人力资源外包的业务

人力资源外包的业务（8篇）

1.人力资源外包的业务 篇一

人力资源外包业务中有哪些项目？业务流程？收费标准？

人力资源外包业务的项目及收费标准

1、企业诊断根据企业规模一般2-7天，收费标准1000元/天

3、企业组织架构设计和岗位胜任力模型设计根据企业规模，收费标准为3000元---8000元

4、企业基本规章制度设计根据企业规模，收费标准为3000元---8000元

5、企业员工招聘 根据岗位不同，招聘费用为100-10000元/人（含岗前培训）

6、企业培训体系设计 根据企业规模，收费标准为1000-3000月

9、企业薪酬体系设计根据企业规模，收费标准为3000元---8000元

11、劳动关系管理，处理劳动合同以及员工关系

12、人事工作、即传统的人事工作，如人事档案管理。

企业如何进行HR外包

首先要与人才服务机构或其他专业部门就需要进行的人事外包服务项目签订人力资源外包协议，用以明确目标、规范双方在托管期间的权利和义务。

其次就是向外包机构提供必要的相关材料，配合其进行资料收集，建立资料系统。

第三、配合进行相关的项目调查等

对于接受外包业务的机构来说，首先要通过人力资源电子化档案，把客户所有员工的资料、薪资、考勤、考核等整合在一个系统中，并完成及时更新

第二是帮助客户完成事务性的操作，确保企业用工的正确，符合当地法规，保障公司及员工利益，使得企业HR从繁琐的日常工作中解脱出来，投入到更重要的策略性工作。

通过人事外包，企业得到专业人员的服务和保障，同时不用承担很大的HR成本。

2012/5/16百度文库

招聘外包服务收费标准

1、单个岗位收费标准：

普通岗位（劳务、普通、主管）收费标准为月薪的30-100%，其中普通岗位30-60%，主管级岗位50-100%。具体收费标准为三种：

1.成功后收费：普通岗位（劳务、普通、主管）分别按30%、60%、80%月薪收费。预付30%的定金，不退还。人才被录用一周内费用支付完毕。

2.按简历收费：按企业需求的简历数量收费。我人才公司提供基本符合条件的应聘资料，企业可挑选符合条件的简历，我们仅对选中的简历收费。每份简历按各级别费用标准的10%收费。不保证人才能够被录用，仅当简历与候选人的实际经历有重大出入（学历、主要工作经历虚假）时退款。预付10%的定金，不退还。人才简历被选中后费用支付完毕。

3.预先付费：无论是否成功，预先支付服务费。每职位按各级别费用标准收取50%的服务费。

中高级人才收费标准为岗位年薪的30%，具体程序见猎头服务项目。

3、项目制招聘外包收费标准：

根据招聘外包项目大小、招聘岗位多少、难易程度等综合协商确定。

1、企业诊断

2、人力资源规划

3、企业组织架构设计和岗位胜任力模型设计

4、企业基本规章制度设计

5、企业员工招聘（含岗前培训）

6、企业培训体系设计

7、绩效考核

8、人员调配综合掌握人员信息，把正确的人用到正确的岗位上

9、企业薪酬体系设计

10、福利与津贴的设计规划

11、劳动关系管理处理劳动合同以及员工关系

12、人事工作即传统的人事工作，如人事档案管理。

2.人力资源外包的业务 篇二

关键词：人力资源管理外包,核心竞争力,风险

一、管理外包优势及现状分析

企业要建立一套完整优质的人力资源管理结构非常复杂, 并且其投入的资源也非常巨大。对于一个正规而标准的企业来说, 其应当设置专门化的人力资源管理人员, 如工资管理专员、招聘服务专员、人力资源规划专员等。然而, 由于我国国内企业的现实状况, 许多小型企业人力资源的部门划分并不明显, 并且往往和行政办公工作结合在一起。有的企业甚至没有专门的人力资源负责人, 对于《劳动合同法》《合同法》《公司法》等没有清晰的认识。还有的企业将人力资源相关的业务外包给第三方, 相关事项都交予第三方企业来实现。这种将企业自身的人力资源管理业务交予第三方的专业人力资源服务机构的模式逐步被国内企业所接受并形成一种趋势。

人力资源外包这一概念是在20世纪中后期由美国率先提出并且逐步发展起来的, 目前来看, 人力资源外包业务在西方国家人力资源管理市场已经相当成熟, 并且涌现出了一大批在人力资源外包业务上拥有极强市场竞争力和市场份额的大型咨询公司或服务企业。反观国内, 中国的人力资源业务外包实践起步较晚, 但随着企业人力资源管理职能的转变, 我国的人力资源外包发展势头强劲, 前景非常广阔。

根据权威数据调查显示, 截止2013年, 人力资源外包服务的总支出已经超过3 000多亿美元, 其中中国的增长速度较快, 达到24.6%。到2014年年末, 我国人力资源外包服务的增长率已达到29.1%。在当今社会的人力资源管理外包中越来越受到企业欢迎。但是, 从我国整体发展水平来看, 人力资源外包服务并没有达到预期效果, 还存在诸多问题。例如, 服务水平有待提高、服务形式单一等, 作为一个新兴行业, 我国相关法律制度和规范还并没有完全建立起来, 许多商业行为还需要在社会主义市场经济竞争环当中不断建立和完善。

二、人力资源外包实施过程中的问题

1. 企业传统观念的束缚。

企业如果进行了人力资源管理外包服务, 就会引起企业员工的注意。这必然会产生两种不利影响, 其一是让企业人力资源环境发生变化, 工作重新分配, 会让员工面临失业风险, 造成员工心理恐慌, 对外包活动不认可, 产生抵触情绪。其二是企业的工作环境发生变化, 有外包公司参与公司内部, 不利于企业发展。如果企业对这种外包决策认识不清, 往往会承担一定风险。

2. 企业自身能力不足。

企业发展能力包括很多方面, 单纯从企业外包能力方面看, 需要企业具有外包服务谈判能力、外包市场能力、外包合同管理力、适应外包市场的适应能力等。如果这些能力还不具备, 那么企业在进行外包时就会面临诸多风险, 这些风险往往让企业因为外包导致经营失败。

3. 外包服务选择风险。

企业在选择人力资源外包公司时, 要格外慎重, 如果选择不好, 就要承担巨大风险。企业在进行人力资源外包的活动中, 要甄别外包公司的信息, 对自己的商业机密等情况进行保密, 保障公司相关信息的安全。

三、有效实施人力资源管理外包的途径

1. 外包成本效益分析。

企业如果能够处理好上面提到的几个方面的问题, 人力资源外包将有利于企业发展。从很大程度上可以降低公司的管理成本, 分解一些不必要的预算, 这是对企业最为明显的一个好处。同时, 也是很多企业选择人力资源外包的一个重要因素。因此, 企业要想做好人力资源外包, 就一定要规划好成本, 形成公司的有效控制, 有效减少企业人力资源外包成本, 提高外包的服务质量和水平。

2. 确定人力资源管理外包的内容。

首先, 成本考量。其次, 是否符合企业战略。最后, 安全问题。外包内容不应涉及企业的保密性资料, 如果涉及保密, 则应加强防范措施。企业在人力资源管理外包项目的选择阶段, 必须进行全面的分析、周密的规划, 真正做到“不为后者”, 力求达到最佳的管理效果。

3. 选择合适的外包服务。企业要考虑以下几个因素:第一, 企业文化;第二, 专业技能;第三, 职业道德;第四、服务价格。

参考文献

[1]蒋华.企业人力资源外包风险及对策分析[J].企业家天地下半月刊, 2009 (10) .

[2]黄任.我国企业人力资源外包风险成因及规避分析[J].企业家天地, 2011 (1) .

