医疗器械gsp管理流程

医疗器械gsp管理流程（精选8篇）

1.医疗器械gsp管理流程 篇一

速拓医疗器械GSP管理系统使用说明

一、首先弹出这样的登录（初始密码为123）客户在进入软件之后，在系统维护 – 权限设置里进行权限分配。

二、进入软件主界面我们就能看到如下图所示的界面；软件功能构造和主题已经展现了，下面我们对软件大概功能和操作进行简单介绍。

三、基本信息的建立

里面涵盖5大基本设置：仓库资料、员工资料、往来单位（供货商、客户

资料）、器械资料等（如下图）

在这里面我们不一一进行介绍、具体情况及使用详见软件试用版

以下重点介绍器械资料的建立

上图为器械资料的录入窗口，客户可根据自己的实际情况对器械进行编辑，包含名称、型号、生产企业、生产企业许可证号、注册证号、批准文号、单位、进价、零售价、批准文件效期、经营范围等，还可以载入此器械的实际图片，再保存。

还可点击左边器械类别中分类进行查找和分选

分类：需要点击 新增类别（如麻醉类、消毒类、工具类、辅助类等）

四、器械入库设置和操作，如下图所示，点击主界面“采购入库单”弹出。

选择供货商 － 增加器械

填写进货的器械生产批号、生产日期、有效期至，修改数量，自动算出合计金额，填写灭菌批号、产品序列号，可自行修改折扣和单价。

录入完成后，填写实际付款金额，然后点击审核通过，此单进货完成。

如果需要打印，可点击上面打印按钮，打印样式如下图所示

五、器械销售设置和操作，如下图所示，点击主界面“销售出库单”。

选择客户 － 增加器械，选择生产批号、产品序列号，填写数量。录入完成后，填写实际收款金额，然后点击审核通过，此单销售完成。

如果需要打印，可点击上面打印按钮，打印样式如下图所示

六、业务报表的查询

七、库存的查询

八、库存的盘点，选择要更改或者要盘存的器械信息，可以更改实际的库存数量，统计盘盈和盘亏，审核通过即可生效。

九、库存的报警功能，在此报表中可汇总出当前库存数量低于在“器械资料”中设置的最低库存（下限报警）以及高于最高库存（上限报警）器械的信息

十、库存效期报警，在此报表中可汇总出即将过期和已过期器械的信息，也可登记报损单，对失效期器械自动锁定。

十一、GSP管理报表

1、对供货单位、购货单位、经营品种的资质、证件及效期、经营范围进行记录，由软件进行自动跟踪、识别与控制，如下图

2、GSP购销管理报表

3、GSP质量管理报表

十二、软件记录和数据采取安全、可靠的方式，可按日备份

1、使用软件自带的IP伺服器工具，可设置每天自动备份，以及备份的时间。如下图

2、退出软件时提示备份，点击 是 即可备份。如下图

十三、概述：综上所述为速拓医疗器械GSP管理系统的功能大致说明，具体功能可下载软件试用版进行了解（电话：027-86647565）。

2.医疗器械gsp管理流程 篇二

1 无菌器械管理

1.1 专人管理:

由科室考核、全体人员评选, 选出几名优秀的护士来担任科室的首席责任护士。在根据其年资、业务水平的程度安排担任器械室护士和消毒室护士, 并根据不同手术对手术器械进行客观调整。 (1) 消毒班护士管理:无菌室由消毒护士管理, 按各专业将器械分类放于无菌器械架上。架上无菌器械标记清楚。消毒日期由近期向远期依次排放, 先用远期, 后用近期, 消毒室护士每日核对无菌器械数目, 检查有无过期。 (2) 器械班护士管理:器械护士每天认真检查手术器械的性能及保养情况, 并根据手术需要准备好当天及次日的手术器械与敷料。发现器械缺损或性能失灵等现象要及时与组长调换并登记。 (3) 设立传送班护士:由于我科有专门的污染器械专梯, 为了防止丢失器械, 所以设立了传送班护士配合器械班工作。 (4) 负责器械商器械的管理, 做好接收、登记、发放工作。

1.2 专科管理:

(1) 根据手术需求, 准备各科手术常用器械及特殊器械, 并做好登记。 (2) 根据专科手术特点、手术医生需求及时向器械班护士反馈手术器械使用信息。 (3) 消毒护士负责督促检查手术器械的情况与消毒, 并将特殊器械及时送还给器械班护士。

2 术后器械处理

2.1 术后器械接收:

术后器械由器械护士送至污洗室, 由传送班护士负责接收、核对。并登记手术间、手术台次、手术器械名称签全名。器械护士初步清洗后将所有器械轴节打开放于器械筐内以备机械清洗。

2.2 器械打包消毒:

传送班护士将器械由电梯传入供应室, 再由专人清点准确后放入器械清洗机内, 清洗、烘干、上油后取出器械, 器械班护士按器械卡数目再次清点, 并打包消毒。

3 结果

3.1 降低了管理难度:

将过去器械室护士一人管理, 工作繁重所带来的一系列的弊端如器械丢失、更换不及时等缺陷改革后, 使器械管理更加细化, 减少了缺陷的发生。

3.2 培养了管理人才:

器械班实行首席护士管理, 使更多护士能够得到锻炼, 促进了专业知识的学习, 提高了护理技术的含金量。

3.3 节省了资源:

及时发现器械使用中存在的问题, 及时维修, 减少了器械损耗, 延长了器械使用寿命, 同时, 也减少了器械的丢失, 从而节省了资源, 减少了资源浪费。

3.4 更好的控制感染:

