专业人才梯队建设

专业人才梯队建设（8篇）

1.专业人才梯队建设 篇一

集 团 人 才 梯 队 建 设 方 案

一、人才梯队建设工作进程：

人才盘点--选拔评估--培养方案--考核晋升

1.人力资源盘点：通过盘点了解整个集团人力资源现状。

2.关键岗位盘点：通过盘点了解公司关键岗位

实施机构：人才管理中心，各子公司人力资源部

1.培训课程；2.轮岗计划；3.继续教育；4.参与项目工作；

实施机构：集团人才管理中心、各子公司高层、人力资源部

1.后备人才考察，培养结果考核。

2.职业生涯发展计划及建议；

实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心。

1．各子公司领导或人力资源部提名，经过民主评议和测评，报集团人才发展委员会参审。

2.人才发展委员会对其进行发展力评估，明确其职业发展方向。

3.汇入后备人才长名单。

实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心，各子公司人力资源部

1、人才盘点：

各子公司根据公司生产经营需要，对本公司所有人才状况进行盘点，确定本公司需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位是指对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长有着重要作用的岗位。关键岗位的范围包括公司中层以上管理人员、各专业线骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。

2、选拔与评估：

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔的程序是：

2.1 提名：由各子公司高层或人力资源部提名候选人，或由集团人才管理中心根据人才盘点结果提名候选人，报集团人才发展委员会备案；

2.2 发展力评估：由集团人才发展委员会牵头，对各子公司提名人选进行民主评议和综合素质测评，评审合格者列入正式后备人选；

2.3 审核通过：将评议通过的人选列入后备人选名单，最终形成公司关键岗位和后备人选一览图，经集团领导同意后，交集团人才发展委员会审核备案。

3.培养方案：

各公司根据本公司后备人才名单，为其指定具有针对性的提升培养方案，培养方式包括培训课程、轮岗计划、继续教育、参与新项目建设等，各子公司人力资源部负责培养计划的实施、跟踪和反馈。

3.1 培训课程：

各公司负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程；各公司人力资源部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，并备案至人才发展委员会。

3.2 轮岗计划：

复合型经营管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计

划的制定跨系统和跨单位的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。

后备人才集团各子公司之间的轮岗由人才发展委员会协调安排；在公司多个部门之间的轮岗，由公司人力资源部统筹安排；在一个部门内部多个岗位的轮岗，由该部门领导安排。

后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。

3.3 继续教育：

各子公司为后备人才提供继续教育的机会，如MBA课程班等，选派具有较高发展潜力的后备人才参加继续教育，系统提升自己的知识水平和素质水平。

3.4 参与新项目建设

集团应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目之中，通过参与新项目建设，使其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力，并由此接触和了解公司不同职能领域，提高任职能力。

4、考核和晋升：

各公司人力资源部在集团人才发展委员会指导下负责建立后备人才评估档案，收集后备人才所在部门的工作考核成绩、培训考核成绩以及参加公司项目建设等多方面的表现和成就，结合360度访谈与反馈，对后备人才进行全面总结和综合评估，最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每年进行一次，根据评估结果确定晋升名单。

后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升职务、培训机会等方面给与优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以给与适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。

二、两类人才发展模式：

1.复合型经营管理人才培养模式：宽口径培养

培养方法：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育

轮岗计划 复合型经营人才

2、业务/管理型专才培养模式：线性交叉培养

培养方法：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。

生产序列

首席技师

高级技师

技师

普通工人

2.专业人才梯队建设 篇二

人才是指认同企业的文化和核心价格观, 具有较高职业素养和专业知识或技能, 并持续地为企业创造价值的员工。如果修长城, 人才就是基石;如果建大厦, 人才就是栋梁;如果搞企业, 人才就是成功的保证目前, 很多企业的老板已经意识到人才在重要性, 很多企业也已开始推行人才管理工作, 但是在实际操作过程中存在几种现象:

现象一:心里重视人才, 眼中无视人才

很多企业都知道人才的重要性, 但没有为员工搭建晋升的通道和展示风采的舞台, 员工不清楚自己的职业发展规划, 更感受不到实现自我价值的成就感, 导致优秀人才流失较为严重。

现象二:担心员工跳槽, 直接高薪外聘

有些企业认为培养员工投入产出比较差, 保持三天可以, 但保持两三年成本是很高的, 而且这个人才是不能储备的, 他要有机会把价值体现出来。同时又担心员工刚培养好就跳槽, 风险太大, 不如直接高薪聘用来的实际。

现象三:培养聘用不同步, 员工老板不满意

企业的人才管理机械化, 未营造人才良性循环的环境。一方面企业大张旗鼓储备人才, 组织培训和岗位见习;另一方面长时间没有聘用机会。员工觉得是企业虚张声势, 老板觉得培养未达到预期效果。

现象四:看学历不看能力, 不懂识别人才。

我们发现有时聘用的研究生还不如本科生, 出现“高能低用”的现象, 学历不代表一切的时代到来了, 企业缺乏科学的人才甄选工具和方法, 不具备“伯乐”能力去发现“千里马”。

如何真正做好人才梯队建设, 满足企业发展对人才的需求呢?我们要搞清楚几个问题:企业发展需要什么样的人才, 现实的人才配备情况如何?如何盘活现有的人才资源, 让每一个人才充分发挥作用?现有人员中哪些人是人才, 是什么样的人才?哪些人才用得其所, 哪些人才用非所长?年轻人才情况如何, 怎样才能让他们健康成长?把这些情况搞清楚了, 发现、培养、使用人才就有了基础和依据。下面我们来通过轮岗机制、岗位资格认证、储备人才培养等三种方法来探讨一下如何推进企业人才梯队建设。

一、轮岗机制培养“一岗多能”人才

轮岗机制不仅可以有效的防范风险, 而且还有利力培养“一岗多能”的人才。采购、财务、市场、销售、人事、工程、广告、投资管理等领域负责政策制定与监控、资源分配与控制、管理审计与监督等管理权限与职责的岗位都属于敏感性岗位, 为了防范风险, 原则上需要定期组织轮岗。

轮岗时要特别注意:周期要长短适宜, 一般以3至6年为宜;轮换岗位要明确, 做好交接记录;转岗培训要到位, 新老交替要衔接。

二、岗位资格认证让人才持证上岗

目前社会上各类从业资格培训认证越来越多, 证书的取得一定程度上代表了员工已受到相应的专业培训并顺利结业。很多集团企业也率先开展岗位资格认证, 程序更加规范, 培训内容更加系统, 考试更加严格, 经过认证后员工方可上岗。

