经验分享的重要性

2024-07-31

经验分享的重要性（精选7篇）

1.经验分享的重要性篇一

2013年注会经验分享系列：提前预习很重要

1.非常感谢您能够接受我们这次的邀请，与我们的学员一起分享您注会考试的成功经历。非常有幸能够有机会参加北京注协培训网的邀请，与大家共同分享交流CPA备考历程，共同学习、共同进步。

2.注会考试一直被认为难度比较大，时间跨越也比较长，您当初为什么决定要考注会呢?

我从大学毕业便参加CPA全国统一考试，想要通过学习成为一名执业注册会计师，希望能够在专业上得到认可。毕业后在北京的税务师事务所做税务鉴证咨询的工作，一边工作一边学习确实觉得应接不暇，去年经在北京注协培训网上课的同事推荐，了解到北京注协培训网并参加了课程，有幸与北京注协培训网的老师、同学一起学习。

3.您是如何进行备考的呢?

在老师讲课前我会把老师上课要讲的课程预习一遍，掌握自己通过预习所能够理解的，然后带着问题学习，在听课过程中将自己看书时没有理解的问题解决，最后在读懂课本的前提下做习题，通过做题检查自己疏漏的知识点。另外，应注意在考前保持良好心态和健康的情绪，用最好的自己迎接注册会计师考试。

4.您有什么话想对2014年的考友们说的呢?

希望我的学习方法能够为有需要的同学提供一点学习思路，在备考2014年注册会计师考试的过程中，大家都能够战胜自己，赢得CPA考试最终的胜利。

2.陈琳:《问道》的运营经验分享篇二

首先我介绍一下《问道》的情况，《问道》今年已经是第五年了，这款产品我们从06年一直到现在，用了四年多的时间，逐步把它不断的巩固、不断扩大，一直到今天的这样规模，做到了百万的在线。

这个成绩不是一蹴而就的，我们在这个过程中间，依仗整个公司的以产品为王这样一套运营理念不断的去细致工作，不断扩大规模，才做到今天这个成绩。

1.产品为王口碑营销

光宇华夏最重要的运营理念是产品为王，产品为王其实就是间接的反映了我们非常注重产品本身的口碑营销。用户在游戏体验、所有需要的内容、所有感兴趣的东西是否能做好服务，我们能不能做好的东西提供给他，这是非常重要的。

口碑营销对应的是广告营销，我们不是不注重广告营销效果，大家都知道，任何一款产品在不同的阶段是需要依赖广告营销，在我们看来一款产品做得长远、不断的扩大规模做到稳定增长，必须要做好口碑营销。今天我跟大家分享的《问道》运营理念,就是围绕口碑营销展开的。

我们必须不断统计用户需求，做细节、做内容。在这样的运营理念支持下，我们四年来不断地总结。我们整个产品运营过程也是有起有伏的，我们不断总结，不断学习更好的经验。所以《问道》一直到现在，可以说是非常好的有序增长的产品，比较有生命力的产品。

2.产品规划三要素：分析框架、拆解、分析

下面这三点是一个产品运营的正常流程：产品拿过来，运营商要了解产品，把产品进行商业化包装，进行产品不断扩充，这是正常的流程。今天我把它列出来，重点讲，这三个流程中间，我觉得我们在《问道》中做的比较细的点。

2.1构建游戏框架

首先，任何做运营的或研发的，都要真的了解自己的产品。我这几年在光宇带了有四五款产品上线，以及《问道》各个版本的内容以及运营工作。我会把了解自己产品步骤抓得非常细，我会先要求运营人员拆我们的游戏，拆的内容是包括了一些很具体的工作，比如说游戏框架，游戏内容量和游戏系统拆卸分析，创新内容概念罗列。

我发现很多做运营的人，不会主动深挖自己的产品，有很多人认为，我会玩这个游戏，就是了解它，但实际上不是这样的，游戏中很细节的内容往往需要罗列出来再分析才能看到。

构建游戏框架就是这样的工作，运营公司能够拿到研发公司内部的资料，这些资料所提出的游戏设计理念是不是运营所需要的或者用户所需要的，我们需要建立在策划方案基础上完成它的框架，这就是我们从运营角度理解的产品规划框架。

2.2拆卸与体验

内容量和游戏性拆卸分析，内容量是有多少个系统，多少个玩点，游戏性就是各个系统之间的横向联系，给用户带来体验。创新内容是指我们挖掘所有的量和游戏性，所看到的一些用户会比较感兴趣，并且能够比较好的定位到用户群体关注的一些亮点。

拆出所有这些东西要自己体验，体验包括我们自己体验，也需要游戏用户体验。第三要观察别人是怎么体验的，我们设计的这些点反应到游戏中复杂的游戏社会，是不是它能够很好地折射出我们的设计理念，达到我们所想要的预期的效果？

2.3适度分析

把产品进行拆和玩之后要做的第三步就是分析，用户需求和用户体验分析，用户行为是否符合设计预期。

大家都知道，现在越来越重视产品适度分析这一块，我们这几年在《问道》中也不断扩充数据采集和数据分析工作。

了解产品同时要了解别人的产品，也就是自己的竞品，有的时候不是直接针对竞品也要跟踪。因为业内新产品的趋势，反应现在用户想要的是什么。

国内游戏走的是大的产业分享，不管是二类游戏，还是三类游戏，同样的内容只要是用户喜欢就可以到自己的游戏里玩，介绍用户体验需求中来。所以我们需要了解别人的产品，一个是主流产品最近在干什么，新产品带来什么新的东西，这一块我们在公司有产品研究部，它会不断地帮我们输出各种各样的分析文档，用于我们做自己产品的版本规划和我们新产品所在方向的规划支持。

