生产计划时间流程图（共8篇）
1.生产计划时间流程图 篇一
生产与生产计划管理流程
1、目的通过对生产过程及生产计划的控制，加强生产管理，有效的运用材料、人力、设备，以提高生产效率，并降低生产成本，获得最大的经济效益，使整个生产计划的执行在有效控制中，保证客户需求，特制订本制度。
2、适用范围
生产安排、外发加工、生产计划策划、生产进度管理等均适用。
3、职责
3.1生产部：负责产能分析、计划编制、计划实施调整、进度跟踪
3.2品质部：负责产品首末件确认、生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班生产生产半成品、产品的终检。
3.3技术部：负责生产工艺、操作标准与物料标准的制定，及生产工艺的改善与生产技术的提升。
3.4辅料仓库：负责原材料、半成品、外协件的出入库登记及物料管理，负责向生产部提供物料库存情况信息，对因物料缺乏未及时提供信息负责。
3.5外协部：负责生产所需材料及辅料的采购，确定交付日期跟踪采购物料，供应商物料交付异常时与生产部、品质部进行沟通、协商。
3.6销售部：负责提供客户需求信息，发货计划及未来客户需要的备货计划，对异常情况影响发货时负责与客户沟通，并将信息反馈到生产部。
3.7配料房：负责原材料的领用及配比，粉碎料的回用，物料异常向仓库反馈。
3.8仓库：根据班组《生产统计单》与车间实物的盘点、发货、结存的核对工作，实物异常信息向生产部反馈。
3.9粉料房：负责原材料的合理回收。
4、工作流程
4.1生产部接销售部或成品仓库订单后，制订生产计划单由总经理审批后分发到个部门。
4.2辅料仓库根据生产计划储备原材料、辅料等，并向生产部回复是否齐全，如有异常向外协部反馈。
4.3配料车间按生产计划领用并配好原材料，保证生产车间正常生产。
4.4生产车间做好生产前期准备，模具、设备等，确保该产品在各工序运作时能正常生产；根据当天生产计划进行生产并跟踪生产进度。
4.5品质部巡检跟踪产品首末件确认，生产过程产品质量的监督与改善，供应商来料检验及各班组生产半成品、成品的终检。
4.6仓库发货员向成品仓库或客户发放货物。
2.生产计划时间流程图 篇二
一、企业生产计划与控制流程存在的问题
据了解, 目前相当数量的企业在生产计划与控制流程方面存在着问题, 导致企业的计划不能有效的实施。主要包括以下几个方面的问题:
1. 生产和采购。
零件的生产和采购是需要有一定的计划, 不能随意采购浪费成本, 采购计划时根据整套产品进行编制的, 如果出现零件生产和采购缺少等现象, 再去补充, 会影响到整个产品的生产。同时还要注意定单数量和产品设计时的变更。这时会使提前采购的零件变成库存积压, 这事需要及时的对库存进行处理, 重新调整采购计划, 对未采购的零件重新制定计划。
2. 计划编制周期。
计划编制周期是月度计划, 它属于静态的计划。主要编制的是一个月的计划, 在不出现生产问题或者市场变更的情况, 计划编制周期是不改变的。计划如果发生变更只能等到下一个月编制计划时才能进行改变。这种计划编制周期的特点不能够适应市场频繁的变更, 在一定程度上缺乏市场的指导性。
3. 人工作用。
计划编制主要还是靠操作人员去完成, 在面对频繁的生产计划变更时, 操作人员的工作任务就会变得复杂, 需要操作人员具有一定的工作能力和个人素质, 在遇复杂的工作任务时, 会及时调整生产计划与控制流程, 保障产品的生产。
4. 信息共享。
在产品的生产过程中信息如果不能及时的共享, 对于企业的进销存, 都不能为各部门提供及时有效的信息, 这样会造成不应有的人力匹配和成本的浪费, 降低工作效率。
二、引入软件系统进行计划与控制
现代企业对生产计划与控制流程的管理通常会引用ERP系统, 它能够给企业生产计划和控制方面带来很多好处。主要包括以下几个方面:
1. 增加中长期生产计划。
计划编制周期是月度计划的编制, 中长期的生产计划则要改变月计划, 改为周计划进行动态的管理, 打破月计划静态的管理, 通过软件的统计分析来应对生产现场和市场的变化。这样不但适合市场环境, 还保障了中长期生产计划。
2. 增强计划的稳定性。
ERP系统设置了对生产计划的锁定, 在一个时间段内让企业使用稳定的生产计划, 除非有其他变故影响不能按照生产计划执行, 否则都不允许对生产计划进行变更。这种对生产计划按时间段进行锁定的模式, 有助于生产计划的稳定性, 能够保障计划的实施。
3. 零件采购及供货统计。
采购计划是产品生产计划的重要方案, 采购计划如果制定的不合理, 就会影响到整套产品的采购, 所以对于零部件的采购, 应该按照预期进行提前采购, 采购的数量是根据ERP系统中的零部件材料需求计算出来的, 而不是按照整套产品进行采购, 同时还可以对零件的采购进行统计, 将统计数据及时的共享给相关的部门。这样的采购及生产计划可以减少资金的浪费, 提高零部件的周转速度。
三、生产计划与控制流程设计
在激烈的市场竞争环境下, 企业获取资源的范围都在不断的扩大, 由于企业资源范围的扩大, 企业流程所设计的范围也在不断的改变, 目前的企业控制流程多数是针对产品和服务, 或者是对某项合作的企业流程化的转变。企业根据企业资源制定生产计划, 通过生产计划将企业资源进行分类, 从资源的分类和资源的利用角度来看, 他们也都是企业流程的有机组成部分, 企业需要根据资源的分配来进行流程设计。
1. 生产计划与控制流程设计需具有动态性。
流程设计动态灵活根本在于灵活多变的市场需求。市场需求都是在不断地变化, 而且会突出个性化需求的特点, 需要企业根据这些特点及时调整流程以适应市场的需求变化。在市场竞争环境中, 要认识到企业的竞争对手是谁, 竞争对手将要在市场投入多少的资源, 其产品的成本、灵活性、质量等方面有哪些的优势, 其企业的战略目标是什么, 甚至包括对手的联盟实力的调查。只有深入的了解市场环境, 了解竞争对手的情况, 才能制定好自己的战略目标, 准备的定位自己的产品目标与服务, 制定生产计划与控制流程。随着企业战略的不断调整, 控制流程设计也是在不断变化, 所以流程设计是一个随着市场的变化而变化的动态的过程。
2. 流程设计依赖信息技术的支持。
流程设计的一个关键的因素就是流程统一化的过程, 对于不同利益体之间进行业务的衔接, 在传统的技术环境下, 如果将各个企业的组织机构和规章制度进行变动难度很大, 而且流程的变动会涉及到企业的内部机密, 很多企业为了保护内部信息, 拒绝流程的变动。而在信息技术的环境下, 采用计算机网络技术手段就可以避免企业之间的信息互通不及时, 技术不能共享等问题, 同时根据企业内部对信息的保护情况, 还可以对信息实行加密, 只开放部分信息的方式。这样不仅实现了企业内部的快速信息的传递以及信息的共享, 还完成了企业之间的合作关系。
总结
对生产计划与控制流程优化研究, 要明确企业生产计划与控制流程问题的所在, 要根据市场的变化随时调整企业的战略, 以适应市场变化, 提高企业的竞争能力。企业的生产计划与控制流程优化要与时代接轨, 引入现代信息技术作为有利的支持, 这样才能更好共享信息, 统一管理。企业内部便可以有序的进行生产工作, 企业和企业之间也可以更好的信息共享。企业生产计划与控制流程优化是重要的研究课题, 需要在经济市场中根据市场的变化而不断的进行优化和改进。
摘要：生产计划与控制流程是企业在一定的社会、技术环境下, 理论与实践的验证与体现。通过对其研究是为了提高企业的生产效率, 优化资源配置。企业的管理信息化已经成为市场经济条件下企业转型和与现在新形势接轨的重要手段。生产计划是企业的前期准备工作, 在不断优化企业计划与控制流程, 对于企业成本的降低, 提高资产增值具有重要的意义。
关键词：生产计划,控制流程,企业资源,管理
参考文献
[1]王建华.浅谈企业生产计划的编制与执行[J].现代经济信息, 2014 (01) .