岗位资格认证要特别注意:培训内容要全面实用, 要经过长时间的积累和准备;考试以客观题为主, 需要强大的题库做支撑。

三、储备人才培养让人才流动起来

储备人才培养可以让企业形成人才闭环, 是企业人才梯队建设的关键。通常我们可以通过以下五个步骤来进行。

1. 完善制度流程, 搭建公平竞争的平台

成功的企业共同点之一是拥有规范的制度流程, 因此人才培养的制度和流程也需要固化。某学校老师流失率很高, 经过原因分析我们发现离职原因80%是老师没有提升的机会, 因此很多优秀的老师选择了离开。人才梯队建设的规划和设计尤为重要, 好比一个梯子, 一侧是管理通道, 另一侧是业务通道, 中间横向的隔段就是两大通道的交叉转换点。两类不同人群可以在擅长的领域内进行挖掘和提升。

2. 实施人才盘点, 优化核心岗位人才库

企业的需求是动态的, 我们要随着需求的变化进行调整, 不仅要切好脉, 还要对症下药。人才盘点的工具有很多种, 目前比较受欢迎的是“九宫格”。企业可以通过业绩、绩效、潜能等维度依照企业需要将所需人才“对号入座”。根据人才所处的位置纳入核心岗位人才库, 这里我们特别要注意的是员工的潜能, 它的能量发挥可能是巨大的。

3. 组织培训见习, 提升储备人才符合度

员工培养是个长期工程, 除了组织系统的专业知识和管理能力的共性培训外, “师带徒”是个不错的选择。人力资源部门要明确员工的见习岗位, 提供见习的机会, 让员工有意识的学习见习岗位的专业知识, 并在实践中摸索和体会需具备的技能, 这样可以加快人才培养的速度。如果没有见习机会的话, 也可以创造机会, 例如:每周一天在岗位上见习, 让储备人员由易至难逐渐处理部分工作。

4. 评估人才技能, 推行人才的动态管理

员工的发展是动态的, 技能提升速度也是动态的, 因此企业要好建立人才的动态管理台帐, 定期更新和维护。很多企业表示, 培养效果的评估无从下手。的确评估结果是否公正、公正, 反应员工的真实技能水平有些难度。我们可以从两方面综合评估:一方面, 储备人才参加系统培训班的结业成绩, 可以反应他们的专业知识水平;另一方面, 培养人对储备人才的全方位综合评估, 可以反应他们的实践能力。

5. 提供晋升机会, 做到培养聘用不脱节

当出现岗位空缺时, 企业需要优先考虑人才库中的已准备就绪的储备人才;当已准备就绪的人才长时间没有晋升机会, 企业可以提供轮岗或增加职能等方法给予储备人才新的挑战, 这样既可以鼓励聘用的人才, 更能激发其他储备人才努力自我提升。

3.加强医院人才梯队建设 篇三

人才梯队建设是复杂的系统化工程，它的发展蕴含着层次不断递进的规律，是科学管理理论在实践基础之上的现实化状态。整个实现过程是在内外因的相互作用下，推动人才从无到有、从有到精、从低层次往高层次发展的过程。简而言之，人才梯队建设是指医院对不同水平和层级的管理人员、医务人员进行遴选，集中培养，提升专业水平以满足医院未来发展需求的过程。

一、当前医院人才梯队建设的不足之处

1.投入不足，引进人才的环境欠佳

人才梯队建设不是一项短期工作，需要做好“十年磨一剑”的准备。该项工程，短期内很难快速呈现效益、打出政绩。一些医院在具体的梯队建设工作中，关注的力度不够，缺乏相应的有效运行机制。本质上来看，医疗卫生事业带有广泛的公益性质，政府本应该定期划拨专款来引进适合医院需求的高精尖人才。但是，政府每年只是下拨有限比例的款项来提升有编制人员的薪资待遇水平，根本不具备引进人才的机制，所以大批量优秀的大专院校毕业生在经历自己和医院之间的双向选择过程中，编制、工资水平、福利多寡等问题严重制约了优秀人才的引进。

2.人才的使用机制不健全、激励考核制度需改善

受利益和多方面综合环境的驱使，人才的流动性变动频繁。很多专业技术受到医院本身的级别和硬件设施的限制，濒临荒废；医院在用人、考核人的时候不具备科学的考核和激励机制，有时甚至出现任人唯亲、裙带关系的现象。院内很多十年以上工作经验的中、高级职务人员，充分具备到外面去竞争的素质。为了更好的福利待遇或者理想前景，他们中具有闯劲的人才就会产生“出去闯一闯，获得高福利、高收入”的想法。医院无法彻底解决人才的后顾之忧，无法提供更好的发展平台，造成了现有高级人才流失。

二、加强人才梯队建设的对策

1.提升人才素质，创新人才培养机制

医院要根据自身实际发展方向制定人才培养计划及实施细则，有步骤有计划的培育卫生专业技术人才梯队，积极培养后备力量。通过对人才的分层培养，解决断层问题。采取“内培外训”的方式：一方面，选派优秀人员参加医科大学专业指导和培训学习；另一方面，以远程继续教育为依托，组织内部人员轮训，充分利用院内专家的指导作用。同时，要求各科室定期举行业务学习。诸如举行疑难病例讨论、技术交流等形式的学习讨论，增强业务基础。此外，实施规范化的住院医师轮转培养机制。设定一个培训时间段，分成不同的阶段，培养住院医师遵循专科医师、初级专科医师、住院总医师、主治医师的上升通道。

2.创新人才引进机制，建立人才库

人才的引进是刻不容缓的工作，强化对临床特殊人才的引进。通过和人事、编办等多方部门的协调研究，规范和编制、待遇相关的政策，面向全社会公开招聘技术专业骨干，快速充实到临床工作中。逐年大力引进大专以上院校的毕业生进入医院工作，给予实惠的政策确保毕业生留下来深入工作等；此外，积极建立人才库储备人才，以医院内实际人才拥有情况以及急需人才的数据统计为基础，完善人才库，制定详尽科学的人才管理办法，使人才梯队建设养成长效机制、更科学、更规范。

3.优化人才使用机制，创造“留心留人”氛围

优化人才使用机制，提升人才的整体使用效能。尝试引进竞争上岗和合同聘用机制，杜绝论资排辈，严格执行评聘分离。创造留心留人的氛围，关键在于激励和考核机制的制定和实施。具体的实施过程中要把医德、业务能力和业绩列为考核的重中之重。资助和激励医务人员申报课题，并且组织院内外专家进行评审，对通过评审的予以奖励，推动新业务的探索；拨付专款对职工发表的各类研究论文，给予一定比例上费用的报销。如：省级刊物发表文章报销90%，在国家级刊物上发表报销100%。同时，为优秀人才提供合适的物质条件和良好的工作环境。诸如提供住房或住房补贴给高层次的人员，拨付科研项目的启动费、给予相应职务晋升等等。