3.人力资源外包的业务 篇三

一个阳光明媚的周一，星巴克中国人力资源部门主管Molly体完产假后第一天上班，就感觉心情格外舒畅。

Molly原本十分担忧休假期间的工作问题，结果这并没有给她造成太多困扰。假期里，不论是工资发放、薪资成本分配、公积金，还是税务等方面的加密报表，Molly都处理得井井有条。她甚至还可以在家远程登录系统，实时查询公司最新的人员配备情况。

上班第一天，Molly听取了来自业务流程外包(BPO)供应商的薪酬处理专员进行的人力资源管理报告，后者详细说明了这几个月内公司组织变动的情况、人事资料的更新及相关报表，乃至对人力资源专员进行的相关培训的状况。这一切为Molly带来了好心情。

遭遇管理压力

星巴克(Starbucks)公司创建于1971年，经营咖啡豆业务，现已成为全球领先的特种咖啡零售商、烘烤商品牌的拥有者。

1998年，星巴克来到中国，在台湾开设第一家门店，翌年进入大陆地区并全面扩张。2005年，星巴克在上海成立中国分公司(以下称“星巴克中国”)。迄今为止，星巴克在中国拥有近500家门店，其中约一半在大陆地区。

对于经营跨国连锁门店的星巴克来说，人力资源管理不是简单的事情：组织机构复杂，人员构成多样，在薪资福利政策上存有显著差异；员工众多，尤其是一线服务人员流动频繁，招聘和离职时有发生。同时，对于公司中高层员工的管理，需要纳入全球一体的人力资源系统，遵循全球统一的职务分类和薪资福利标准。本地化及全球化双重体系带来的约束，对星巴克中国的人力资源管理提出了挑战。

随着星巴克中国的业务不断做大，公司人力资源管理的压力也越来越大。原有的传统薪酬处理方式已经无法满足数据正确性、流程规范性和信息安全性的要求。为了更好地专注于自身核心业务、持续降低成本、提高人力资源运作的效率、增加员工满意度，星巴克中国期望能找到一种解决方案，将人力资源管理者从繁琐的事务性、行政性工作中解脱出来，专注于更有价值的战略性工作。

选择外包

星巴克中国决定实施业务流程外包，借助专业机构的力量。

在选择IT方案供应商时，该公司考虑到本土化和地域性的问题，选择了位于苏州的明基逐鹿软件公司，并签订了长期的战略合作合同。根据合同约定，明基逐鹿为星巴克中国提供包括人事、薪酬、时间管理等在内的全面的人力资源业务流程外包服务。2006年10月1日，星巴克中国的eRR项目正式启动。

根据星巴克中国的特殊现状和业务需求，明基逐鹿决定为其设计“一站式”服务，除了建立和维护远程人力资源管理信息平台，实施相关的组织、人事和薪资管理等功能外，还包括设计和培训人力资源外包的信息交流和服务流程，以及考勤机的数据集成。

考虑到项目的特殊性，明基逐鹿让客服人员提前介入，以便让项目从实施阶段平滑转至客服阶段。在双方项目组成员的共同努力下，星巴克中国eHR系统项目一期于2007年4月正式启用，并在全国门店同步推广。

星巴克中国实现了组织与岗位管理以及员工录用、转正和重分配等流程的标准化和自动化，相关人员无需再进行复杂的系统维护和数据录入工作，即可获得完整的员工信息和薪资结果，并实时查看报表和获得当地人事政策的支持。从此之后，星巴克中国总部的管理人员能够及时准确地了解公司人事方面整体数据。

在随后进行的二期项目中，星巴克中国把外籍员工管理、招聘、培训与员工发展管理交由明基逐鹿实施业务流程外包。

在享受持续的外包服务过程中，星巴克中国人力资源部人员只需按照流程，通过数据提交方式将人事薪资事务交由服务供应商处理。明基逐鹿的客户服务人员会定期上门，收取相关材料，提交工资单和公积金缴纳凭证。

在系统使用过程中。明基逐鹿还提出改进建议，及时告知星巴克中国相关政策法规的变更情况，并在征求星巴克中国的意见后进行流程或系统改进。此外，双方还建立起应急机制，在星巴克中国各个门店能够熟练掌握系统操作的基础上，一旦出现重大系统异常，门店可以直接向明基逐鹿的客服热线寻求帮助。

如今，星巴克中国对于eHR系统带来的更好的数据质量、更高的处理效率、显著的HR成本优势以及一个更具有战略眼光的人力资源管理部门十分满意。

4.导致物流外包业务失败的因素 篇四

relationships 读书笔记

——导致物流外包业务关系失败的因素

之前我们凭经验主义认定导致一个物流外包业务关系失败的原因和结构性因素，本文章从用户公司的角度，感知物流供应商是否能提供有效的服务。这些结论表明了关系管理对客户公司的重要性，它可以降低投资物流供应商进行外包业务的风险。

过去的十年里，价值的概念吸引了大量目光，这是公司提供更优质服务的战略性需要。价值成为企业建立合作关系的基础性因素，供应链中的商家合作是一种创造价值的手段。价值是一种收益和损失之间的权衡，它既可以通过提高收益获得，也可以通过关系成本的最小化实现。而在考虑买卖关系的风险中，现有的文献多把焦点放在一个公司的表现和管理结构上，而考虑失败的关系管理带来的影响则比较少。

垂直的供应关系如物流外包越来越普遍地替代传统的服务，如运输、仓储、库存和增值服务等。物流外包的主要优点在于能够降低客户公司的成本和提高服务水平。但是，物流外包也面临着业务关系失败而带来的风险，因此企业应该对是否选择物流外包业务进行权衡。通过了解外包业务潜在风险，突出影响BSR管理的期望因素。

该文章建立在交易成本、资源基础观点之上，做了一个经验性的访问，来证明业务关系风险是怎样对资产和是否能胜任带来影响的。并且，这个结果可以给管理外包业务带来更多的参考，如风险缓解、转移和分担。

一、外包风险

外包业务是一种借助第三方力量和资源进行某种业务并最终实现获利的活动。它可以创造价值，并且通过弥补内部某种资源的不足，可以增加创造价值的机会。成功的、长久的外包协议很大程度上依赖BSR（buyer–supplier relationship），在一个良好的合作关系基础上共同应对竞争环境的快速变迁和产品与服务的复杂化。

风险是某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。在BSR管理中有两种风险：关系风险和绩效风险。关系风险发生的原因在于合作关系破裂的可能性，它可能由合作伙伴背叛、投机行为、合作人缺乏了解、冲突风险、核心专利的失窃等。绩效风险则是由于合作不足以应对激烈的竞争、政府政策的变换、需求波动、合作伙伴能力不足等。

二、假设条件

因为没有一套资产可以完成所有功能，所有的资产都在某种程度上没专门化了。有些受到资产的损失带来的成本很明显，有些成本则被隐藏了。专门化的资产带来的威胁是难以预料的，并且不容易被量化。越来越多的证据表明，由于缺少对隐藏成本的评估，外包业务导致了资产专业化的损失。(1)假设一：业务关系风险对资产风险有明显的影响

除了成本原因，能力是考虑是否物流外包的重要考虑因素。运营商盈利的能力是构建核心竞争力的关键，并且能够提高其使用客户的竞争能力。没有竞争力的物流会导致服务和运营能力的退化，在关系风险的相关文献中，高关系风险通常与低水平的战略性资源相关，这些资源一般有珍贵、稀有、难以模仿并且是竞争优势中不可替代的。高风险的关系会打击参与者们投资打造竞争力的积极性，因此还有以下假设条件：

（2）假设二：关系风险对能力风险有明显的影响

越来越多的文献证明了交易成本理论和资源基础观点是互补的，他们不能单独解释外包决策。外包业务很重要，不仅可以降低成本，也可以培养企业的竞争能力，提高其竞争优势。

（3）假设三：资产风险对能力风险有明显影响

至此，在三个因素的共同作用下得到了关系失败的模型：

三、方法（1）样本选择

该文章以台湾服装行业对物流业务的需求为样本。服装行业是台湾第二大消费行业，仅次于餐饮行业。服装行业对物流服务的需求大，商家对物流服务的潜在风险预期更明显。

该样本的特点是：每单位商品价值量大，订单数量较小。因此需要更加灵活、快捷的运输服务。因此，采用外包物流可以更加有针对性、更加灵活，同时避免了大量的资产需求。还需要说明的是，样本商家由于和物流服务供应商关系破裂而换过服务供应商的。（2）具体操作措施