3.生产计划时间流程图 篇三
关键词：大规模定制；延迟制造；时间延迟；成型延迟
中图分类号：F273.1文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11005702
1延迟制造及其分类
延迟制造，又叫做差异化延迟策略，是指制造商在产品制造过程中，只生产中性产品或可模块化的零部件，而尽可能推迟产品的个性化的制造，待得到用户的订单后，再根据用户对产品的功能、外观等个性化的要求，在离用户尽可能近的地点(如各地的配送中心、物流中心)完成最后的制造过程。这样，在时间、地点上都与大规模的中性产品生产相分离，使制造商能以最快的速度来满足用户的个性化需求，并降低成本和风险，提高市场竞争能力，从而实现供应链上的大规模定制。为此，已经有学者提出：延迟制造的实现已经可以作为大规模定制的一个最主要标志。
延迟制造的具体实施又可以分为不同的类型，最主要的是时间延迟（TP, Time Postponement）和成型延迟（FP, Form Postponement）两种。所谓时间延迟，指的是在接受到客户订单之后，再在同一个地点，即供应链的核心企业内，开始产品的生产、运输、和配送，比较类似于订货型生产（MTO）的过程，目前采用的企业很多，其流程如图1所示；而所谓成型延迟，则是推迟最终产品的形成，在得到各用户对产品要求的信息前，只在供应链的核心企业内制造可模块化的零、部件以实现规模经济，尽可能保持产品的中性状态，客户的个性化需求模块则在距离客户最近的地方进行生产和装配，比如惠普公司在本国企业内生产通用模块，在各国的本地加工厂生产适合当地电压水平的电源以及用户手册，再进行装配和发送，其流程如图2所示。
目前对于这两种具体的延迟制造类型的分歧相对较多，一般认为时间延迟更有利于降低整体库存水平，但是由于客户发出订单后，需要等待整个生产过程，因此生产提前期较长；而成型延迟则有利于缩短提前期，但由于存在更多的通用模块的半成品，会使得整体库存水平较高。本文后面将使用排队轮的模型进一步探讨这两种延迟类型的区别。
2两种类型延迟制造的排队论结果
在这里，考虑一个生产N种不同的定制化产品的企业，为方便地使用排队论的方法对于这个企业分别采用时间延迟和成型延迟的效果进行分析，首先要做如下必要的假设：（1）假设时间延迟模式中订单的到达和生产时间分别为服从参数为λk和μk的泊松分布的随机变量，有且仅有一条排队队列，服务规则为先到先服务（FCFS），即采用的是M/M/1排队模型；（2）假设成型延迟模式中可以分为生产通用部件的第一阶段和生产个性化定制部件的第二阶段，两个阶段分别形成独立的M/M/1排队系统，第一阶段服从参数λg和μg，第二阶段服从参数λk和μ′k（可假设不同产品的订单到达在时间延迟和成型延迟的第二阶段是一致的，但是由于成型延迟的第二阶段无需对于通用部件进行加工，所以 μ′k≤μk）；（3）由于N种产品虽然不同，但其区别仅在于部分零部件的选择，而对于生产工艺没有任何区别，对于这些属于同一产品族的产品可以假设不同产品之间的转换时间忽略不计。
对于时间延迟模式，运用排队论中的生灭模型可以方便的得到产品k在生产系统中逗留时间期望值为ETTP=1μ-∑Nk-1λk，在制品均量即为该排队系统的服务强度ρk=λkμ，可以将采用时间延迟系统的总成本表示为固定成本，可变制造成本，在制品库存保管费用三方面之和，即TCTP=FTP+∑Nk=1wkρk+∑Nk=1ckλk，其中wk为在制品库存持有费用率，ck为单位产品可变成本。
对于成型延迟模式生产通用部件的第一阶段，期望逗留时间ETFP,1=ρ2ggμg-λg，其中ρg=λg/μg为服务强度，zg为通用部件安全库存水平，若zg=0则表示为纯粹的JIT生产。通用部件的库存水平I1=zg-ρg1-ρg(1-ρ2gg)，第一阶段的制造成本可表示为通用部件半成品库存保管费用，在制品库存保管费用，可变制造成本之和：CFP,1=hgI1+ρgwg+λgcg。对于成型延迟模式生产通用部件的第二阶段，仿上可得ETFP,2,k=ρ2gkμ′-λk，I2=zk-ρk1-ρk(1-ρ2kk)，CFP,2=∑Nk=1(I2hk+ρkvk+bkλk)。综合两个阶段，总停留时间ETFP,k=ρ2ggμg-λg+ρ2kkμ′-λk，总费用TCFP=FFP+CFP,1+CFP,2。
3两种类型的延迟制造对于定制生产的影响
如前文所述，延迟制造技术被应用于大规模定制的生产技术中，以在保证大规模生产的低成本和高效率的同时，通过满足客户的个性化需求提高顾客的满意水平。而随着客户需求的个性化程度日益增强，产品的定制化程度也需要不断提高，下面以N的增加表示客户需求个性化的增加，来讨论定制化程度不断提高的过程中，采用两种不同的延迟制造的形式会产生何种结果。
由于客户不同的个性化需求会同属于一个产品族，在这里假设不同个性化产品具有相同的参数，即将参数所有的下标k去除掉：λk=λ，wk=w，ck=c，……。并且在不失一般性的情况下为简单起见，假设N种不同产品的的整体需求率为1，则每一种产品订单到达的时间间隔λ=1/N。
这样的话，在时间延迟中，设备利用率ρ可以表示为ρ=∑Nk=1λkμ=1μ；在成型延迟中，第一阶段通用部件生产过程的订单到达时间间隔为1，第二阶段定制部件生产过程订单到达的时间间隔为1/N，假设产品中通用化模块所占比例为r（r在0到1之间），在第一阶段μg=1rρ，第二阶段μ′=1N(1-r)ρ。
由以上假设和推导，可以进一步得到下面一些结果：
（1）由于ETTP=1μ-Nλ=ρ1-ρ，所以随着N的增加，采用时间延迟的生产系统加工时间期望值不变。
（2）TCTP=FTP+Nλμw+Nλc=FTP+ρw+c，所以随着N的增加，采用时间延迟的生产系统加工总成本期望值不变。
（3）ETFP=ρ2ggμg-λg+(λ/μ′)2μ′-λ=(rρ)2g1-rρ+N［(1-r)ρ］21-(1-r)ρ，所以随着N的增加，采用成型延迟的生产系统加工时间期望值单调增加。