三、结语

人才梯队建设是医院人力资源管理的系统化、长期性的工程，必须辅之以完善的配套设施和科学合理的人事制度改革，才能确保学科带头人和优秀的医学科研人才在良性循环中拔得头筹。同时，需要医院各级领导的大力支持，调动全员积极性，才有可能把这项工作做扎实、做出声色、做出成效，最终使医院的人才梯队建设走上科学、健康的发展之路。

（作者单位：长沙市中医医院（长沙市第八医院））

4.人才梯队建设方案 篇四

（讨论稿）

一、总则

(一)目的：

完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。

企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。

(二)原则：

1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。

2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。

4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。(三)组织：

人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。

二、梯队计划与人才选拔

(一)公司核心人才的界定：

公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：

综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。

专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。(二)人员选拔

1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。2.选拔程序：

采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过

人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。

上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。

人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。

(三)梯队计划

综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。

专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。

通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。

人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：

• 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。• 每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。

• 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题 • 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。

三、主要培养方式：

(一)岗位轮换：

1.前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。

2.轮岗周期：一般为1-2年。

3.轮岗比例（年度）：中层人员原则上不低于20%；基层人员原则上不低于40%；财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。

4.轮岗与晋升的关系：必须在轮过2个以上岗位才能晋升（特别情况须得到董事长批准）。

5.轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计划实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下： 1)部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案；

2)跨部门（分子公司）轮岗：由各部门及主要管理人员批准后报人力资源部审批；

3)中高层管理人员和专业技术人员轮岗：由各部门及主要管理人员提案，人力资源部审核，报总经理、董事长审批。(二)导师带教：

1.导师配备：每位后备人才要有一位导师；每位导师定向培养1-2名后备人才，最多不能超过3名。由人力资源部根据“兵选将、将选兵”情况统一确定后备人才及其导师名单。

2.导师任职资格：导师原则上是后备人才所在部门资深管理人员、经理/副经理、分管领导或其他部门推荐的导师。同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：

 认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中，有能力对员工进行思想引导；

 入职三年以上，精通岗位业务、工作技能；

 年度绩效考核结果为优良以上，严格遵守公司规章制度；

 为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能

力；

 有能力对后备人才进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培养计划、安排相应的工作任务。3.导师职责：

 以身作则对后备人才进行公司企业文化、素质能力的引导，使后备人才能受到正向激励、引导；

 熟悉所指导人员的岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要求，进行工作方法、技能的在职辅导，解答或解决其遇到的问题，提升其胜任力；

 与后备人才一起制订指导计划，按要求对后备人才实施考核和评定，并提交相关总结及记录资料；

 了解所指导人员的思想动态，关心他们的生活，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围；

 有权作出后备人才在培养期间不适合培养的建议，并反馈人力资源部。4.师徒管理

 每季度开展一次师徒座谈会，座谈内容包括但不限于师徒带教经验交流、发现不足及解决对策、相互学习与促进等。本地的由人力资源部组织，外地的由各项目部组织，人力资源部督导实施。要有座谈纪要并由人力资源部统一管理。

 没有担任过导师的，不得提拔为管理人员。 徒弟出现问题，导师要承担相应连带责任。(三)学习分享

1.内部培训：公司要建立内训师队伍，制定各岗位年度培训计划。人力资源部组织收集后备人才的培训需求，纳入到公司年度培训计划中，并按计划组织实施。综合管理人才基本培训内容包括：

1)思维意识、格局观培训：关注时事和管理与发展的前沿学习，开拓管理者视野。创新工具学习应用，培养管理者思维灵活性和思维的宽度、深度，提升创造力。如创新思维、思维导图及应用、情境领导、正能量与责任等课程。

2)知识体系培训：从行业发展分析，到人力资源、财务、法律知识，系统构建和提高管理者的基础理论知识。如行业前沿、战略人力资源开发与管理、非财务人员的财务管理、企业经营沙盘模拟等课程。3)能力体系培训：从管理者自我管理、管理组织、管理他人三个纬度，对核心管理技能进行训练及辅导。如MTP管理者核心技能、教练式管理、跨部门沟通等。

专业技术人才重点培训内容：岗位任职相关的专业知识、技能、工具。2.公司可购买部分在线学习课程供员工学习。

3.学习计划：每一位后备人才要制定自己的年度学习计划，包括但不限于专业知识学习、年度读书计划、外部参加培训、参加认证考试等，并按计划学习。

4.知识分享：人力资源部可根据后备人才的工作地点和方便情况，组成若干个学习小组，设置季度轮值组长，开展共同读一本书、知识分享、工作交流、行动学习等。(四)继续教育

主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育（或专项课程班）。继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。

考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议顺利取得各项培训或培养合格通过认证，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

四、考核机制

(一)被考核对象：

1.对人力资源部的考核：后备人才队伍建设作为人力资源部的一项重要指标进行考核。

2.对导师的考核：人力资源部按需对导师履职情况进行考核。包括但不限于：培养计划制定与实施、过程沟通、问题解决、辅导指导、徒弟评价等方面。

对导师的激励：公司为每一位导师核定每人次每年1000-2000元的“导师费”，年底根据师、徒考核情况均合格后一次性发放。导师考核不合格不得发放，同时取消导师资格，三年内不得提拔。

3.对后备人才的考核：梯队人才库成员每季度要做到“五个一”：一项行为改进、读一本书、讲一堂课、听一堂课、写一篇文章。具体结果表现：一项行为改进的描述、读一本书的读书笔记或心得、讲一堂课的课件、听一堂课的课堂笔记、写一篇文章原文，每季度要反馈人力资源部。人力资源部和导师共同对后备人才进行考核。包括但不限于：业绩考评（关键业绩完成情况、临时性任务完成情况）、年度培养计划完成情况（培训总结提交、“五个一”等）、素质能力评价（价值观、态度、经验等）、技能提升、等方面。(二)考核周期：年度

(三)考核结果：原则上按A（优秀）占10%左右、B（良好）占50%左右、C（需继续培养）占30%左右、D（不合格）占10%左右。A、B类可作为具备晋升潜力人员储备，有合适岗位即可上任；C类需留在后备队伍中继续培养；D人员淘汰出梯队名单。公司每年根据考核情况可评选出若干“优秀师徒奖”，以资鼓励。

(四)其它情况：梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；培养期间梯队人员出现记重大违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表资料，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。

公司重点推行的两大计划

一、大学生培养计划------储英（雏鹰）计划

(一)人才引进：公司根据战略发展、年度工作计划等要求在每年度9月份前制定下一年大学生引进计划，策划校园宣讲、面试考核等招聘方案。面试时要突出对大学生价值观、学习能力等的考察。有录用意向人员由人力资源部组织要定期（一般为一个月）与大学生进行沟通，了解其近况，必要时提供帮助。

