学校绩效考核实施方案

学校绩效考核实施方案（共8篇）

1.学校绩效考核实施方案 篇一

为全面实施义务教育学校绩效工资分配制度，切实加强教师队伍建设，充分调动广大教师工作的主动性和创造性，健全义务教育学校激励长效机制，规范管理，提高教育教学质量，特制定本方案。

一、指导思想

以义务教育学校教职工绩效工资实施为契机，建立科学规范的中小学收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样，激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进全市教育事业持续健康快速发展。

二、考核范围：全体教职工。

三、考核领导小组和考核时间：

每一学年或每学期以教育局规定时间进行考核。本考核为一学年计分，若以月考核作相应折算。

考核领导小组：

组 长：杨在初

副 组 长：孙金和、杨永华、王席陶。

成 员： 杨子镔、许卫、程大俊、年级组长、魏玉仲、杨清华、梁安生、武斌。

四、考核分配原则

1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。无论什么原因，只要没有岗位绩效考核结果，就不能参与绩效工资分配发放。

2、坚持“公正、公平、公开”的原则。绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。

3、坚持定量和定性考核相结合的原则。

五、绩效考核内容及量化计分办法

考核共计100分，其中师德10分，出勤10分、工作量30分、教育教学过程20分、教育教学业绩30分。

（一）师德（10分）。政治方向明确，教育思想端正，职业道德高尚。

1、理论学习（2分）

①积极认真参加集体（教研组学习、学校政治业务学习、校外学习）学习，主动自学自悟，记好记全学习笔记。学习期间无迟到、早退、缺席，并认真做好笔记者得满分。

②无故缺席一次扣0.2分。

③早退、迟到一次扣0.1分。

④笔记不全者视情况扣0.2分。

2、职业道德（8分）依法执教，爱岗敬业，热爱学生，严谨治学，团结协作，尊重家长，廉洁从教，为人师表，达到者得满分。有如下情况者扣分或加分：

①言行违背规范，打架、污辱他人人格等现象，每次扣1分。

②有乱收费、乱订资料情况，每人次扣1分。

③因工作不当，引发家长告状，产生较大负面影响，每人次扣2分。

④学期内受党政纪处分和治安处罚者扣5分。

⑤教师穿着仪表、举止不文明者发现一次扣0.1分。诸如：穿奇装异服，穿拖鞋、背心、超短裙、短裤进教室，染指甲，在教室内吸烟，坐课桌，随地吐痰，扔杂物，说话粗野等不文明行为。

⑥有碍完成教育教学任务，不服从合理的工作安排，以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序，损害学生利益，师德得分为0。

⑦把学生赶出课堂，每人次扣0.1分。体罚或变相体罚（如殴打、漫骂学生等），每人次扣0.3分。留惩罚性作业，每人次扣0.1分。

⑧教师为人师表，行为在社会上引起较大积极影响，加0.2分。

⑨不分份内份外，积极主动关心学校各项工作，完成其他临时性任务，维护学校声誉，为集体做出贡献的教师，酌情加节0.2分以上。

⑩学生测评合格率在90%以上者得1分，不合格一票扣0.01分。

（二）、出勤（10分）。忠于职守，工作积极主动，一丝不苟，完成任务好。遵守工作纪律，服从工作安排，顾全大局，有责任心，愉快接受临时性工作，积极参加义务活动。

1、工作纪律（5分）

①一学年病事假在八天内不扣分。在八天以外，病假3天扣0.5分、事假1天扣0.5分、旷工1天扣3分，出勤的10分扣完为止，不计负分。不假离校以旷工计。

②本人结婚婚期7天内不扣分，产假90天内不扣分，本人的直系亲属婚丧在5天内不扣分。公派学习、公假不扣分(学历函授学习、外出培训等)。

③本学期未承担任何教育教学工作的不享受绩效补贴。a、本学期累计旷工达20个工作日、病事假累计超过3个月以上的；b、脱产学习的；c、解除聘用合同的；d、停发工资的；e、借调在教育系统之外的。

2、工作态度（5分）

①违反工作纪律，如课内时间闲谈、玩电脑游戏等，发现一次扣0.1分。

②强调个人原因，不完成学校工作，工作被动，推推动动，应付差事，每次扣1分。

③上班时擅自离岗，每次扣0.2分。

④擅自调课每次扣0.1分，上课迟到，每次扣0.1分，上课时间无故接听手机扣0.1分，中途脱堂，每次扣0.1分。

⑤全勤：按学期考核，若无事假、病假与迟到等缺勤的算全勤，加3分。

（三）教育教学工作量（30分）

1、教师课时数

（1）与教学内容有关的①课时折算办法

a、学科教学科时数

单班语文、数学、英语=1.2，单班物理、化学=1.15，九年级单班政治、历史、四五年级英语=1.1，单班政治、历史、生物、地理=1.05，单班体育、音乐、美术、微机、小学思品、科学及地方课程=1.0，跨年级的学科只一次性另加1.0课时。

b、教学自习课时

自习课=0.8。

c、教学辅导课时数

所有学科辅导=0.6。

d、在学期进行中，因教学任务需要，临时安排接（代）课时，所接（代）课与任课若为两门主课，所接（代）课的 =1.5，所接（代）课与任课若为一个头的主课，所接（代）课的 =1.4，所接（代）课与任课若为两个头的主副课，所接（代）课的 =1.35，所接（代）课与任课若为两个头的副副课，所接（代）课的 =1.3，自习课=1.1, 学科辅导=0.9。

②教师课时数

以一周每位教师课时总量与①中权重计算出每位教师的周课时数。

（2）与授课班级内学生人数有关的（班级人数/学校班平均人数-1）÷2+

1（3）与学段有关的①一、二、三，=0.8

5②四、五年级，=0.9

③六年级, 七、八年级,=0.9

5④九年级=1.0

（4）其中（1）、（2）、（3）的相应的权重的积为教师课时总数。其中副校级另加平均工作量的2/3，主任、会计另加平均工作量的3/5，主任、出纳另加平均工作量的1/2，幼儿教师以平均工作量计入，后勤人员由考核委员会评定工作量。

2、教师工作量学年得分

教师学教育教学工作量÷教师学人均教育教学工作量×30分。

（四）教育教学过程（20分）。岗位专业知识及基本功扎实、过硬，工作中具有不断创新能力；主动获取新知识、新信息，不断完善知识结构，掌握运用现代化教学或办公手段的能力;具有较强的语言表达能力和文字表达能力，善于做学生思想政治工作;有对学校、班级、学科工作组织、管理、协调能力;具有教改实践、教学评价、教研科研的能力。

