量

6． 操作：操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等 7． 不良品：检查，返工，和废品

Single Minute Exchange of Die(一分钟换模)

在尽可能短的时间里，完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是一分钟之内。

Shigeo Shingo于20世纪50年代到60年代之间，发展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行的内部操作（例如放入一个新的模具）以及可以在机器运转时进行的外部操作（例如把一个新的模具送到机器旁）分离开来，再把内部操作尽可能转换为外部操作。

Spaghetti Chart(意大利面条图)

按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。之所以叫这个名字，是因为大批量制造路径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。

Standard Inventory(标准库存)

为保证能够平顺的流动，而在每个生产工序间存放的库存。

标准库存的大小，取决于下游工序需求的大小（产生缓冲库存的需求），和上游的生产能力。好的精益实践，会在降低下游的需求，并提高上游的生产能力之后，再确定标准库存，并且持续的减少库存。不认清需求和生产能力，就盲目的减少库存，可能会导致不能及时交货而让顾客失望。

Work(工作)

与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为三个类别：

1． 增值工作：制造产品所需要的直接的动作，例如焊接，钻孔，以及喷漆

2． 非增值工作：操作员为了制造产品所必须进行的，但是在顾客看来，又不是创造价值的动作，例如，伸手去拿工具，或卡紧夹具

3． 浪费：不创造价值而且可以被消除的动作，例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内的零件 Value Stream Mapping(价值流图)

表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表。

可以通过在不同的地点，及时的绘制价值流图，来提高大家对于改进机会的认识。下面的图示是一张当前状态图，它根据产品从订单到运输的路径，来确定当前状况。

可以通过未来状态图，绘出从当前状态图中发现的可改进的地方，以便将来能够达到更高的操作水平。大部分情况下，通过精益方法来绘制一张理想状态图，可能会更容易显示出改进机会。Work-In-Process(在制品)也就是我们常说的WIP 原材料，在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。所以在制品是对介于原材料和成品之间的生产过程中的产品的称谓。Value-Creating(增值)

任何顾客认为有价值的活动。评估一个任务是否增值，最简单方法就是去问问顾客，如果省略这个任务，他们会不会认为产品的价值有所减少。例如，返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值的活动，然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。对应的，还有

Non Value-Creating(非增值)

在顾客眼中，任何只增加成本，而不增加价值的行动。Toyota Production System(丰田生产系统)

由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产（Just-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。TPS的开发要归功于Taiichi Ohno——丰田公司在二战后期的生产主管。，Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人Sakichi Toyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。最终这个概念应用到了每台机器，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。

Sakichi的儿子Kiichiro Toyoda，丰田汽车公司的创始人，于20世纪30年代，开发了JIT这个概念。他宣布丰田公司将不再会有过量库存，并且将力求与丰田公司所有供应商，共同合作来均衡生产。在Uhno Ohno的领导下，JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。

1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模范生产系统，在世界范围内得到迅速、广泛的认可，这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果。MIT的研究人员发现TPS远远比传统的大批量制造有效，它所代表的是一个全新的典范，用“精益生产”这个术语，也更体现出它是一种完全不同的生产方法。

Standardized Work(标准化操作)

为生产工序中每一个操作员都建立准确的工作程序，以下面三个因素为基础：

节拍时间，是指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照这个顺序来工作标准库存（包括在机器里的产品），用来保证生产过程能够平顺的运转标准化操作一旦建立起来，并公布后，就成为Kaizen的目标。标准化操作的好处包括：能够记录所有班次的工作，减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改进活动的许多数据建立标准化操作通常使用三种表格。这些表格被工程师和 Total Productive Maintenance(ＴＰＭ，全面生产维护)

最早由日本丰田集团的Denso所倡导的，确保生产过程中，每一台机器都能够完成任务的一系列方法。这种方法从三个角度来理解“全面”： 政策实施也被称为hoshin kanri，当一个公司启动精益转变的时候，可以“自上而下”。然而一但主要目标确定之后，就必须要转变为 上下一同努力的过程。公司高级管理层和项目小组之间，为了实现目标，常常就所需的及目前可用的人力资源进行评估。这种沟通方式也常被成为“接球”，因为不同的想法会被来回的“投掷”。

政策实施的目标，是把所有可用的资源，配置到优先的项目中去。因此只有那些值得的，以及可以实现的项目，才会被接受。这样可以避免启动许多可能在单个部门很受欢迎，但却未必被跨职能部门一致同意的改进项目。

当一个公司在精益转化中取得进展，并获得更多的经验之后，这个过程就应当变为“下－上－下”，组织中的每个部门，都向管理层提出改进性能的建议。在一个成熟的精益组织中，例如丰田，这个过程称为政策管理而不是政策实施。

Plan For Every Part(PFEP)(为每个产品做计划)

对生产过程中每一个零件的详细计划，并注明所有与生产过程相关的信息，这是丰田生产系统的一个关键工具。

这份计划应当包括零件号，零件尺寸，每天使用的数量，准确的使用位置，准确的存放位置，订单频率，供应商，单位包装规格，从供应商处发货的运输时间，集装箱规格和重量，以及任何其它相关的信息。关键在于要准确的说明搬运和使用每个零件的所有方面的信息。

Pitch(单位制造时间)