3.产品的商业化包装

我们拿到产品以后，或者说拿到《问道》版本之后就要进行商业化的过程包装。不管是新产品还是老产品，老产品指的是每个资料片，每个大的文本规划。

相对于《问道》来说，我们现在三到五个月的时间会推出大的资料片，资料片中间会推出新的内容，这些内容势必会导致原有用户结构和用户群产生大的变化，我们怎么样让这些变化影响尽量小，负面影响尽量趋向于无，让用户有良好的体验。这也是需要整个商业包装的一个步骤。

一般来说，这个步骤是重点操作是测试、包装、计划三个步骤。测试重点不是讲《问道》产品测试，更多是怎么样做新产品的测试。大家都知道，测试主要测的是新产品稳定性、承载能力，这一块我们经过几年的积累，现在已经掌握了一个比较好的步骤。

3.1多环节确保产品稳定性、正确性、合理性

我们会通过三个环节去控制、掌握一个产品的稳定性和承载能力，第一步通过我们内部部门完美验收，这个验收保证了产品的基本质量。

第二是极限测试，我们的极限测试标准是什么？第一个是要机房环境，一边是服务器的机房，一边是客户端运行的机房，测试网络流量。第二个是极限行为的复杂化，我们会要求极限设计包含很多实际操作内容，操作内容包括自动上下线、完成任务、打怪的外挂。在这个情况下，我们会测试一个比较接近现实环境下，服务器承载是怎样的，实际上测出来它在技术上的稳定性和承载能力。我们现在评估是真人上线有三分之二左右。

第三，大家都知道，光宇我们有1000多人推广团队，分布在全国各地，我们要经过推广团队向全国推广，才能判断我们产品稳定性和承载力。

很多公司产品内部研发方向差不多的时候就会上线测试，有的甚至连续测试一年多，光宇测试环节可以控制在两到三个月左右，这也是我们相对于产品反应快的原因。

然后是正确性和合理度的测试，我们内部会有产品研究组帮我们不断的输出，就一个产品的资料片，它的内容和它的合理度的分析结果。

3.2产品商业化包装过程

利用上面所有文字推出来的数据，我们会进行产品的包装，产品商业化包装过程中间，要做的第一是流程梳理，分四个大步骤，是一个新人导入的流程、新手上手的流程、用户付费、用户服务的流程。新人导入是用户上网对游戏感兴趣再到官网，最后他进入你的游戏，整个的步骤是新人导入的流程，这个流程非常重要，我们做了非常多的工作，让用户对产品产生第一步兴趣，结果你的流程导致这个过程的流失，这个损失是非常大的。

所以在包装过程中间，我们日常要做的工作是要经常梳理新人导入流程，任何一步有没有可能让用户体验或者用户进入，有什么样的门槛。我们曾经发现过一个问题，经过下载步骤的完善解决之后，量提高了100%多，这对实际用户影响非常大。

第二是新手上手流程，这个流程重点是研发策划需要考虑的流程，我们作为运营公司，我们更了解用户，所以我们会帮策划一起来完善这个流程。它主要是指用户在游戏里所体验到的每一个阶段，每一个步骤是否能够符合他对游戏整体的预期？主要是游戏内容设计。

再是用户付费流程，用户导入作为运营来说，扩大人数规模是第一目的，增加收入才是最终目的。所以怎么样能够让用户跨过第一次付费门槛，这一点非常重要，这中间所涉及到的包括很多的介绍相关内容。比如说用户第一次产生消费需求道具是什么。产生需求之后，如何引导他到官网充值、兑换、购买，购买之后实际道具的体验，是否满足他对于道具的预期，使用后的性价比是否满足于它的预期，整个的流程，决定了我们游戏的付费面是否能够很好的进行增长？

再然后是用户服务流程，用户服务流程更多是指针对于老用户的，虽然也包括注册、下载服务流程，但更多包含是用户在我们游戏中出现麻烦的时候，怎么快速了解，符合每项服务的进入标准，我们能给他提供怎么样的帮助。

相对于《问道》来说，前三年都是不停的装备找回，发现装备丢失，盗号丢失导致流失量特别大，我们现在已经把游戏里面因为盗号导致的装备丢失，提高到我们服务项里。相比之下，我们发现这个工作需要非常大的人力物力，但是能让老用户的忠诚度、满意度更高，这一点就值得做。

整个流程梳理完之后就是要缺陷内容调整，包括中间流程梳理，也包括上线之间进行正确性和梳理度的缺陷内容调整，这需要和研发公司一起进行的。

数据挖掘计划，包括了运营数据也包括产品数据，在很多公司里面，相对来说，研发跟运营一体的公司会比较注重这两个数据，而代理为主的公司会偏重于运营数据。《问道》是我们代理的，但在实际过程中间，我们发现产品数据对产品运营指导工作是有非常重要的。所以从去年开始，2010年开始我们整个产品数据中心在不断地扩大，现在跟踪到用户数据量非常大，这样有利于我们确定下一步运营目标和产品计划。