1、教育教学常规工作

①不按时限制订工作计划，或虽制订但任务不明确，重点不突出，措施不具体，无创见，进度不合理，扣0.5分。

②不重视工作中的信息反馈，个人实践资料积累不及时，期末无一定价值的总结或报告，期末查无记录，扣0.5分。

③不积极参加各项教科研活动，每缺1次扣0.1分。

④认真备课，教案能体现现代教学理念，超前备课，教学目标明确，有实现目标的教学过程，有教学反思和强化训练题及板书设计；有创意不照搬教师用书。由教导处对每次检查的教案评出abcd四等级，每次b等级扣0.1分,c等级扣0.2分,d等级扣0.3分。

⑤无学生平时成绩记录(建立过程性评价记录)、成长活动记录不齐全，经检查有一项扣0.5分。

⑥对学生要求不严，学生作业缺交严重，且书面脏乱、潦草，任课教师无改进措施，批改不合要求。由教导处对每次检查的教案评出abcd四等级，每次b等级扣0.1分,c等级扣0.2分,d等级扣0.3分。

⑦所任课堂学生纪律差，教师维持无效，以致逐渐形成乱堂，每发现一次扣0.1分。

⑧教导处等的常规检查送检不及时，每次扣0.2分，缺检每次扣0.5分。

⑨教师学期累计听课少不于15节，每少1节扣0.2分；教研活动无故缺席1次扣0.1分。

⑩监考：履行监考职责，监考期间，不离开考场，不随意走动，监考时宽严适度，学生不能出现徇私舞弊，否则扣2分；阅卷：按要求阅卷，保质保量地批阅试卷，不能出现人为抬高得分或压低得分。否则扣2分。

2、公开课或校考评小组采用推门进课堂方式对教师听评课，一次或多次听评取平均分。由教科室学期结束时对教师的上课情况确定abcd四等级，b等扣1分，c等扣2分，d等扣4分。

（1）教学过程

①以新课标为依据，吃透课本内涵。

②课堂内容适当，重点突出，难点突破适宜。

③讲课思路清晰，节奏适当。

④鼓励独创的教学风格，鼓励创新思维的培养。

⑤注重学生思维品质的培养，培养学生发现问题、分析问题和解决问题的能力，培养收集处理信息的能力。

⑥鼓励培养学生的动手能力、实践能力，鼓励运用现代信息技术手段，建立学习和生活的联系，加强学科之间的整合。

（2）教学方法：

①强调自主、合作、探究性学习。

② 教学方法有利于激发学生学习兴趣，有利于课堂生动、活泼，有利于学习内容的接受和能力的培养。

（3）教师基本功：

①衣着得体、教态自然、有亲和力。

②语言规范、标准，富于表现力和感染力。

③能处理教学过程中随机出现的问题。

④板书工整合理，规范科学。

3、未及时完成学校各处室交办工作一次扣1分。

（五）教育教学业绩（30分）。育人成效明显，学生综合学业水平提高，教师在教育教学方面实现自我积累。

1、教育教学质量（20分）

(1)学校设立三级教学成绩质量指标。

(2)教学成绩以期末统考为考核对象，以期中考试为参考。达到一级指标积分20分（a率6分，b率6分，c率6分，全b率2分），视为教学成果显著；达到二级指标，积分18分（a率5分，b率6分，c率5分阶段，全b率2分），视为教学效果良好；达到三级指标，积分16分（a率4.5分，b率5分，c率4.5分，全b率2分），视为教学效果一般；教学成绩低于三级指标，积分10分（a率3分，b率3分，c率3分，全b率1分），视为教学效果较差。a率：一年级和二年级为总分的92%，三、四为总分的85%,五为总分的82%，六、七、八、九年级为总分的76%；b率：一年级和二年级为总分的75%，三、四、五为总分的65%，六、七、八、九年级为总分的60%；c率：一年级和二年级为总分的60%，三、四、五为总分的50%，六、七、八、九年级为总分的40%。

注：①、若教办有统一进行成绩分析或教育局对有些年级进行成绩分析时，以此数据为准进行考核。

②、若中途接班以接班的基础为基数，根据升降酌情加减分。

(3)任教两科或两科以上得分综合取平均值。

(4)凡未参加学业期末质量检测的学科,视劳动纪律、工作态度、完成情况、活动开展等由考评委综合评定等级。a等：18分；b等：16分；c等：12分；d等：10分。

2、教育教研成果（10分）

①所教班级班风正，学风浓，学生学习行为习惯好。由考评委定出abcd四个等级，b等计8分，c等计6分，d等计3分。

②评为优质课、说课、优秀教案、教学案例、评选的获奖论文、课件及科技作品、骨干教师、学科带头人、获教育先进工作者、劳动模范、模范班主任、等加分区、县、市、省、国家各为1、2、3、4、5分。

③班主任、教研组长工作责任心强，工作及时到位，成绩突出者加2分。

④获校级优秀教师、优秀班主任、优秀值周等荣誉称号的记 1分。

⑤有课题实验并有实验方案及实验记录材料的教师加2分，取得成果的，按等级区、县、市、省、国家各为1、2、3、4、5分。

2.学校绩效考核实施方案 篇二

一、高等学校的教师考核存在的问题

1.高等学校在招收高等教师时, 只注重表面现象, 即只看文凭和学历, 只要学历和文凭过关就算达标, 如果文凭不过关即使很优秀也不会得到录取。这种片面性使得高校的高等教师招收具有一定的缺陷。

2.高等学校教师的科学研究成果直接与利益挂钩, 要求教师必须在某某周刊上发表多少学术论文, 只注重成果而忽略教师的实际工作能力。

3.绩效考核的目的, 随着高校教师的发展, 考核工作又显得尤为突出, 因为没有考核就没有竞争, 没有竞争就没有压力, 没压力就没有动力, 没有动力就会使得高校教师的素质集体下降。关于高校教师的考核还有如下的几个促进作用。

(1) 使教师知道自己的实际工作能力与目标存在一定的差距, 从而知耻而后勇, 使得教师的专业水平更加专业。教师的职业素质不断提高也就意味着教育水平的不断进步。

(2) 通过绩效考核分出教师的等级, 高等教师也有三六九等。职业素养不同的教师所能得到的工资奖励也有所不同, 这也对教师的工作具有很大的促进作用。奖罚制度有明确, 有功则奖, 有过则罚, 这对教师的工作也会有很大的鞭策作用。