3.外来器械标准化管理流程探讨 篇三

医院外来手术器械是指不经医院自行采购而由器械供应商提供给医院手术室临时使用的手术器械[1]，如各类骨科植入物、内固定手术用的器械、关节镜器械等。这类器械通常由器械公司自行管理。鉴于当前外来器械的管理混乱，清洗质量无法保障，为此，我院于2011年4月实行对外来器械的清洗，灭菌，采取全程无盲区管理，确保各环节质量，防止、控制医院感染的发生。

1 消毒供应中心对外来器械的流程管理

1.1 接收 使用科室的医务人员应提前一天通知器械厂家送器械包入消毒供应中心，并将手术通知单一式两份，一份送手术室，一份送消毒供应中心，根据手术安排器械公司业务员于术前一天将外来器械送至消毒供应中心去污区，器械公司业务员与护士共同清点、核对相关信息无误后，均在器械接收单上签名，核对信息包括：手术名称、名人姓名、床号、器械的品牌、名称和数量、植入物的种类，规格、数量等。

1.2 清洗消毒 由消毒供应中心清洗护士根据器械的品质要求，对器械和灭菌包装盒进行分类清洗消毒，可拆卸的器械，必须拆开清洗，裸露的植入物必须装入专用清洗筐类清洗，耐水的器械可采用机械清洗，不耐水洗的及带管腔的器械采用手工清洗。机械清洗的整个清洗过程的物理参数变化必须进行实时记录，确保清洗消毒质量。

1.3 检查包装 器械师进行更衣、鞋后进入清洁区，认真检查器械的质量，对清洗不干净或有锈迹的退回去污区重新处理，螺丝松脱者及时旋紧，然后，按《消毒技术规范》的要求包装器械，在器械包内每层放置化学指示卡，包外贴化学指示胶带和标识，注明使用该器械的病人姓名、科室、手术医生、手术名称、器械名称，保证器械准确发放至手术间。

1.4 灭菌 根据器械的材质要求选择灭菌方式。灭菌过程中的物理参数变化（时间、温度、压力等）均要实时记录，确保灭菌质量。如器械中含有植入物，灭菌时同步进行生物监测，监测结果合格后，灭菌的器械和植入物方可发放使用。

1.5 发放 在确认灭菌合格，无潮湿、无污染，有效期正确后，由消毒供应中心护士将器械包封闭无菌物品运输车后运往手术室，由手术室护士发放至手术间，保证器械安全运送。

2 效果

2.1确保手术器械的清洗和灭菌质量利于控制医院感染 将外来手术器械纳入消毒供应中心标准化流程管理，由专业人员进行清洗包装灭菌，可充分发挥“集中式管理”消毒供应中心的作用，保障无菌物品的质量，扩大了消毒供应中心的服务范围。

2.2提高设备的利用率，降低医院成本 外来手术器械集中在同一批次完成清洗消毒和灭菌，提高了清洗和灭菌设备的利用率。将所有植入物集中在同一批次灭菌，只需进行一次生物监测，在严格执行植入物管理要求的同时，可将生物监测的成本降到最低限度。

3 体会

消毒供应中心是反映消毒灭菌技术的重要窗口[2]，与医院感染密切相关。将外来手术器械纳入消毒供应中心标准化流程管理，对器械的清洗消毒、检查包装、灭菌、发放、回收清洗等各个环节，进行严格的质量控制，能保证器械的灭菌质量，确保病人手术安全，控制医院感染，提高医疗质量。同时能提高清洗设备的利用率，促进资源共享，节约成本，也利于促进区域化消毒供应中心的建立和发展。

参考文献：

[1] 曾月英 手术室外来手术器械管理方法的研究[J]，現代医院，2006，6（8）

4.医疗器械GSP深度解读 篇四

2014年12月12日，国家食品药品监督管理总局以2014年第58号公告向社会发布了医疗器械经营质量管理规范（以下简称医疗器械GSP），正式掀开了医疗器械GSP的神秘面纱！毋庸讳言，它的出台对医疗器械经营活动有着直接、重要、关键性的影响！

一、关于医疗器械GSP的性质

在有关医疗器械经营的法律规范性文件中，《医疗器械监督管理条例》是医疗器械经营活动的顶层监管依据。CFDA出台的部门规章《医疗器械经营监督管理办法》（8号令）集医疗器械经营监管制度之大成，不仅落实了新《条例》的经营要求，而且夯实了企业经营过程的监管平台。本次医疗器械GSP的规定，则是更“接地气”的内容，侧重从经营风险管理的角度强化医疗器械的经营质量管理。《条例》作为上位法，虽然有对医疗器械经营制度的具体规定，但仍然比较宏观，本质上属于行政法规。8号令由CFDA出台，性质上属于部门规章。而医疗器械GSP，本质上属于规范性文件，在行政法学上称之为“行政规定”!它与医疗器械企业的经营活动密切相关，其内容最为具体、最为详实、最为直接，是当之无愧的经营过程监管的“排头兵”！从新《条例》到8号令，再到医疗器械GSP，三者一脉相承、环环相扣，已经形成了医疗器械经营环节的管理链，牢牢地构筑了医疗器械经营管理的堤坝，这也是新《条例》力主强推的过程监管的体现。