3.3《问道》的收费策略

收费也是产品商业化的一个过程，我这里把它单独列出来讲一下。

《问道》这款产品收费策略是尽量用户减少在消费上的压力，比如说我们商场里的道具最贵27块的道具，除此之外不会有超过10块的道具。我们规划道具有新道具超过30块钱的时候，我们可以用间接的方式，比如可以用月卡兑换。

收费策略有的人认为无所谓，但它对于用户体验来说影响是非常大的，任何新用户不愿意进入一个新游戏之后发现游戏里面的道具标价非常高，这样会产生后期消费恐惧感。

再然后是收费的时间点安排，相对于《问道》产品来说，随着我们产品逐渐成熟，核心用户级别不断提高，我们会把收费时间点往后拖。拖到我们认为度过了新手阶段之后，新手阶段从开始十多级提高到60级、80级，之前的可以所有想要的东西送给他。尽量保证他熟悉这个游戏之后，有互动的乐趣体验，再让他进行付费。

再然后是收费节奏，《问道》用三年时间，从1到25级用户的体验需求，到现在让用户体验140级，我们把140级级别一直停留到现在一年半时间，用户在一年半消费里主要是一套装备或者最多两套装备。我们不会太频繁地给用户开放更高级别上限，去鼓励他频繁地消费。我们的游戏是一个社区交互性为主的产品，不是PK的游戏。这样的游戏整个消费结构不能排得太紧。

收费人群，一般厂商可能会把它划分成人民币用户和非人民币用户，我这里是分为花钱和赚钱的。我想表达的观念是我们鼓励游戏赚钱，我们认为游戏里的钱是和玩家一起赚的，只要用户为我付出了人气，或者说他可以让我的游戏规模扩大，我可以让用户在我这里赚到钱。

在光宇有一套推广系统，现在很多用户都参与过我们的推广员这样身份，可以定期通过帮我们拉新用户，通过新用户分配获得提成，这样能够更好地让游戏用户在游戏里面消费需求得到自然的满足。

我要强调一点是消费其实也是一种玩法，怎么样让用户在游戏中花钱花得很高兴，有各种各样的高兴、满足感和成就感，有不同的体验。第一个是冲动型消费，很多厂商喜欢设计冲动消费，甚至有的厂商做的非常直接，它的弊端是如果没有达到它的消费预期会让用户挫折感更强。《问道》里控制冲动型消费很严，我们只有在很少的时候才会有冲动型消费，更多会控制它的节奏。比如说用户道具结合的方式，控制他消费节奏，不能让它一次花得太狠。

再之后是补充装备和道具。我们道具没有购买之后绑定的说法，让用户有一种消费的后续保证、保值，我今天哪怕花很多钱充这个道具，它有实际的用处，可以减缓消费的压力。

4.产品规模扩大

最后是产品规模扩充，这一块大家都知道，整个过程产品规模、降低流失，提高付费率这是一些基本的。我前面说过，运营作为服务第一目标扩大人群，最终目标是扩大收费，提高留存降低流失主要为了扩大人群，扩大人群是为了扩大消费。

在《问道》这款产品，我们不会很直接地做这些事情，我们会通过就产品本身内容调整、用户体验需求的步骤去提高整个用户群，因为我们认为，人群大了，收入自然会高，我们不会很直接地做收入。比如，我们会非常快速延长用户在线时间、增强沟通度。

大概从前年开始，我们在跟研发公司接触的过程中间，发现很多研发商拿表跟我说，为什么他的人气很旺，通过他的表可以看出，他把用户24小时都安排满了，他的活动非常多，有很多的活动。我们的产品做到什么样的目标？活动会比它更多，设计可能比它更强。

它所表达的对比性，我觉得作为运营来说不是重点关注的，为什么？活动更多，但是划分到不同用户群，需要什么样的活动，是否能满足在上线时间段所想到的数值，这才是最重要的，而不是说，我给他提供更多的活动内容，也不是说我的活动设计得更好玩。

一个网络游戏再好玩的戏也不会天天在线重复玩，网络游戏需要数学体验之差。应该分析的是，天龙在表里所反应不同的时间段，用户群划分，给他什么样的收益，反应到我们游戏里面，如果我们的用户群跟它有重合，是否我们也能控制在不同的时间点，用户所需要的数值满足。

3.外企的成本经验分享篇三

企业整个的过程是将生产利润追求到最大化，这是一个企业存在的合理性。

一般对于一个企业而言，最主要关心的还是企业是不是真的还能盈利。而盈利公式一般外企普通采用下面的公式：

生产利润 =（销售数量 X 销售单价 – 销售折扣）— 销售生产成本

销售生产成本 = 销售数量 X 标准生产成本 + 生产成本差异

生产成本差异 = 物料成本差异 + 人工成本差异 + 变动管理费用成本差异 + 固定管理费用成本差异

成本差异的定义是指实际支付的费用与标准成本项目之间的差异。

一般物料成本差异主要是包括材料采购差异和使用量差异等。

生产成本预算

直接物料成本

首先，企业在来年还未开始之前，一般会做一个全年的预算（叫 BUDGET），根据企业的不同，会分每季或每月滚动预算（FORECAST）企业预算的方法也会因为企业对预算的要求或预算工作粗细不同，会各不相同。比如物料成本预算，有的企业会根据销售数量乘以该产品的标准物料成本等于销售物料成本；然后再根据上一年度的物料成本差异额占上一年度的标准成本总金额的百分比来计算来年销售物料成本差异金额；