二、教师考核工作的方法和功能

(一) 高等教师绩效考核的方法

高等教师的绩效考核一定要遵循公平公正公开的原则。同时还要有普遍适用性, 高等教师的绩效考核工作的准确到位关系着教师工作的最终成果。不准确不合理的考核方式将会影响教师的工作积极性, 从而降低教师的素质。同时教师绩效考核要具有可实施性, 要被人们所接受, 不能片面不合理, 教师绩效考核一定要可靠有信用。这将会促进教师的专业素质。

1. 结果法。

结果法是根据教师最终成绩来判定教师对群体的贡献, 这可以反映教师的整体素质。这是一项很好的评定方法, 目前被大多的高校和公司所采用, 它能全面地反映教师或者员工的专业素质, 用结果说话, 用事实证明。

2. 比较法。

比较法是将教师的成绩与周围的群体进行比较排序的一种方法, 序数的高低直接取决最终成绩的高低。成绩的好坏是评定一个教师职业素质的基本参考资料。这两种方法在高校和公司使用的频率比较高, 也被大多数教师和员工所接受, 它能比较客观地反映员工的成绩, 同时也具有很强的可操作性。可靠性比较大, 排除一些人为因素, 可以算是比较公平公正的。

(二) 教师考核工作的功能

绩效考核被大多数高校和公司积极推出, 是因为它有很多不可或缺的功能。

1. 控制功能。

通过最终的考核成绩可以很好地控制教师和员工, 使他们按照计划有条不紊地进行工作, 不会出现很多意想不到的事情, 可以督促员工, 提高他们的自觉性, 同时可以控制物品的数量等, 使他们保持在一个合理的范围之类。

2. 激励功能。

通过绩效考核可以很好地激励教师和员工, 教师之间也具有一定的攀比性, 这样可以使他们更加积极地完成工作。对教师成绩的肯定可以给他们一定的自豪感, 同时还有一些物质奖励, 这更加驱使他们努力工作。

三、我国高等学校教师的绩效考核现状

1.科技在发展, 时代在进步, 越来越多的家长关注高等学校的师资力量, 这使得高校的压力逐步增大, 社会上各种眼球都在关注, 现在媒体也是十分的强大, 因此如何高效地管理我国高校成为了一个亟待解决的问题。随着高校的发展, 一些隐藏在高校后面的问题也逐步暴露出来。例如高等学校的教师绩效问题等。现在我国的高等学校发展目标是向发达国家看齐, 一味迫切地追求发达国家的教育水平、师资力量和管理水平, 这就需要大量的人才来管理高校, 但是我国高校又缺少那样的管理人员。高校的教师大多具有专业知识, 有着很高的文凭和学历。但拥有如此高的学历和文凭真的具备那样的管理水平吗?这是一个值得考虑的问题。因为人员的缺少, 大多数高校的教师都身兼多职, 但是他们所学的专业能够满足高校的管理吗?身兼多职是否会影响他们各自的正常工作?如果把这些问题解决掉, 我国的高校管理水平将会上升一个台阶。

2.我国高校存在很多不合理的现象。 (1) 绩效考核结果化现象, 即片面的追求考核成绩而不注重平时的管理学习, 有很多教师有着高文凭高学历, 在最后的绩效考核中也许会有一个不错的成绩, 但是有些教师有着明显的缺陷, 难道他们的高学历就代表他们一定能教好学生吗? (2) 我国高校绩效考核制度不严谨, 有很多地方还不够完善, 不能做到公平公正, 有很多造假现象。甚至有些高校根本就不注重绩效考核这个问题, 只是走走形式, 根本不注重实在的内涵问题。有很多高校的教师专业素质比较低下。在我国高校中有着缺少优秀教师这个严重现象, 优秀教师专业不对口, 比如学化学专业的教师去教政治, 学政治的教师去教物理。高校优秀教师严重缺乏。更有很多教师自身素质底下, 怎能为人师表, 带出像模像样的学生。

四、总结

相对以前来说我国的教师绩效考核已经有了长足的进步, 但是依然还有很多的不足之处需要我们来完善。比如教师的考核方法还不够科学, 总的教育体系还不够完善, 所以设定一项有效健全的高校教师绩效考核体系是一个重要的课题。针对高校管理问题我们应如何解决?针对高校不合理现象我们应如何使之合理?高校管理人员加强专业的学习, 学校也要加强考核力度。在招收考核教师方面也要更加全面完善, 考核不能过于片面。对于绩效考核制度不完善, 高校也应加大力度。高校应该不断加强绩效考核力度, 使得教师专业素质得到不断的加强。同时更加规范地进行绩效考核, 使教师在一个公平的环境下逐步提升。

摘要：教师是一个民族的启蒙师, 在我国是一个不可或缺的职位, 它关系着千千万万的学子的未来。学子是一个社会未来, 更是一个国家兴衰的重要组成部分。虽说我国的教师绩效考核目前已经有了长足的进步, 但是依然有很多的不足之处需要我们来完善, 比如教师的考核方法还不够科学, 总的教育体系还不够完善, 所以设定一项有效健全的高校教师绩效考核体系是一个重要的课题。本文一共分为五个部分。第一部分是针对国内外教师考核体系给予一定的看法和见解以及绩效考核的目的等。第二部分是运用科学的方法全面透彻地分析教师考核工作的特点方法等。第三部分是针对我国高校教师绩效的考核现状, 指出不足以及值得借鉴的地方, 这也是本文的一大重点。

关键词：高等学校,绩效考核,高等教师

参考文献

[1]丁敏.绩效考核中可能出现的六种误差[J].功能材料信息, 2007 (04) .

[2]王丹.人力资源管理实务[M].清华大学出版社, 2006.

[3]周跃军, 罗秋明.我国高校教师绩效考核中的问题与对策[J].教学交流, 2008 (07) .