在一个生产区里，制造一箱或一个产品所需要的时间。计算单位制造时间的公式为： 单位制造时间＝节拍时间×包装数量

例如，如果节拍时间（每天可用的生产时间除以每天的客户需求）为1分钟，包装数量为20，那么：单位制造时间＝1分钟×20件＝20分钟

将单位制造时间、生产均衡柜，和“有节奏”的材料搬运接合起来，能够帮助管理者确定工厂的生产节奏。注意：术语Pitch有时也用来反映一个人的工作范围或工作时间。Plan, Do, Check, Act(PDCA)(计划，实施，检查，行动)

一个以科学方法为基础的改善循环。对一个过程提出改善方案，实施这个方案，评测结果，然后再采取适当的行动。在W.Edwards Deming于20世纪50年代把这个概念引入日本之后，也常称之为戴明环（Deming Cycle or Deming Wheel）。PDCA有四个阶段：

计划：确定一个过程的目标，以及实现目标所需要采取的改革方案 实施：实施这些方案

检查：根据执行效果来评价改进结果

行动：将改革后的程序更标准化，然后再次开始这个循环 Downtime(停工期)

计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。

计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及计划中的维护工作所花费的时间。非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。

参见：Overall Equipment Effectiveness（整体设备效率），Total Productive Maintenance（总生产维护）。

Pacemaker Process(定拍工序)

任何可以确定整条价值流生产节奏的过程。（注意不要把定拍工序，和由于生产能力不足而限制下游生产的瓶颈工序相混淆）。

定拍工序通常是价值流末端总装单元。当一个产品流，从某个点一直到价值流的末端，都是先进先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就应当是这个点。Muda,Mura,Muri

在丰田生产系统中，常结合使用的三个术语，主要用来描述需要消除的浪费行为。Muda 一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。在这个分类中，我们有必要把1型muda和2型muda区分开来。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活动，一个例子是，由于无法达到顾客对喷漆要求，而进行返工操作的喷漆工序。由于在此之前，制造商已经为提高喷漆工序的效率，努力了十几年，因此这种类型的浪费，不大可能被立即消除。

2型muda指的是可以通过改善，立即消除的浪费活动，一个例子是在制造装配工序中，多次无谓的搬运产品。可以通过改善研习会，把生产设备和操作员安排到一个平顺流动的生产单元中，从而迅速消除这类浪费。Mura 生产运作的不平衡。例如，生产系统的进度安排不符合客户的需求，而是由生产系统本身决定；或者一个不均衡的工作节拍，导致操作员有时匆忙，有时空闲的现象。这种不均衡的问题，通常可以通过管理涉外能够生产平衡，及改进工作节拍而消除。Muri 超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节拍比原设计的规格更高、更困难所致。

Takt Time(节拍时间)

可用的生产时间除以顾客需求量。

例如一个机械厂每天运转480分钟，顾客每天的需求为240件产品，那么节拍时间就是两分钟。类似的，如果顾客每个月需要两件产品，那么节拍时间就是两周。使用节拍时间的，目的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。

节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。（Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每10天进行一次调整检查。Supermarket(库存超市)

预定存放标准库存的地方，以供应下游工序。

库存超市通常都被安置在工位附近，以帮助生产操作员能够看到库存量。库存超市中的每个产品，都有一个固定的位置，供材料搬运员提取下游所需的产品。在拿走一个产品之后，上游的材料搬运员就会把一个生产指令（例如看板卡或是一个空的箱子）带回上游工序。

1953年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里，由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。Pull Production(拉动生产)

一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。

在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。这与推动生产是完全相反的。拉动生产系统共有三种基本类型：

Supermarket Pull System(库存超市拉动系统)

这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。

由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。Sequential Pull System(顺序拉动系统）

一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。

在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出（FIFO）。

顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。

顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。

Mixed Supermarket and Sequential Pull System（库存超市与顺序拉动混合系统）库存超市与顺序拉动系统可以混合使用——也是通常所说的c型拉动系统。这种混合型系统通常适用于一个公司，它小部分型号，大约20％，的产量占到公司每天总产量的80％。根据把各种型号的产量分为（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不经常的订单四种类型。D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。要生产这类低产量的产品，就必须制造出一种特殊的D型看板——代表一定的数量。这样的话，调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。

这种混合系统有选择的使用库存超市和顺序拉动，使得即便是在需求复杂多变的环境下，公司也可以使这两种系统共同运转，对于混合系统来说，平衡任务和发现异常情况往往会比较困难，管理和改善活动也会比较困难。因此，需要有力的管理来保证混合系统有效的运转。基本工序的分配方式

基本工序的分配方式有许多种，管理层对此必须了解，每一种分配方式都有不同的适用范围。这些分配方法不但影响目前的单元，同时也可为日后的工艺提供参考。以下列出了几种不同的分配方法：

1.直接分割，直接将工序分成若干部分，每个工人完成一部分，分割出来的工序不一定是连续的，但是每个工人的实际工时接近节拍时间。

2.循环操作，这种方式不对工作进行分割，每个工人都必须完成单元内的所有工作，工人在单元内有间隔地分布在不同工位上。比如，JIT理念的提出要归功于二十世纪三十年代的Kiichiro Toyota——丰田汽车公司的创始人。1949-1950年，丰田公司总工Taiichi Ohno迈出了他走向JIT目标的 最常见的计算库存周转的方法，就是把销售产品的成本（不计销售的开支以及管理成本）作为分子，除以平均库存价值。因此：