销售产品的物料成本预算 = 销售标准物料成本金额 +物料成本差异额

销售标准物料成本＝每个单位产品的单位物料标准成本 X 销售预算的产品数量

直接人工成本生产部门会根据本部门的实际生产产能和本部门的销售数量来计算本部门的直接生产人员数量及正常生产工时和1.5及2、3倍的加班工时，计算出基本工资额和加班工资额。

生产管理人员和非直接生产人员的工资一般会计入变动管理费用。管理部门人员的工资（比如专业月薪人员、部门经理）会计入固定管理费用。

变动/固定管理费用

每个企业的变动管理费用和固定管理费用的划分，其实上也没有一定的界限。有的企业会将随生产数量增减而变动的费用定性为变动管理费用，比如水费、电费、运费、生产报废、一些低值易耗品等。而将一些费用无论当月是否生产，该费用都一定会发生的，将其定性为固定管理费用。比如房屋租金，高层管理人员的工资、折旧费、每月用于支付的公司财产保险或员工保险费用等。变动费用会随着生产量的增减而发生变动，而固定的管理费用一般在不超过该生产部门当前的实际产能时，是不会有太大的变化。如果来年的销售量超过本部门的标准产能时会需要增置一些固定资产时，这就会影响到固定资产预算。而固定资产的增减则会影响到每个月的折旧金额不同。

这其中有些预算项目会需要各方面的协作才能得以完成。比如人事部会提供一些各部门的历史人员数据。财务部门会提供每个部门的每个月的各项费用的实际发生金额。以便于各成本中心会根据当前的销售预算及历史数据进行来年的各项预算。

当销售金额的预算、销售成本预算出来后，我们会根据上面的生产利润公式计算出来年的生产利润是多少，通常这个时候，会根据历史时期的费用占销售额的比例来调整一些预算较高的费用项目。通常，一般企业在生产成本预算的时候，会扣除掉物料资源部提供在来年在物料采购所开展的降低物料成本项目，及精益生产部门（或称持续改善部门）提供的各种生产成本改善项目所降低的各种费用，以便于预算生产成本接近实际生产发生的成本。

标准生产成本

标准生产成本 = 直接物料成本 + 直接人工成本 + 变动管理费用 + 固定管理费用

通常一个企业为更精确反印一个产品的标准成本，会将一产品的成本划分直接物料成本和直接人工成本和变动管理费用和固定管理费用；

直接物料成本，一般企业在开发出一个新产品时，产品工程师会制定出生产该产品的物料清单来，主要包括的内容物料型号、数量、单位、图纸编号等信息在上面。而每一只新物料的标准成本的设定都会在第一次开始使用之前把它设好。一般是用供应商的该物料的第一次发票价来设定该物料的标准成本；

标准物料成本 = 物料使用量 X 物料单价

有些企业会设定个固定的比例，来吸收标准物料成本的管理费用，用来分摊因物料采购而发生的一些相关费用，比如运费、处理因运输过程损坏而发生的一些异常费用等。

直接人工成本

当一个新产品的物料清单设定好后，制造工程师会根据该产品的物料清单来设定制造出一个完整的该产品的标准工序和工序的标准工时来。将每个标准工序所耗用的工时数X 每道工序的工资率 = 该工序的直接人工成本。而将每道工序的直接人工成本加起来后就是生产出该产品的标准人工成本。

变动 / 固定管理费用

在每个年度开始之前，我们一般都会计算出来年的固定管理费用和直接生产人员的工时是多少，我们用变动/固定管理费用除以车间直接生产人员的工时，得出一个直接生产人员每小时的变动/固定管理费用率。用变动/固定管理费用率X该产品的直接人工小时总数=生产该产品的变动/ 固定管理用成本；

为便于统计和分析每个企业的标准成本一般每年只会设定一次，每一次新加一个产品或物料都是更新一次。然而，在企业真正的运行过程中，可能为了更好的降低生产成本，而更换生产产品的物料清单或生产工序的效率，企业管理层为了更真实的反应该产品的真实生产成本是多少时，会将每一个产品设定为一个流动生产成本(Current cost)，流动生产成本公式与标准生产成本的项目是一样，也包括直接物料成本、直接人工成本、变动管理费用和固定管理费。只是有一定不同的是该产品的物料清单是用每一只物料的最近一次的发票价格做为单价，和最新的生产工艺路线来计算直接生产人工成本；当直接生产人工工时发生变动时，变动和固定的管理费用也会随着发生变化。

财年预算

每个公司在每个财年快要结束前一两个月会要求各部门对下一财年的营运情况做出一个大概的预算，主要包括销售预算、生产预算、人员需求预算、采购预算、固定资产预算、生产成本降低预算、销售费用预算、行政开支费用预算、研发费用开支预算。每项费用的预算都是围绕销售量的预算来进行的。所以一般在预算之前，销售部门会根据公司市场的销售人员提供的销售预测的数据提供下一年度各生产部门的每个月份的销售数量，销售预算一般会对头几个月的销售的预测提供详细的资料，比如销售的产品编号、数量。而越到后面，提供的销售的预测数据就越模糊，有可能只是一个产品的系列、数量之类的，这一般就对成本会计人员提出更高的要求，能分清楚该产品和现有的产品哪个系列相似，从而能更精确的预算出该产品系列所需要的生产物料。从而为后面的物料需求预算提供有效的数据。有的公司为了简化预算的复杂性，在做生产物料成本预算时，会对预算做出一些假设，这样才能得以使下一个财年的财务预算得以更方便和快捷的实旋。比如假设期初和期末的库存为零，假设现有的人员不做减少，假设主营业收入为销售公司所生产的产品等。