[4]张莹楠.浅谈高校教师的绩效考核[J].现代经济信息, 2010

3.学校绩效考核要名副其实 篇三

原来，该校按自己发展的需要，参照上级有关文件精神，学年初制定自认为可以有效操作的绩效标准，且做到了学期中严格执行不走样，大部分老师的工作积极性分外高涨。可学年末将各位老师的最终“绩效”结果如实上报后，竟遭镇中心校校长一口否决，原因竟是老师之间绩效工资差距拉得太大，最低的不到平均绩效工资一半，最高的竟高于平均工资三倍还多——“为了‘维稳，请尽可能地将差距缩小再缩小，差不多就行了。”领导谆谆教诲道。

“现在，大家的工作态度又回到了老样子——干好干坏都一样，基本上拿的都是平均数，多少不过一两百的差距，几包烟钱而已。”该校长无奈地摊摊手，“让我非常困惑的是，这也不行那也不管，我们这不是‘忽悠绩效吗？”

该校长的“‘绩效苦情”，一时让笔者想到了最近在某重点中学橱窗里看到的该校绩效细则，说出来可能更“忽悠”！

该中学的“绩效细则”第四条（“教科研奖励”项）规定——文章发表：国家级400元、省级300元、市级100元；论文获奖：国家级300元、省级200元、市级100元、县级50元；评优课（或公开课）：国家级一等奖500元、二等奖400元、三等奖300元，省级一等奖400元、二等奖300元、三等奖200元，市级一等奖300元、二等奖200元、三等奖100元；课题：国家级800元、市级400元……

看着一系列诱人的条件多提气，可再瞅瞅那下面缀有的一行 “注”：“此项绩效封顶800元。”便又让人泄气！

的确，将绩效工资“基本平均”下去，一些领导自以为找到了执行“绩效”的黄金办法——“保障了绩效工作的风平浪静，既皆大欢喜，又利于‘维稳。”殊不知，如此一来，严重背离了“绩效”的初衷，只能算是一种“伪绩效”。

世界最著名大学之一——斯坦福大学的崛起就与绩效息息相关。

同美国东海岸的大学相较，斯坦福大学创建之初仅是个小弟弟——一个名不见经传的根本不入流的“乡村大学”罢了，但到了1960年她便名列前茅，到1985年，美国对大学进行排名时，斯坦福竟名列全美大学第一名！

是什么原因让斯坦福脱胎换骨，一步一个厚实的脚印？许多人苦苦寻觅其中的奥秘。终于，有研究者从“斯坦福研究院区”创建人、斯坦福大学副校长特曼的一段话中找到了答案，那就是极为“斯坦福人”所推崇的“斯坦福绩效”——“一个运动队里与其个个都能跳6英尺高，不如有一个能跳7英尺高。同样的道理，如果有9万元‘绩效奖金在手，与其平均分给5个教授，每人得1.8万元，倒不如把3万元支付给其中的佼佼者，而让其他人各得1.5万美元。”

如此“绩效”，让斯坦福大学迅速吸引了一大批全美最优秀的教授。一九九五年时，斯坦福大学便有一千三百多位教授，其中有十位诺贝尔奖得主、五位普利策奖得主、一百四十二位美国艺术科学院院士、八十四位国家科学院院士和十四位国家科学奖得主。这样优秀的师资群，斯坦福大学想不成为最好都难。

倘若斯坦福大学因循的是“平均绩效”，说不定现在的她依然“平庸”于所创之初罢！

“绩效”应成为学校突出办学的“加油站”，应成为教育教学研究这艘“航母”的“核动力”——课堂教学优秀者，要奖励；考试成绩突出者，要奖励；潜心于教育科研的善思善写者，更要奖励……

敬爱的校长们，我们不妨重温一次温总理对“绩效”的准确定位吧：“这不是简单的涨工资，应该把薪酬待遇与个人工作成效密切挂钩。这是对教师辛勤劳动的尊重。”

4.学校食堂绩效考核方案 篇四

（一）指导思想

学生食堂是学生在就学过程中的生活保障，在饮食安全卫生的前提下，以低利润水平，高质量的服务在校方的领导和监督下，服务好学生生活，服务好学校教学工作。

（二）总体经营目标

————切实保障所有住读学生的生活，按日平均2500人就餐水平配置经营规模，并能满足极端就餐量3500人的需求。

————满足高、中、低三个不同等次家庭收入的学生就餐需求，基本配餐标准：3。85—4。40元，平均日就餐标准4。36元。为保证最低需求，配有2—3元的生活标准，以满足所有学生的生活之需求。

————保证完成校方对食堂投资年收回20万元资金的目标，为了最大限度适应校方对食堂经营的管理，我方愿上交校方食堂管理费1。8万元，合计为21。80万元。

————年餐费收入283。40万元，经营毛利水平16。3%;经营费用20。42万元;经营费用率7。21%;经营者年利润3。92万元;利润率为1。38%（具体指标详见附表）。

二、建立健全有一中食堂特色的管理模式

（一）校方自始至终参与食堂管理，指导是食堂经营管理工作，要求校方成立专门的班子参与经营之中监督、指导、服务我方的经营管理工作，以保证我们的经营行为合法有效。

（二）学校的管理监督职责：

1、监督审批、经营者的服务品种与价格;

2、检查监督食堂的卫生安全工作，对违规行为予以处罚;

3、抽查评价服务品种的质量，对违规行为予以处罚;

4、管理售饭卡系统，向经营者结付餐费。

5、协调学生就餐秩序。

（三）经营者实行电脑化成本管理，并按日向校方提供全部材料成本的明细消耗和日累计情况，以提供明细监督依据。

（四）建立利益调控机制，保证校方、经营者的合作关系长期有效。

本方案是按就餐学生日平均2500人结合郧县市场价格水平测定的，且成本费用均是按低标水平估算的，购销价格允许浮动5%左右，为此，建议：按就读学生的多少控制收回投资之比例，即就餐学生每超过200或下降100人，按比例调整收回投资（收回投资和管理费）之比例。

三、经营估算情况

（一）经营指标

1、餐费营业收入283。40万元，其中富裕家庭类比重30%，750人，日平均餐费标准5元/人，年97。50万元;中等收入家庭类比重30%，750人，日平均餐费标准4。40元/人，年85。80万元;一般收入类比重40%，1000人，日平均餐费标准3。85/人，年100。10万元。

就餐实际天数每月按26天，每年按10个月。

2、材料成本182。61万元，材料成材成本64。53%。共分粮、油、豆制品、肉蛋、蔬菜、调料六大类21个品种，其日、月年消耗定额见《成本消耗明细表》。

3、燃料27。36万元。燃料费率9。65%，其中日耗煤800公斤，每公斤0。45元，月耗10800元;水电月耗7600元;柴油日耗70。8升，月耗2124升，每升4。22元，月为8963元，月耗为27363元，三种燃料年耗为27。36万元。

4、工资27。29万元，费率为9。63%，月薪经理1100元，副经理1000元，楼层食堂主管800元，管理人员450—600元;食堂主厨400—500元，勤杂工350元，加停工期间管理人员工资8400元，每年工资27。29元，详见《工资及定员明细表》。

5、校方收回投资（包括管理费）21。80万元，费率为7。69%，其中：收回投资20万元，食堂管理费1。8万元。

6、企业管理费用20。42万元， 费率为7。21%，详见《企业管理费明细表》。

7、经营者利润3。92万元，营业收入—材料成本—燃料—工资—校方收回投资—企业管理费=283。40—182。61—27。36—27。29—21。80—20。42=3。92万元。