库存周转率＝销售产品成本/当年平均库存价值

使用产品成本而不用销售收入，消除了因为市场价格波动所带来的影响。使用平均库存，而不用年底的库存，消除了另外一个影响因素——年底时经理们通常会为了一个好的业绩，而人为的减少库存。我们可以为任何一个价值流中的材料计算库存周转率。但是，在进行比较的时候请注意：周转率会随着价值流长度而改变的，哪怕是整条价值流的各个部分都同样“精益”。例如，一个只负责装配的工厂，可能有着100甚至更多的周转率，但是如果加上供应厂的话，周转率就会减少到12或者更少；如果再将原材料的价值流都加上的话，周转率可能就会减少到4，或者更少。这是因为下游工序的产品成本都基本保持不变，而当我们计入越来越多的上游工厂的时候，平均库存价值就不断增高了。

如果我们把注意力从年库存周转率，转移到库存周转率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准。使用平均库存来计算周转率，它将成为一个“非常正确的统计参数”。

Buffer Stock（缓冲库存）

存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。Finished Goods（成品）已经加工完毕等待装运的产品。Raw Materials（原材料）工厂里还没有加工的材料。

Safety Stock（安全库存）

在任何工位上存放的货物（原材料，在制品，或成品），用来预防因为上游工序生产能力不足，导致的缺货、断货的问题。通常也称为紧急库存。Shipping Stock（装运库存）

在价值流末端工厂的库房里，那些已经准备好可以随时下一次出货的产品（这些库存通常是装运批量的一部分）。

Work-in-Process(WIP)（在制品）

工厂内各个工序之间的半成品。在精益系统里，标准的在制品数量，是指能够保证价值流在生产单元内，平稳流动所需要的最少的数量。

Inventory(库存)

沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。

库存通常按照其在价值流中所处的位置及用途来进行分类。原材料，在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。而缓冲库存，安全库存，以及装运库存则是用来描述库存用途的术语。库存可能发生在价值流中的某一个位置和某一种用途。因此，“成品”和“缓冲库存”极可能指的是同样的产品。类似的，“原材料”和“安全库存”也有可能指代相同的产品。

为了避免混淆，仔细地定义每一类的库存是十分重要的。Inspection(检查)

在大批量生产中，专业检验员在制造产品的工序外，检查产品质量的行动。

精益制造商在生产工序中，使用防止错误的设施，并且把质量保证的任务分配给操作员。如果发现有质量问题，经由质保小组找出问题的源头所在。这个工序不仅要防止缺陷进入到后续工序，而且要停下来确定原因，并采取纠正措施。

参见：差错预防，Jidoka 传递顾客需求的信息到各个需要的部门，再直接送到各个生产工位的工序。

在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流动的形式：预测信息从一个公司传递到另一个公司、从一个工厂到另一个工厂；生产计划也同样是从公司到公司、从工厂到工厂；每日（或每周、每小时）的装运单告诉每个工厂下一次要装运什么。当公司收到客户要求变更数量的时候，不得不取消原计划以及装运订单，并立即调整生产系统，以适应需求的变化。

精益思想的公司则尝试通过一个简单的时间安排点（scheduling point），以及创建一些信息的拉动环来简化信息流。这些信息向上游流动到前一个生产工序，然后再从那个点向上流动——一直到最初的那个生产点。

注意，下图体现了大规模生产和精益生产中不同的信息流。精益制造商在某些情况仍然需要预测，因为需要通知那些距离远的工厂和供应商，做生产计划，安排劳动力，计算节拍时间，调整季节性变化，引进新的模具等等。但是对于每日的生产信息流，可以通过把生产进度表及装运单等信息转换为简单的拉动环。

Heijunka Box(生产均衡柜)

在固定的时间间隔里，利用看板来平衡产品的型号和数量的工具，称为生产均衡柜。

图示是一个典型的生产均衡柜，其中的横行代表产品型号。竖列表示有节奏的提取看板的时间间隔。每天从早上7:00开始上班，每20分钟材料搬运员从柜中取出看板，并把它们送到工厂里各个生产工序。由于看板槽代表了对材料和信息流的定时，因此看板槽内的每块看板，就代表了生产一种型号产品的一个批量时间（批量时间Pitch＝节拍时间×每批次的产品数量）。例如产品A的批量时间为20分钟，那么每个时间间隔的看板槽里就放一张看板；产品B的批量时间为10分钟，那么每个看板槽里就各放两张看板；产品C的批量时间为40分钟，因此每隔一个看板槽放置一张看板。产品D和E共用一个生产工序，并且D产品与E产品的需求比例为2:1，因此把D产品的两张看板分别放在前两个间隔里，而在 由上文阐述的方法可以看出，生产均衡柜是一个工具，能够在一定时间内，用看板平衡多种产品的混合生产与数量，例如，确保在半小时内，以一个稳定的产品比例，来制造小批量的D和E。

Heijunka(均衡化)

在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量。这样可以在避免大量生产的同时,有效的满足顾客的需求，最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。

举例说明“按照客户需求的产品数量来均衡生产”：假设一个制造商每周都收到500个产品的订单，但是每天收到的订单的产品数量却有着显著的差别：周一要运送200个，周二100个，周三50个，周四100个，周五再运送50个。为了平衡产量，制造商可能会把少量的已经完工的产品储存在装运处，作为一种缓冲来满足周一的高需求量，并按照每天生产100个产品的产量，来平衡整个一周的生产。通过在价值流终点库存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同时，更有效地利用整条价值流的资源。