（4）CFP,1=［zg-rρ1-rρ(1-(rρ)2)］hg+rρwg+cg，所以随着N的增加，成型延迟的第一阶段的生产总成本不变。
4.生产计划工作流程 篇四
1/.跟单员需要面对客户、面对订单开展工作，生产计划工作流程。
2/.跟单员是企业与市尝业务员与客户之间联系的纽带。
3/.随着商品市场的多样化、小批量化译介节奏的加快，其工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象。
4/.跟单员工作是一项非常“综合性”和“边缘性”的工作：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。
2.所谓“跟单员”是指在企业运作过程中，以客户订单为依据，跟踪产品(或服务)运作流向的专职人员，是企业内各部门之间及企业与客户之间相互联系的中心枢纽。
3.广义跟单员：厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。
4.业务跟单：严格来说应该叫“业务跟进”，就是对准客户(即对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群)进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。
5.生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。
6.在小公司：跟单员就是内勤业务员(或叫业务主管)、生产计划员(或计划主管)、物控员(物控主管)、采购员(或采购主管)。
7.跟单员的特性：动态性、核心性、抽象性、积累性、综合性、跨越性。
8.主导性的你：心中不妨把别人看成是自己的部下，你不做我做，结果导向对最终结果负责，以整件事的成败论英雄，对别人的不配合负责，没有理由可讲。
9.跟单员的成功模式：基础值：稳定、可靠;必然、必然性;增长的必然性;投资性：长线“投资”;积累而势不可挡;稳步发展：志在必取;99%的勤奋：扼住命运的咽喉。
10.成功的跟单员应可扮演及具备以下角色或能力：1.谈判者;2.与工程人员共事的能力;3.绝佳人际关系处理能力;
11.客户落单方式主要有电话(口头)、传真、E-mail三种方式。确认产品名称规格、数量、单价、金额、交期、交货方式、单价条款、付款方式、包装要求。
12.客户的包装资料一般包括内包装、外包装、标签、说明书。
13.付款方式有T/T(电汇)、L/C(信用证)、D/p(付款交单)、D/A(承兑交单)。
14.工厂《装箱单》的制作：制作《装箱单》首先应明确此次出货产品的品名规格、数量、箱数、净重、毛重、包装尺寸、体积、箱号、麦头。
15.货柜规格的选择：现普遍使用的有6米柜、12米柜，还有加高12米柜。最好的方法就是根据货柜的内尺寸，结合纸箱的尺寸，构想货柜里的不同摆放方式，看一个货柜到底能装多少箱的货物。
16.审单需做以下几点：品名规格、单价金额、数量、交期、付款方式、包装方式、出货方式。
17.网印就是OEM产品，需按客户要求网印客户品牌或技术参数在产品上。
18.船样就是完整包装的产品样品，可以发货上船的程度。
19.出货单由行销部开立，有会计联、营销联、资材联、保安联。
20.货出工厂后，有部分不良产品，客户投诉，退回的产品，需写《退货单》给仓库作收货的凭证。再写《客户抱怨处理单》给质保部讨论，是何种原因，如何避免此类现象的发生作出总结。
21.评审内容：1.技术开发部评审产品的技术性能安全及工艺、包装要求，明确是否需要进行产品开发，增设相应的模、夹、量具及设备，并制定出相应的《产品物料清单》与产品工艺要求应按评审规定的时间下发到相关部门。2.品管部评审产品所需的检测能力、品质控制能力，是否需要编制《质量计划》，如需编制《质量计划》应在评审时确定《质量计划》发放到相应部门。3.采购部评审订货产品的所需的原材料、外购件、外协件的采购能力。4.制造部评审产品的交货期、交货数量及生产能力。
22.制造企业五大职能要素：销售管理;生产管理;财务管理;人事管理;物料管理。
23..制造企业生产的两种类型：需求计划型;订单生产型。
24.生管工作特点：1.提前计划性：要有“赶鸭子上架”的雷厉风行的习惯;不求完美逐渐确定，敢于调整自己的计划;有的计划早做与晚做的工作量都是一样的，我们及早去做就是很合算的。2.准确及时性。3.全面完整性。
25.生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能统称以标准直接工时为单位。
26.制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：交货期先后原则;客户分类原则;产能平衡原则;工艺流程原则;工作部门因素;时间因素。
27.物控目标：适时;适质;适量;适价;适地。
28.常见的规定采购要求的文件：采购合同;图样;标准;样板;技术协定书。
29.采购主管的三把伙：抓采购进度跟踪表;抓供应商资料表;抓物料库存金额检讨表。
30.收料流程：货物验收，应做到进出验收，品质第一，工作计划《生产计划工作流程》。货物的验收工作，是做好仓库管理的基矗一般来说，仓库货物的验收主要包括四个方面：品名、规格;数量;品质;凭据。
31..产品交货条件一般有：FOB船上交货(指定起运地点)、FOR铁路交货(指定起运地点)、FOT货车交货(指定起运地点)、自提(供方厂区交货)，供方承担的奉贤和费用到指定的交货点为止。
32.物料管理技巧：定量包装;区别建卡;流水帐。
33.生产部管理基本目标：工时降低;损耗降低;辅料降低。
34.制定工时标准的方法：用马表(秒表)测量中等程度作业人员在各环节工作中的时间耗用量并记录下来汇总合计即得;用现有平均生产水平为标准推算;通过分组比赛评奖去获得较高的生产率水平然后再来推算出工时标准。