按简易核算：总收入—总成本=利润，即：283。40—279。48=3。92万元。计算成本率为98。72%，利润率1。28%。

（二）投资指标

为了提高花色品种和解决饭菜保温问题，以及必要的流动资金需投入资金40万元，其中：设备投资8万元，流动资金32万元。

四、经营管理措施

（一）强化食品安全措施，确保学生在校饮食安全。一是要建立安全责任制，食堂与与校方签定安全责任状，按食品卫生法、产品质量法和校方的要求条款组织生产经营，提供安全食品，确保饮食安全。二是建立企业内部的安全监督管理体系，配备专一的食品卫生质量监督员，所有员工要与公司签定卫生安全责任状，把卫生安全责任落实到每个人，所有进入食堂员工都要经过卫生监督部门体检并核发健康证明，所有管理人员（包括企业内外部）到食堂检查工作，均要通过本食堂食品卫生监督员同意并发专门防护衣服和证卡，方能进入。

三是建立食品安全预警制度，所有制度张贴上墙，出现问题应即时向校方报告和有关部门报告，及时做出急救措施，力争把损失降到最低程度。

（二）增加花色品种，完善保温措施，改善学生就餐质量。一是添置必要的设备，从提高花色上减少就餐人数的流失，如增加油饼、馅饼、千层饼、热干面、清汤、胡辣汤等品种或产量，满足学生之需求，增加经营者的收入;二是选用符合卫生标准的夹层保温设备作为盛售饭器具，保证学生吃上热气腾腾的饭菜，三是设立饭菜质量投诉意见箱和聘请由学生出任的流动食品质量与价格监督员。定期对饭菜的质量如温度、品种数量等进行抽查，并向校方反馈。

（三）管理机构与责任制。根据一中食堂的建设特点和经营指导思想，确定“统一经营、统一管理、统一核算、内部分组责制考核”为经营者的食堂运行机制。

1、经营者以公司名义与一中校方签定合同并成立：郧县一中食堂管理部，履行具体经营管理职责，以郧县一中食堂名义对内对外开展工作。生产部门为三个生产车间，一个品种开发车间作为生产加工主体，各车间按计划生产同样产品，以销售量作为目标考核的依据;成立财务、仓库、采购、质检等部门以统一管理和收发财物，把整个生产经营控制在食堂管理部统一经营管理之中。管理机构如图。

2、工资水平与郧县实际水平相适应，实行差别工资管理，食堂管理部经理月薪1100元、副经理1000元、食堂生产车间主管800元、其它均控制在350—600之间，以降低成本保证食堂正常运行，工资定员表如下。

（四）、成本费用管理。学生食堂的特殊性决定了经营者的低利回报，管理者必须强化成本管理，向管理要效益。一是成立采购组，对蔬菜市场变化随时做出反映，在保鲜时间许可范围内最大限度地选择进货渠道，降低材料成本价格;二是建立健全内部信息和控制制度，对所有材料成本进行量化管理，按日反映出材料成本的购进、销售、加工、库存情况，以及时做出补货措施，杜绝人情货、人情价，凡进货物均要复称、核价，做到日计量，月盘存，对数量长短及时处理;三是量化管理费用，严格按照计划核销管理费用，在计划范围内，对部分费用实行包干，对部分项目实行目标合同管理，确保每项费用控制在计划范围内，以确保食堂正常运行。

五、建立健全配套的管理制度

在开展经营的1个月内建立合同目标管理、食品卫生安全、安全操作规程、各环节岗位责任制、精神文明建设、内部员工奖惩等六项管理制度，使经营管理行为有章可循。每套制度装订成册，均报校方一份，以争取监督管理。

★ 学校食堂工作总结

★ 学校食堂承包合同

★ 关于学校食堂工作总结

★ 学校食堂管理制度大全

★ 学校食堂工作计划

★ 学校食堂管理工作计划

★ 学校食堂食品安全责任书

★ 学校食堂食品安全自查报告

★ 学校食堂设备自查报告

5.元山中心学校绩效工资考核方案 篇五

奖励性绩效工资发放和考核实施方案

二0一一年五月

为深入贯彻落实党的十七大精神，激励广大教职工“忠诚、勤勉、敬业、奉献”的教师精神，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务和目标。根据川教（2009）155号文件、南市教办（2009）1161号文件和阆文教办（2009）141号文件、洪山教办文件精神，特制定我校教师奖励性绩效工资的发放和考核办法。

第一部分：

副校长、教导主任、办公室主任、报账员由办事处和学校共同考核。

1、按学校平均奖励性绩效工资提留，副校长1.2倍，教导主任、办公室主任、总务主任、教导副主任1.15倍，报账员1.0倍。

2、工作量折算，副校长0.7，主任0.6，副主任0.5.第二部分

班主任工作考核

1、按学校奖励性绩效工资不超过15%提留再按工作的质和量进行分配。班主任工作设考核分100分，值周教师对各班的常规考核占50分。

2、学生成绩考核40分。若办事处统考，则按办事处对班级统考排名给分，居中间名次得40分，每上升一个名次加1分，每下降一个名次扣1分；若办事处不统考，又在各校收集成绩统一排队，居中间名次得40分，每上升一个名次加0.5分，每下降一个名次扣0.5分；若办事处不统考也不调成绩排队的年级，则按学校考试为准，各科得分的平均分：

1、2年级在140分，3、4年级在120分，5、6年级在100分给班主任考核记40分，平均分每提高10分加考核分0.5分，平均分每下降10分扣考核分0.5分。

3、例行工作考核10分。应交的计划、资料、表册等每少一样扣1分，每迟交一次扣0.5分，安排的劳动未完成或失误每次扣1—3分。

4、几项加分：①学生在报刊杂志上发表文章，每篇市级1分，地级2分，省级3分。②班集体参加各种集体活动得名次，校级第一名1.5分，第二名1分，第三名0.5分；办事处第一名3分，第二名2分，第三名1分；市级及以上第一名6分，第二名5分，第三名4分。③得流动红旗每次加0.5分。④初中获得文明寝室每次加0.5分。⑤班基本人数为45人，每超1人加0.1分（以开学统计人数为准）。⑥班上财产（床、门窗、灯线等），按财产管理制度包到各班管理，一年满后学校检查，全好无损加5分；每损一样扣1分同时实价赔偿。⑦班上每增加1人加0.2分（期末统考人数与上期期末统考人数比较）。⑧学生就餐率要求达到70%，每月每超一个百分点加0.1分，⑨住校班级的住校管理每周加0.2分。