组建关注群体，进行访谈。访谈的结果映证了导致关系失败的模型。模型的各个条例如图：

关系风险包括：供应商投机行为、缺乏沟通、缺少共同目标、权力不对称。资产风险包括：员工的不合理利用、信息风险、内部治理成本、依赖风险。其中信息风险是指损失重要的交付相关信息，这种损失可能由于不可用、不完整、不准确的、不稳定、无担保的客户信息造成。依赖风险指服务使用商需要承担解约的风险。能力风险包括：服务水平退化、失控、战略资源的不合理发展、核心竞争力的保护。(3)数据收集与分析

设计了一个由两部分组成的问卷，第一部分对商家下游的零售商的地址、关系风险的期望进行调查，另一部分对商家关于外包风险（关系缝隙、资产风险、能力风险）的期望进行评估。由电话访问进行，数据结果由spss软件分析得出。

四、结果（1）样本分析

为了保证数据的可信度，所选取的样本都是高层管理者，其平均工作年龄为13.2年，这保证了其在评估物流服务供应商资源、绩效表现的准确性。受访商家多为中小型企业，再近十年里都经历了与物流服务供应商失败的合作。其中14.5%完全外包自己的物流业务，69.3%同时拥有外包和自营物流，16.2%完全自营物流。平均每个商家用过3.1家物流服务供应商，平均合同持续1.7年，平均合作关系为5.4年。（2）可靠性和有效性测试

内部数据的一致性通过测试每个条目的克隆巴赫系数（信度系数）得到，其中：α 为信度系数，n 为测验题目数，S2i为每题各被试得分的方差，S2t为所有被试所得总分的方差。一般来说，该系数愈高，即工具的信度愈高。在基础研究中，信度至少应达到 0.80 才可接受，在探索性研究中，信度只要达到 0.70 就可接受，介于 0.70－0.98 均属高信度,而低于 0.35 则为低信度，必须予以拒绝。12个条目中去掉对研究没有重大意义的“R4权力不对称”和“C4核心竞争力的不力保护”，关系风险的评估信度系数达到了0.869，能力风险评估信度系数上升到了0.869。至此，所有的三个构造的信度系数都达到了0.70以上，证明所选取的10个条目是有效的。

内容有效性由两个元素评估。第一个是前文所做的文献综述，第二步是访谈小组成员提出的建议。聚合效度和区分效度用来检验构想效度。聚合效度（convergent validity）是指运用不同测量方法测定同一特征时测量结果的相似程度，即不同测量方式应在相同特征的测定中聚合在一起，当构想与其构成条目之间的平均提取方差值（AVE）大于0.50、并且所作的前提假设有意义的时候，结论会得到支持。在本调研中，关系、资产、能力的风险AVE分别为0.702, 0.572, 和0.697，因此合理。因子负荷用临界值2.705时，为0.001级别，此时合理。

同一构面中，因子负荷值越大(通常为0.5以上)，表示收敛效度越高;每一个项目只能在其所属的构面中，出现一个大于.05以上的因子负荷值，符合这个条件的项目越多，则量表的区别效度越高。如图示：

（3）路径分析：

为了检验模型的拟合优度（假定一个总体可分为r类，现从该总体获得了一个样本——这是一批分类数据，现在需要我们从这些分类数据中出发，去判断总体各类出现的概率是否与已知的概率相符），文章采取了多种测量方法。一种统计程序，通过分析变量之间假设的因果效应，来测试研究人员提出的关于一套观察或者呈现变量之间因果关系的理论。

五、结论

在交易成本理论（TCT）和资源基础观点（RBV）之上，可以得出外包物流的三种风险。通过对117个使用过外包物流的时装行业商家调查，可以从经验之谈初步证明出三种风险之间存在着联系。失败的业务关系导致了商家使用外包物流的关系风险，而关系风险又产生了资产和能力风险。在关系风险中，缺乏沟通是导致不利关系的最重要原因。

能力风险产生的影响比资产风险略重。在能力风险中，商家考虑的比较多的是物流服务供应商没有能力提供服务和失控的因素。在资产风险中，商家考虑的较多的是那些难以测量的专门投资，比如人力资源和信息资源投资。另外，资产风险和能力风险中也有联系，如果专门性的资产被破坏，不仅会导致成本上升，还有可能会损害商家的核心业务竞争能力——关系风险通过带来资产风险也能够间接影响到能力风险。

六、管理学启示

物流外包风险一般来自以下几个方面：（1）物流外包业务本身的不确定性变量太多

如外包企业文化差异、物流商投机行为、企业内部员工抵制问题等等都会造成物流外包业务不确定性增加，造成外包业务失败。（2）供应链企业生产的不确定性

生产过程的不确性主要来自于设备的故障、关键材料的临时短缺以及受供应物流环节的影响造成的缺货停工。特别是实施零库存生产的企业，因供应链上游多个企业的生产系统的可靠性处在不同的水平上，而外包物流系统却缺乏快速反应能力，会给企业物料供应及时性造成困难。（3）客户需求的变化

充分的供给导致需求的多样化、消费群的不稳定，客户有了很多的选择，很容易就从一个产品转向另一个产品。而在当今市场变化莫测及物流业发展不成熟的外包市场环境下，物流外包系统难以适应客户需求的变化。（4）物流承包商过于单一

企业往往因为联盟稳定性与交易费用的考虑选择单一的物流外包商，外包物流供应链上出现独家物流服务商包揽的现象，致使过于依赖物流服务供应商。而物流服务商物流能力、服务地域和管理能力的有限性，可能在某些地区的物流服务中给企业带来物流服务风险。（5）信息失真或失控

物流业务的外包，随着执行主体的转移，由于信息不畅或扭曲，再加之技术与监控手段的制约，企业难以对服务的全过程进行全面的监控和跟踪管理，如果物流服务商出现违规博弈的行为，企业难以控制与把握。同时由于物流外包，使企业不能直接取得所需的用户需求信息和产品质量与服务意见，最终影响企业的产品质量改进和企业服务质量的提升。从长期来看，可能阻碍核心业务的发展。（6）合作双方不能达成共识

由于未达成共识，往往出现不现实的希望和服务要求，缺乏双方共同的利益和目标，往往使外包难以实施。同时也会出现双方权利上的不平等、成本与定价不合理等现象。双方存在分歧，如果又缺乏信任，沟通不好，面对市场变化也不能做出相应的调整与改变，就随时可能导致外包合作风险发生与合作失败。（7）外包契约不规范

企业和物流承包商签订的外包契约中缺乏对服务的环节、作业方式、作业时间、服务水准，服务费用、赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等细节的明确界定，这就使得对外包物流绩效的量化评价变得十分困难，这就为外包纠纷的发生埋下了伏笔，从而变成风险隐患。

应该从以下方面入手：（1）选择稳健的外包方式

将非核心、效益较低的业务外包，进而集中精力将有限的资源放在核心业务层的建设上，既降低了外包面临的各种风险，也提升自身核心竞争力；并且，外包企业在决定外包前，应该对供应商进行全面的考核，选择经验丰富、信誉良好的供应商。

（2）订立完善的外包协议，建立良好的控制机制

外包协议必须涵盖外包业务的所有环节，并且要详细规定双方的权力和义务，保证外包业务的规范运行。对外包协议的监管是为了直接获得协议所要求的质量，因此，成功的外包要求企业制定有效的管理框架，保证供应商提供合格的服务，并采取措施保证这种控制的有效性。（3）重视知识产权保护，构建诚信的商业环境

把信息安全作为外包企业选择供应商的重要标准。如果供应商不能按照要求和合同约定，泄露了外包企业提供的信息，供应商应该承担相应地法律责任。（4）建立应急机制，控制集中风险

在服务外包实施过程中，供应商可能会因为人为或不可抗因素而无法按时、按质完成服务，使外包企业面临影响整体战略规划的集中风险。所以，在使用外包服务时，要制定相应地应对集中风险的策略，以降低损失。（5）增强沟通