35.推行5S运动(整理、整顿、清扫、清洁、素养)，因为它是养成(好习惯)，屏弃(草率)，建立(讲究)的基础工程，也是做好品管工作，提高工作效率，降低生产成本的先决条件。工作有条不紊、一丝不苟、管理落实到位才是5S的精义。
36.在工厂里，检验制度通常包括：进料检验IQC;制程检验IpQC;最终检验FQC;出货检验OQC;品质稽核QA。
37.ISO9000的原意是“质量保证体系”——也就是提供了一种企业用以保证其产品或服务质量的管理的要点、原则、规范等，它要求一个企业必须有哪些制度、哪些记录、哪些工作指南等等最后去“保证质量”。而实际上，由于企业管理是一个完整、联系的整体，于是从质量保证这一条主线上所展开的管理体系，却恰恰对整个企业的管理起到非同寻常的作用。ISO9000=“质量保证体系”+科学的管理体系+科学管理指南
38.成品入库单既是成品库存管理之入库凭据(成品一旦入库，成品仓权责人员即有责任对其未来去向要有交代)，同时也作为制造(组装)计件工资计算之依据，有成品仓敢认帐收到成品，可保产品正确无误。
39.成品出货单是成品仓权责人员对其入库成品之去向的交代，为确保去向之合理明确，成品出货单之客户代码/名称不得为空，否则系统将不予确认和接受;成品出货单是客户方面应收款之依据，因此，客户代码/名称只能从系统中选择而不能由作业人员临时输入，因为货款是否可以收回，不是仓管员的权责范围，故客户之登录(以供此处选择)须经总经理签核。
40.采购工作有两个日常动态数据处理大项：一是按订单展开计算物料的需求量(这就是人们常说的MRp——物料需求计划);二是由收货信息转换为物料的进度跟踪。
41.企业管理电脑化进程内容：基于局域网下的资源共享;国际规范化管理信息系统MIS导入;基于Internet平台及电子商务环境下的ERp系统导入。
42.软件设计指导思想是面对企业管理实际，以国际规范化管理为样板将其规范化、标准化，然后通过专案开发，将其管理纳入电脑管理系统。
43.在工厂管理中，有如下几种力量会阻碍形成良好的资讯传递习惯：工作中懒惰的习惯;对良好资讯传递的重要性不以为然的无知;流氓习气者有意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持自己的垄断和“权威”地位;心胸狭隘者下意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持对别人的排斥和对自己的保护。
44.表格化的妙处：立体化地传递信息;整体性、完整性;作者、读者均可享有俯瞰之势、信息交流空间充满人类智慧的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读——世界因此而更美丽。
45.合作沟通的基本原则：自信;助人;友善;热忱;关切。
46.沟通管理重要性：人际之间借着沟通传达信息，在企业里，企业犹如一部大机器，良好的沟通就像润滑剂，企业这部大机器就能快速运转。主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。1.管理人员应塑造自己的管理威信。2.尊重组织伦理。3.布建沟通管道。4.建立工作感情。
47.贸易术语又称贸易条件、价格术语或价格——交货条件，它说明价格的构成及买卖双方有关风险、费用和责任的划分，以确定买卖双方在交货和接货过程中应尽的义务。
48.当进口财货是要课税时，则有良种税率可以适用：从价税、从量税或复合税，从价税是最常用的进口税。
49.合同中的商品检验条款1.以离岸品质、数量为准。这种规定方法的基本涵义是货物在出口方装运前进行检验，取得的检验证书作为最后依据，货物到达进口国后的检验不能作为提出异议的依据。2.以到岸品质、数量为准。这种规定方法的基本涵义是货物到达进口国卸船后的检验证书作为最后的机遇，装运前的证书不具效力。3.以装运地的商品检验证书作为议付依据，货到目的地后，买方有复验权。这种规定方法的基本涵义是同时承认进出口双方的检验证书的效力，因此比较公平。
50.提单是海上货物运输合同的证明。1.提单是承运人或其代理人收到货物的收据。2.提单是承运人凭以交付货物的具有物权特性的凭证。
51.贸易合同的形式，可采用正式的合同、确认书，也可采用协议、备忘录等各种形式。确认书的内容比合同简单一些，一般只包括主要的交易条件。其中，由卖方出具的确认书称为“销售确认书”;由买方出具的确认书称为“购货确认书”。
52.目前销售包装上常使用物品条码标志：UpC，EAN。
53.押汇又称买单结汇，是指议付行在审单无误的情况下，按信用证条款买入受益人(出口方)的汇标和单据，从票面金额中扣除从议付日到估计收到票款之日的利息及手续费，将余款按议付日外汇牌价折成人民币，拨付外贸公司。
54.汇付的方式：电汇T/T;信汇M/T;票汇D/D。
55.信用证业务的特点，信用证是目前使用最为广泛的支付方式，它有三个特点：银行信用;信用证是一种自足的文件;信用证业务是“单据买卖”。
56.管理是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换(或称产生新的价值)过程。资源包括人员、资金、设备、技术、方法、情报及时间。
57.效率——管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。管理就是要使资源成本最小化。效果——当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是效果的。因此，效率涉及是活动方式，而效果涉及的是活动的结果。
58.等级链——从最高层管理到最低层管理的直线取权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。
59.管理者的五个必要条件：掌握处理工作的相关知识;熟知植物责任的相关知识;改善的技能;教育技能;处理人际关系的技能。