5、几项扣分：①学生中出现严重违纪行为，由校领导出面解决，每人次扣0.2分；②班集体该参加活动不参加，每次扣0.5分；③班主任应做到“五到场”，若集会、早晚的管理等班主任不到场，每次扣0.1分（班主任请假，由代班主任到场）；④上好周会，并做好记载，无记载每周扣0.1分；⑤期末不填或不发素质报告册，扣2分。⑥未与学生及家长建立学校规定的合同的扣2分。⑦期内每流失1人扣0.2分（期末统考人数与开学人数比较）。⑧留守学生资料未办理齐全扣1—5分。

6、做好家访工作，要事必须有记载，视其情况可酌情加（扣）分。

7、班主任工作由学校考核小组统一审查，作为评优秀班主任和竞争上岗的重要依据。

8、班主任奖励性绩效工资=班主任绩效工资总额÷所有班主任得分之和×班主任得分。

第三部分

教职工工作考核

此考核从德、能、勤、绩四个方面进行，总分100分。四方面考核时各为100分。在总分中，德占15％，能占10％，勤占50％，绩占25％。各项得分折算成标准分后的和即为教职工个人考核得分，此得分作为评优、评职、晋级的主要依据。

有下列行为之一的实行“一票否决”，奖励性绩效工资不做考核。

1、拒不接受学校工作安排，无故不完成教育教学或其他工作任务的。

2、旷课或请假超过国家规定时数的。

3、违反四川省教师职业行为“八不准”的。

4、违反南充市师德师风建设十条规定及其他师德规范情节较为严重的。

5、采取串联、罢教等方式干扰正常教育教学秩序，导致群体性不稳定事件发生的。

6、重大安全责任事故负有直接责任的。

7、受党纪、政纪处分和国家法律制裁的。

8、有其他严重损害学校声誉和教师形象行为的。

9、体罚或变相体罚学生造成较坏影响的。

10、动员学生及家长进行有偿补课（家教），有人举报查证属实的。没有上述行为或有上述行为特别轻微不构成取消奖励性绩效工资的按下列办法考核。

（一）德

1、教职工拉帮结派，背后议论他人，制造事端，诬告他人，将学校或他人过失传向社会，相互取绰号，开过分玩笑，言行有辱教师形象。凡有上述行为之一者，扣考核分10分，并在教师会上检讨。

2、教职工之间打架骂人或教职工家属在校内打架、吵架或和社会上其他人在校内打架骂人而责任在教职工的，每次扣15分。

3、周内打扑克、下象棋、打麻将、打牌，每次扣10分，参与赌博每次扣20分，并在教师会上检讨。

4、受到上级通报批评者，视其情节，每次扣20－100分。

5、因个人恩怨，在工作中制造障碍，消极怠工，每次扣10—20分。

6、在学生中乱收费，乱罚学生款，隐瞒学生人数，未造成影响，发现后除还款外，每次扣20－100分。

7、积极主动维护学校声誉与歪风邪气作斗争，每次加10—20分；见到师生中的不良行为不制止，见到偶发事件不解决，每次扣5分。

8、不服从分配或分配的工作不很好地完成，造成一定损失者，除赔偿损失外，每次扣10分。

9、在大街上打牌、搓麻将、打扑克（包括在假期内）有损教师形象，每次扣20分以上。

（二）能 1、45岁以下的教师每学期必须上一堂公开课（50分）；上传一则新闻被发表（10分）；撰写一篇教学教研论文（40分）。2、45岁以上教师，定向培养带动2名年轻教师，做出培养计划，培养内容，培养总结等（对象明确，培养落实，资料齐全，每培养一名年轻教师给50分）

3、推选到办事处竞教加10分，另获得第一名加30分，第二名加20分，第三名加10分；参加市上竞教加20分，另获得第一名加60分，第二名加50分，第三名加40分。

4、多发表一则新闻，办事处加5分，市级加10分（多人合写平分）。

5、撰写的经验文章在办事处登载或自制教具、课件获奖加10分，市级加20分，地级加30分，省级加40分，国家级加50分（多人合写平分）。

6、指导学生获奖（抽奖项目除外）市级10分、地级20分、省级30分、国家级40分。

（三）勤

此项考核从工作量、工作常规、出勤、兼职等方面进行。四方面考核时各为100分。在总分中，工作量占60%，工作常规占15%，出勤占15%，兼职等工作占10%。

1、教职工工作量

（1）课时折算：

①初中：统考科目按部颁计划计的课时，初三每节按1.3节算,初一初二每节按1.2算；其它学校分到各科的课时每节按1节计算，其他非统考科目的课时1节算0.8节，体育课每节算1节，收看新闻课折0.2节。

②小学：统考科目按部颁计划计的课时1节算1节（小六统考科目、其余年级语数外）。其余学校排到各科的课时每节算0.9节；其它非统考科目每节按0.7节算，体育课每节算0.9节，收看新闻课折0.2节。

③班额大小工作量的计算：以学校的平均人数45人为准，每增加1人，加1％的工作量（以任该班的标准课时为准）。

（2）45周岁以上的老教师每长一岁每周另加0.5节。（3）分管工作折算：按办事处核定为准，以学校人平工作量为一个标准工作量：工会正、副主席为0.2；团支部书记、少先队辅导员0.2;教研组长加1课时／周（部门工作视其工作情况定工作量，每月至少有一次活动，否则，取消全部工作量）；电路维修0.2；电教网络加0.1；教仪保管（物、化、生、体）0.1、（图书、小学部实验电教仪器）0.1（若分管工作完成的不好或未完成，就少算或不算工作量）；修剪花草2课时／周；警务室3课时／周；刷卡人员工作量为0.4；报管员0.5；采购员为

0.8；报帐员为1（或根据教办标准，结合实际工作量核定，若无现金日记账和财产管理帐，工作量减半）。助理报帐员0.1；消杀人员0.2；以上所加课时一律加为标准课时。

（5）学校安排的财产保管等杂务工作人员工作量，按后勤处考核办法考核或由学校考核小组采用民主集中制的办法，根据完成工作的情况定工作量。工人以履行职责为完成基本工作量，以学校考核为准，分优、良、中、差四等。优等按校平均工作量的90－100％计；良等按校平均工作量的80％计；中等按校平均工作量的60％计；差等按校平均工作量的40％计。