(二)入职培训：入职培训不少于一周时间，由人力资源部主导，其它各部门协助配合。培训内容包括但不限于公司历程、战略发展、企业文化、职业发展、规章制度、职业素养、业务知识、安全知识、质量意识、项目流程、商务礼仪、新员工融入拓展训练等。公司董事长、总经理亲自参与动员或讲课，可安排相关部门负责人、内训师或外部机构进行培训。培训后进行考核，考核合格后方可进入下一轮培训。

(三)项目现场知识培训：经过入职培训考核合格后，分配至各项目现场进行工程相关知识培训，各项目部指定专人为到岗后的大学生进行培训辅导。培训辅导内容包括：项目组织架构介绍，现场安全、项目实施流程、项目管理制度、项目进度控制、资料管理等学习，相关岗位专业知识与技能学习，参与实践等。时间一般为三周，培训后进行考核，以检验对工程施工知识与技能掌握程度。根据现场培训和考核评价情况，以及大学生的特点、专业特长、兴趣爱好等因素，由人力资源部会同相关部门负责人共同确定每一位大学生的工作岗位。

(四)岗位技能培训（导师带教）：结合大学生的岗位特点，为每一位大学生落实一位导师。导师严格按要求开展带教。

(五)岗位轮换：大学生进入公司一年后满足后备人才梯队建设条件，可进入后备人才队伍，按后备人才队伍的方式实施培养。大学生原则上两年要轮换一个岗位，同一岗位至多三年（特殊岗位或不能胜任本职工作的除外）。

(六)人力资源部要对大学生保持长期跟踪，入职前一个月每周沟通一次，第一年每月沟通一次，三年内每季度沟通一次。沟通内容包括但不限于：工作的满意度、职业发展、技能提升、困难与挑战、建议与意见、生活的关心等。

二、项目管理人员培养计划------雄英（雄鹰）计划

(一)培养目标：通过一系列特别设计的培训、辅导、实践，构建和丰富项目管理人员的知识体系，提升其综合管理技能和应变能力，为公司项目管

理梯队建设积蓄力量。

(二)培训对象：从现有项目人员中选拔20人左右，进入本项目的人员不再按后备人才培养计划实施培养。

(三)选拔条件：35周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），工程项目现场3年以上工作经验，对公司忠诚，认同公司的价值观，学习能力强，进取心强。(四)培养周期：2年

(五)培养费用：每人2000元保证金，在第一次集中培训时交人力资源部。培养结束考核合格后由人力资源部统一退还，考核不合格的不予退还。(六)培养组织：人力资源部指定专人为班主任全面负责组织实施。(七)培养计划：读书+集中培训+导师辅导+助理实践方式。

1.读书：每季度精读一本书，人力资源部组织考试。（需组织相关人员讨论确定八本书目）

2.集中培训：每季度集中上2+2+1天（外部师资上课2天，内部师资上课2天，1天讨论交流），课前布置预习作业、课后布置实践作业。讨论交流可分组进行课程内容研讨、案例演讲、经验分享、专题交流、大辩论等。表格：培训课程计划、包括精读书在内的分组讨论交流计划等。（需组织相关人员讨论确定培训内容、内外部师资、时间等）

3.导师辅导：每位学员指定一位导师，每位导师带1-3位学员。4.助理实践：部分学员可作为项目经理助理的角色在项目经理授权范围内实践项目管理。

(八)全面考核：培养计划结束后，学员要撰写项目大案例作为结业论文，公司统一组织答辩与考核，合格的提供项目经理的机会。

(九)培养协议：考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），所有参与本计划的学员须与公司签订培养协议，并约定服务年限，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

5.人才梯队建设规划 篇五

人才梯队建设规划

医学影像科人员是由医生和技术员两部分组成。院领导和科主任重视了科室人才培养和梯队建设工作，通过引进、招生培养、在职培养等途径，培养了不同层次的人才，加强了人才梯队建设，使放射科人才结构更趋合理，人才队伍更为完备，为医院的进一步发展奠定了基础。

为了从业务上提高每个工作人员影像分析能力和诊断能力，科室建立了一套行之有效的管理制度，为每一位职工的发展提供了一个很好的专业学习的平台，建立每天读片制度、每月业务学习制度、证实病例讨论制度等，还通过选派人员外出进修；经常参加全市乃至全国重要的学术会议、参加高水平的学术讲座等业务培训，使大家开拓了眼界、拓展了知识面，提高了专业水平和业务能力。

6.公司后备人才梯队建设方案 篇六

（讨论稿）

近几年，企业规模不断扩大，公司的发展需要大批人才。制定人才梯队培养方案，是公司人才战略的重要内容。根据公司实际需要，坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才建设原则，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。公司把后备人才分成专业技术型人才和管理型人才两大类，专业技术型人才分为导师级、技师级、师傅级3种；管理型人才分为基础级人才、中级管理人才、高级管理人才3种。为了公司的可持续发展提供人才支持，根据公司现状，特制定本方案。

一、进行人才大盘点、评估甄选出公司后备梯队人才

在后备人才梯队建设中，选出公司准备培养的人才是十分重要的环节。由于企业规模较大，组织结构层级较多，人员组成参差不齐，公司采取“领导提名、部门推荐、个人自荐、公司评估、甄选”等一系列人才选拔方式，由人力资源部牵头，由公司董事会组成评估委员会对候选人进行大盘点，评估公司候选梯队人才。

公司后备梯队人才的基本条件：

1、后备梯队培养的师傅级、技师级的专业技术型人才及为生产一线服务的基础级管理人才可为中专及以下学历外，其他后备梯队人才均为国家承认的大专及以上学历。

2、后备梯队人才的年龄一般在45周岁以下

3、后备梯队人才具有相关工作经验2年及以上

评估委员会评估、甄选候选人的程序及条件：

1、被提名的候选人在参加评估前，由本人进行自评，书写自评报告（包括个人的工作经验、个人职业规划及对公司企业文化的认识等）并提交评估委员会。

2、人力资源部、后备梯队人才所在部门负责人与评估委员会根据被提名人提交的自评报告，并结合公司近期发展战略对被提名人进 1

行评估、甄选，确定岗位胜任能力及后备梯队人才培养对象。

二、制定后备梯队人才培养计划并进行培养

1、人力资源部根据集团公司高层领导确认的公司人才战略目标和后备梯队培养对象等实际情况，制定不同层次培养计划、设定培训课程、做出预算，并付诸实施，帮助后备梯队人才的快速成长。

2、各分公司、各部门要积极落实后备梯队人才培养计划和实施方案，把培养后备梯队人才与其工作绩效考核直接挂钩。要求：各级领导干部都要本着“下管一级”原则，培养自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位专业技术型人员（导师级、技师级、师傅级）都要确定自己培养的后备人才名单，分级培养，“单兵教练”，培养成熟一个（经过考核程序），提升、安置一个，并与其培养人奖励挂钩。