60.管理沟通的四个满意：与上级沟通;与下级沟通;与前后关联部门同事沟通;与自己沟通。
5.生产计划工作流程及说明 篇五
一目的为了避免人力资源和时间的浪费，使其生产工作能有序进行和达成生产任务的完成，特作如下生产工作计划及流程说明，敬请参考。
二范围
公司生产部门及辅助部门（营销部、采购部、品质部、技术部）。三工作计划流程说明
3.1营销部业务跟单员接单处理后，交成品仓库查仓库库存是否有货，然后根据客户要求和公司的库存标准下达生产通知单给生产部（通知单一试三份；一份送生产部作为生产指令，二份下达成品仓库作为发货和包装采购指令，三份存根）。生产部接单后要按客户的要求回复交货日期，并按时、保质、保量完成生产任务。若不能按时完成的要及时要求业务跟单员组织相关各部门进行合同订单评审，评审各部门必须签字，必要时请相关领导参加直至能满足客户要求为准。（所用表单有；客户订单、合同评审台帐、生产通知单）
3.2生产部接到经评审过的生产通知单后，应在第一时间里下达生产计划通知单，在下达生产计划单时可参考成品仓库和物料仓库基本库存量后再下达生产计划数量。（生产计划通知单一试三份；一份下达生产车间作为安排生产之用。二份下达零配件仓库作为生产物料和生产配料之用。三份生产部存根。所用表单有；生产计划通知单）
3.2.1生产车间主任接到生产计划通知单后，要及时与零配件仓库主管进行沟通，查询仓库物料情况并安排生产，同时对生产设备、工装、人力等资源的安排要合理化。（所用表单；生产随工单）
3.2.2仓库主管接到生产通知单后应主动和车间主任联络，并根据仓库物料情况和物料库存量，在生产经理的指导下下达物料生产计划。（物料生产计划单一试四份；一份下达给原材料仓库作为原材料及外协件采购之用。二份下达给冲压车间作为冲压车间物料生产之用。三份下达给注塑车间作为注塑车间物料生产之用。四份存根作为物料入库的依据之用。所用表单；物料生产计划单）
3.2.3原材料仓管员接到物料生产计划单后应主动与冲压、注塑车间主任沟通，及时发料进行配件生产，同时根据原材料、外协件库存和物料生产计划单的数量开据材料申购单，交采购部进行采购。要求采购部按时完成采购任务并及时入库。（所用表单；材料出库单、材料申购单）
3.2.4注塑、冲压车间主任接到物料生产计划单后，根据本车间的生产情况和物
料生产完成日期及时到原材料库对号领料生产，同时对生产设备、人力等资源的安排要合理化。
3.2.5注塑、冲压车间主任负责安排将本车间所生产的配件及时入库到原材料库。然后由原材料仓管员负责安排配件的清洗、电镀及入库工作。（要求配件到零配件库，所用表单；配件入库单）
3.3生产车间主任在安排生产时要以大局为重，对生产、物料进程熟知，以均衡生产。在批量生产前要进行首件生产确认，经检验员首件确认后方可批量生产，同时做好工装、工艺的监督管理和记录工作。
3.4在产品批量生产过程中对突发事件要及时沟通、处理和上报并跟踪结果。
3.5当生产车间产出成品后要送入检验车间，根据发货要求合理安排检验工序。成品检验好后送入成品库包装入库。（所用表单；产品入库单）
四现场管理:
现场管理将用6S管理工具和公司相关的管理制度进行定置、定位、定员管理，这项工作要全员参与并坚持不懈。
五工作要求:
4.1营销部业务跟单员有权查询和跟踪生产、物料情况。有义务协助生产部下属各车间完成以上流程工作。
4.2生产部各车间负责人必须按照生产工作流程和岗位职责及权限的规定，相互配合共同完成生产部的各项工作。
4.3有关生产职能部门若未按岗位职责和工作流程进行工作的，将按公司相关规定进行处罚和绩效考核。
六绩效：
各岗位绩效根据现有的厂纪厂规，产能，现场，编制相对应的制度。
七培训：
以每周生产例会来培训各车间主任或编制教材来培训各个员工，各车间主任受培训后去领导各岗位员工来促进生产，质量现场的提升。
八生产计划完成率：
6.电力设备生产计划人员工作流程 篇六
1． 目的使生产计划人员能得到业务与技能的双项提升，确保制作项目保质按期交货；节省成本，提高工作效率，提高解决问题的能力和对待工作的责任心。
2． 适用范围
生产计划科人员，车间技术支持人员；编制工艺清单人员。
3． 流程4单1处理
3．1：接单
1、接电力设备销售部的合同生效排产单和合同以及图纸。
2、接钢构项目管理部的合同生效排产单和加工任务单以及图纸。
3、接采购部外扩项目的回厂加工联系单以及图纸。
4、接品质部反馈的工地补料申请单。
3．2：理单
1、根据电力设备销售部的合同生效排产单和合同，组织召开项目评审会；排出一级生产计划；并发邮件给参会人员以及杭锅项目管理部，向各管理职能部门下发生产计划，在原生产计划目录上要有职能部门的人签字接收。图纸到位工艺清单出来后排出二级生产计划，材料到位外协外购回厂后排出三级生产计划。
2、根据钢构项目管理部的排产单和加工任务单，组织召开项目评审会；并排出一级生产计划；并发邮件给参会人员以及杭锅项目管理部，向各管理职能部门下发增补计划，在原生产计划目录上要有职能部门的人签字接收。图纸到位工艺清单出来后排出二级生产计划，并提醒工艺部油漆定额和耗材定额把相关定额做出来；材料到位外协外购回厂后排出三级生产计划。
3、根据采购部的工作联系单和图纸，按交期排出生产制作计划，并出生产管理科工作联系单给相关职能部门，在原生产管理科工作联系单要有职能部门的人签字接收。
4、根据品质部反馈的工地补料申请单，接交期排出生产制作计划，并出生产管理科工作联系单给相关职能部门，在原生产管理科工作联系单要有职能部门的人签字接收。
3．3：跟单
1、跟图纸到位日期，工艺清单下放日期，工艺技术下放的《制作工艺指导书》《预拼装技术要求》《锅炉钢结构制造技术条件》日期。
2、跟采购材料到位日期，外协外购件到位日期；原材料到位后需要有采购部反
馈的送货单。外协外购件到位后需要有采购部的送货单。
3、跟下料各工序开工／完工日期，材料中转日期，制作开工／完工日期；及时中转去抛丸／喷砂日期，油漆开工／完工日期；包装开工／完工日期，发运出厂日期。
3．4：交单