举例说明“按照产品类型来平衡产量”：请看图示，假设一家衬衫公司为人们提供A,B,C,D四种样式的衬衫，而顾客每周对这些衬衫的需求量为5件A型，3件B型，以及C型和D型各两件。对于追求规模经济性，希望尽可能减少换模的大批量制造商而言，他们很可能会按照AAAAABBBCCDD这样的生产次序来制造产品。然而，一个精益制造商，可能会考虑按照AABCDAABCDAB的次序来生产产品，并通过适当的系统改进，减少换模时间。同时根据顾客订单的变化，对生产次序进行周期性的调整。

Greenfield(新建工厂)

一个采用新的生产方法设计的新工厂，不再沿袭一些妨碍进步的工厂布局，或不合乎要求的习惯和文化，从一开始就可以用精益方法布置生产流程。比较：Brownfield（现有的生产工厂）

Gemba(现场)

日语“现场”（actual place）的意思，通常用于工厂车间，和其它任何创造价值的生产现场。

这个术语强调改进的基础是直接观察到的状况，制定任何改进计划必须要能到现场直接观察。因此标准化操作是不能在办公室里制定的，必须在现场（Gemba）才能进行了解，并提出改进计划。Four Ms(四M)

生产系统为顾客创造价值的4个M。前三个M代表资源，当操作员发现零件、设备、材料供应、安全等方面的问题之后，会拉动一根灯绳或是按动一个信号灯，来提醒管理人员。管理人员在评估问题之后，决定是否在生产周期结束之前解决问题。如果问题可以在生产周期内解决，管理人员就会停止信号系统，以保证生产线继续运转，同时进行解决方案；如果不能解决，那么生产线就必须在生产周期完成后来解决问题。

丰田公司率先开创这套固定工位停止生产线的方法，其目的在于解决三个问题：（1）生产现场管理员通常不太情愿拉动信号灯绳；（2）在生产周期内，处理可以解决的小问题，消除不必要的生产中断；以及（3）在生产周期的终点，而不是在中间停止生产线运转，以避免重新启动生产线时，所导致的混乱，以及质量及安全等方面的问题。

固定工位停止生产线是一种自动化（Jidoka）的方法，或者说是一种沿着装配线的质量控制（building in quality）。

Five Whys(五个“为什么”)

当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。例如，Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的例子（Ohno 1988, p.17）： 1．为什么机器停止工作？

机器超负荷运转导致保险丝烧断了。2．为什么机器会超负荷运转？ 没有能够对轴承进行充分的润滑 3．为什么没有给轴承充分的润滑？ 润滑油泵泵送不足 4．为什么泵送不足？

润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。

5．为什么转轴会破旧受损？

由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。

如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。“五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八……关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。

参见：Kaizen（改进）；Plan（计划），Do（实施），Check（检查），Act（行动）。5S

五个都以 “S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是： 1． 整理（Seiri）：从必要的项目¬——工具，零件，材料，文件中分离，并丢弃那些不必要的东西 2． 整顿（Seiton）：整洁地布置工作区域，把所有东西放到它们应该在的位置上 3． 清扫（Seiso）：打扫与清洗

4． 清洁（Seitetsu）：常规性的执行前三个S所导致的清洁 5． 纪律（Shitsuke）：执行前四个S的纪律

5S通常被英译为分类，清理，光亮，标准化，以及持久。一些精益思想的实践者另外添加了 First In, First Out(FIFO)(先进先出)

一种维持生产和运输顺序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。先进先出最好的例子，是一个能承放固定数量产品的斜槽，供应未制成品从槽的入口处开始，而下游工序取货安排在槽的出口处。如果先进先出排列已经满了，那么供应就必须停止，直到下游工序开始使用槽中库存。FIFO可以防止上游工序过量生产，甚至适用于那些不是连续流或库存超市的生产工序。对于两个生产工序中间不适用库存超市的情况，FIFO是一种很好的拉动系统。因为某些零件可能非常特别(one of a kind)，或是有着很短的“货架寿命”（shelf lives），或是非常昂贵，但又经常需要的。运用这种方法，从FIFO斜槽里取走一个零件，会自动引发上游工序生产一个补充的零件。

Fill-Up System(填补系统)

在一个拉动生产系统中，前面的工序只生产“够用”的产品，来取代或是填补后续工序提取的产品。参见：Kanban（看板），Pull Production（拉动系统），Supermarket（库存超市）Every Product Every Interval(EPEx)(生产批次频率)

在同一条生产线中，生产不同型号产品的频率。

如果工序中的一台机器，每三天换模一次，来生产不同的产品，那么生产批次间隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx应当越小越好，这样就可以按照小批量，来生产不同型号的产品，从而把库存量减到最小。然而，一台机器的生产批次间隔，通常取决于换模时间，以及零件种类的多少。用一台换模时间很长的机器，来生产多样产品，就不可避免的会产生较长的生产批次间隔时间，除非能够减缩短换模时间，或是减少零件的种类数目。参见： Heijunka（均衡化）Error-Proofing(预防差错)

防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防（mistake-proofing），Poka-yoke(差错预防)，以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了错误)