二、实施医疗器械GSP的目的

相对于药品GSP而言，本次CFDA发布医疗器械GSP，在中国医疗器械监管史上尚属首次，意义重大！它实施的目的不仅仅在于规范第1条所称的“加强医疗器械经营质量管理，规范医疗器械经营管理行为，保证医疗器械安全、有效”，更重要的是国家要借此净化市场环境，规范竞争秩序，淘汰失范企业，提升市场活力，打造医疗器械经营航母，强化国际竞争力。医疗器械GSP的实施，不仅要规范传统医疗器械经营企业的质量管理，而且要迎合互联网器械销售的新形势，规范医药电商的经营行为。长期以来，经营企业散、小、多、乱，许多企业租一个门面、挂一块牌子、招几个销售、卖几个产品的现象屡见不鲜。这种情形下，经营质量难以得到保障和提高。可以毫不夸张的说，医疗器械GSP的实施，既宣告了经营企业摸黑混战时代的结束，又预示着医疗器械规范经营时代的开始。

三、关于医疗器械GSP的内容 正如规范第2条所言，“医疗器械采购、验收、贮存、销售、运输、售后服务等环节”均要依据GSP的要求采取有效的质量控制措施，保障经营过程中产品的质量安全。可见，本次公布的医疗器械GSP内容涵盖了医疗器械经营的全过程。它在人员培训、设施设备和质量管理体系等方面都作了具体要求，事无巨细地规定了经营环节的各项内容，成为所有从事医疗器械经营活动的企业行动准则。（限于篇幅，详细的内容解读留待后续分析）

四、关于医疗器械GSP的影响

新《条例》对医疗器械的经营活动有了新的发展，对企业的要求大致是：对经营第一类医疗器械的企业既不要求备案，也不要求许可，全面放开；对经营第二类医疗器械的企业要求备案；对经营第三类医疗器械的企业经营许可，要求获得《医疗器械经营许可证》。医疗器械GSP发布后，对这些企业有什么重要影响？企业如果不通过医疗器械GSP认证检查，会有什么不良后果？以下试举几例说明其影响：

1、从事第三类医疗器械经营活动的企业，不符合医疗器械GSP各项要求的，将不能通过医疗器械GSP现场检查，监管部门将不予审批颁发《医疗器械经营许可证》。

2、从事第三类医疗器械经营的企业必须按照医疗器械GSP的要求建立计算机信息管理系统。不具备该管理系统，企业将被认定为不符合经营医疗器械的基本条件。

3、从事第二类医疗器械经营活动的企业，必须按照医疗器械GSP的要求准备应对监管部门备案后的现场检查。医疗器械GSP是监管部门对第二类医疗器械经营企业开展备案后现场核查的依据。

4、需要变更《医疗器械经营许可证》的企业，必须按照医疗器械GSP的要求进行变更准备工作。不符合医疗器械GSP要求的企业，不允许变更。

5、医疗器械GSP是经营企业建立经营质量管理制度的依据，也是监管部门评价企业经营质量管理制度有效与否的依据。经营质量管理制度不合格或无效，直接否定企业的备案和许可。

6、医疗器械GSP既是第三类医疗器械经营企业进行自查的依据，又是每年年底撰写自查报告的依据。该自查报告每年须上报监管部门，监管部门评价该自查报告是否合格的标准就是医疗器械GSP规范。

5.医院医疗器械管理工作流程 篇五

目录：

一、医疗设备、器械请购流程

二、医疗器械审批流程

三、医疗器械采购流程

四、医疗器械进仓流程

五、医疗器械领出流程

六、医疗器械盘点流程

七、医疗器械固定资产报废流程

八、医疗设备维修工作流程图

一、医疗设备、器械请购流程

1、医疗设备请购

（1）重要及大型医疗设备请购（万元以上、政府采购项目）① 请购科室填写《重大医疗设备请购单》。② 医护主管部门审核临床应用必要性。③ 医疗器械科技术审核。④ 医院内部审计审核效益分析。⑤ 上报院长办公会审批。