1、交生产计划给结构车间／锅配车间／油漆房／发运部／品质部／工艺科／采购部／财务部／仓库／制造部长／生产总经理。
2、交下料清单给下料班组，制作详细计划给制作班组。
3、交抛丸/油漆清单给油漆房，交油漆/耗材定额清单给油漆房和制作班组。
4、交发货清单给发运部，交《制作工艺指导书》《预拼装技术要求》《锅炉钢结构制造技术条件》给制作班组和品质部。
5、交材料采购／外协／外购清单给采购部。
6、交原材料代用单，交生产管理科工作联系单。
3．5：中间环节处理
1、在发放下料清单时，需有下料部门的负责人在下料清单发放记录单上签字接收；同时编制好项目制作详细计划给制作班组，在原项目制作详细计划单上需有制作班组负责人签字接收。同时编制好抛丸／油漆清单，在清单中加入一列完工日期；在原抛丸／油漆清单上需有部门负责人签字接收，再同时编制好发运清单，在清单中加入一列交货日期；在原发运清单上需有部门负责人签字接收。
2、关于原材料在提交采购申请单和原材料下料代用单时，需要采购员在采购申请单上签字接收；要明确采购的数量，以及提供在采购过程中需用到的定尺材料的采购尺寸；在提交采购申请单前必须进行仓库与现物的查询和核对。在采购过程中根据交期前一到两天进行跟踪询问。若碰到原材料代用，需开原材料代用单；经直属计划员，部门负责人签字下发给下料班组。
3、关于外协件在提交外协申请单时，需要采购员在外协申请单上签字接收；要明确出去的材料那时候下料完成的日期，并通知下料班组外协件下料完后需进行入库。申请单上需注明数量，外协加工内容，需要用到的图纸以及交货期等。在外协厂家车子到达我司后，由采购部通知计划员和仓库人员进行发料；并由计划员开好出门证，留下司机的电话和供应商厂家的电话，在外协过程中进行跟踪。在外协件回厂后由采购员办理入库手续，通知质检员进行检验，通知仓库人员进行入库；通知计划员协调卸货。
4、关于外购件在提交外购申请单时，需要采购员在外购申请单上签字接收；要
明确外购的数量，以及提供在外购过程中需用到的零件图纸；向采购员询问外购供应商的联系电话，在外购过程中进行跟踪。
5、关于标准件由计划员在A3系统上直接下单，但必须由部门主管审核和批准。打印出标准件采购清单发传真给供应商之后，需打电话确认供应商是否收到，并提醒交期；在交期前一到两天进行跟踪询问。
6、关于杭锅供料（件）送至我司时，必须由质检验员和仓库人员进行检验和接收，检验负责质量，仓库人员负责数量的清点；计划员进行协助卸货和安排堆放，计划员从仓库处复印一份送货清单，在之后与工艺清单进行核对是否数量正确。
7、关于下料完后的及时中转，一般原则：早上下完的材料上午要中转去下道工序，上午下完的材料中午要中转去下道工序；下午下完的材料在下班前要中转去下道工序。保证当天下完的材料不会第二天还滞留在下料班组各工位旁；同时计划员在下发下料清单时，要注明是那个车间生产，那个班组制作，要明确材料中转去何处。
8、关于制作环节中的服务，计划员必须每天早上／中午／下班前利用10到20分钟进行手上项目的一个现场考查；咨询车间主任（最好咨询班组长）考查内容：制作是否因缺料缺件，影响生产？设备是否完好无缺？按工艺技术要求和图纸制作是否有问题？在制作过程中是否有检验员进行巡检？制作完的构件是否有报检？报检后的构件是否有及时中转去下道工序？正在制作的构件按项目制作详细计划完成是否没问题？有，是什么问题？解决这些问题，那时候能完成？没有，按期完成。所有的考查结果需做好记录，并把自己解决不了的问题，第一时间上报给上级直属领导！
9、关于抛丸／喷砂／油漆的服务，计划员必须了解清楚手上项目的构件在中转去抛丸或是喷砂时，构件钢印号是否有，是否正确，图号是否与钢印号对的上；详细构件抛丸和喷砂的一个顺序，并把大构件按顺序进行编号和注明。并与抛丸和喷砂的负责人沟通，向他说明那些是急的构件，你做了什么标记；以便他能很直观的找到急需抛丸或喷砂的构件，很好的去完成生产计划的需要。
10、关于包装发运的协助，计划员首先需要了解手上项目的构件是否具备包装条件；第一构件数量是否符合包装清单，第二检验是否贴上了合格证；第三包装架或木箱是否到位。然后再打印一份发货清单和发运部包装人员一起对构件进行核对包装；在此过程中若是遇到缺件，必须第一时间查清原因；进行解决。严禁对缺件进行先放置再说的处理方法。包装完成后需知道发运日期和发运时来的车辆数，最好能得到驾驶员的电话号码；以便在运输过程中进行跟踪和查询，进一步更好的掌握项目的运输途中的状况。发运前运输的流程如下：由计划员把发运清单给发运部的负责人签字后，由发运部向采购提交用车申请单；采购部联系好车辆后把运输单位的电话和负责人告诉发运部；最后由发运部联系运输单位，告之车辆到厂日期和时间，目前来后分为二种车辆：
1、外部车辆，2、内部车间（全顺车，桁架小车，插车），但是计划在此过程中要全过程跟踪。
11、关于项目多件的处理，12、关于项目资料的整理工作，当一个项目从接单到交单完成后；计划员必须对整个项目进行总结；写好总结报告，重点提出不足的应改善的地方；以及好的金点子好的处理一个事的方式方法等。在共享盘上发表出来大家进行讨论，最后打印出来装入档案袋存档。
3．6：附件
1、《下料清单发放记录表》
2、《下料计划表》
3、《生产管理科工作联系单》
4、《自制H型钢组立计划表》
5、《月度生产计划表》
6、《项目制作详细计划表》
7、《项目进度跟踪表》
8、《发运通知单》
9、《外协外购采购表》
10、《原材料采购表》
11、《原材料代用单》
12、《制造车间反馈表》
13、《材料需求计划表》
14、《生产物料领用表》
15、《物料进度跟踪表》
16、《物料出入库台账表》
17、《生产计划汇总表》
18、《成品出入信息表》
19、《抛丸/油漆制作清单》
4．产能分析
7.生产计划时间流程图 篇七
1 资料与方法
1.1 一般资料
我科2007年开始运用护理流程, 2009年加用时间管理法。在就医环境, 设施无差异;患者总数、性别、年龄分布、疾病种类无明显差异;护理人员数量、素质无明显差异的情况下, 总结对比2006年和2010年的各项指标。