（6）教师个人工作量得分=100÷（全校总工作量÷被考核人数）×本人工作量

2、工作常规（见教导处考核方案）

3、出勤

（1）全期全勤者满分。

（2）旷工1天取消半年考勤奖，旷工2天以上15天以内的取消全年考勤奖。

（3）事假（每天按8节钟计算，不足8节算1天）7天以内每天扣2分，8—15天取消半年出勤奖，16—30天取消全年出勤奖。

（4）一般病假（每天按8节钟计算，不足8节算1天）7天以内每天扣1分，8—15天取消半年出勤奖，16—30天取消全年出勤奖。

（5）住院治疗（每天按8节钟计算，不足8节算1天）15天以内每天扣0.5分，15—30天取消半年出勤奖，一月以上取消全年出勤奖。

（6）晚上不住在校内每晚扣0.2分。

4、兼职工作

（1）值周工作20分 附:值周教师考核细则

值周教师考核由值周领导考核，实行打分制，满分20分，由教导处安排教师值周。

①每周星期一课间操，升国旗，由上周值周教师总结，本周值周教师做安排，若缺席，扣2分。

②督促各班大扫除，并组织初中生活部全体成员，小学部各班劳动

委员按标准认真检查评比，同时检查每天清洁保持情况和学生出勤情况并做好记载，填上黑板。若不检查，扣10分；若检查不负责任或不按规定办，有舞弊行为的酌情扣1－5分，若每天不填上黑板除扣5分外，本周值周不算数，下周接着再值周。