（2）常规及小型医疗设备请购（万元以下）① 请购科室填写《医疗器械请购单》 ② 医护主管部门审核临床应用必要性 ③ 主管院长审批

2。医疗用品请购（器械、耗材、试剂等）（1）常用及库存常备物资请购

① 库存部门根据库存物资领用量填报《月物资采购申请》 ② 财务科审核 ③ 主管院长审批

（2）非常用及非库存常被物资请购 ① 请购科室填写《医疗器械请购单）② 医护主管部门审核临床应用必要性 ③ 主管院长审批

二、医疗器械审批流程

1。医疗设备审批

（1）重要及大型医疗设备请购（万元以上、政府采购项目）①使用科室填写《重大医疗设备请购单》。②院长办公会审批。

③医院院长办公室下达审批文件。④属于政府采购项目。

⑤填写《政府采购立项申请书》。⑥财务科审核。⑦医院法人代表审批。⑧市财政局批准

⑨市政府采购中心实施采购。

（2）常规及小型医疗设备审批（万元以下）①使用科室填写《医疗器械请购单》。②医护主管部门审核临床应用必要性。③主管院长审批。

④医院院长办公室下达审批文件。2。医疗用品审批（器械、耗材、试剂等）（1）《月物资采购申请》审批： ①财务科审核 ②主管院长审批 ③院长办公室下达

（2）《医疗器械请购单》审批： ①医护主管部门审核临床应用必要性 ②主管院长审批 ③院长办公室下达

三。医疗器械采购流程 1。医疗设备采购

（1）重要及大型医疗设备采购（万元以上、政府采购项目）①万元以上非政府采购项目

主管院长领导，最终用户负责人、医院内部审计人员、医疗器械科负责人、医疗器械科采购员参加谈判——医疗器械科采购员实施采购。②政府采购项目

最终用户负责人、医疗器械科负责人——市政府采购中心采购

（2）常规及小型医疗设备采购（万元以下）最终用户负责人、医疗器械科采购员实施采购。2。医疗用品采购 ⑴常用库存物资的采购：

① 由医疗器械科库管员根据前半年各物资的使用量进行综合分析，定出各类物资的最高采购量（上限）和最低库存量（下限），并输入计算机系统处理。

②每月按差额（不超过上限值）统计补充采购计划单，报有关领导审批后，由医疗器械科采购员按需分批采购。⑵专用医疗用品的采购：

使用科室向医务科或护理部提出采购计划，报主管院领导审批后，由医疗器械科采购员执行采购。⑶专管共用的医疗用品的采购：

①供应室及手术室属二级仓库，分管部分一次性耗材、消毒物及手术耗材。②根据实际用量分别填报所管物品的采购计划单，报批后，由医疗器械科采购员执行采购。

四。医疗器械进仓流程

（1）大型医疗设备进仓

① 当大型医疗设备到货后，医疗器械科设备管理员记录好到货日期及到货时设备的状态，包括外包装箱是否有倾斜、倒反、碰撞现象。

② 由保管科室负责人、医疗器械科工程师、医疗器械科设备管理员、供货商安装工程师到设备保管科室共同对设备进行开箱验收。

③ 开箱时，医疗器械科设备管理员对设备的型号、机号、每个附件等进行清点登记，填写《设备验收表》，再与装箱单和合同核对，如发现有不同的地方，在《设备验收表》做出备忘，完成开箱后由上述共同验收人员在《设备验收表》签字确认。

④

开箱后由供货商安装工程师安装调试设备。当设备及其附件齐全并安装调试合格后，保管科室负责人在发票后签字，医疗器械科设备管理员凭此发票办理进仓手续。（2）常规医疗设备进仓 ① 当常规医疗设备到货后，由医疗器械科仓管员、医疗器械科工程师、医疗器械科设备管理员、保管科室负责人共同开箱验收、清点核对。

② 验收合格后凭发票或送货单，由医疗器械科设备管理员办理进仓手续。（3）医疗用品的进仓：

①常用库存物资及专用医疗用品到货后，由医疗器械科仓管员对物品进行数量及质量方面的验收，并填写物品验收单，医疗器械科库管员将确认无误的物品分类上架入库。②专管共用的医疗用品到货，直接送二级仓库，由二级仓库负责人对物品进行验收，填写物品验收单，在送货单及验收单上签名确认，将单据送交医疗器械科库管员审核。③医疗器械科库管员将原始单据（如：送货单、发票、物口验收单）交医疗器械科会计办理入库手续。

五。医疗器械领出流程

1、出仓

（1）大型医疗设备出仓

对已办理进仓的大型医疗设备，在当月进行出仓，设立《医疗设备登记卡》，贴上设备标签，保管科室负责人需在出仓单和《医疗设备登记卡》签字，凭《医疗设备登记卡》登记科室分户账和万元设备分类明细账，录入计算机固定资产系统。

（2）常规医疗设备出仓

对常规医疗设备，凭保管科室负责人的领用单打印出仓单，设立《医疗设备登记卡》，贴上设备标签，凭有保管科室负责人签字的《医疗设备登记卡》登记科室分户账，录入计算机固定资产系统。（4）医疗用品的领出：

①常用库存物资及专用医疗用品的领用：凭各科室负责人的签名的领用单打印出仓单，由库管员按领用单的明细发放物品，填写《库存物资帐单》。

②专管共用的物品，医疗器械科仓库以“仓库领用”形式将该类物品出库到所分管的二级仓库，使用科室直接到二级仓库领用。

六。医疗器械盘点流程

1、在用医疗器械固定资产盘点

①

每两年对全院医疗器械固定资产进行清查盘点。②

由医疗器械科设备管理员和医疗器械科会计员携带设备标签和科室分户账，联合保管科室负责人对每台医疗器械固定资产重新贴上设备标签进行清点，如发现缺少、转移、借出、维修等做出记录，双方签字确认。