3、对于管理型后备梯队人才，人力资源部与各级干部，要根据培养任务和实际需求，安排培训，不得低于80课时。

4、后备干部实行轮岗、换岗培训程序。轮岗、换岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗、换岗时间由各单位根据实际情况确定，但轮岗、换岗的前提必须是能够胜任本职工作。（轮岗、换岗情况必须提前报人力资源部备案）

5、进入公司后备梯队人才培养的对象，必须与公司签订服务协议，凡本人不签协议的，视为自动放弃培养机会，公司将不再对其进行培养。

公司对于后备专业技术型人才（导师级、技师级、师傅级）分别分初、中、高三档，每年进行评定一次，并颁发公司级资格证书。评定通过的，晋升一档。评定标准、资格证书补贴办法另文。

公司对于后备管理型合格梯队人才，根据公司岗位需求，不定期进行任命。

三、后备梯队人才的追踪评估

按照评估委员会制定的评估标准，各级领导制定考核指标，每个季度要对被自己培养的后备梯队人才进行严格考核，（后备梯队人才的绩效考核，是其进行评估的重要评估项），并进行过程追踪。评估委员会根据各级领导对培养对象的过程追踪、考核情况进行评估，评

估出公司真正合格人才。每年年底进行一次。而且公司将把评估出来的合格人才列入公司后备梯队人才库，并对其培养领导进行一次性奖励（奖励标准另文），四、后备梯队人才的使用、晋升及淘汰

后备梯队人才必须经过3个岗位或3个部门的轮岗、换岗，年底评估合格后，由公司评估委员会确定合格人员名单，报董事会批准，并对合格人员做出晋升安排：可担任原部门或公司领导的助理或填补其他领导岗位的空缺。

进入公司后备梯队人才库的人才，每年年底，由人力资源部牵头，组织评估委员会对所有培养的梯队人才进行评估，淘汰不合格梯队人才，第一次被淘汰的人才，公司给予其第二次培养机会，次年评估合格的，仍为公司合格梯队人才。

相关附件：

1、《后备梯队人员情况登记表》

2、《评估委员会评估操作标准》

3、《分类培养计划书》

4、《专业技术人员等级划分标准》

5、《关于培养人的奖励办法》

6、《专业技术人员资格证书补贴办法》

总公司人力资源部

7.专业人才梯队建设 篇七

一、加强国有施工企业人才梯队建设的重要意义

人才是指具有一定的专业知识或专门技能, 进行创造性劳动并对社会作出贡献的人, 是人力资源中能力和素质较高的劳动者。所谓人才梯队建设, 就是当现在的人才正在发挥作用时, 未雨绸缪地培养该批人才的接班人, 也就是做好人才储备, 当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去, 而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼, 这样就形成了水平不同的人才, 仿佛站在梯子上有高有低一样, 形象地称为梯队。加强人才梯队建设, 对于企业培养选拔人才具有重要现实意义。

1. 加强人才梯队建设有利于避免人才断层现象。

俗话说, 铁打的营盘流水的兵。一个企业, 人才流动是正常的, 也是必须的, 但是如果企业不能形成人才梯队, 因内部人员流转、离退休或者人才流失等原因造成岗位空缺出现人才断层时, 而缺少相应的补充, 就会影响企业管理工作的高效运转。加强人才梯队建设, 建立人才储备系统, 能够不断从企业内部和市场中发现人才, 在实践中培养人才, 针对出现空缺岗位, 形成继任者的人才源泉, 保证企业正常的经营管理活动, 为实现企业的发展愿景和战略目标提供持续的人力资源供给和可靠的人才保障。

2. 加强人才梯队建设有利于改进人才选拔方式。

人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。加强人才梯队建设, 将促进企业在人才选拔上实现四个转变, 即从被动地依据工作岗位需要选拔人才, 向主动地依据战略发展需要选拔人才转变;从出现缺口再来应急的低层次人才运作, 向重视内部选拔关键人才, 外部引进储备战略型人才、管理型人才转变;从满足企业当前生产经营需要, 向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变;从几个部门、少数人才的培养, 向各个层次、各个序列的人才培养转变, 从而更好地造就大批企业所需的人才。

3. 加强人才梯队建设有利于促进人才自身发展。

企业有明确的人才梯队建设计划, 对于员工具有明确的导向作用, 能够使员工看到自身在企业的职业发展成长空间, 感到在企业干着有盼头, 增强工作的热情和干劲。由于员工个人有了明确的职业生涯, 所以更愿意留在企业进一步发展, 不断地实现自我技术和综合素养的提升, 充分发挥个人潜能, 为企业发展尽职尽责, 从而有利于提高员工的工作业绩, 确保员工队伍的持续稳定。同时有利于企业树立招贤纳才的良好形象, 吸纳和留住更多的人才, 减少人才的流失率, 增强员工的归属感。

二、国有施工企业人才梯队建设现状分析及存在的问题

国有施工企业具有人员高度分散、流动性强、施工环境比较艰苦的特点, 给人才梯队建设带来了一定难度, 也存在一些亟待解决的问题。

1. 人才结构不合理, 人才管理观念有待转变。

尤其是传统国有施工老企业, 普遍队伍庞大, 存在着一方面人员冗多, 一方面高层次、高技能、复合型人才缺乏这一“人多人少”的现象。由于施工企业的性质, 往往重视工程质量、安全、效益, 对人才存在重管理、轻开发, 重使用、轻培训的现象。对全方位、多层次的人才梯队建设规划不够, 还没有完全建立起主动型人才梯队培养机制, 而且对人才缺乏过程管理, 未能形成完整的动态循环体系, 人才梯队培养过程往往因人员的高度流动分散而不连贯, 达不到预期的效果, 导致人才培养工作落后于企业整体发展步伐。

2. 人才配置不灵活, 人才工作机制有待完善。

随着生产经营规模的不断扩大, 企业对人才的需求也在相应增加, 企业每年都要引进高校毕业生和紧缺人才。由于企业担负着政治、经济和社会责任, 在引进人才的同时, 要保障员工就业, 存在一方面技能偏低的人员难以退出, 一方面由于控制员工总量, 引进人才的数量受到限制的现象, 致使劳动用工制度改革相对滞后。再加上竞争激励机制不健全, 一定程度存在收入能高不能低、干好干坏一个样的现象, 给人才梯队建设带来了一定影响, 由此也引发管理粗放、效率不高和效益低下等一系列问题。