通常在做预算之前，成本会计人员会对本公司所有的产品包括原材料、半成品、成品的标准成本进行更新，（通常在每一个财年的最后一天更新）从而保证财务人员对物料成本的预算得更接近实际数据。

销售预测做出来以后，各部门经理人员结合本生产部门的实际生产产能来进行生产预测，看以现在的设备和机器能否满足该销售量，从而以确定本部的人员和机器设备是否需要增加或补充，一般在做预算时，公司财务人员会向各部门发出一份本部门上年度已审批的固定资产的状况，内容会包括申请编号、审批编号（该编号用于入固定资产和报销费时用）购买情况等。该份报告会根据各公司做预算时的需求要求财务人员提供的资料的详细程度也不一样。一般每间公司公司对于固定资产评定标准不一样，从而固定资产的预算审批程序也不一样。当然这也包括固定资产的申请报废程序。因为这里牵涉到固定资产管理的部份，就不在此详述。

生产部门管理人员根据销售量和本部门的实际产能从而做出人员需求预算，主要包括人员的增加数量，直接生产人员正常工时和加班工时等，然后根据人力资源部提供的平均工资率、和加班工资率计算生产人员工资金额。管理部门人员的预算会结合公司对本部门的工作的要求和发展提出人员需求计划，得到公司高层管理人员的审批后方可以进行下一步的预算。生产部门一般还要对本部门的日常消耗品、用电量、用水量、做出预算。预算方法跟生产人员预算差不多。通常行政管理部门一般会在进行做预算之前会把各部门的每个月份的水、电的实际用量以及各部门的占用面积等一些相关数据发给生产管理人员。

当生产管理人员把生产人员的工资预算和日常消耗品水费、电费等一些相关的费用预测完后，把资料交给财务人员进行一步的各顶预测。

产品工程中心会根据来年的市场预测以及对新产品的开发需求以及结合本部门的实际营动能力来对产品的研发费用进行预测。制造工程中心会根据生产部门的生产安排情况对下一年各主要大型的机器设备维护和大修进行计划安排及相关费用预测。并协助生产部门对已经超过该设备的运行寿命的机器提出报废和制定出定期修理计划等。

而其它各部门则对本部门的人员及所负责的主要工作内容进行预估，比如IT部门会根据各部对电脑的需求提出购买电脑及软件的相关费用、和用于员工培训的相关费用等。质量部门会对部门需求的仪器设备提出预测等。

同时，采购部门根据生产物料的需求量及本部门人员情况来预测本部门的人员需求情况和采购费用等。公司人力资源部门会根据各部门提交的人员需求预算表汇总后来预测在来年的进行各项相关费用的预测，比如招聘费用、广告费用、员工关系费用、员工保险费用、员工培训费用等。

在这其中还有一项数据需要进行预测，那就是采购部对公司来年采购量比较大的一些原材料提出降低成本计划，比如要求供应商降价或者更换供应商，或者使用其它物料的替代等方式以降低生产成本。精益生产部或者称持续改善部门提出在下一年度各生产部将要进行改善用于降低生产成本的项目，会计部人员根据相关资料减少各部门各各相关的生成本项目的预测。

预算是一件极其浩大的工程，需要各方面的人员通力配合以及相关人员对各操作系统的熟知和应用，一般要求公司会在预算之前会计部门和IT部门同事对此做出相关培训和指导，以及定期召开相关的会议议程。从而使整个预算案得以批准和实施；在整个过程的监控一般是由公司的财务总监领导，由财务经理和成本会计及财务分析相关人员执行和推动整个项目。

当整个财年的预算案得到公司高层的确定后，则由成本会计计算出各部门的固定/变动管理费用率，用于设定下一年的标准成本用。

财年预算

当生产管理人员把生产人员的工资预算和日常消耗品水费、电费等一些相关的费用预测完后，把资料交给财务人员进行一步的各顶预测。

当整个财年的预算案得到公司高层的确定后，则由成本会计计算出各部门的固定/变动管理费用率，用于设定下一年的标准成本用。

财务分析

我们这里说的财务分析主要是分析生产成本营运情况，根据分析的期间不同，一般分为按年比较、按季度比较、按月份比较；按照比较数据的来源分析，会分为Budget vs.Actual.Forecast Vs.Actual.Budget vs Forecase.三种形式。有时会要求同期的ACTUAL数据进行比较等。这根据每个公司对财务析的要求不同而有所不同。

一般分析的内容主要包括以下几点：

销售额分析（销售数量对生产利润的影响、销售价格生产利润的影响等。）

生产成本分析

物料成本对生产利润的影响（材料采购差异的影响、降低物料成本项目有无达到预期的效果、标准使用量和实际使用量的影响、生产报废的影响、生产过程中制程改造对物料的影响等）

直接生产人员对生产利润的影响（生产效率的提高、机器设备维护（停工待料时间减少）的影响、新工艺的实施对生产人员需求减少的影响、员工工资率调整的影响）

运费对生产利润的影响（生产量增加的影响、运费价格的影响等）管理人员工资对生产利润的影响（管理人员数理或者工资结构调整的影响等）

固定资产折旧的影响（固定资产新增减少的影响）

其它固定管理费用的影响

其它变动管理费用的影响

分摊的管理费用对生产利润的影响

4.经验分享的重要性篇四

导方法

当你看到这封信的时候，我知道你已经踏上了考研的旅程。在这里，首先恭喜你，你又一次做出了人生中最重要的选择。且不管这次选择能否带给你你想要的回报，但只要你勇敢的做出了选择，你就能同我一样享受这条独特道路上的风景了，愿你坚强勇敢的走下去，我一直在你身边。