③

对转移设备办理调拨手续；对借出设备要求被借方提供借条，并负责追回；

④

对缺少设备整理清单上报院领导。

2、库存医疗设备固定资产盘点

每月底打印医疗器械科库存医疗设备固定资产清单，凭清单进行盘点。

七。医疗器械固定资产报废流程

1、报废标准：

①医疗设备确已丧失使用价值，反复维修仍不能恢复性能工作或质量不可靠。

②短期内多次维修，其维修费用超过原价值二分之一；损坏过度，无更新零配件。

③设备属于临床应用落后，现已被新型设备替代。

2、送修设备：

①负责该设备维修人员填写《报废申请表》，并填写鉴定意见。

②在维修工作单上注明该机申请报废，该设备放入待报废存放处。

3、下修设备： ①维修工程师按报废标准鉴定该设备报废。

②通知科室送回该设备，因故无法送回，待最后批准报废后处理。

③负责该设备维修的工程师填写《报废申请表》，并填写鉴定意见。

4、科室要求报废：

①维修工程师对照报废标准进行鉴定。②填写《报废申请表》，并填写鉴定意见。③送回该设备到维修组。

5、报废申请表统一存放在待报废文件夹处，每月10-20日，由医疗器械科维修组负责人签意见并汇总登记，交固定资产会计处。

6、已填好报废单的汇总交给医疗器械科科长审批。

7、交财务科审核后，交主管设备院长和财务院长批复。

8、由固定资产会计电脑登记并通知医疗器械科维修组负责人报废处理。

①无任何利用价值的放入报废仓，待处理。②零件尚可使用的，取零件时登记。

③医疗器械科与总务科、财务科对需处理设备进行不定期变卖处理，处理时登记报废设备清单，办理转移手续，财务科人员到场监督并负责收款。

9、财务科每年进行帐物核查。

6.医疗保险IC卡管理流程 篇六

制卡：参保单位进行参保登记、信息录入、审核、收缴测算打单、财务登帐后，凭单位花名册制卡。

补卡：IC卡遗失、损坏后需凭本人身份证、单位书面证明在医疗保险经办机构办理挂失补卡手续，挂失期为7天，挂失期满仍未找到，应重新办理IC 卡费。

发卡：制卡后通知参保单位前来医疗保险经办机构，依据花名册、单位证明、身份证批量发放。

划拨：财务登帐后，个人账户职工45岁以下划拨缴费基数的2.7%。46—60岁划拨缴费基数的3.2%,61岁以上划拨缴费基数的3.4%。

7.医疗器械gsp管理流程 篇七

患者在住院期间所接受或感知的医疗、护理服务是医院流程的核心,其与医疗服务工作质量和效率有着直接关系,也直接影响患者对医院的整体印象和效益。因此,梳理住院医疗流程,应用节点控制方法对此进行研究和改进显得尤为重要。

1节点控制在住院医疗流程管理中的研究

1.1研究现状

医疗流程节点控制属于医疗管理方法研究领域,国内主要将其运用于临床教学、护理科研、检验检查等方面,以便对诊疗过程中的关键部分进行控制和管理。

1.2研究内容及方法

将节点控制理论引入流程管理中, 通过设计过程管理节点和定义节点管理要素,并借助信息化系统使住院流程得到有效的控制而又不限制医生医疗活动的创造性和灵活性,实现过程质量控制与医疗创新活动的对立统一。(1)梳理住院医疗流程,确定关键节点。结合患者出入院实际流程,收集在住院医疗流程中发生过的问题,采取专家咨询法、根因分析法(RCA)等分析问题的严重程度及对住院流程的影响程度, 确定影响住院医疗流程的关键节点。 (2)分析原因。运用RCA等管理学方法,从人为因素、设备因素等方面全面分析与该问题相关联原因,并筛选出根本原因。(3)结合节点性质,制定整改措施。通过从时限性、有效性以及内容因素等方面分析节点性质,结合筛选出来的根本原因,制定可行的整改措施并实施。(4)效果追踪,持续改进。 医疗管理部门及涉及科室应针对实施的整改措施进行效果追踪评价,运用PDCA循环等管理学方法和工具,实现医疗质量与安全持续改进。

2节点控制在住院医疗流程管理中的应用

2.1住院医疗流程节点确定

住院医疗流程以患者转运或疾病诊疗流程为主线而形成,从入院手续办理、住院检验检查、疾病诊疗到出院指导、办理出院手续,涉及全院多个部门。我院医务处组织临床医技科室及相关职能部门,如入院登记室、 出院结算中心、信息管理中心、护理部等,将患者在整个流程中产生信息交换行为的环节以及对流程下个阶段或整个流程起重要或关键作用的环节筛选出来作为节点流程,结合具体存在的问题进行分析确认,经过反复梳理、整合及讨论,确定了影响住院医疗流程的4个节点。

2.1.1患者基本信息录入。患者基本信息主要指患者姓名、性别、年龄、 出生年月、家庭住址及工作单位等与患者身份关系紧密相连的信息。患者基本信息贯穿整个住院医疗流程,其录入则是整个住院流程的起始节点, 在保证患者迅速、有效地完成住院流程中起着重要作用。随着新农合转诊以及保险支付制度不断变革,我院实施了转诊系统与院内系统的对接,实现了转诊患者住院费用实时结算。因此,患者身份信息的真实性和准确性变得尤为重要。

2.1.2住院辅助检查。辅助检查已成为协助临床医师诊断病情、制定疾病诊疗计划、判断疾病预后的重要手段,成为医疗活动中不可或缺的重要组成部分。这使得医技部门有限的资源与临床及患者大量的需求之间彰显出一定矛盾,导致辅助检查预约时间过长,无法满足临床快速、准确的需求。缩短患者检查等待时间、提高预约管理效率已经成为医院优化运营管理体系、提升医疗服务品质、改善患者就诊体验的关键举措。

2.1.3会诊流程。随着现代科学技术对医学领域的不断渗透,临床分科越来越精细,专业化程度越来越高,新学科和专业不断涌现,临床诊疗活动也越来越强调多学科协同作业[3]。在涉及多学科疑难、危重患者诊治过程中,会诊的及时性和有效性成为制约医疗治疗与安全的关键节点。如何通过节点控制,加强会诊管理提高医疗质量和工作效率,保障患者安全已成为医疗管理研究的热点和难点问题。 2.1.4病历书写。病历是医疗机构对患者病情诊断、治疗、检查、知情同意、护理等信息进行记录的载体, 伴随着患者整个住院医疗流程。随着社会经济的发展、法律的不断完善和人们法律意识的不断提高,病历逐渐突破了原有作用,除了对医学研究和教育的价值以外,同时还在医疗纠纷争议中扮演着证据角色。提高病历质量,加强病历书写已经成为防范医疗过失、事故、纠纷的重要环节。