3. 人才队伍不稳定, 人才流失现象较为严重。

施工企业承担的施工项目更替时间短, 人员流动大, 新的项目一旦中标开工, 就需要对完工项目的人员进行再调整和再分工, 给人才的延续性培养选拔工作带来一定的难度。施工企业工作环境比较艰苦, 员工长期流动在外, 不仅存在对照顾家庭等方面的情感缺失, 而且业余文化生活单调, 如果对员工人性化关心不够, 就会影响员工的积极性, 进而影响队伍稳定。尤其是新进高校毕业生有的产生巨大心理落差, 甚至长期流动造成个人婚恋难, 进而不安心工作, 这也是影响队伍稳定的重要因素。同时, 市场经济的“杠杆原理”自然而然地渗透到施工企业中, 不可避免地存在同一企业各项目部或同一行业不同企业收入不平衡, 致使人才产生攀比心理, 导致价值观念错位, 部分人才辞职、跳槽, 造成企业人才流失。特别是人才的流失。不仅给企业带来人力资源成本的损失、无形资产的损失, 而且对企业的绩效、企业的竞争力带来直接影响。

三、加强国有施工企业人才梯队建设的对策

加强人才梯队建设是实现企业与员工共同发展的重要途径, 也是企业培养选拔大批人才的重要措施。国有施工企业应高度重视人才梯队建设, 形成有利于人才脱颖而出的良好体制和机制。

1. 适应市场竞争要求, 树立人才培养理念。

一是要树立人才竞争意识和“人才是第一资源”的观念, 把人才作为企业发展的第一要素, 大力实施人才强企战略, 重视企业人才培养, 视人才为企业最重要的战略资源。二是要树立“以人为本”的经营理念, 确立人才导向型经营思路, 大力培养人才, 将人力资源作为企业的核心资源, 以人才队伍素质的提高作为企业发展的根本动力。三是要树立人才培养优先投入的理念, 确立在企业发展中人才优先发展的战略布局, 做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新, 树立人才培养的效益导向, 促进企业发展方式向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。四是要树立超前培养的观念, 正确处理人才建设当前需要与长远发展的关系, 超前培养造就适应企业发展需要和开辟新的经济增长点所需的各类人才。五是树立人人成才的观念, 在员工中不断发现和选拔人才, 充分挖潜和释放现有人力资源潜力, 提高人才使用效率, 为加强人才梯队建设提供人力资源保障。

2. 满足人才发展需求, 建立人才梯次规划。

一是要根据企业当前及未来的人才需求, 在员工内部建立人才梯队建设计划, 针对企业各岗位的岗位职责和岗位要求, 制定出各岗位的发展方向, 增强人才梯队建设的针对性。二是要制定实施人才职业规划, 帮助员工沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力, 最终实现自己的理想。对于应届毕业大学生, 有计划地安排到施工一线进行锻炼, 使其逐步走向专业岗位, 通过实践锻炼, 选拔一批有潜质、有事业心、勤奋敬业、业绩突出的后备人才和技术业务骨干。对既有专业技术同时具备较强领导能力和组织管理能力的人才, 通过实践锻炼, 使其成长为经营管理型人才, 真正做到用事业来锻炼和培育人才, 为各类人才提供发展空间。三是要合理构建人才发展结构, 在专业技术人员数量分布上, 建立以高级技术人才为先导、中级技术人员为骨干、初级技术人员为基础的正三角形结构, 以适应企业经营布局的需要;在年龄分布上, 形成各年龄段比例相对稳定的结构, 既保证老技术专业人员丰富经验的传授和继承, 又要充分发挥年轻专业技术人员勇于探索的精神, 为企业科技进步带来生机和活力;在专业分布上, 要形成以基建主业为主、其他专业为辅的相对齐全的专业技术结构, 打造数量充足、规模适度, 布局合理、结构优化, 专业配套、梯次衔接, 素质优良、效能突出的人才队伍。四是要以经营管理人才、项目管理人才、专业技术人才、国际经营人才、党群人才、技能人才建设为重点, 统筹推进各类人才队伍建设, 加大人力资源的战略性开发, 使企业在人才类型、总量和素质等方面满足企业长远发展的需要。

3. 着眼企业长远发展, 完善人才工作机制。

一是要建立健全以需求为导向的人才培养开发机制, 以能力建设为核心, 以职业发展为方向, 建立多样化的培训体系, 大规模开展各类人才的培训培养, 大幅度提高队伍素质。要广泛开展导师带徒活动, 搞好传、帮、带, 选派施工和管理经验丰富的业务骨干对年轻专业技术人员进行言传身教, 使年轻同志一步一个台阶地成长进步。二是要建立健全竞争择优的人才选拔任用机制, 完善各类人才选拔使用方式, 科学合理使用人才, 促进人岗相适、用当其时、人尽其才、才尽其用。三是要建立健全客观公正的人才考核评价机制, 客观全面评价人才的业绩、能力和贡献, 做到不拘一格选才、育才、用才, 让每个人都有成才的机会, 为各类人才提供干事创业、发挥作用的平台, 使各类人才创新有机会、创业有舞台、创优有空间, 为加强人才梯队建设奠定基础

4. 坚持刚柔措施并举, 构建人才成长环境。

一是要积极推进干部人事制度改革, 全面建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础、以竞聘上岗为主要形式的“能进能出、双向选择、契约化管理”的市场化用工机制, 实现劳动用工更加多元, 建立合理的淘汰和退出制度, 最大限度地解决人才的素质能力与岗位职责的匹配度问题, 实现人岗匹配, 确保人才梯队建设有持续的优秀人力资源供给。二是要加强员工执行力建设, 提高完成预定目标的操作能力, 为加强人才梯队建设提供素质能力保证。三是要坚持用待遇留人, 建立健全以岗位价值为基础, 以业绩考核为依据, 与岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩的薪酬分配机制, 真正让各类人才得到与其贡献相适应的报酬, 努力营造尊重人才、尊重创造、鼓励创新的良好环境, 激发人才创新活力, 充分发挥人才潜能。四是要坚持用事业留人, 引导人才树立“靠素质立身, 靠实绩进步”的观念, 对成绩突出的人才加大宣传和表彰力度, 增强其进取心和荣誉感, 重视人才价值的体现。五是要坚持用感情留人, 在满足人才物质需求、发展需求的同时, 要坚持人文关怀, 关心人才的学习、工作和生活, 努力改善他们的工作环境、生活条件, 千方百计为他们排忧解难, 调动人才的积极性。六是要坚持用文化留人, 通过在企业内部引导和建立团结协作、勤奋敬业、高效有序、充分授权、民主平等的企业文化, 营造积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境, 使员工感觉到在企业工作是愉快的, 企业对员工充满信任, 员工的工作有一定的灵活度和自由发挥的空间。企业管理层要不断与员工就工作、生活中的各种问题进行沟通、交流, 并能认真、及时地听取员工的建议和意见, 形成待遇吸引人才、事业成就人才、感情凝聚人才、文化融合人才的良好局面, 为加强人才梯队建设创造良好的环境。