现在进入正题，与你分享一下我的考研计划。【选学校】

我当年为了选学校这事就纠结了几个月，先是选城市，再是选学校和专业，总之我是被折腾了好一阵。在这个时候，你可能已经选定湖南师范大学行政管理专业了，所以要再次恭喜你做出了最为重要的决定，我会在学校等着你哦！最后想告诉亲，一旦选定了就要坚持下去，现在已经6月份了，如果再换学校和专业的话对亲可是大大不利哦！【时间规划】

我当年是很早就决定考研了，所以开始复习的时间较早，不过主要顺序也跟大多数人差不多，先开始英语，然后是专业，最后是政治。具体的时间安排是：

4—5月份，主攻英语，其中以背英语单词为主，附带着准备专业课和政治的书目；

6—8月份（基本是从暑假开始），开始看专业书，我看专业书的方法就是，一本仔细看完之后再开始另外一本，这样循环往复，而且不放过任何一个角落（因为老师说不定就在哪个旮旯里出题目了），哪怕是案例也一样。（这个阶段也一直在巩固英语，并试着做一些阅读）；，9月份（开学的时候），就开始着手政治啦，复习原则就是先大概背一遍知识点，再做几套题试试感觉，最后针对性的复习和背诵（英语和专业课也在同时进行）；

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10月份，开始把每一天的时间分成三部分，分别复习英语、专业课和政治，也就是全面进攻；

11月份，大方向按8月份计划进行，但慢慢偏向专业课，（因为政治英语毕竟只需要过线，而真正拉开距离的是专业课，而且专业课拿高分对复试帮助极大）；

12月份，也就是最后一个月，这时候必须抱抱佛脚啦，所以主要以背诵各个考研班预测的英语作文和政治题目为主，专业课也在一遍一遍的继续巩固；

来年1月份，就调整好心态上战场啦！【资料选择】

英语：一本单词书、一套近10的真题（不建议过多用其他资料，适当即可）

政治：一本大纲知识点梳理（我当年用是的风中劲草的）、一套近10的真题（同样不建议过多用其他资料，适当即可）

专业课：以专业书为主、以历年真题为辅【心态调节】

考研路是一个漫长而艰难的旅程，长达1年多，短则6、7个月，所以保持一个平和的心态是非常重要的。

第一阶段：你可能很亢奋，想一举拿下所有的复习项目，这时候就好好利用自己的这股劲好好打好心里上和学习上的基础。

第二阶段：慢慢的你的激情和亢奋会不断下滑，你会觉得力不从心，开始怀疑自己当初的选择，甚至想到放弃，这个情况非常正常，首先不要畏惧它，要勇敢的面对这种情绪，然后可以在复习之余出去散散心让自己的心情放松放松，同时可以每天坚持跑跑步，让自己身体的力量带动全身舒畅舒畅。

第三阶段：可能会突然发现还有一大摞的资料没复习，但是复习的时间已经不多，这个时候你可能会有些慌张、有些手忙脚乱，而你需要做的就是让自己接新祥旭官网http://www.xxxedu.net/ 受这种情绪，说服自己平静下来，再次制定最后冲刺的计划，最后认真的实行即可。总之，要有计划、不慌乱。【结语】

人生有诸多的取舍，要面临不同的选择，而只要你在选择之后一直坚持下去、一直坚信自己，你一定能看到这条路上独特的风景。祝你成功！

5.对质量管理工作的经验分享篇五

什么是质量？什么是质量管理呢?

ISO的解释是，质量：一组固有特性满足要求的程度。质量管理：是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，在质量方面的指挥和控制组织的协调的活动，通常包括制定质量方针和质量目标及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。结合我的实际工作，可以简单的理解为，质量从狭义上讲是指公司产品的质量，通过分析检验产品的技术指标来显现质量等级；广义上的质量不但包括分析检验工作，更包括质量的前期设计、策划，也包括公司质量计划的实施、控制以及改进等一系列工作。质量管理是围绕着公司产品的质量而开展的各种计划、组织、指挥、控制和协调等所有管理活动的总和，是企业管理的重要组成部分。目的，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。

做为质量管理人员，首先要理解公司的质量方针及目标，明确品管部的质量目标。其次，为完成目标，针对公司的现状及品管部的状况，展开已确定的工作任务，即各质量分部和质量检验岗位人员明确的任务及权限。质量管理人员该如何去对品质负责呢？该尽到什么样的责任呢？

一、人员培训

支撑着企业的是由人组成的集团。无论多么好的工作方法、多么正确的标准，具体去实施此工作的仍然是人。所以制定培训计划、月度培训计划和不定期专项培训计划是十分必要的；其主要内容包括：

1、质量检验的岗位职责、检验工作流程；

2、产品检验标准、方法，相关工序检验的作业指导；

3、检验使用的设备、仪器的规范操作；

4、缺陷产品形成原因，工作中如何及时发现及跟踪处理；

5、相关质量文件，如“不合格品程序文件”、“抽样方案”等。

培训方法：

1、电脑投影仪PPT方式；

2、实物、样板；

3、现场操作示范；

4、以点带面，培训一线员工，提高一线员工对产品判断的准确性，达到全员品管水平。培训目的：

使质量检验人员清楚掌握工作要求、产品要求，不断提高员工的素质和工作质量。切实做好质量的“鉴别、把关、预防、报告和监督”等五大职能。同时制造出为同一目标人人学习，人人进步的工作氛围，集体的团队力量就会凸显在工作中。