5.业务外包协议 篇五

甲方： 地址： 乙方： 地址：

甲乙双方秉着诚实信用、平等自愿的原则，经双方协调一致达成如下外包协议：

第一条 乙方为依法成立具有独立法人资格的企业，并具有企业外包承揽的资质。

第二条 乙方承揽甲方的业务工作范围为： 等业务。乙方的工作性质是乙方根据甲方工作需要，安排外包员工的工作，并在甲方的指导和监督下进行工作。

第三条 乙方车辆驾驶等岗位人员的具体人数、本协议期间人员的增减变化有甲方双方协商确定。合作初期人员名单见（附件），来甲方工作人员由甲方考察确定。

第四条 本协议自 年 月 日起至 年 月 日止。协议到期后，双方无异议，本协议可按顺延，并具有同等法律效力。如有异议，应提前一个月前向对方提出。

第五条 甲方的权利和义务

（一）甲方为乙方外包员工提供工作场地、工作需要的所有设备，并按国家劳动标准提供相应的劳动条件和劳动保护。

（二）甲方有权根据经营需要对乙方下达工作计划和调度指令。

（三）甲方有权对乙方外包员工工作情况进行监督、考核和现场工作管理。

（四）甲方应及时足额支付乙方业务外包的各项费用。

（五）对乙方违规违纪的外包员工，甲方可要求乙方予以更换。

（十一）对乙方外包员工进行工作岗位所必须的业务指导。

（十二）乙方配置的外包人员发生工伤事故时，甲方应及时送伤者就医并垫付医疗费用。

（十三）按国家规定应支付的相关费用。

（十四）如遇到国家相关法律法规等政策调整时，甲方应依法执行有关条款规定。

第六条 乙方的权利和义务

（一）乙方应根据甲方的经营需要进行工作，且在规定的时间内完成工作任务、不得耽误甲方经营。

（二）乙方在作业过程中必须按照甲方各个业务岗位的要求，严格遵守操作规程。

（三）乙方必须按照中华人民共和国《劳动法》、《劳动合同法》的规定执行，如遇工资纠纷问题（非甲方原因造成）由乙方自行解决；乙方应与员工签订《劳动合同》并缴纳国家规定的社会保险。按时足额发放外包员工工资。

（四）乙方负责各项社会保险手续的办理和缴费。

（五）乙方员工应自觉遵守甲方的（工作）纪律、安全、管理等制度，接受甲方监督、检查。如有违反，甲方有权利要求乙方进行更换。

（六）乙方外包人员在业务外包工作期间，因工致残或死亡的，由乙方根据《XX省＜工伤保险条例＞办法》，负责工伤申报、理赔工作。

（七）乙方外包人员在甲方业务外包工作期间患病或非因工伤亡，乙方负责按国家和省的有关规定及社会医疗保险管理办法 处理。

（八）按照《劳动合同法》，乙方终止外包员工劳动合同和甲方中途要求退回的乙方外包人员，乙方应负责按国家规定支付外包员工的经济补偿金等费用。

（九）承担其他所有依据法律法规应当由用人单位所尽的一切义务。

（十）乙方有权要求甲方及时足额支付业务外包费用。第七条 业务外包费用支付标准及支付方式

（一）业务外包收费项目及费用收取方式如下： １、乙方在甲方务工人员的劳务费用。

2、按国家规定缴纳的外包税。

3、管理费用按外包人员 收取。

如遇按国家规定应支付的相关费用，由甲乙双方协商变更。

（二）甲方每２个月支付上述业务外包费用给乙方，乙方收到费用后，将劳务费用明细上报甲方，甲方核准后，2个工作日内乙方提供有效的发票。

第八条 协议的变更、解除和终止

（一）有下列情形之一，甲方单方面可变更或终止本协议。１、甲方因经营发生严重困难或因不可抗力使生产经营无法维持时，可终止本协议。

２、甲方因上级要求或其他特殊原因要求变更、终止本协议的，需提前三十天通知乙方。

３、由于乙方拖欠、克扣外包人员的工资或福利，经督促未及时纠正的，甲方有权解除本协议。

（二）有下列情形之一，乙方可以解除本协议。

１、乙方因不可抗力或生产经营无法维持时，可终止本协议。２、乙方因国家政策有重大调整，经与甲方协商不能就变更 协议内容达成一致的，可解除本协议。

３、甲方不按规定时间支付业务外包费用且超过规定时间三十天。

4、甲方在劳务使用过程中违反国家有关法律、法规的，严重损害乙方和外包员工权益的。

第九条 违约责任

（一）甲乙双方任意一方，因违反本协议给另一方的利益、名誉造成损失的，另一方有要求其赔偿的权利。

（二）甲乙双方任意一方的过错，造成本协议不能履行或不能完全履行的，有过错的一方承担违约责任；如属双方的过错，根据各自责任大小分别承担相应责任。

（三）甲乙双方由于不可抗力的原因不能履行本协议的，应及时向对方通报不能履行或需要延期履行、部分履行协议的理由，在取得相关证明后，可延期履行、部分履行或不履行，并根据实际情况部分或全部免予追究违约责任。

受不可抗力影响在双方或一方不可抗力事件发生之日起３日内以书面形式通知对方，如不可抗力影响超过一个月以上的，双方应重新协商协议的履行问题并尽快达成协议。

第十条 其他约定

（一）本协议为甲乙双方的合法约定，未经甲乙双方协商一致，任何一方不得将本协议对外披露，如任何一方向第三者披露此协议，均需赔偿因此造成的经济损失，但法律规定的除外。

（二）甲乙双方在履行协议时所发生的争议，双方应友好协商，如经双方协商仍不能解决，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，或向人民法院起诉。

第十一条 业务外包的具体岗位责任制、岗位人数、任务要求和各项外包费用额度等未尽事宜，双方可另行协商，作为本协 议的补充条款，与本协议具有同等效力。

第十二条 本协议一式四份，甲乙双方各执二份，经甲乙双方签字盖章后生效。

甲方单位：（盖章）

甲方法人： 或委托代理人： 邮编： 联系电话： 签订日期： 年

月 日乙方单位：（盖章）乙方法人： 或委托代理人： 邮编： 联系电话：

签订日期： 年 5

6.人力资源外包的业务 篇六

内容摘要：为了实现经济发展，中国势必要大力承接大量附加值高、资源能源消耗低、环境污染少的国际服务外包业务，因此，着力打造“中国服务”有其重要的现实意义。本文认为，可通过优惠政策倾斜、加强自主创新、培育品牌企业、加强国际服务外包人才培养、加快服务业改革等措施打造“中国服务”。

关键词：国际服务外包 自主创新 人才培养

国际服务外包市场的发展趋势

国际服务外包是服务外包的一种境外提供形式。服务外包（service outsourcing）就是指企业将价值链中原本由自身提供的基础性非核心服务业务剥离出来，外包给企业外部专业服务提供商来完成的经济活动。如果外部服务专业提供商来源于境内，则称境内外包，如果外部服务专业提供商来源于境外，则称国际服务外包（也称离岸外包）。

根据联合国贸发会议发布的《2004年世界投资报告》，服务业外包已经成为全球跨国直接投资的主要引擎，以国际服务外包为主要载体的新一轮产业转移已经出现，许多跨国公司为了降低成本、优化产业链、提高核心竞争力，大量转移国际服务外包业务到成本较低的国家。预计未来几年全球外包市场将以每年30%-40%的速度递增，到2010年将有20万亿美元的规模。我国商务部发布的《中国服务外包发展报告2007》认为，除了传统的信息技术外包(ITO，Information Technology Outsourcing)之外，业务流程外包(BPO，Business Process Outsourcing)在21世纪前20年也将进入成长期。也就是说，除了传统的软件开发外包、测试外包等信息技术外包（ITO），基于信息技术的业务流程外包（BPO）如管理、运营和维护服务等也将大量增加。目前，国际服务外包业务范围不断扩大，涉及软件、电讯、金融服务、管理咨询、生物信息等多个行业，涵盖产品设计、财务分析、交易处理、呼叫中心、IT技术保障、办公后台支持和网页维护等多种服务类型。国际服务外包作为一种新型的贸易方式，已显示出强大的生命力，其市场规模和发展前景十分乐观。