1.2 方法
流程为接到患者入院通知—准备病床单元—做简单的入院介绍和评估—通知医生接诊—准备物品, 采集标本—由大班护士协助做静脉穿刺—巡视病房, 更换液体—输液完毕, 做各项护理工作—与患者家长交流, 进行心理护理和健康教育—书写护理文书—康复指导—出院指导。具体细化每项流程, 并制作出流程图。
ABC时间管理法由美国管理学家Lakein提出:把每天的工作分为A、B、C三类, A类工作是最迫切、紧急、重要的, 要求管理者亲自、立刻花时间去做好的工作;B类工作是迫切、较重要的;C类工作是不重要或不紧急的。
分别统计2006年和2010年护理缺陷、差错发生率, 医疗纠纷发生例数, 患者满意率。
1.3 统计学方法
采用χ2检验, P<0.05为差异有显著性。
2 结果见表1~3。
由表1~3可以看出运用护理流程及时间管理法, 有效地提高了护理质量。
3 讨论
综合儿科包括了儿科所有疾病, 病种繁多, 具有患儿年龄小、认知能力差、陪护多、病情变化快、发生意外情况多、临时处置多、护理操作琐碎等特点, 再加上现在绝大多数是独生子女, 家属比较着急, 对医护工作要求高, 都希望在第一时间得到救治。这些因素使护理管理存在一定的特殊性和困难性, 我们对待患者运用“五心工作法”, 即:热心接待、精心评估、细心计划、耐心治疗、暖心沟通。在护理管理中运用流程管理和时间管理使护理工作更出色地完成。
按护理流程图工作, 其设计合理, 标识清楚, 环环相扣, 分工明确, 互相协作, 责任到人, 各司其职, 忙而不乱。备药、配药流程, 输液流程, 入院、出院流程等使患者得到多方面、全方位、全程护理服务。护理工作避免工作遗漏, 护理缺陷发生率下降。护士长对检查流程中的薄弱环节进行督促控制, 推动管理流程化和程序格式化, 保证了护理质量, 提高了护理工作效率, 动态管理及时发现存在的问题为流程再造提供依据, 进一步促进了护理质量持续提高。全面实施护理流程管理使日常工作形成常规化, 形成一个惯性运转的有序流程, 并且针对患者需求变化, 不断对流程进行更加人性化的、合理的改进, 避免实际工作中的随意性、盲目性、机械性, 使护理工作稳步发展。流程管理规范了责任护士的服务行为, 使护士能够全面评估患者, 实行个体化管理, 为医生的诊断治疗提供依据[1,2]。
“时间管理”概念是现代护理管理学的重要组成部分, 讲求优先顺序的观念, 也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标, 再逐日制订实现目标的计划, 将有限的时间、精力加以分配, 争取最高的效率, 在同样的时间消耗情况下, 为提高时间的利用率和有效性而进行的一系列控制工作。其实质就是一个人的工作计划, 教会人们科学管理时间, 增强个人能力, 提高工作效率[3]。其中A类工作约占每日工作量的20%~30%, B类工作约占每日工作量的20%~40%, C类工作约占每日工作量的40%~50%。
管理者浪费时间, 主要有主观和客观两方面。常见主观因素有工作怠慢、拖拉;工作日程计划不周或没有计划;授权不足;不善于拒绝非本职工作;处理问题犹豫不决, 缺乏果断;各种文件物品杂乱无章;缺乏决策能力等。常见的客观因素有计划外的电话或来访;会议过多;应酬过多;信息不足、不畅;沟通不良、反复澄清误解;协调者能力不足;突发事件;上级布置做与本职工作无关之事;政策、程序、要求不清;文书工作繁杂、手续过多等[4]。
根据儿科护理工作的特点实施流程管理并且按照ABC时间管理法, 可以合理安排时间, 实行弹性排班, 调动护士的工作积极性、主观能动性, 发挥潜力, 自觉参与管理工作, 完成各项护理工作, 增加彼此信任, 融洽护士间的关系。减少护理不良事件的发生, 提高护理质量和护士与患者的满意度, 提高了护理管理效率, 培养节约时间、规范操作的良好习惯, 集中精力完成重要工作。时间弹性管理, 减少时间浪费, 提高工作效率, 护士长每天先检查护理工作完成情况, 根据管理工作的内容, 列出当天工作清单, 按照合理的流程, 把清单上的工作内容进行归类, 并按时间的重要性及紧急程度进行分析, 确定ABC顺序。首先集中精力完成A类工作, 处理并解决迫切紧急的事情, 重点管理, 把握重中之重, 处理临床护理工作中出现的或易出现的重大的护理问题和或潜在危险, 收集反馈信息, 使工作有条不紊进行, 全部完成并保证质量满意;然后再去处理B类工作, 可以亲自也可授权下属去完成;在有精力和时间的情况下, 可以完成C类工作, 没有时间精力应大胆地减少花费在C类工作上的时间, 也可拒绝或延迟, 或授权他人去做。
护理管理运用流程管理和时间管理, 使责任护士更加贴近患者, 能够主动、超前、延伸、全面地服务于患者, 提高了患者的信任度, 密切了护患关系。规范的护理行为, 使护士每天的全面指导、健康宣教和病情观察整体护理落到实处, 患者真正得到实惠, 责任护士和患儿家长建立朋友关系。还可以全面了解患者的病情变化, 及时与主管医生沟通, 从而使患者得到适时的救治, 并发症减少, 平均住院天数缩短。也使医生更加信任护士, 彼此关系和谐, 更好地为患者服务。
据以上统计资料表明, 护理管理运用流程管理和时间管理, 使医疗不良事件减少, 确保患者安全, 有效减少了护理差错的发生, 提高了护理质量。护士与患者之间, 医生与护士之间, 护士与护士之间矛盾发生明显减少, 减少了医疗事故的发生, 患者满意度保持在95%以上。此方法值得推广应用。
参考文献
[1]朱秋侠, 朱玉霞.流程管理在围手术期护理中的应用[J].中国护理管理, 2007, 7 (3) :32.
[2]崔妙玲, 滕艳娟.流程再造在护理工作中的应用现状与进展[J].中国护理杂志, 2006, 41 (6) :552.
[3]林菊英.医院管理学.护理管理分册[M].北京:人民卫生出版社, 2004:56.