二、质量检验

1、来料检验是源头，从源头把关。

A、IQC接收到来料申检单，审核来料申检单，准备相关的验收标准、样板，与订购单一一对应。如无不符合之处为OK，反之有不对应的，及时反馈问题。质量部及时与相关的销售部、生产部、采购部沟通，跟进处理确认最终的订购单的正确性。预防订错物料，增加成本造成不必要的浪费。

B、IQC执行来料检验规程，相关的验收标准、样板（标准样板、缺陷样板），实施检验。查验来料文件单据与实物是否一致。分清紧急物料优先检验和普通物料按计划检验。识别和记录进料产品的真实质量情况。检验的合格物料标识合格。

C、IQC检验的物料发现是不合格，及时标识隔离不合格。将不合格产品填写相应表单，并作出质量不符合的判定，发出来料质量异常单并附随不合格样板。品管部审核确认，评估处

理意见。发至相关的销售部、生产部、采购部和供应商。

D、IQC收到旧产品改版新产品样板，及时通知原料仓库、生产现场、成品仓库清查有否旧版产品，将清查后的结果以文件形式给品管部。相关部门根据实际销售、生产情况及时清除旧版产品，预防混版发生，避免积压浪费。

E、供应商管理，以月为单位进行来料合格率统计，促进供应商的质量改进。通过再检验，验证供应商对产品纠正措施的实施效果。

2、制程检验是关键，确保每个工序都“不制造不合格品，不向下一道工序流入不合格品”。

A、IPQC接收到生产单，审核生产单，准备相关的验收标准、样板，与生产单一一对应。对应的关键项目，如无不符合之处为OK，反之有不对应，及时反馈问题。品管部及时与相关的销售部、生产部、沟通，跟进处理确认最终的生产单的正确性。预防生产错误，增加成本造成不必要的浪费。

B、首件产品检验；生产车间生产产品自检合格，交IPQC检验，检测外观、尺寸、功能、配合是否合格，同时做好相应的首件检测记录，对不合格品填写相应表单注明不合格项，作出质量不符合的判定，并进行初步的原因分析，及时通知车间生产。做好首检工作是预防批量产品质量事故发生的前提。

C、首件产品检测合格后，将产品验收标准、制作首检产品合格样板、缺陷样板到生产现场培训一线员工。使生产现场一线员工清楚明白产品质量要求，预防误判增加废品，导致浪费。

D、IPQC巡检发现不合格品时，进行初步的原因分析，签板注明不合格项通知车间调整或下模修模。如已经生产的产品被标识隔离不合格，按时间段进行加严检验，确认是否不合格。发出质量异常单并附随不合格样板。品管部审核确认，评估处理意见。发至相关的销售部、生产部、生产车间。通过再检验，确定返工产品合格情况。跟踪、验证效果。

E、末件对比；确认标准样板，首件产品、末件产品一致方为合格。机台生产产品完成后，检查生产现场是否按清场规定，将一切表单、样板、物料、废品、产品等一切清理干净，预备下次生产。

F、以月为单位，进行生产车间首检产品自检合格率统计，合格产品批次统计，异常产品调机次数统计，促进生产车间的质量改进。通过再检验，验证生产车间对产品纠正措施的实施效果。

3、出货检验是产品质量的最后把关。

A、OQC收到出货通知，及时查验成品仓库备货情况。OQC执行企业的成品检验规程、相关的检验标准、样板。识别和记录成品的质量情况。放行检查合格的产品，形成质量检验报告（COA）。

B、OQC检验发现不合格，及时标识隔离不合格。将不合格产品填写相应表单，并作出质量不合格的判定，发出质量异常单并附随不合格样板，签板注明不合格项。品管部审核确认，评估处理意见。发至相关的销售部、生产部、生产车间。按异常通知单意见，退回生产车间返工。通过再检验，确定返工产品合格情况。跟踪、验证效果。

C、以月为单位，进行各部门出货合格批次、投诉批次、退货批次统计，促进各部门的质量改进。通过再检验，验证生产车间对产品纠正措施的实施效果。

三、协调沟通

1、对内；

A对本部门：①向全体部下描述在自己的工作岗位上打算怎样做，使自己成为集体的核心领导。②展示集体的目标，给与每个人工作任务并让其能充分伸展个性。③与全体部下对话以谋求思想上的交流，营造所属部下能高效率、愉快地工作的环境。

B对各部门：①最重要的是取得上级的支持。不论推行什么样的品管政策，都会增加相关部门工作，缺乏上级领导的支持，其难度可想而知。②与生产部建立友好的伙伴关系。明确我们之间是“一致的目的，不同的岗位”。像朋友一样往来，以掌握更多的信息。对于违反品管规定的事件决不手软。③消除品管隔阂，实现亲密接触。通过自我批评、以身作则、按章做事、求同存异达到与各部门的亲密接触。④适时召开协调性会议。对工作难度较大、本部门不能解决的问题，为能获得有效的解决办法，则需召开相关部门的协调性会议。