我国承接国际服务外包业务的现状

国际服务外包产业是在经济全球化的大背景下，随着新一轮世界产业结构调整而出现的重要新兴产业之一，由于国际服务外包产业能耗低、附加值高，被认为是国民经济发展的“绿色引擎”，因此，大力承接国际服务外包业务成为我国转变对外贸易增长方式、促进产业结构调整的战略选择。2006年我国公布的《国民经济与社会发展第十一个五年规划纲要》明确指出，要“加快转变对外贸易增长方式”，“建设若干服务业外包基地，有序承接国际服务业转移”。为此，中国商务部2006年实施了“千百十工程”。具体目标是：“十一五”期间，在全国建设10个具有一定国际竞争力的服务外包基地城市，推动100家世界著名跨国公司将其服务外包业务转移到中国，培养1000家取得国际资质、具有发展潜力的中国优秀服务外包企业，全方位承接国际服务外包业务。2007年《政府工作报告》进一步强调，要“大力承接国际服务外包，提高我国服务业发展水平”。同年，《国务院关于加快发展服务业的若干意见》明确提出，“把承接国际服务外包作为扩大服务贸易的重点，发挥我国人力资源丰富的优势，积极承接信息管理、数据处理、财会核算、技术研发、工业设计等国际服务外包业务”。2008年《政府工作报告》继续强调“扩大服务出口，发展服务外包”。在中央政策的引导下，各地政府积极创造条件，大力发展国际服务外包业务。

据有关部门统计，在我国，作为服务外包主要内容的软件产业国际化步伐正明显加快，出现了东软、海辉软件、中讯软件、大连华信、和勤、上海畅想、浙大网新、文思创新、博彦科技、中软等有一定知名度的承接国际服务外包的企业，信息安全软件、中间件、嵌入式软件等相继取得突破。同时，商务、影视文化、互联网以及动漫制作、设计、研发等领域的服务外包，都已初具规模。截至2007年10月底，我国已经建成大连、西安、北京、上海、武汉等11个“中国服务外包基地城市”，已经开始承接包括IBM公司在内的50多家跨国公司的服务外包业务，承接信息技术外包和业务流程外包额保持较快增长势头。以服务外包基地城市武汉为例，2007年，武汉市实现服务外包产业收入125亿元，比2006年增长30%，其中服务外包出口达到1.2亿美元；武汉在软件开发、数据处理、计算机系统维护等方面已形成了产业规模，动漫和数字媒体内容制作已成为主要的外包业务范畴。

但是，也要清醒地看到，我国承接国际服务外包业务量偏低，“中国服务”占世界市场的份额仍显不足，总体而言仍处于起步阶段。“如果按目前发展状况，估计到2010年我国离岸服务外包产值不过40亿美元”。（《经济日报》2008年3月报道），与联合国贸发会议测算的2010年全球20万亿美元的服务外包规模相比，这个数字有很大差距。

全方位承接国际服务外包业务的策略

（一）制定并落实鼓励国际服务外包业务发展的实施细则

在《国民经济与社会发展第十一个五年规划纲要》、2007年《政府工作报告》、《国务院关于加快发展服务业的若干意见》以及2008年《政府工作报告》中都明确提出了发展服务外包，特别是大力承接国际服务外包，在政策层面上对发展国际服务外包进行引导。但是这些毕竟只是宏观引导，要真正打造“中国服务”，还需要进一步制定鼓励国际服务外包业务发展的实施细则，并抓好落实。

打造“中国服务”，各级政府要出台具体措施完善投资环境，提高办事效率，要给予国际服务外包企业前置审批和工商登记注册便利；要为国际服务外包企业发展提供政策性贷款；对符合条件的国际服务外包企业进行国际市场开拓活动提供便利的融资担保和信用保险服务；要为国际服务外包企业提供相关的税收优惠；要完善政策配套，营造鼓励国际服务外包的环境与氛围。

（二）加强自主创新并培育国际服务外包品牌企业

提高自主创新能力，建设创新型国家，是国家发展战略的核心，是提高综合国力的关键。国际服务外包集中了大量的研发、管理咨询、信息通信，以及与会计、金融和营销相关的服务活动等知识密集型服务，因此作为国际服务外包承接方的企业更加需要提高自身服务质量，更加需要提高自主创新能力，靠创新驱动承接国际服务外包业务，提高企业的国际竞争力。另外，承接国际服务外包业务不同于一般的货物贸易，服务外包的对接有其自身的特点，为此，需要进行思维创新，下大力气积极探索适应发包商需求的新营销模式、新促进模式。培育品牌国际服务外包企业，帮助其成长为国际服务外包总承接商和对内服务外包总发包商，对于带动全国服务外包业务的发展是非常重要的。各级政府要通过奖励、安排专项资金等支持国际服务外包企业拥有自主知识产权和实施品牌战略；要以补贴的方式鼓励国际服务外包企业申请服务标准国际认证，对符合条件且取得行业国际认证的企业给予一定的奖励，支持企业做强做大；要通过财政和金融支持，推动国际服务外包投资工作，大力培育一批具有自主知识产权、自主品牌和高增值服务能力的国际服务外包企业。三）建设成熟的信息、交通等现代基础设施

发展国际服务外包业务，必须做好信息化基础建设。让企业能享有质优价低的信息服务，这是实现国际服务外包发展的前提。要建设成熟的信息化基础设施，充分利用通信与互联网高新科技成果，大力推进信息化与工业化融合，使信息产业对国际服务外包业的腾飞发挥更加有力的支撑作用。同样，建设成熟的现代交通基础设施，对于承接与物流有关的服务流程外包业务来说也是必需的。

（四）完善国际服务外包知识产权保护体系

国际服务外包有其自身的特点。发包商将业务交给接包商，相当于把企业的商业信息与数据交给了接包商。国际服务发包商都非常重视商业秘密的保护，所以，要加快建立和完善法律法规制度，推进建立现代企业诚信制度，不断完善服务外包知识产权保护体系，创造有利于国际服务外包发展的良好环境。同时，由于接包商有没有国际通行的认证资格，是判断企业能否保守商业秘密的直观证明，所以，国际服务外包企业要在不断完善自身质量的过程中，积极参与国际认证工作。

（五）加强国际服务外包人才培养

我国拥有大批受过高等教育的高素质、低成本劳动者，这是我国承接国际服务外包的利好因素。但是，国际服务外包的相关知识在我国并未普及。因此，必须在全社会普及、深化国际服务外包相关认识，在全社会树立打造“中国服务”、转变外贸增长方式、提高对外开放水平的思想观念。要调整人才培养战略，安排服务外包公共培训专项资金，搞好国际服务外包人才培训；要在大学中开设服务外包专业知识和技能相关课程，进行国际认证培训、行业标准及相关知识产权培训；要对大学生重点进行外语听说培训；要鼓励国际服务外包企业进行新任职工岗前培训，发展各个层次、各种类型的国际服务外包人才教育。

（六）完善国际服务外包公共服务平台

国家商务部与各地政府应开展合作，根据国际服务外包产业的发展需要，进一步完善国际服务外包公共服务平台，在目前中国服务外包网站的基础上打造国际服务外包业务交易平台，并加大对外宣传力度，打造“中国服务”良好形象。必要时可由国家政策性银行提供政策性贷款。要建立健全促进国际服务外包的中介组织，充分发挥中介组织的作用，为国际服务外包企业提供市场调研、法律咨询、信息及管理等方面的服务。

（七）巩固扩大原有市场并积极拓展新市场

目前，全球软件发包市场主要集中在北美、西欧、日本等国家，其中美国约占发包市场的40%，日本约占10%。在中国离岸外包市场中，有52%的份额来自日本，另外22%来自于欧美企业，欧美企业在全行业对比中利润率高，是市场争夺的焦点。我国对亚洲地区客户有良好的地理优势和文化相容性，今后要继续巩固扩大原有市场，积极拓展新市场。要加大服务欧美市场的力度，进一步扩大服务空间。

（八）促进国际服务外包主体多元化

加快发展国际服务外包产业，需要进一步推进服务领域各项改革，提升我国服务业国际竞争力。要按照政企分开、事业企业分开、营利性机构与非营利性机构分开的原则，放宽市场准入，引入竞争机制，推进国有资产重组，吸引海外留学人员回国创业，鼓励外资进入国际服务外包产业，实现国际服务外包投资主体多元化，为打造“中国服务”提供不同性质的的企业支撑，通过竞争增加活力，提高国际竞争力。