摘要：人才是企业的第一资源。市场竞争归根到底是人才的竞争。适应市场竞争和企业可持续发展的需要, 加强人才梯队建设, 推进人才资源整体性开发, 源源不断地培养和储备大量人才, 打造数量充足、布局合理、有序衔接的人才梯队, 是国有施工企业有效提高市场竞争力和保持发展活力的关键。文章从有利于避免人才断层现象、改进人才选拔方式、促进人才自身发展论述了加强国有施工企业人才梯队建设的重要意义, 针对人才梯队建设现状分析及存在的问题提出相应对策。

关键词：国有施工企业,人才梯队建设,重要意义,措施

参考文献

[1]徐陈.铁路建筑施工企业人才培养的思考[J].中小企业管理与科技, 2011 (1)

[2]张煜坤.对建筑施工企业如何实施战略性人力资源管理的思考[J].建筑施工, 2011 (1)

8.专业人才梯队建设 篇八

中央领导同志高度重视科学道德和学风建设。胡锦涛总书记在纪念中国科协成立50周年大会、两院院士大会和纪念清华大学建校100周年大会上的重要讲话中，多次强调科技界要大力弘扬求真务实、勇于创新的科学精神，恪守坚持真理、诚实劳动、亲贤爱才、密切合作的职业道德，为全社会建设社会主义核心价值体系发挥示范作用。习近平同志代表中央在中国科协八大的祝词中也明确指出，科技工作者要加强品格修养，自觉加强道德自律，坚决遏制科学研究中的浮躁风气和学术不端行为，在全社会树立科技界崇尚真理、求真务实，坚持说真话、办实事、求实效的良好形象。这些重要指示都对加强科学道德和学风建设提出了明确要求。

高屋建瓴 统一思想

2012年6月5日，中国科协、教育部、中国科学院、中国社会科学院、中国工程院在京召开全国科学道德和学风建设宣讲教育工作会议。全国人大常委会副委员长、中国科协主席韩启德作重要讲话，教育部部长、党组书记袁贵仁和中国科协常务副主席、书记处第一书记、党组书记陈希对2011年科学道德和学风建设宣讲教育工作进行了系统总结，并对今年工作进行了部署。中组部、中宣部、中央党校、科技部、工信部、农业部、卫生部、国资委、国家自然科学基金委员会、解放军学位委员会有关方面的领导同志，一批著名院士专家，百余位高校的院（校）长和科研院所院（所）长，各省、自治区、直辖市科协、教育厅（教委）和新疆生产建设兵团科协、教育局等各有关方面的负责同志，以及来自社会各有关方面的代表共计400余人齐聚一堂，共商科学道德和学风建设宣讲教育工作大计。

韩启德在讲话中指出，加强科学道德和学风建设是促进科技事业健康发展、加快创新型国家建设的内在要求，是培养造就优秀创新人才、加快建设人才强国的关键举措，也是培育创新文化、加快构建社会主义核心价值体系的重要内容。近年来，科研领域出现了一些不容忽视的问题，学风浮躁、学术不端行为滋长，违反科研伦理、滥用学术权力、学术失范行为时有发生，这些问题已经损害了学术界、教育界的公信力和良好社会形象，不利于创新人才的健康成长和人才队伍建设。要建设一支能肩负起历史使命的科技人才队伍，加强科学道德和学风建设已经是当前一项刻不容缓的急迫任务。学术界、教育界必须担当起历史赋予的重任，自觉成为科学道德的维护者和严守科研规范的倡导者，直面学风道德方面出现的突出问题，大力推进科学道德和学风建设。韩启德指出，加强科学道德和学风建设，关键是要抓好教育、自律和监督三个环节，要广泛开展科研诚信教育，从源头治理学风道德问题，把严格自律作为理应承当的终身要求，坚决抵制一切违反科学道德与伦理的科研行为，把监督惩处作为治理学术不端行为的必要举措，坚持道德约束和监管惩处并重，对学术不端行为“零容忍”。

陈希指出，科学道德和学风建设工作是事关创新型国家建设和科技强国建设的重大工程，也是科技界、教育界落实十七届六中全会精神、践行社会主义核心价值体系的重要内容，事关科技界、教育界的声誉和地位，对这项工作的重要性怎么强调都不过分。做好2012年的宣讲教育工作，必须坚持“全覆盖、制度化、重实效”，绝不松懈；进一步全面、深入、扎实推进科学道德和学风建设宣讲教育工作，做到“两个拓展、两个结合”，实现宣讲机构和宣讲对象的全面拓展，覆盖所有高校、中科院、社科院所属科研院所（中心）并向地方研究机构、军队研究机构、民营研究机构、企业研究机构拓展，覆盖自然科学领域和社会科学领域并逐步扩展到所有学科领域，覆盖全体研究生并逐步扩大到高校新入职教师、高年级本科生、科研院所新入职人员、研究生培养单位新上岗的硕士和博士研究生导师。同时，抓好集中宣讲与多种形式教育相结合，使宣讲教育工作形成常态、形成制度；抓好宣讲教育与监督惩处有机结合，抓紧建立完善合理有效、公正公开的学术不端行为查处制度。

总结成绩 深化持久

中国科协与教育部自2011年起联合采取措施，共同推动在高校和科研机构的研究生新生中开展科学道德和学风建设宣讲教育。在各地科协和教育部门的积极推动下，在各研究生培养单位的共同努力下，科学道德和学风建设宣讲教育活动取得了良好成效，得到了中央领导同志的高度肯定，得到了广大研究生、研究生导师的积极响应和社会各界的广泛好评。一是主题集中，紧紧围绕科学精神、科学道德、科研伦理和学术规范等内容开展宣讲。二是覆盖面广，全国592个研究生培养单位开展了宣讲教育活动，博士生11.1万人次、硕士生74.7万人次接受了宣讲教育，基本覆盖了2011级全部新入学的研究生。三是宣讲专家层次高，31个省（区、市）共邀请了68位著名专家学者开展宣讲教育，其中有43位院士。

2012年3月，中科院、工程院和社科院加入宣讲教育工作领导小组，使得宣讲教育工作有条件在更大范围内、更深层次上实现宣讲教育的全覆盖。

袁贵仁指出，加强科学道德和学风建设是全面提高高等教育质量的必然要求，必须始终贯穿于高等学校人才培养、科学研究、社会服务和文化传承创新各项工作中。各高校要充分认识加强科学道德和学风建设的重要性，不断增强做好宣讲教育的责任感、紧迫感，从源头、从根本、从思想深处抓起。袁贵仁强调，高校要在认真总结经验的基础上，按照“全覆盖、制度化、重实效”的要求，从围绕宣讲主题、扩大宣讲范围、提高宣讲实效、建立长效机制四个方面着力，全面、扎实、深入地开展宣讲教育活动。要以宣讲教育为契机，全面加强和改进高等学校的学风建设，努力营造积极、健康、向上的校园学术氛围。注重教育引导，强化政策导向，坚持不懈地在师生中加强学术规范和科学精神教育。加大查处力度，强化监督约束，对于学术不端行为一经查实，严肃处理，绝不姑息手软。明确工作职责，强化过程管理，将学风建设工作常规化摆在更加突出的位置。