Apparent Efficiency（表面效率）与 True Efficiency（真实效率）

Taiichi Ohno用一个“10人每天生产100件产品”的例子阐述了人们经常混淆的“表面效率”和“真实效率”的含义。如果通过改进，使每天的产量达到120个零件，效率表面看起来有了20％的提高。如果需求也增加20％，这表示真实效率提高了。如果需求还保持在100，那么提高真实效率的唯一途径，就是如何以更少的投入，生产出相同数量的零件用8个人每天生产100件产品。Total Efficiency（总效率）与Local Efficiency（局部效率）

丰田公司通常把总效率（整个生产过程或是价值流）和局部效率（对一个生产工序，或是价值流中的某一点，或某一个步骤的操作）区别开来。他们往往更注重于前者，而不是后者。Downtime(停工期)

计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。

计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及计划中的维护工作所花费的时间。非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。

参见：Overall Equipment Effectiveness（整体设备效率），Total Productive Maintenance（总生产维护）。

Design-In(共同设计)

顾客与供应商共同合作设计产品，及其制造工艺的方法。

典型的方法是顾客提供成本与性能指标（有时称为一个“信封套”），而供应商迅速的进行产品的详细工程和制造工艺设计（加工，布局，质量等）。供应商通常会派遣一名“常驻工程师”在顾客的工厂或设计工程中心，以确保产品能够在整个系统中良好的运转，将总成本降到最小。Demand Amplification(需求扩大)

在多级生产过程中，当上游收到的订单数量，远比下游的生产，或销售数量多的现象，这也称为Forrester效应（二十世纪五十年代MIT的Jay Forrester 首次用数学方法定义了这种现象的特征）或是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。

导致需求扩大的两个主要原因是：(a)太多可以调整订单的决策点；(b)在等待订单处理期间以及传递订单过程中的延误（例如等待每周运行一次的材料需求计划的程序）。延误的时间越长，需求扩大就越严重，因为预测的数量越不准确。

为了尽可能的减少需求扩大，精益思想者会通过在价值流的每个阶段，经常性的提取装运指令，来平衡拉动系统。

下面的需求扩大图反映了一个典型的例子，需求变化在价值流末端（Alpha）客户那里是适度的，每个月大约±3％。但是当订单经过Beta和Gamma向价值流上游移动的时候，就开始变得非常不稳定。当Gamma的订单送到原材料供应商那里时，每个月的需求已扩大到±35％。

需求变化图表是一个非常好的方法，可以提高大家对生产系统需求扩大的认识。如果能够完全消除需求扩大，那么这个价值流上每一点的订单变化都将是±3％，从而真实的反映了顾客需求的变化。参见：Build-to-order（按订单制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡销售）

Value-Creating Time(增值时间)

在生产的过程中，能实际为顾客增加价值的工序时间。通常增值时间要短于周期时间，周期时间又要短于产品交付时间

Production Lead Time(产品交付期)

Production Lead Time（产品交付期，也称为产出时间throughput time或Total Product Cycle Time总产品周期时间）

生产一件产品，从开始直至结束所需要的时间。在车间里通常称之为“大门到大门”时间。这个概念还可以应用于产品从开始设计到结束的过程；或是把原材料，经过一系列工序加工成产品的时间。

与时间相关的术语

Effective Machine Cycle Time（有效机器周期时间）

机器周期时间（Machine Cycle Time）加上装载与卸载的时间，再加上单个产品的平均换模时间。例如，如果一台机器的节拍时间为20s，加上装载与卸载所需的30s，以及换模时间30s除以最小批量零件数30，那么有效机器周期时间就等于20+30+1＝51秒。Machine Cycle Time（机器周期时间）用机器加工，完成一件产品总共需要的时间。Non Value-Creating Time（非增值时间）

从顾客的观点来看，花费在那些增加成本，但不增加产品价值的活动上的时间。典型的例子包括库存，检查，以及返工。

Operator Cycle Time（操作员周期时间）

在重复同样工作之前，操作员在工位上，完成所有工作所需要的时间。这个时间通常直接由实际观察测量得到。

Order Lead Time（订单交付期）

产品交付期加上将产品运输到客户的时间。包括处理订单的延误、将订单输入生产系统的时间，或由于顾客订单超过生产能力而导致的等待时间等等。简而言之，就是顾客要为产品等待的总时间。

Order to Cash Time（订单到现金时间）

从收到顾客订单到收到货款，所经过的时间。这个时间可能比订单交付时间长，也可能会短，主要取决于产品是按订单生产，还是从库存装运，以及支付方式等等。Processing Time（加工时间）

真正用于设计或是生产一个产品的时间。通常情况下，加工时间只是产品交付期的一小部分。Cycle Time(周期时间)

指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载，及卸载的时间之和。

周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要五分钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是五分钟。然而，对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒（5分钟 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）Cross-Dock(交叉货仓)

一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的库房，继而再将完成分类或装配的产品运发至不同的顾客。例如装配厂，批发商或是零售商等。

常见的例子是那些拥有多个工厂的制造商，他们通常会为了能够高效率的接收众多供应商所发来的货物，而专门设立的一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候，货物立即被卸下，并被放置到多条传输通道上，以便装载到开往不同工厂的卡车上。

由于交叉货仓不用来存放货物，因此它不一定是一个仓库。取而代之的是，通常货物从入仓的汽车上卸下，再被运送到传输通道，并传送至出仓的汽车上，是一步完成的。只要汽车的出仓频率够高，就有可能保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。Continuous Flow(连续流)