（九）构建各具特色、协调发展的国际服务外包格局

国际服务外包市场业务范围不断扩展，目前，我国已经承接了软件开发外包、研发设计外包、物流外包、金融后台服务外包、检验检测外包、财务会计外包、标准制定外包、生产性国际服务外包等国际服务外包业务。各地在发展国际服务外包业务时，要根据自身优势进行选择，找好定位，争取在全国构建出各具特色、协调发展的国际服务外包格局。政府要进行统筹协调与分类指导，构建充满活力、特色明显、优势互补的国际服务外包发展格局。

7.医院外包业务的内部控制优化 篇七

关键词：医院,外包业务,承包方选择,内部控制

以签订外包协议为分界点, 业务外包可以分为承包方选择阶段和监管阶段, 这两个阶段的风险来源存在明显差异:在承包方选择阶段, 风险主要源自发包方低效的可行性研究、不恰当的预算编制以及对遴选制度把握不当导致选择了不恰当的承包方, 从而引发外包业务效益的低下。在监管阶段, 风险主要源自于承包方的自利性行为, 从而引发外包业务不能如期或高质量履约。两阶段相比较而言, 处于上游环节的承包方选择阶段, 风险来源的主体单一, 同时对这一阶段有效的风险控制又能大大降低监管阶段内部控制失效的可能性, 因此加强对承包方选择阶段的内部控制能更有效地控制风险, 从而实现外包业务的效益。

一、医院外包业务承包方选择阶段的内部控制风险分析

医院在外包业务承包方选择阶段实施的管理控制活动主要包括以下环节:可行性研究环节、预算编制环节、公开招标环节, 不同环节中医院面临不同的风险。

(一) 可行性研究环节

医院一般难以获取其他院所关于外包业务开展的规模、人数、成本等涉密信息, 主要根据自身的业务需求来确认外包业务的范围、配备人数等。在“多即是好、先进意味高效”的驱动下, 逐步形成了不惜牺牲成本效益也要实现求发展的战略目标的管理理念。缺乏对外包业务开展可行性研究, 直接影响业务效益, 甚至导致外包业务的失败。创办于1905的国家卫计委直属的X医院, 截止2013年12月31日, 运行外包项目22项, 涉及物业保洁、布草洗涤、中央空调运行维护、医疗垃圾处理、电梯保障等。近5年项目数量、金额增加情况如表一所示。

外包服务项目的增加, 服务费用的增长, 使得外包业务的管理风险逐渐增大, 一旦外包业务失败或未产生预期效益, 将对医院造成重大的经济损失。

(二) 预算编制环节

医院注重项目开展和业务需求本身, 对于流程不能标准化的业务, 采用匡算的方法来测算需求量、配备人数, 再通过对外包服务公司询价接收策划书, 最终确定外包开展范围、规模等。无法利用科学、合理的预算编制方法将需求转化为数量和金额, 降低了预算造价的作用, 直接影响外包业务成本。X医院为了响应国家关于医疗事业的改革, 在医院管理模式上进行了调整和创新, 首先推行了后勤社会化, 后勤服务全部由外包服务公司进行托管, 在没有充分考虑到原后勤人员安置问题及相关设备使用, 造成了后勤人员的冗余、设备的闲置。再例如在对临床支持服务项目进行预算编制时, 片面地考虑了人员的配置问题, 并以配备人数作为服务结算的基数, 导致在后续服务中不断以增补人员协议的形式来满足临床支持的需要, 直接影响了外包成本的控制。

(三) 公开招标环节

现行医院对于重大项目活动均采取公开招标的形式选取合作方。以X医院为例, 医院外包业务的服务公司都是通过省招标公司进行招投标的, 在招标谈判中多采用综合评价法。监察、审计、财务主要针对外包服务公司的销售资质、财务状况进行鉴证, 对于价款、供货时间、回款速度等进行谈判。业务需求取决于专家和使用科室代表, 并采取少数服从多数的原则, 但这一过程也可能出现“一方独大”的情形发生。无法将评标过程中的考核指标科学地综合起来形成结论, 会影响决策的做出, 最终选择了不恰当的外包商, 从而降低外包服务效益。

二、医院外包业务承包方选择阶段的内部控制薄弱原因分析

(一) 内部控制环境薄弱

内部控制环境薄弱, 内部控制意识不强。虽然医院形成了从可行性研究、预算编制、公开招标、合同签订、监管运行的管理控制思路, 明确了设置各环节的必要性, 但对各环节内容的管理控制还存在薄弱之处。设立了相应控制但没有有效执行, 总体停留在有控制意识, 但控制效果未能达到控制目标。医院管理者多数是医疗工作者非管理专业出身, 内部控制意识不强, 凌驾于制度、程序之上的事项时有发生。例如X医院为了推进医疗管理改革, 将后勤保障部门进行托管, 采取全部社会化的管理, 没有分开对子业务进行相应的可行研究性研究, 而是整体打包进行托管, 规避了前期应实施的研究工作。

(二) 风险评估手段匮乏

可行性研究不充分, 预算编制质量不高。医院现行的可行性研究以科室需求、调研结果为导向, 未对业务需求进行充分论证, 例如进行自营、外包效益对比。X医院早期是以医院营养科为主导开设了营养食堂, 在服务品质和效益方面获得了肯定。但为了推行后勤社会化, 将食堂外包给餐饮机构, 由其提供饮食服务, 但由于价格、质量和服务品质的不可控性, 导致了投诉等事项的发生, 极大地影响了医院的整体形象。其次通过调研形成的外包业务需求一般对后续的承包方选择产生了指向性, 这样直接影响公开招标环节内部控制的有效性, X医院经常去北京某医院调研学习, 例如掌上医院手机软件外包直接引用同一家公司的产品, 再者医院通过调研并按照调研项目的管理模式来评价投标方项目的优劣。缺乏足够充分的市场调查及预算管理手段, 项目预算的编制通过匡算业务量结合收发询价函来获取必要的数据。X医院临床支持服务的预算管理是通过估算科室需求人数结合向几家服务公司发放并回收询价函而最终确立的。

(三) 专业胜任能力不足

员工业务能力不足, 决策支持能力弱。员工缺乏与外包业务管理相关的能力, 在预算管理时, 不能根据医院内部需求结合外部市场市场供给、以及同服务行业、同核心业务的单位预算管理情况做出对比分析, 制定全面合理的预算;医院职工长期处于医疗环境下, 对外在商业服务的供给状况不甚明了, 且职工多以医疗工作者为主, 专业管理人员的人数较少。X医院5000多职工中, 80%是医疗工作者。医院的管理宗旨就是为临床一线人员服务, 让其能够更好地服务病患, 在长期以使用科室意见为主的环境下, 业务专家在可行性研究阶段对业务开展的可行性、成本效益、服务内容方面不能专业可行的意见。订立合同时, 不能主动就合同细则与外包商进行有效谈判。

三、医院外包业务承包方选择阶段的内部控制优化思路

(一) 建立良好的内部控制环境, 强化内部控制意识

内部控制需要全员支持, 其效率受到到领导、员工共同行为的影响。只有人人都树立起内部控制的观念, 才能为工作的开展提供良好的氛围。单位领导人对内部控制的执行情况负有首要责任, 必须身体力行做出内部控制的表率工作, 强调办事流程及程序。加强全员的内部控制培训学习, 提高对内部控制重要性的认识。推行经济责任制, 将责任风险直接与岗位、绩效挂钩, 督促在岗人员认真履行职责。做到能充分理解并处理好内部控制目标之间层级关系时, 作为行政事业单位、公益性组织的医院, 固然要将实现社会效益放在目标实现的第一梯队, 但在可行性研究环节、预算编制环节必须遵循成本效益原则。