2、对外；

A 对供应商管理：把供应商当作合作伙伴，共同搞好品质工作，共同发展。①让供应商知道我们的要求，我们也要了解他们的难处。必要时要求他们超额服务，挽回我们的意外损失。②努力帮扶愿意与我们为伍的供应商，适当加压对我们不屑一顾的供应商。③开拓新的供应商，不在一棵树上吊死，对屡次违反品质规定的供应商决不手软。

B 对客户：替客户提出要求，圆满处理客户的投诉。①满足客户的各种反馈和期望，对客户提出的意见、建议、反馈措施通过分解后都变成具体的要求，监督其转化成生产措施，并进一步得到完善。②对客户的投诉，应视为我们改进的机会。先接受客户的投诉，再分类并区分责任，将责任指定到部门，召集会议讨论责任分派任务，制定纠正措施，确定结果。③在品质要求的确不能按百分百完成时，为了产量，寻求客户让步接受。

6.来自客户的销售管理经验分享篇六

在我过往的18年的销售与销售管理经验中，始终让我记忆犹新的是我第一次被提升为Team leader的经历。那还是在施乐中国的直销团队时，当初为团队经理的热情与成就感逐渐淡去的时候，烦恼也随之而来。

原本发心很好，一心一意带着销售做项目，希望通过言传身教来帮助销售人员成长。但是随着时间的推移逐渐发现自己就像一个大销售，而团队成员就像我的助理，整天围着我转。并且也逐渐听到一些抱怨，觉得我的方法不适合他（她）们，总是强迫他（她）们按照我的方法去做事，得不到提高等等。

说实话听到这些抱怨让我倍感挫折，自从当了经理以后，工作量比以前自己做销售时候大了很多，而收入却比以前少了，最关键的是这么全力以赴的帮助销售拿单，但却得不到团队的认可。同时团队业绩也是大起大落，稍微一松劲儿团队业绩就下滑。于是我开始反思，到底出了什么问题？我想起一句古话：运筹帷幄，决胜千里。我什么时候能像这位先贤一样有如此高超的管理水平啊！于是我读了很多关于销售和销售管理方面的书籍并参加了很多外面的培训机构的培训。

我之前做的只是一个“大销售+救火队员”的工作。要发挥团队战斗力而不是某个人的力量就需要让团队中更多的销售具备好的销售能力，道理很简单但怎么做呢？

于是我带领团队每天下班后开始做经验分享和问题讨论，发现团队成员中每天都有新的思路和方法，而且那些业绩平平的销售也开始学着照猫画虎。但一段时间之后，还是有人进步很慢，通过观察发现那些他所学的方法和技巧总是用错时机或是找错人，而且新方法用起来也经常是深一脚浅一脚的差强人意。

于是我感觉光靠单纯的经验分享还不行，需要把这些经验和好的做法梳理成销售工具，比如：提高邀约率的业务拓展工具、价值分析的分析工具、需求挖掘的问题话术工具等等，并通过不断使用工具而积累经验和知识。

关于工具的使用时机以及销售对象，我们仔细分析了现有的销售漏斗，对销售漏斗里的每个阶段可能出现的客户角色以及利益诉求变化进行了细化和梳理（当时也非常感谢解决方案销售咨询公司为我们提供了专业的梳理工具和方法论），使得我们每一位销售人员都非常清楚在什么时机找什么人做什么事情，而为了确保这些事情的效果我们还积累了丰富的销售工具帮助业绩不佳的销售人使用。而我作为团队管理者，只需要关注每位销售人员的每个关键机会上的一些关键节点，并通过一些销售工具来检查机会的质量，例如：关于搞定内线的“支持者邮件”以及搞定高层的“权力支持者邮件”，这些工具随时能够在第一时间反映出销售的客户工作进程与质量。必要的时候我才会和销售去见客户，即便是这样见客户的目的也是非常明确，效率很高的。那时候我才真正理解什么是“盯数”；什么是“带人”。

以上是一份来自于客户的反馈，很能体会得出这是很多销售管理者共同的经历。如果你也是一位销售经理，想要成功管理团队中的销售人员，关键就是“一致性”。这也是销售人员期待你能够做到的。如果销售人员需要帮助，你会采取一项有效的与销售人员保持一致的做法，而且不会过度挑战，质疑他们本人的决定。

销售管理的成功标准有三个：（1）实现销售收入目标；（2）准确预测销售业绩；（3）培训与培养团队成员以完成任务。这三个标准会随时间而改变，但它们始终是销售经理最需要重视的三件事。

销售经理当然不愿意销售收入目标无法达成，但是他们往往会因为销售预测不准确而自责。这非常容易理解，如今许多企业都有经营压力，导致内部产生十分敏感的工作氛围，因为企业高层管理者需要随时知道自己所处的环境状况和业绩情况，因此销售管理者面临的极大的压力均来自公司高层，特别是那些上市公司，更是如此。那些无法全面掌控业务状况的管理团队，往往得不到市场的正面反馈，一旦销售预测不准确，存在偏差，其市场反应就特别明显。

有效的销售管理对于提高整体的销售效率有显著的作用，一致性的销售辅导活动是可以带来回报的。上图描述的闭合循环销售管理系统，能够分析销售漏斗状况、对技巧或机会问题进行诊断及辅导、进行辅导后的跟进、更新销售机会管理系统并对销售漏斗进行再次分析。这套管理方法成为业务进展的组成部分，它能够支持销售流程和新的销售方法的采用及推广。