通过确定影响住院医疗流程的4个关键节点,收集在以上关键节点中存在的问题,运用RCA来分析问题的严重程度及对住院医疗流程的影响程度,分析、查找出近端原因及根本原因,并针对性地制定相应的整改措施,通过节点干预、流程再造,优化关键流程。

2.2原因分析与改进反馈

2.2.1根本原因分析。以上4个关键节点均属于人工操作环节,人工录入信息、人工安排检查、人工传递等原因导致其成为制约整个住院医疗流程的瓶颈。

2.2.2整改措施制定。确认根本原因后,医院结合实际情况,借助信息化手段,优化了4个节点流程的工作方式,并构建了信息化管理平台(如预约管理系统、电子会诊平台、电子病历质控平台) , 减少人工操作环节,解决以往存在的问题。同时在流程运行过程中结合PDCA循环管理理论, 对整个住院流程不断整改、 优化,促进住院医疗流程的持续改进。 (1)优化入院信息录入流程。即在办理入院登记时,采取就诊卡与身份证刷卡式自动识别与录入,然后经患者或家属核对确认后由工作人员根据门诊医生开具的住院卡在HIS系统录入所住病区及其他相关信息。(2) 开发检查-检验预约管理系统,加强科室管理。1医技科室通过电子信息系统智能化安排预约检查,医护人员实时查看预约进程,及时通知患者进行相关检查并告知检查注意事项。减少了各部门间由于信息沟通不便或不畅所导致的流程拖沓、患者预约检查时间过长的弊端,同时提高了检查仪器周转率,节约了医疗成本。2加强科室管理,严格控制检验时限。通过建立科室质控小组,定期开展自查自纠;建立合理有效的排班制度充分调动人力资源, 达到人员配置的最优化;安排专业人员授课及外出学习, 提高人员专业技能,强化报告出具的及时性、准确性和安全性。(3)构建电子会诊平台。通过电子病历系统设置一系列逻辑判断条件,实施会诊全流程信息化管控,规范医务人员会诊行为,提升了会诊的时效性及监管的有效性。方法如下:1确保会诊资料完整性。要求会诊申请、会诊意见必须填写完整,否则系统判断信息无效,会诊申请、意见无法发出。2确保会诊人员资质达标。通过电子签名系统严格控制会诊人员资质,对电子签名的医师所属级别与科室邀请医师级别进行比较,定期监管资质情况。 3强调会诊时效性。通过系统自动统计时限,自动发送消息提醒医生。4保护患者隐私。在会诊结束后,对患者所属科室外的被邀请医师,患者信息将自动屏蔽,以最大程度地保证患者隐私安全。(4)运用电子病历系统,构建环节病历质控平台。通过对病历书写过程中的时间节点、内容节点进行控制,加强病历书写及时性和完整性,提升病历书写质量。1在病历书写过程中,对于未及时书写、书写有缺项部分的病历,系统采取自动统计、信息警示、设置签名和打印限制,提醒、督促医生及时、完整地完成病历书写。2医疗管理部门通过平台质控功能,根据质控指标实施监督临床科室病历书写情况,定期汇总、 分析、反馈到相关科室,并与科室绩效相挂钩,并根据病历书写质量进行评优及奖励,共同促进科室加强病历书写管理。

3节点控制应用成效

通过将节点控制理论引入住院医疗流程管理中,我院在信息化手段支持下,突破了以往的流程瓶颈,实现了住院医疗全流程管理。有效地缩短了患者入院手续办理时间,减少由于身份信息录入错误带来的医疗纠纷隐患,提高了医疗质量和效率,降低了平均住院日。

(1)有效简化了患者入院手续办理,提高了信息录入效率。患者办理入院手续时间明显缩减,减少了因排队时间长造成的医疗环境嘈杂和混乱,保证了医疗环境的良好秩序。同时,信息真实性和准确性的提升,对于保证患者在进入住院病房后,医护能及时、正确地获取患者信息并进行相关诊疗起着重要作用,也减少了因信息错误而导致的保险报销等问题。

(2)提高了医疗质量和效率, 保障了医疗安全。通过对电子病历系统、电子会诊平台中节点控制方法的实施、减少运转环节,提高了信息流转速率,提高了临床工作效率,提升了病历书写质量及会诊效率。

(3)有效降低了平均住院日。 通过检查-检验预约管理系统对全院门诊、住院部、急危重症患者行整体统筹规划,并对医技人员进行岗位及排班的实时调控,合理安排检查预约顺序及流程,有效减少了患者检查等待时间,促使患者整个住院医疗流程更及时、畅通,住院时间缩减。

4讨论

医院流程是医院实现其基本功能的过程[4],而住院医疗流程则是医院流程的核心。如何通过医院流程管理更好地提高医院服务的质量与效率, 持续提高医院绩效,一直是医院管理者关注及讨论热点。流程管理强调点面结合。所谓“面”,就是流程管理体系的整体建设,包括认识流程、建立流程、运作流程;所谓“点”,就是要围绕一些具体流程进行提升,即优化流程和再造流程[5]。节点控制是在分析节点行为对项目目标的影响度和项目建设过程控制原理的基础上, 建立的一种基于项目目标控制的关键点,通过对关键控制点的影响实现对项目目标的控制[2]。