(二) 提高外包管理人员的专业能力, 加强内部审计监督

外包业务管理部门必须配备与该项外包业务相关的专业管理人员, 如需要时, 必须从外部聘请最合适的岗位人员。对于医务人员转行做管理的, 必须重新进行管理培训, 致力于建立具有专业胜任能力的业务外包管理团队。内部审计是有效监督业务外包的手段, 它是对职能部门监管外包业务执行的再监督, 其能督促职能部门履行职责并对承包方履约情况进行再评价。保证内部审计机构及其人员的独立性、定期开展以及沟通渠道的通畅能客观且及时地反映外包业务开展过程中出现的问题, 便于上级管理者迅速做出整改措施。

(三) 充分了解外包服务商, 建立恰当的遴选制度, 引入竞争机制

了解外包商, 不应仅凭知名度和以往业绩作为评判的唯一标准, 还应在此基础上分析其核心业务与业务外包的关联性和兼容性。遴选的制度必须科学且恰当, 盲目寻求强强联合是没有必要的, 必须追求实用性、成本效益和兼容性。有些中小企业刚进入市场, 为树立品牌, 选择低价高质的经营模式抢占市场份额, 并不是不可取, 往往他们更专注做好业务, 和医院的协作配合更好, 对医院提出的整改意见更能迅速反应。遴选制度必须明确规范最低价原则和综合评价原则的适应范围, 在既定的原则范围下不能擅自变更, 其中综合评标法必须量化评价过程, 实现以数据支持决策。其次, 引入外包商竞争机制, 医院可以选择多家企业或机构作为外包商, 一方面使得外包商产生危机竞争意识, 促进外包商不断改进服务能力, 另一方面降低服务开展失败对医院带来的损失。

四、运用层次分析法解决承包方选择问题

(一) 层次分析法介绍

层次分析法是美国运筹学家匹茨堡大学教授T.L.Saaty于20世纪70年代初提出的, 将与决策相关的元素分解成目标、标准、方案等层次, 在此基础之上进行定性和定量分析的一种层次权重决策分析方法。

首先是建立层次评价结构模型;在深入分析实际待解决问题的基础上, 将有关的各个因素按照不同属性自上而下地分解成若干层次, 同一层的因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响, 同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。然后构造成对比较矩阵;对于同一层次因素之间采用成对比较法, 构造出判断矩阵。再进行层次排序及一致性检验;计算成对比较矩阵的最大特征值和该层次的权向量, 并做一致性检验。最后层次总排序及决策;将各因素加权后进行排序。

(二) 层次分析法的应用举例

例如医院想将餐饮服务进行外包, 有三个意向承包方应标, 情况如表二所示, 医院要从这三个之间选择一个最适合的承包商来完成业务外包。

(1) 建立层次结构模型

首先对需要解决的问题建立层次结构模型, 根据上表, 将对选择承包方所考虑的因素分层, 标准层5个因素, 方案层3个因素, 结构层次如图1所示。

(2) 确定各层次的成对比较矩阵

构造标准层次的判断矩阵, 如下所示。在本文中, 矩阵中的数据是模拟实际操作时要求评委组根据各承包方情况打分统计综合而来, 以做示范。

如表3所示, 排名为C>B>A, 所以应该选择C作为承包方。

在承包方选择阶段, 通过引用层次分析法, 能起到量化综合评标法, 记录评价过程的作用。对采用最低价评标法的项目并不适用。层次分析法的引入丰富了公开招标环节的内部控制手段, 但对于外包业务的可行性研究和预算编制环节没有作用, 针对这两个环节的内部控制研究将会是未来突破的方向。

参考文献

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8.中国软件外包业务的小巨人 篇八

——上海海隆软件股份有限公司董事长包叔平

进入21世纪,“外包”这个词越来越广泛地被人们所熟知。从事外包业务的大大小小企业全国各地有很多,可是真正达到一定规模、呈良性健康发展的公司却很少。这其中,软件外包业作为一种新兴行业,其知识密集程度和智力密集程度都很高,从而带来高附加值和高就业率,这些特点也使得软件外包行业成为一个高环保、低能耗、高效率的绿色行业,为社会带来积极的贡献。上海海隆软件股份有限公司正是这么一家以软件外包为主要业务领域的国内上市公司。公司成立于1989年4月,发展至今已经有20年的历史。

20年的时间,小树可以成材,婴儿可以从呱呱坠地到长大成人,那么这么一家以软件外包为主要业务的公司,如何从只有十几个人的小企业,逐步成长为一个有千人规模的上市公司?它又是怎样渡过严重的金融危机,并且越做越强大的呢?且让我们从以下几方面来揭开公司成长的秘密。

不断开发高端服务

一个以软件外包业务为主要领域的公司,要想在众多的企业竞争者中占有一席地位,仅仅靠提供给发包商编码和测试这样的低端服务是不行的,公司将无法抵挡类似于低价竞争和人民币汇率浮动的风险;只有进入具有高附加值的上游工程,并在相应的领域积累足够的行业知识和专业技能,提供高端服务,才能实现企业规模的扩张和效益的提高,并在整个软件服务的价值链中处于不可替代的地位。

上海海隆软件股份有限公司清楚地认识到这一点,很早就开始研发推广自己独立的高端外包服务。公司自成立以来,一直致力于先进技术的研发推广。到目前为止,公司在计算机网络系统设计和集成方面、在计算机应用软件系统开发等方面都具有相当优势,并且打破了以往小企业发展的瓶颈,在技术、市场、资金、管理等方面都有了突破,逐步成长为中国重要的软件出口基地。

目前公司的软件开发与应用领域多达8个方面,涉及证券业、手机通信业、物流业、嵌入式软件开发、CAD软件包开发、企业管理信息系统、商业流通、客户关系管理系统(CRM系统)等。

上海海隆软件股份有限公司董事长包叔平在答记者问时曾这么说过:“很多人认为外包就是替别人打工,没有创造性,没有自己的产品和品牌,不仅辛苦,而且利润非常微薄。这种现象确实在中国软件外包行业中存在,但这并不代表所有的软件外包。其实,软件产业的发展在某些方面与制造业是类似的,软件外包的存在与发展就如我国加工贸易的存在与发展一样,从低端入手,再逐步发展到高端。这是软件产业发展的一种模式,也是软件产业发展的一个过程。”

软件企业在从事软件外包的过程中可以不断地成长,不断地成熟和完善,为其将来创立自有品牌打下良好的基础。海隆目前正致力于不断提升高端业务的比重。”

大力注重海外发展

一般来说,外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型:境内外包和离岸外包。上海海隆软件股份有限公司主要从事离岸外包业务,这样有利于带来公司的发展机会和利润的提升,有利于促进企业的竞争力,当然最重要的就是接触学习到国外先进的技术水平,提高企业的知名度,加强国际间的合作。那公司到底应该选择哪个国家作为主要的承包对象?

作为上海海隆软件股份有限公司的董事长,包叔平博士毕业于南京工学院自动控制系,后留学日本,于日本京都大学获得博士学位,曾任日本欧姆龙株式会社IT研究所研究员,自1989年受欧姆龙委派回国创办上海中立计算机有限公司(公司前身)并经营至今;因此,日本成为公司最大的合作国家。

公司制定了先海外后国内的发展方向,特别是从2001年改制为股份制企业以来,实现了独立自主的经营体制,确立了以外包为主业的经营方向,外包业务突飞猛进,取得了良好的经营效益。在过去几年,公司和日本野村综合研究所、欧姆龙、MTI为代表的大客户合作,这些企业为公司提供了持续大量的外包业务,支撑其业绩快速稳定增长;公司也几乎将所有资源用在拓展对日软件外包业务上,积累了相当的经验,在人才、管理和市场上都处于领先地位。

现在的海隆软件已经在对日外包业务上积累了丰富的经验,甚至对某些行业的项目了如指掌,这使得他们开展对日业务的时候得心应手。

人才培养摆在首位

自古就有“三顾茅庐”请诸葛亮出山之说,现在社会的竞争更是人才的竞争,人才素质的高低已成为衡量一个企业核心竞争力高低的重要标准。所谓“得人才者得天下”,上海海隆软件股份有限公司也早早地把人才的培养列入了公司的日程之中。公司奉行“人才制胜”的发展战略,力求将每一位员工都培养成为某个业务领域或是某个技术领域的专才,并努力将其自身的职业发展与企业的整体发展紧密地结合在一起,创造员工与企业“双赢”的良好局面。