目前，全国科学道德和学风建设宣讲教育领导小组五部门已经明确，下一阶段的目标，是要实现把科学道德教育列入大学和研究生必修课程、纳入科研人员职业培训体系，把科学道德的有关要求纳入科研人才成长成才的各个环节，加快建立合理有效、公正公开的学术不端行为查处制度，并继续抓好落实，广泛动员科技界、教育界以及社会各方面力量积极配合、狠抓落实，制定符合宣讲教育规范、尊重客观实际的宣讲教育形式和方式，确保宣讲教育工作的质量和实效。

此外，今年4月，中国科协所属全国学会主办的千余种科技期刊发布联合声明，明确指出充分尊重作者权益，对存在署名有争议，引用他人著述未注明出处，以及抄袭、剽窃、弄虚作假等学术不端行为的文章，坚决拒绝刊登。如发现审稿人利用审稿谋取私利乃至剽窃所审稿件内容，将根据情节分别予以警告、永久禁止其审稿乃至公开披露等处分，体现了坚决抵制科技期刊一切学术不端行为的决心。

经验分享 目标一致

科学道德和学风建设宣讲活动既可以让德学双馨的专家现身说法、言传身教，也可以采用会议宣讲、文字宣传、图片宣讲、座谈互动等多种形式，比如北京、辽宁、上海、湖北等地都采取了丰富的形式来提升宣讲教育实效；既可以把科学道德渗透到课堂教学、课外实践、学术训练、社团活动中，也可以把科学道德的有关要求结合到人才引进、人才评聘、人才举荐、科研成果评奖等各个环节，比如四川大学面向研究生统一开设了包括学术道德与学术规范等在内的研究生综合素质系列必修课程（共5个学分），北京科技大学、辽宁鲁迅美术学院开设科学道德和学术规范课，天津大学建立“学术规范教育”网上课堂，北京市将宣讲教育作为“新生引航工程”重要内容，南开大学将科学道德和学风建设的有关要求融入学校“公能”素质教育中；既要注重教育环节，又要加强监督惩处力度，对学术不端行为“零容忍”，比如中科院研究生院专门界定考试作弊、科学不端行为、教学科研活动中不良行为，并严格规定纪律处分方式与种类，一经查处，决不姑息。

中科院研究生院组织专门力量开设相关课程，“科研道德和学术规范”、“知识产权”、“国际知识产权保护”、“科技法”、“中外伦理思想流派”、“通识案例必修课”等课程，其中均包含有科学道德和学风建设的主题。

国防科技大学围绕“一个主题，两大群体，三项活动”加强科学道德和学风建设宣讲教育。“一个主题”是指围绕“纯正学风，规范行为，严谨治学，诚实做人”主题开展宣讲教育，与“讲政治、顾大局、守纪律”等两项重大教育活动有机结合起来，努力实现宣讲教育长期化、制度化。“两大群体”是指把教师、研究生两大群体作为宣讲教育重点对象，把科学道德、科研诚信全面纳入教师岗位培训以及考核评价范畴，进一步强化研究生学术规范训练，完善学位论文抄袭检测和预防机制，在各类教学科研活动中实行诚信承诺制度。“三项活动”包括：广泛开展“三个进入”活动，建好“五个文化”；搞好《高等学校科学技术学术规范指南》、《科研活动诚信指南》、《科技工作者科学道德规范》等规章制度宣传教育活动；组织开展科学道德和学风建设大家谈系列活动，还将通过组织研讨会、征文、辩论赛等形式多样的活动吸引师生积极主动参与。

四川大学建立健全了学术不端惩防体系，在校院两级购买安装了“学术不端文献检测系统”，根据文理工医各学科的特点制定了学术道德标准与学术规范，对所有申请学位的研究生学术论文、教师评职称等的学术论文进行全面检测或自查。将遵守学术道德作为基本底线，对学术不端行为“零容忍”。

中国工程院黄伯云院士认为，宣讲教育需要精心谋划，做好顶层设计；确立高起点，把“全覆盖、制度化、重实效”作为宣讲教育的根本要求；确定内容和形式，把全国性的统一要求和发挥各地的创造性相结合作为宣讲教育的基本方式。

中国科学院王乃彦院士强调，科学道德和学风建设的宣讲活动是一种弘扬高尚的科学道德、培养优良的科学精神、倡导严谨求实的科学态度、反对科研工作中的浮躁情绪和学术不端行为的有效方法。他认为，宣讲内容要有针对性、引人入胜；宣讲方式要灵活多样、注重效果；宣讲人要有榜样、示范作用。

此前，中国工程院杜祥琬院士提出，加强科学道德和学风建设，必须构建教育、制度、监督、法制相结合的科技诚信工作体系，由四个方面、共十六条构成的综合“药方”。

一是教育。从孩童时代的诚实（不撒谎）教育，到大学生、研究生阶段的诚信教育、敬业精神和职业道德教育，乃至对研究人员、管理人员、学术团体的诚信继续教育，成为一个教育体系。

中国的教育需告别浮躁，回归宁静，回归育人治学的理念，远离官本位、行政化和急功近利。以国内外不端行为的典型作反面教材，以楷模为榜样，引导正确的价值观，建设利于诚信和创新的文化环境。

二是制度。

机构：我国科技界已成立了科技诚信建设联席会和办公室，科技口的主要部门也成立了科学道德建设委员会；需进一步完善，如建立客观和超脱的对学术不端行为的调查机构。

规范：制定和完善科研行为规范；建立科技活动利益关系规范和相应制度。

管理制度：改进科研项目和经费的管理制度；改进现行的各种评审制度和相应的问责制、信息公开制度。改革现行的考核评价、评估与奖励制度，革除弊端；建立科学的评价指标体系，改变重数量轻质量的倾向。

诚信档案：在科技界建立对单位和个人的科技诚信档案，作为其承担项目、授奖和评聘职称的依据之一。

规范兼职：将多头兼职、得实利而不尽责作为一种违规行为。

完善院士制度：建立院士诚信档案，规范兼职、待遇，完善行为规范和处理办法。

三是监督。科技机构对各种制度的执行应有有效的监督，如自然科学基金委的监督委员会。政府部门应对管理机构有有效的监督办法，并对科技机构的工作进行督查；高度重视社会监督，建立和完善各项公示、受理投诉、处理投诉的完备制度；对投诉人和被投诉人必要的保护制度；建立超脱的调查机构；利用信息技术，完善合法而有效的监督手段。

四是法制和严惩。