在住院医疗流程中,患者从入院到出院,涉及多个部门及科室,由诸多环节组成,环节链中任何一个节点出了问题, 都会影响整个住院医疗流程的完成。本研究将节点控制理论与流程管理相结合,针对住院医疗流程管理中的关键环节、管理难点,从时限性、有效性和内容要素入手,充分借助信息技术的自动化、智能化特点,利用系统的自动管理实现工作目标,同时保证了医疗管理部门能够实时监管、及时反馈,有效提高了医疗效率,保障了医疗质量与安全。

摘要：将节点控制理论引入住院医疗流程管理中,以患者出入院为主线,梳理整个住院医疗流程,确定关键节点。采取根因分析法、PDCA循环管理等质量管理方法,在住院医疗流程管理中实施节点控制。运用信息化手段,对流程管理中的关键环节、管理难点进行梳理、优化和改造,并作有效性的跟踪评价,从而突破瓶颈限制,实现住院医疗全流程管理,确保患者医疗质量与安全。

8.美中宜和：以流程塑造新医疗 篇八

华平最初以医疗领域的投资起家，已经在全球投资了140多家医疗健康企业，总投资额达到180亿美元，华平多年来一直在中国寻求投资高端医疗服务企业，美中宜和也成为华平在中国投出的第一家医疗机构，“国际化的医疗服务理念、可供复制的管理系统”是华平所看重的资质。

在政策的持续驱动下，在2006～2011年，中国的私立医疗遇到发展的黄金时机，根据波士顿咨询公司今年发布的《投资中国医疗服务行业》报告显示，近几年来，我国私立医院的机构数每年平均增长16%。

但美中宜和却并没有急于扩张，反而花了5年时间，沉淀出标准化可复制的管理系统，通过规范的体系对抗人为的失误，保证医疗质量与安全，也将美中宜和的“家庭式生育”体验固定下来。

这些年来，美中宜和的品牌价值开始发酵，业务规模持续高速发展，2006～2013年门诊和住院量年增长都维持在70%以上，2013年5月在美中宜和诞生的婴儿已经超过1万名，营业收入达到3亿元，同比增长50%。在2013年北京的高端私立妇儿医疗市场中，美中宜和已经占据了50%以上的市场份额。

定位于“中高端”

2004年，已经在美国取得医学博士和MBA学位的胡澜回到国内。

公共医疗资源的压力和中国人对于多样化个性医疗服务的需求成为胡澜眼中的市场机会，她避开技术壁垒较高的肿瘤、神经、脑科等领域，转而选择技术门槛相对较低的妇产科，“为中国提供人性化、有尊严的妇儿专科医疗服务”是胡澜与合伙人创办美中宜和最初的想法。

美中宜和在北京私立妇儿医疗市场上并非最早建院，这个市场上已经有和睦家在高端人群中拓展出自己的市场空间，但美中宜和却在所有妇儿医疗的客户需求中，分流出自己可以服务的人群，并为他们提供个性化的高端医疗服务。美中宜和并没有定位于外籍人士抑或最高端群体，胡澜将“基础人群之上的中高端群体”视为自己的目标客户，“如果将中国人群分层，那么美中宜和所服务的则是上层中产阶级”。

这些年里，美中宜和时常会被客户推荐给自己的朋友，很多时候都是因为它较高的性价比，以北京私立妇产市场上的中等价位提供着高端医疗服务。对于“高端医疗”，胡澜有自己的定义，“高端医疗首先是医疗技术高端，然后与非医疗的服务并行”。

对于医疗技术，美中宜和选择遵循医学领域中已被证明最先进的诊疗理念，或者说是在医学实证的范围内寻求医疗的高端。例如在医学领域已经证明30%的新生儿肺炎感染源于B族溶血性链球菌（Group B Streptococci，GBS）链感染，如果在产检中检查出来则可以进行医疗干预，因此美中宜和在产检流程中会设有“B链检查”一项，这在公立医院中是很少做的一项检查。

医院的医疗技术在很大程度上都取决于所拥有的医疗资源，与大多私立医院医生资源“非老即小”的团队组合不同，在美中宜和，95%以上为全职医生，他们来自于3家抑或专科二甲医院，并呈现橄榄形结构，40岁上下的中青年医生构成了团队的主体。

美中宜和注重为医生设置良好的职业上升通道，也已在华平的协助下，与哈佛大学医学院下属的Beth Israel医院开展合作联盟，保证医生技术时刻处于领先水平。

家庭式生育体验

“家庭式生育”一直是美中宜和希望提供给客户的独特体验，甚至放弃了传统的医疗程序并给予重新设计，个性化的操作方式成为一种固定的系统。

客户做完检查离院之前，只需要在休息区等候，会有药师将药送到客户手中，而且会为客户说明使用注意事项，客户检查完毕之后走的时候再交钱结账。在美中宜和的医疗流程里，传统医院里“挂号”、“收费”、“取药”等环节都被取消。

每次做完产检的孕妇都会带走一张彩页，上面记录了胎儿发育情况，孕妇身体变化情况，日常运动、饮食注意事项等，在整个孕期检查完以后，将所有彩页钉起来就成为一本孕期回忆和记录。

孕妇在做34周产检的时候，则需要与医生共同讨论制定一份分娩计划书，可以依照每个人的个体需求定制相关服务，例如在每间病房和手术室里都有一台CD播放机，孕妇可以选择生产时的音乐，灯光的明暗，生产过程由谁陪产、断脐，胎盘及脐带血如何处理等，这份计划书在生产时会由助产师与孕妇核对。