公司从2001年起投资建立了企业内部的常设机构——培训中心,完成对每年集中进入公司的新入公司应届本科毕业生和在岗员工的培训工作。新员工在毕业后进入公司的最初半年,由公司投入所有培训费用,并在享受100%薪资的条件下接受全脱产每天8小时的培训,培训内容包括日语、软件工程等。他们通过4～5个月的日语培训然后参加日本文部省的日语能力二级考试。培训期结束后所有新员工将进入开发部从事软件项目的开发工作。除了新人教育之外,针对在职员工公司也制定了一整套的培训教育体系,包括软件工程、开发技术、管理能力及综合素质等多方面的培训课程。有针对性的培训计划和完备的课程体系,为公司的飞速发展奠定了扎实的人才基础。

去年,因公司业务的快速发展以及特有的人才培养模式,公司对优秀应届本科毕业学生的需求量逐步增大,公司已经尝试与一些著名高校联合制定了人才培养计划,确定了长期合作的伙伴关系。公司认为,良好的人才结构有益于企业的健康发展,况且每年招收优秀的应届毕业生也能为越来越严峻的就业形势尽自己的绵薄之力。

包叔平表示:“现在中国软件外包企业发展面临人才瓶颈,相对于庞大的外包市场,中国的软件外包人才,尤其是精英人才是严重不足的。社会上,包括很多媒体的宣传上,都把软件外包当成蓝领工人所作的事;这导致公众都对软件外包形成一种误解,从而使从事外包的软件企业招聘优秀人才上面临很大困难。通常优秀的大学毕业生都不大愿意进入软件外包企业,软件外包企业也就很难招到合适的人选。现在,对于软件外包企业来说,紧缺高端的软件外包人才。软件外包不仅需要高端人才具有良好外语能力和技术水平,而且还要求他们具有一定的管理能力和业务能力,这样的人才就很难找了。一个软件企业高端人才的多少决定了它能承接项目的大小和多少。如果一个企业要从事软件外包,没有高端人才是非常艰难的;一个中小型软件企业要发展壮大,没有足够的高端人才是实现不了的。现在日本人才紧缺,只要中国有足够的人才,就能够有源源不断的项目外包项目到中国来。”

平稳之中稳步前进

海隆股份发展史稳中求胜,不急不躁,一步一个脚印踏实地前进。像目前的人才培训,也许多年以后才会看到结果、看到受培训的员工给公司做出的贡献;但公司不担心,因为它追求的不是眼前利益,而是长远的发展,真正的把企业做大做强,做出中国人自己的品牌。

前一段时间闹的比较厉害的估计就是由美国次贷危机所引起的全球性经济危机。日本经济也处于低迷状态,日本的金融业特别是证券业的IT投资增速明显放缓,导致其对软件外包业务需求的下降。这对大部分业务依赖日本软件外包的海隆软件来说,无疑是个巨大的危机,企业未来发展的速度必然会降低。如何安全地度过这段时期成了企业面临的最大难题。

海隆软件开始侧重于别的发展领域来使公司渡过危机。它开拓了新的银行客户:公司与日本第一大银行——瑞穗实业银行在上海建立共同研发中心,向客户提供银行系统。虽然目前人员规模不大,但如果未来这一模式为客户认可,就具有较好的发展前景。海隆软件一向是在稳定中求发展,注重的是长远的利益。

同时,与公司有所合作的日本轨道交通仍然在较快增长。因为一方面日本轨道交通发展较为成熟,规模大,信息系统升级及可研发的新功能也比较大,所以受金融危机影响较小;另一方面,由于欧姆龙公司是日本AFC 系统市场占有率最高的企业,而海隆软件与欧姆龙公司的合作关系相当密切,因此在经济危机来临之际客户加大了业务向中国转移的速度。

这些都是公司在严峻的金融环境中得以稳步前进的重要原因。现在日本经济逐渐在复苏,各行各业的IT 投资重启,企业的外包需求也开始逐步回暖,公司的订单也日趋向好,营业收入也将会有提升。也许公司在对日软件外包的增长速度可能会减缓,但业务仍然会非常稳定地发展。

虽然海隆公司地处商务成本很高的上海,日元汇率的波动也对公司的利润产生一定影响;但我相信,公司长期注重人才的培养,逐步提高服务质量,加强与客户的合作延伸,市场竞争力会变得越来越强。

创新资金促进成功

上海海隆软件股份有限公司于2006年荣获“上海市科技小巨人”称号。公司确立的创新体系建设周期为2006年10月至2009年10月,在建设期间,科研投入资金总额为4 500万元,占相应年份总销售之7.11%。

小巨人项目带来的创新体系和资金,促进了海隆软件公司在软件外包的道路上越走越远。公司全力打造海隆软件外包高端服务的开发中心,根据开发业务领域分成3个分中心(网上证券系统开发分中心、嵌入式软件业务开发分中心、移动电话内容服务开发分中心),并且获得良好的收益;同时,年销售额也呈逐年增加的趋势。

2007年对海隆软件来说是不平凡的一年,在那一年年底,公司经过6年的努力,终于在深圳证券交易所中小企业板块正式挂牌上市(证券代码:002195;证券简称:海隆软件),当日开盘的股价就比发行价飙升了190.8%,并且是中国首家在A股上市的软件出口外包企业。一时间,所有海隆人都为之自豪。

在未来的发展中,在国家政策的支持下,公司将一如既地的加大科研项目上的投入,不断开发新客户,扩大市场业务,努力真正成为中国软件外包业务的“小巨人”。

【专家点评】

洞悉把握行业发展规律是作大做强的前提

胡展源

提起软件外包,我们很自然会想到我们的邻居印度。同为发展中国家,印度已经有塔塔、萨迪扬等国际型大公司,而我们中国的软件外包行业则缺少与世界顶级企业规模相媲美的大型企业,也尚未出现一家服务外包收入超过10亿美元的国内企业。所幸,中国还有海隆软件这样的企业,它们肩负着中国软件外包行业振兴的希望。

印度软件外包行业能在国际软件外包行业中占有较大市场份额,除了它们的英语优势、劳动力成本低等因素以外,对于软件外包行业的重视和定位也很关键——首先,对软件外包行业的市场空间有充分的认识和重视;其次,把软件外包行业定位为高端产业,吸引相关的资金、人才投入到这个行业,并获得相关的政策支持。这是印度软件外包行业成功的深层次原因。

中国的软件外包行业一度被认为是替别人打工,没有自己的产品和品牌,只是挣个辛苦钱。在这种认识下,我们的软件外包行业自然是很难吸引高端人才加入,很难吸引大资金进入,也很难获得国家的相关政策支持。所幸,如今我们的认识已经有了较大的转变,海隆软件成为“上海市科技小巨人”就是一个很好的例子。

对于一个行业的认识和定位决定了这个行业在国家产业布局中的地位和所得资源支持;同样,一个企业对于一个行业的认识和定位也决定了该企业对其的规划和投入,决定了该企业的发展规模、经营模式及企业文化风格。

海隆软件董事长包书平先生认为,软件外包的存在与发展就如我国加工贸易的存在与发展一样,从低端入手,再逐步发展到高端,这是软件产业发展的一种模式,也是软件产业发展的一个过程。在其中,人才尤其是高端人才的集聚是决定一个企业竞争力的关键。“低端起步,决战高端,人才制胜”是海隆软件对软件外包行业发展规律的认识和把握,也是对其自身经营行为的发展规划。在此指导思想下,海隆软件从低端产品向高端产品不断进行结构调整,从单领域向多领域不断进行拓展,对于人才的吸纳与培养力度逐渐加大,走上了良性的发展轨道。也正源于对行业发展规律的清晰认识,海隆软件形成了从容不迫、踏实前进,稳中求胜的企业文化,一步一个脚印地打造着中国人自己的软件外包品牌。

深刻地认识和把握行业发展规律,顺势而为,这不单是一个行业发展的重要条件,也是一个企业发展的重要条件,这就是海隆软件带给我们的启示吧。