通过一系列的工序，在生产和运输产品的时候，尽可能的使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。

连续流可以通过很多种方法来实现，包括将装配线改造成手工生产单元（manual cell）等。它也被称为一件流（one-piece flow），单件流（single-piece flow），以及制造一件，移动一件。

参见：Batch and Queue（批量生产），flow production（连续流生产），One-Piece Flow（单件流）。Changeover(换模)

通过更换模具（也称为安装set-up），用同样的机器或装配线，生产不同的产品。换模时间的计算，从换模前加工完最后一个零件算起，到换模后加工完 U型（如下图所示）单元非常普遍，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U型单元还可能安排 一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大批量的生产，导致半产品堆积在下一个生产工序，造成大量库存（包括在制品与成品）。

参见：Continuous Flow(连续流)，Lean Production（精益生产），Overproduction（过量生产），Push Production（推动生产）

Automatic Line Stop(自动停止生产线)

出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。

对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常情况，并且自动停止生产线。对于非自动生产线而言，通常设置一个固定工位，用来停止生产线的运转。如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以在周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。

这个例子解释了自动化（Jidoka）的精益原则，它能够防止缺陷进入到下一个生产工序，并且能够避免制造出一系列的缺陷产品。与之形成对比的是，有些大批量的生产厂家，即便是发现缺陷重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转，为了是获得较高的设备利用率。

参见：Error-proofing(差错预防)，Fixed-Position Stop System（固定工位停止系统），Jidoka（自动化）。Andon(信号灯)

一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。Andon可以用来指示生产状态（例如，哪一台机器在运转），异常情况（例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如换模等。此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。

典型的Andon（日语中的“灯”的意思）是一个置于高处的信号板，信号板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；或是当工人发现机器故障时，可以通过 “灯绳”

或按钮来启动信号灯。这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或是用绿色表示正常运转。参见：Jidoka，（自动化）Visual Management，(可视化管理)A3 Report(A3报告)

一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。

国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。

参见：VSM（价值流图）标准作业指导书(SOS)

所有的作业必须有标准，所有标准的作业必须有相关的规范描述。标准作业指导书（SOS）详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。物料传递员(W/S)

又称水蜘蛛(Water spider)简写为(WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。

物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的。

员工参与（Employees participation）

集思广益，群策群力，众人拾柴火焰高。精益生产的成功与否，须有你我他的共同参与。精益生产推进办公室（Kaizen promotion office）

项目的主导者，精益生产的具体实施和推广中心。从进度、技术、方向推进精益生产项目的顺利实行。乐于改变（Open mind to change）

要有乐意接受改变的人生观。以一种开放的心态去尝试和接受新事物，避免陷于已成的经验和习惯而拒绝尝试新的方法。

先创新后投资（Creativity before capital）鼓励先有创意的改善方法，然后才是投资。团队精神（Team work）

7.精益生产企业利器 篇七

现阶段中小企业的普遍问题是能源消耗过高、生产计划缺乏科学性、人员素质低、成本控制难等。企业要实现健康、稳定和快速的发展,就必须苦练内功,有效降低成本,加强创新能力,创新商业模式,才能提高企业的核心竞争力,增强企业抗风险的能力。

内功如何练?竞争力如何提高?我们推广的精益生产管理方式经过了四年的试点实践,在试点企业取得了显著效果。这是一种非常适合中小企业在现阶段学习使用的办法,能够有效提升企业管理水平,取得良好的经济效益。

一、精益生产的起源

精益生产的概念来源于丰田生产方式(Toyota Production System,简称TPS)。丰田生产方式萌芽于上个世纪50年代,当时日本经济还未从战争的废墟中完全复苏,丰田公司正面临着破产的危机。丰田公司创始人丰田喜一郎,在吸收美国福特生产方式经验的基础上,提出了“准时制”的管理思想,形成了丰田精益生产方式的雏形。其后在大野耐一等人的推广下,经过20年的改造、创新和发展,又引入了美国工业工程和现代管理理念,使得丰田精益生产方式逐渐成熟。

运用这种精益生产管理方式,丰田创造了50年不亏损的神话。2008年度丰田公司利润总和超过美国三大汽车巨头的利润之和。即使在2010年发生了大量汽车召回事件,给企业带来了前所未有的信用危机,丰田仍能够凭借丰田方式快速扭转经营颓势,重新步入正轨。

那么,精益生产管理方式到底是一种什么方式呢?

二、精益生产的实质

精益生产的核心是以最终用户的需求为生产起点,消灭企业活动过程中的一切浪费(muda),包括:不良品、闲置的库存、过量生产、不必要的工序、现场人员不必要的动作、商品的不必要搬运、各种不必要的等待。

具体来讲,精益思想包含以下五个方面:

1.由顾客确定产品的价值结构。从顾客的角度而不是从公司或者职能部门的角度来确定什么东西可以或不可以产生价值。

2.消除产业价值链的浪费。按整个价值流确定设计、订购和生产产品中所有必须的步骤和非增值的浪费。

3.变成批与排队为连续流动。创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的增值活动流。

4.由顾客需求拉动价值链。及时生产仅由顾客需求的产品。

5.不断消除各层次的浪费,追求尽善尽美。

三、精益生产和传统生产的对比

四、中小企业如何实施精益生产

和大企业相比,中小企业的管理体系不健全,而且每个企业的环境、历史背景、企业文化都不尽相同,但我们仍然可以寻找出一条适合不同企业的实施思路。

自2006年起,沈阳市中小企业服务中心在沈阳市的五家企业进行了精益化生产的试点。在企业取得非常明显的经济效益的同时,更重要的是也建立了一套行之有效的生产管理控制系统,培养了一批专业的管理队伍。总结起来,我们认为,中小企业实行精益化生产可以分为以下四个步骤进行。