在服务设置以外，美中宜和也更在意家庭式的硬件环境，独立病房都为待产、分娩一体化的LDR产房，每个房间内都配置一台iPad，孕妇可以在住院期间查看生产过程、产后护理等所有注意事项。住院日志会贴在病房的外墙上，住院期间的安排用卡通的形式表现，医生、护士和孕妇自己都需要在每天做的事情上面打勾，孕妇和医护人员之间的交流及相互监督也变得有记录可查询。

其实在美中宜和的整个医疗流程里，从产检到生育的“家庭式”体验都是由无数细节来支撑的，就像华平投资集团董事总经理冯岱的体会，“美中宜和不会过度夸大豪华服务，反而会强调医疗服务护理过程中的细节和客户满意度”。

例如，为方便孕妇的尿常规检查，美中宜和在卫生间里都设有专放尿杯的小格子，采样之后由工作人员直接把标本取走，再送到检验科做姓名标记。如果遇到空腹检查，则会有免费早餐提供，甚至会为家长制作带有宝宝脚印的免费纪念卡，并为每个宝宝配置防盗器。

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但所有的服务和细节设置其实都源于美中宜和对于客户满意度的关注，客户出院之前都需要填写满意度调查表，里面包括了对医生、对护士以及对非医疗工作人员的评价3方面内容。在每方面内容中又细分为新生儿护理技术、产后护理技术等近20项评价项目。

尽管在满意度调查问卷中包含了非常满意、满意、不满意、不了解等4个选项，但是美中宜和只将非常满意的选择视为有效。胡澜认为，“只有客户非常满意美中宜和提供的医疗服务时，才会把美中宜和介绍给他们的朋友，形成口碑”。而医生的考核也完全来自于客户的满意度以及是否符合美中宜和流程规定的标准，这两者决定了医护人员的综合成绩和考核机制。到目前为止，所有发放问卷中“非常满意”的选择率为84%。

用系统规避风险

医学与MBA的双重背景，以及美国JP摩根投资银行部门工作经验似乎决定了胡澜的管理思维，她更看重用企业管理的系统流程规避医院的风险，也将服务和体验标准化。

在世界范围的医疗数据中，70%～80%的医疗事故都与医疗技术无关，美中宜和一直在用系统和流程的力量对抗人为的差错，在每个意外事故的前面设置十几道防火墙。因此胡澜总强调，“用制度规范员工，定好制度、流程是关键”。

但美中宜和并没有照搬国内外固有的医疗管理系统，在最初的5年时间里，美中宜和按照美国JCI标准（美国医院评审标准）制定了1008条管理文件，其中涉及临床操作流程、客户服务标准以及科室行政管理等方面。

根据私立医院评价体系中医疗服务、护理服务、医院保障、客户服务等标准，美中宜和则将医院管理分成32个模块，成立了模块专家库，由模块专家参与模块管理、建设，并通过员工的系统培训，用企业化的运作方式进行医院管理。

当然整个系统的制定经历了漫长的过程，美中宜和创始人兼CFO 陈霄介绍道，美中宜和每位员工都有1000元的授权，可以不经任何审批自行决定为客户提供1000元以内的服务，而美中宜和也在个性化的需求里沉淀出趋同需求，并定位系统性制度，“例如对于被呵护、详细告知、私密性等趋同感受，美中宜和就通过制度将个性化的事情加以标准化”。

对于既成流程制度的实施，美中宜和会通过质量管理控制体系进行把控，医院的各项服务都配备操作规范和考核监督机制，每月由美中宜和质控部门对各科室工作人员进行质控条目的考核与医疗质量考察，并对医生、护士的工作质量进行评分。

例如对于医生，质控部门会评估手术操作是否符合规范的程度，对病情判断的准确度，以及查看医生的病历书写是否规范、完整等，而对于每次质控部门所得出的结果，医护人员会修正已出现的纰漏和问题，抑或改进系统。

政策的开放似乎正在给予美中宜和等私立医院更多的市场空间，但在中国医院协会的数据中，中国已有10511所民营医院，民营医院的比例已占到国家医院总数的47%，然而民营医院在门诊量、服务量等方面却只占整体就医规模的10%。从2009年开始的多点执业在北京依旧不足1000人，这在北京3000多家医疗机构的2万多名医生中也只是很小的一部分。

在中国医院协会民营医院管理分会常务副会长赵淳看来“医生资源的匮乏将一直是制约私立医院发展的关键”，虽然美中宜和一直凭借品牌的优势和平台发展吸引了足以维持现有3家医院运营的医生资源，但美中宜和已经进入集团化扩张期，而服务线和产品线也正在以家庭生育的需求为中心向外衍生，科系设置逐渐涵盖了儿科、内分泌、产后诊疗中心等后期服务链，对于高端医疗资源的需求也自然更加强烈。

在尚未真正触及国家事业单位的改革之前，医疗资源的真正市场化也难以实现，而医生自由流动的不顺畅也是美中宜和无法规避的局限。其实对于胡澜来说，“医院管理人才是更主要的瓶颈，美中宜和与传统公立医院的运转方式完全不同，而从国外直接引入的管理人员也无法与美中宜和的管理直接接轨”，美中宜和也只能凭借发展过程中的内部养成。

集团化的医疗服务项目本就需要非常长期的回报曲线，通常来说，单体医院两到三年亏损，随后开始盈利，而集团医院则可能需要10年，甚至更长的时间，但胡澜坚信“好的品牌终究能够转化成市场价值”。