8.一个生产流程制定方案 篇八
印刷工艺，是实现印刷的各种规范、程序和操作的方法。把代表不同规范、程序和操作方法的工序连接起来，便是工艺流程。众所周知，印刷行业的工艺流程按工序可分为印前、印中和印后三大部分。当然，也可以把工艺流程再分得更细一些，具体到起着不同用途的机器设备上。
生产流程，则是根据不同订单需求而制定的生产管理模式。在印刷企业，生产流程结合印刷工艺流程与管理系统，产生生产操作指令——生产流程单。在生产流程单上，有工艺指导、质量要 求、数量控制、时间进度等。生产部门根据生产流程单上的各种指令完成生产，创造效益。
大家往往对工艺流程非常熟知，却容易忽视生产流程的巨大影响。流程管理，也通常是针对工艺流程来操作。工艺流程的变化要通过提高机器设备的自动化程度与工艺创新来实现。工艺流程是复杂、繁琐、高技术含量的，按工艺流程制定出来的操作指导非常标准化，却不利于管理。印刷工艺是用来做教学用的，那些有上进心的基层员工与管理者可以学习，但不适合生产中要求每位员工都掌握并运用。现实中，不是所有员工都对工艺真正感兴趣，也不是所有员工都能看懂复杂的工艺流程，大多数员工只关心自己多长时间能学会基本操作，能赚多少工资而已。
工艺流程与生产流程的区别在于，工艺流程因技术创新而变，而生产流程是因管理模式而变。因此，工艺流程不适合在管理中运用。我们创建的流程管理体系，应该多数是针对生产流程的。太关注工艺流程而忽视生产流程，做出来的标准化流程体系会中看不中用。
流程的特性
流程随着管理而变。要想做好管理，创建适合公司发展的流程，就必须对流程做出适合时间、适合现状的调整。如果一套流程从始到终不变，那肯定会出问题的。
一、流程随管理人员的变动而变。
管理人员就是流程幕后的操盘手，虽然他们没有直接参与一线生产，但却可以使生产的效率、质量、进度发生根本性的改变。因此，管理人员出现变动时，首先要考虑的后果是对流程的影响。管理人员的调整，对流程影响最大的就是对上、对下的沟通问题。如果沟通不畅，生产流程会自然“断电”，而建立好的生产流程就是化解沟通不畅的最好方式。遇到管理人员离职的情况，需要在原生产流程中制定相对的交接流程进行调整。
二、流程随员工的变动而变。
生产流程，又是通过员工的生产操作来实现的。通常情况下，机长与技术全面的熟手员工会很大程度上影响到流程，手工岗位中20%以上员工发生变化，也会对流程产生较大影响。
机长岗位发生人员变动，管理者可根据情况从签样到进度跟踪来对质量控制流程做出调整。调整时可能不需要大动，如果新换的机长技术能力合格，符合流程的要求也可不动。手工岗位一旦发生大量人员变动，流程调整就要大动了，比如手工粘盒工序可由原先的所有员工都单独计件操作，划分成单独计件、混合计件和新员工培训期保底工资三种方式来应付人员变动时对流程的影响。
此外，流程也会随着公司的发展变动而变。
了解流程“变”的特性，就要针对这一特性制定流程、控制流程，进行生产管理。
怎么制定一套适合现状的生产流程？首先要分析公司业务模式情况，把业务模式转变成客户需求放在第一位；然后把代表公司现状的机器设备等人力、物力情况分析放在第二位。两者再对比分析，找出完成客户需求和现状能力之间的差异，进行顺势兼容的流程制定。
客户需求层面分析
下面，以某家公司为例，详细说说生产流程方案是如何制定的。
这家公司的业务模式以包装印刷为主，占总业务量的70%左右；书刊画册印刷为辅，占总业务量的30%左右。订单较分散，90%以上为自有业务员的订单，但业务员大多不具备跟单能力。
客户一般会提出以下需求：
1. 印刷颜色要求严格，返单订单要跟回首件色样，专色印刷必须跟回客户指定色样。
2. 数量控制严格，限数订单，必须够数，少了要补，多则不收货。
3. 规格、尺寸必须准确，成品要达到客户样板要求。
4. 部分客户要求或指派专人跟色，生产部门要安排好时间提前通知。
5. 交货时间以签订的合同为准，超期交货，大部分情况下会扣货款。
通过分析客户需求，可以得出以下结论：
1. 对于印刷颜色，要跟踪监控。尤其对于返单订单，生产管理中要监控色差。
2. 涉及生产的相关文件资料要完整保存、顺利交接，生产过程 中尤其要核对规格、尺寸。
3. 控制好各工序的损耗数量，将损耗数量明确到具体生产流程中，并制定出过程中补数的确认流程。
4. 提前预约出相对准确的客户签样时间，以节省待机时间。
5. 做好当班生产进度跟踪，如交期因故受影响，必须第一时间解决并通知相关业务员，以便与客户及时沟通。
公司现状层面分析
印刷部机器设备方面，一台对开印刷机，一套晒版、冲版及打孔设备，切纸机两台，半自动过胶机一台。
人员配备方面，印刷主管一名、拼版工两名、晒版工一名、切纸工两名，印刷机及过胶机各两班人员，没有质检人员。
物力、人力状况分析如下：
1. 全套机器设备都是新购置的，没有太大问题。
2. 主管承担签样、生产安排、沟通协调及其相关岗位职能。
3. 印刷机长一位耐心细致，一位不太细心但工作效率高。其他岗位人员基本都能完成工作任务。
4. 没有质检人员，数量及质量控制要靠生产人员完成。
5. 因为包装印刷的业务特点，订单分散不适合计件工资，所有印刷部员工都实行包薪制。
分析公司实力及现状后，可以得出以下结论：
1. 机器设备一旦出现故障，没办法调节订单的情况下，要及时维修。
2. 对于印刷机来说，要注意薄纸、厚纸转换时牙排调节，做好机器维护、保养。
3. 生产管理人员只能监控白班，虽然夜班也可抽时间跟踪，但大部分情况下夜班处于监控真空。
4. 要做好关键印刷岗位的生产安排，根据两名机长的性格及技术水平进行生产安排，尤其要注意专色和四色的排产安排，节约待机时间。
5. 在工序交接中进行质量及数量控制，特别对于过胶工序，要把好印刷最后一关。
6. 利用包薪制做分工协作，调动空闲人员进行打板与点数工作。
7. 若生产处于饱和状态下仍不能及时完成订单，要与经理沟通，及时将部分订单外发。
流程方案的制定
对比客户需求层面和公司现状层面分析后，制定生产流程如下：
一、质量线——质量控制流程。
1. 印刷主管要对工单进行审核，加注工艺指导要求，判断出订单难点，生产时跟踪并分析客户要求，明晰、具体地安排员工操作。
2. 版房针对胶片，结合工单、资料进行复审，特别要注意规格尺寸、咬口方向等问题。
3. 控制好原纸数量及质量。
4. 印刷时核对资料，按工单要求及工艺指导进行生产，控制印刷颜色与损耗。
5. 过胶环节肩负质检职责，在过胶生产中对印刷品质量及数量进行挑拣与检查。
质量控制流程示意图：
二、效率线——进度跟踪流程。
1. 印刷主管审核工单，结合客户交期安排生产进度，并统计当班日报表，协调机台生产安排。
2. 版房及切纸根据当班生产排产表，按顺序生产，确保印刷机用料及用版要求，并与采购、设计部门沟通，负责追料、追胶片。
3. 印刷工序中，一名机长保质量、一名机长提效率，订单不能完成时要及时与主管沟通。
4. 过胶工序考虑到效率问题先做交期最近订单，主管可根据情况协调外发加工。
进度跟踪流程示意图：
三、控制线——资料交接及产品标示卡。
通过《资料交接及产品标示卡》来控制资料交接及生产数量，如表。
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