1.6S及现场管理的改善。6S:整理、整顿、清洁、规范、素养、安全。

实施6S有十大好处,即:

(1)对外展示企业管理水平与形象的重要标志;

(2)提升企业人文环境、工作环境;

(3)提升员工的团队精神,增强企业的凝聚力;

(4)为企业各项管理打造良好的基础平台;

(5)充分利用职场空间;

(6)消除浪费,降低成本,提高效率;

(7)使员工生产作业快捷,充满干劲;

(8)提升员工“三自”能力;

(9)消除不安全设备、不安全操作、不安全现场;

(10)是提升员工品质之利器,是创造企业财富之源泉。

很多人把6S当成一个清洁工作来看,其实这是大错特错了。这里的核心是要让现场员工和管理人员识别浪费,参与到减少浪费的活动中来,逐步形成习惯和制度,很多传统的工业工程方法可以在这个阶段中应用。

2.创建稳定的流程。流程不稳定的原因有很多,可能是设备没有妥善维护,出现了故障;也可能是工艺不稳定,经常产生瑕疵品;还可能是标准化没做好,相同流程中不同人、不同班次却产生很不同的结果。推行TPM、防错设计、标准化等精益工具能产生很好的效果。一个稳定的流程可以帮企业大大节省管理成本、质量成本和人工成本。

3.实现拉动式连续流。当流程稳定之后,就可考虑如何实现拉动式的连续流了。用价值流图法分析流程中的衔接问题,尽可能地采用单元线(CELL线)设计,在不能采用单元线的地方,应用超市系统,用看板来拉动物流,现场目视控制。当然,其中最重要的是生产均衡化。总是有很多企业认为他们的客户需求变化大,产品种类多,做不到均衡化,就没办法实现看板拉动。其实是有很多办法可想的,比如可以先隔离变动,再用80/20法则管理。均衡化的最大好处是能将设备和人的利用率发挥到最高,进一步减少成本和缩短交货期。

4.供应链的精益化。当整个企业的拉动式生产体系建成后,就要考虑供应链的精益化了。这时可以将价值流图扩大化,还可用供应链反应矩阵、需求放大图、决策点分析等工具以及VMI方式等来优化供应链,消除供应链的浪费。

上述的每一步骤都能实现成本下降、制造周期缩短和库存的下降。从试点企业的情况看,通过一年时间,大都取得了生产率提高40%以上、设备故障率降低50%以上、交货期缩短、在制品时间缩短80%、库存减少50%、利润提高10%以上的良好效果。

五、实施精益生产的两个基础体系

丰田精益生产管理方式之所以能成为“改变全世界的生产方式”,创造多个世界第一,绝不仅仅在于资金、技术力量和销售能力,其精髓是要充分发挥人的作用。精益生产管理方式是以“人才培养”、“使员工成为有智慧的人”为核心的。

中小企业要成功实施精益生产,首先企业法人必须要有变革企业的决心和坚定意志,在实施过程中无论遇到什么困难都要坚持下去。其次,企业也必须逐步建立两个基础性的管理体系,以保证精益生产的全面顺利实施。

(一)优秀的人力资源管理体系

实施精益生产成功的企业在人员管理方面有共通的地方,就是良好的员工发展福利管理系统。当前激烈的企业竞争,实质是人才的竞争。优秀的精益企业的共同特点是建立了一套完善的人力资源管理(HR)系统,这套系统充分体现了员工是企业发展之本的思想,主要内容有:

1. 完善的员工发展体系。

精益生产之实施,需要企业上至总经理,下至清洁工的全体成员共同行动,绝非仅仅几个改善小组成员或中层经理联合参与。要充分调动员工的参与积极性,必须让他们知道,当他们不断提升自己的时候,公司也会给他们机会。升迁机制需要完善和公开,日本丰田公司在新员工入职的时候,告诉他们企业的愿景,说明如果他们努力工作将会获得的升迁路线。除此之外,企业要做的就是认真履行公司的承诺,对优秀的员工给予升职。升职并不意味着一定要任职管理岗位,可以是级别的升迁。当新进的员工看到老员工的情况确如公司所言时,他们会意识到只要自己努力,同样有发展的机会。

2. 完善的福利待遇体系。

完善的福利待遇会加强员工的使命感和忠诚度。企业应当遵守当地法规,按照政府规定,给员工交纳相应的福利,还要在过年过节的时候,给员工发放一定的礼金;在员工生日的时候,也有各种不同的物质问候。公司必须根据自身的情况,制定员工福利待遇标准,让员工感受到企业的温暖。

3. 企业对员工要尊重。

一些企业的领导层也强调要尊重员工,但公司的实际行动往往背离了这个原则。当员工认为他们没得到尊重时,再好的福利待遇也不会改变他们的抵触情绪。良好的尊重型公司应该是:公司鼓励同事之间互相尊重;禁止上级对下级过分责罚;禁止说脏话;提倡早上见面,互问“早上好”;禁止会议争吵,鼓励数据说话;当意见分歧时,禁止打击别人,而是以事实服人;公司积极尊重员工,并鼓励员工尊重公司。很多公司每年都进行一些公益活动,让所有员工都有机会参加;公司尊重员工的个人隐私,尊重他的业余生活,当员工有困难时,公司及时提供帮助。

有了这些完善的HR管理体系后,作为精益生产的参与个体——员工,就有了基本的参与积极性,这就为精益生产的实施提供了最基本的人力保障。另外,企业也要特别重视培育团队精神,互相帮助,互相合作,发挥集体的优势。

(二)完善的改善管理体系

改善是指全员参与的持续不断的努力,由诸多的小步伐改进逐次累积而成,最终达到尽善尽美。

1. 完善的培训体系。

优秀的精益企业每年都对员工进行许多培训,这些培训有的是请外部咨询公司来做,有的是内部专家来培训,有的是交流学习式培训。这些企业不采取强制措施来限制员工接受培训后必须为公司服务一定年限,因为他们坚信,员工是不愿意离开一个优秀公司的。

丰田公司的另一个特点是组织工人轮换工作岗位,不仅可以使工人成为多面手,而且可以避免长久从事一个岗位工作而产生厌倦心理。

2. 完善的改善支撑体系。

在优秀的精益企业里都有改善提案制度,按照这个制度,改善不分大小,只要通过上级审批,都会得到一定的报酬。如果被采纳,奖励会更多。分级别的改善活动也常年不断,公司级的改善一般半年到一年举行一次,将公司所有的改善汇总,选出优秀的改善,在改善大会上报告并颁发奖金。

丰田公司每年都在持之以恒地组织质量控制(QC)小组活动,发动广大员工进行技术攻关,通过开发和应用最先进的技术,实现生产的高质量,通过持续地改进工装和工艺,降低工人劳动强度,为员工创造良好环境。

3. 部门改善体系。

每个部门针对自身独特情况,制定部门改善体系,一般每月或每周进行一次改善交流。在交流会上,除了表彰优秀改善活动外,还将有困难的改善活动提出来进行讨论,充分利用全体员工的智慧;在改善方面有心得的同事也会做一场精彩的演讲让大家分享自己的经验。部门的改善活动在定期的会议上,与其他部门一起进行报告,相互学习和讨论,促进交流的同时还解决了很多跨部门的问题。

4. 小组改善体系。

公司对小组改善给出建议,帮助他们完成改善,并为自己的改善感到荣耀。小组必须一周进行一次改善会议,讨论改善的进展和当前的困难,如果需要的话,可以请求上级的支持。所有这些改善体系都有相应的人员跟踪记录,并适时地表扬优秀小组,分享他们的经验。

实施精益化生产管理是一个系统的过程,也是企业实现蜕变的艰苦过程。以丰田公司为例,走精益管理之路已经有几十年了,还在坚持不断地改善,以求达到尽善尽美。中国企业,特别是中小企业,面临着管理经营方面的巨大挑战,它们必须完成从粗放式管理向精细化经营的转变。精益生产作为一种成熟的管理方式,在市场上有完备的系统化的知识源,各地也都有可供借鉴的实践群体。有抱负的中小企业,现在正是选择实施精益生产的好时机。

8.探访索尼工厂：精益生产 篇八

索尼全高清投影机VW80、HW10,超薄的智能化商用投影机NX20/25,BRAVIA液晶电视,这些大名鼎鼎的视频产品,都出自位于上海浦东的索尼上海工厂——上海索广映像有限公司(SSV)。索尼产品是如何生产出来,如何进行品质管理、品质控制?带着这些和读者朋友们一样的兴趣,6月11日,《数码家居》受邀实地探访SSV,并和SSV的高层以及索尼中国专业系统集团显示设备部产品市场科盐见裕彦经理、仲小玲女士等进行了现场交流。

不接受不良、不制造不良、不流出不良。

这三不是SSV的品质方针,令我印象深刻。SSV、索尼(中国)有限公司的相关事业部、海外同类工厂事务所都会定期举行品质会议。SSV的朱部长详细介绍了从新机种的委托设计(设计试作),到新机种出荷品质保证评价,再到量产品质检查,最后是市场品质监视的品质控制全流程。这其中会有诸如高温、低温、高湿、震动、跌落、老化等完备的试验和检验。

champion画音质评价

索尼工厂是如何做画音质评价的?这应该是最受消费者关心的问题。SSV内有专业的画音质评价室,以专业的设备、软件、人员进行检查、调校。每款产品,都有一台日本总部运送过来的样机,内部把它称为champion机。在画音质评价室,专业人员会通过色度计等设备做最后调校,保证每台出厂产品都和champion机一样。

CELL化生产

SSV的投影机生产,采用独有的CELL化生产模式。索尼投影机的产品线非常优异且全面,家用系列、商用系列皆有良好的口碑,教育系列更是销量巨大,这些不同产量不同机能的产品,需要满足顾客和市场不同的需求,因此必须具有足够的灵活性。SSV的CELL化生产模式在灵活性和产能上达到一个非常高的平衡水准,设备和厂房被以特定的顺序安排,通过这种安排,材料和零件能够以最小的搬运或延误完成流程,产品以最小的成本高品质的生产出来。这种模式,和丰田模式在理念上是相同的。