③认真填好校务日志，按要求做好记载，周末交值周领导处审核，若少填一次扣1分。

④负责组织学生干部检查评比，每周评出“流动红旗”和 “文明寝室”。未检查、评比者扣3分。

⑤管好全校各班早操和课间操，每少一次扣1分。

⑥督促学生吃饭纪律，学生在校内吃饭，把剩饭倒在指定处，到碗槽内洗碗。如因失职出现或造成校园清洁差，每次扣2分。

⑦检查督促学生遵守班规校纪，处理违纪行为，重大事件及时汇报学校值周领导，认真做好记载。否则,若因失职出现的一切事故概由本人负责,并每次扣2—5分。

⑧值周教师有要事请假离校，自己必须找好代理人，并报告值周领导，否则出现差错，由值周教师负责。

⑨值周教师由教导处安排，学校的每位教师都有义务搞好值周工作。(2)后勤服务工作20分

每周的轮班服务每缺一次扣3分,分到班的教师每顿服务每缺一次扣1分,出现事故由服务教师负责.(3)第二课堂活动60分

由学校考核小组根据各小组所做的工作和取得的成绩按教导处制定的考核方案进行考核。

(4)学校安排的其他临时性工作的加分由考评小组讨论决定.（四）绩

1、以办事处统考为准，各年级无论多少班都折合成10个班计算名次，教多科的名次为各科的平均名次。个人得分=105－本人名次×5

2、以学校统考为准，则调全区的成绩按方法1折合计算名次。个人得分=105－本人名次×5

3、期末统考若只有本校成绩，则均计80分。

4、单科与上期比较有上升，每上升一个名次加3分，每下降一个名次扣2分，新接班级单科每上升一个名次计上升两个名次。保住前三名不扣下降分。

5、若保住上期的单科前两名，则分别另加4分、3分。

6、各年级统考排在全区前10名的优秀学生，给统考学科加分。每名优秀学生分别给任教语、数、外加4分，政、史、物、化、地、生分别加2分。

7、部门工作被评为优秀的，校级3分、区级5分、市级8分、地级10分、省级15分。

8、教师参加各种比赛活动获得名次，区级第一名8分、第二名6分，市级第一名16分、第二名14分依次递减。

9、学生参加各种比赛活动获奖，给指导教师加分。区级第一名6分、第二名4分，市级第一名10分、第二名8分依次递减。

10、后勤人员的考绩分优、良、中、差四等。优秀与期末考试的第二名同等、良等与第四名同等、中等与第六名同等、差等与第八名同等。

11、、统考成绩排全区倒数第一的当年不能评优、晋级。

四、报帐员工作考核

1、协助学校领导制定学校财务收支预算计划，提高经费使用效益，未编计划扣5分。

2、建立好固定资产帐，教职工保管、使用的集体财产，有专人负责，损失有赔，有帐可查，无帐未落实责任，扣10分。

3、按财经纪律办事，按要求做好各类服务，无贪污挪用，否则除负经济责任外每次扣5－10分。

4、按要求公布帐，每期查一次帐，少一次扣5分。

5、收支有据，有领导签字方能报销，单据无领导签字，每张扣2分。

6、认真清算各班杂费，每期结算，特殊情况事前必须汇报领导，否则扣10－20分，并承担责任。

7、制定必须的财务管理制度，做好计划，总结。上级检查时缺一样扣5分。

8、及时处理一切暂支暂收款项，处理好借款手续。

9、每学开始，协助后勤人员将各班一切财产承包给班主任，学结束后清点，建立制度，落实责任，若因未落实责任造成损失，除追究责任外，每班扣除10分。

10、管好教职工的用电。

11、统一管理好学校全部现金收支发票，按要求及时到区核算中心报销，保证学校正常运转。出现一次差错扣5分。

12、严格审查原始报销凭证，做到收支有据，手续齐备，依据政策该报才报。否则，除负经济责任外，每次扣10分。

13、廉洁奉公，未经批准不得将公款私借，否则每人次扣5分。

14、重要物资采购，必须有专管领导批准，支付200元以上购物需两人以上参与议价，发票上要有证明人签字或使用人签字。否则每张扣5分。

15、管好现金、支票及帐本，否则自负经济责任，每次扣5分。

16、及时采购必需品，若采购不及时，影响教学工作，每次扣5～10分。

17、助理报帐员协助报帐员建好现金日记帐。

五、炊事员工作常规考核（此考核作常规考核,后勤考核作质量考核,按后勤考核量化标准方案执行）

炊事员考核满分为100分。

1、学生米饭由炊事员负责煮好，不能出问题。每天早餐由炊事员负责担到各班饭桌上，并保证质量，否则，每次扣考核分5分。

2、炊事员要坚守岗位，遵守时间，按时就餐，若误时造成损失者，按每10分钟扣1分（特殊情况除外）。

3、做到饭熟饭香，期内不出废品，若出现夹生饭、焦饭（包括早上稀饭）等现象学生无法吃，除赔偿损失并重新煮饭外，每次扣5分。

4、厨房和其它炊具保持清洁，由学校领导和值周教师进行检查，若未达标和清洁卫生差每次扣2分。

5、按时参加政治业务学习，遵守学校纪律，否则按学校方案处罚。

6、若上级领导检查，出现清洁问题，造成扣学校考核分、通报等损失，每次扣30分以上。

7、认真阅读锅炉说明书，并正确维护和操作。否则，若出现事故除负一切责任外，以上分扣完。

8、炊事员按时参加政治业务学习。努力提高技术，做到饭熟菜香，形式多样，若出现夹生饭，菜形式单一，有变质食物等，学生意见大，每次扣10分。

9、按时就餐、平等待人、饭菜量足，若因数量问题造成影响，除赔偿损失外，每次扣5分。

10、按后勤处安排搞好早餐一切工作，若出现问题，每次扣10分。

11、打扫好厨房清洁卫生，水缸每周必须清洗两次，炊餐用具随时

清洗，一切用具排放整齐，使饭、菜、汤卫生可口。否则，若出现不清洁、不卫生现象，若发现或举报属实，一次扣5分。

12、妥善保管粮食、肉、菜等食品和本厨房的一切炊餐用具，若因失职造成损失（被盗、霉烂等），除损失自负外，每次扣5分。物品无进、出库记载，发现一次扣2分。

13、若上级领导检查,出现清洁问题,造成扣学校考核分、通报等损失，每次扣20分以上。

后勤人员和学校安排的其他人员，按其工作量的多少，每个标准工作量得上述奖惩综合后的人平均的60％～120％。（由学校考核小组视其工作质量确定）

六、升学质量奖惩(在志康基金中兑现)A、初中部

（1）初中毕业升高中：全市前100名，每录取1人奖1000元；全市101—300名，每录取1人奖500元，若超额完成办事处规定的任务，每录取一名另奖500元；全市301—900名每上1人奖200元，每超1人另奖200元。

（2）办事处排的优生（或水观、洪山中学正取的高中生），每人奖20－50元。（重高生取上限）

（3）文教局认数的职高中，每录取入学一人奖20元－40元，以统一组织的人数为准。

（4）毕业班文教局排队，获得区第一名，奖全级教师2000元，第二名奖全级教师1000元。全区后一名惩全级500元，按考试各科排队情况，在全期所得奖金中扣出。

（5）重高没完成，少一个惩100—300元，同时对少的部分按全区成绩算到单科，拖后退的科每人再惩100—200元。

（6）重高刮光头，取消一切奖金，对拖后退的责任人加倍处罚，其余人视其情况处罚。（7）被录取上市内重高的学生未到指定学校每生惩全体教师1000元，被水观、洪山录取的学生未到校报名每生惩全体教师100元。

（8）升学奖分班核算分配办法是：班主任10％，科任教师80％，后勤及管理人员10％。科任教师的奖金分配办法按优生奖常数分配办法执行（同时参考教办对毕业班单科核算情况）。常数为：语、数、外为5，物、化、历、政为3，生、地为2.B、小学部

（1）小六毕业考试，办事处所排优生中，每人奖10—40元。若办事处不排优生，按学校优生排人数奖励。

（2）小六毕业考试，获区第一名奖全级教师800元，获区第二名奖全级教师600元.（按总金额÷全校总得分和×各班总得分和分到各班）

（3）小六毕业考试，若有全区后一名惩全级教师400元，对拖后腿的科还要加倍处罚。

（4）以上奖抽15％奖管理人员外，其余按考试排队情况兑现到科到人。

奖金分配办法：班主任抽5％—10％，其余按区总班数－所得名次数＝个人得分，用（总钱数÷所有教师得分和×个人得分）的公式得出个人奖金；扣款除个人得分为名次数外，其余同上。

此方案解释权在学校，未尽事宜由学校行政讨论修订。

阆中市洪山镇元山中心学校

6.学校绩效考核实施方案 篇六

1、平时绩效考核要坚持准确及时，简便易行，注重实效的原则，以月度记录为基础，每学期考核一次;

2、学期末将绩效考核结果以书面形式通知被考核教师。如教师对考核结果有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核工作小组提出申诉。

3、学校将教师考核结果在本校内公示5个工作日以上。

七、考核结果的使用

1、学期末考核结果作为年度考核的重要依据，原则上获优秀等次的考核总分达到90分以上;合格等项的分数在75—89分之间;基本合格的在60—74分之间;总分在60分以下及有下列行为之一者评为不合格：歧视侮辱学生，体罚或变相体罚学生，造成恶劣影响的;私自办班或进行有偿家教的;向学生推销、代购教辅资料和其他商品，向学生家长索要或变相索要财物的;旷课或请假超过国家规定的天数的;以非法方式表达诉求的;采取罢教等方式干扰正常教育教学秩序;损害学生利益的;出现重大安全责任事故的;有其他严重损坏教师形象和声誉行为的。被评为不合格的人数不占比例。

全校绩效工资浮动总额

全校教师绩效考核得分总和

2、绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据。为了此项工作稳定进行，我乡教师平均绩效工资额的30%进行浮动，另外70%如教师无严重问题则平均发放。

教师浮动绩效工资额= ×教师个人绩效考核得分

八、考核工作的组织领导与监督

1、各中小学校结合本校实际制定绩效考核细则，考核细则必须经过职工全会或职代会讨论通过，报中心学校审批后方可执行。

2、实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要在本校进行公示，公示期限不得少于5天。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。并告知教师可在规定的时限内提出复核、申诉，各责任部门必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。

3、各校要成立教职工绩效工资考核分配工作领导小组，负责考核分配具体实施工作。工作机构由学校领导和教职工代表组成，校长任组长，考核小组成员中教职工代表不得少于三分之一。考核小组成员可由学校行政会提名或民主推选，经教职工大会或教代会通过的方式产生。

九、纪律要求

在整个考核过程中，考核组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对考核中徇私舞弊、打击报复、弄虚作假者从严处理。

十、本方案自4月1日起实施。

7.学校绩效考核实施方案 篇七

一、义务教育学校绩效工资和绩效考核的涵义

绩效工资（performance related pay）, 又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资（Appraisal relate Pay），是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业事业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度[2]。

在我国，义务教育学校教师工资由岗位工资、薪级工资和绩效工资三部分构成，绩效工资又分为基础性（占70%）和奖励性（占30%）两部分。基础性绩效工资与地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素相联系，在绩效评价的基础上，只要履行岗位职责、完成学校教学任务的教师就可以全额发放。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由学校确定分配方式和办法。可见，无论基础性绩效工资还是奖励性绩效工资都是与绩效考核密切相关的。因此，义务教育学校教师的工资分配是以绩效考核为基础，以岗位聘任为核心的，是一种以岗定薪的分配模式。

绩效考核（performance examine）是用科学的方法对组织或个人的工作实绩进行检验和评定[3]。绩效考核包括组织绩效考核、个人绩效考核。义务教育学校绩效考核指的是针对员工的个人绩效考核。

学校绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进等环节的复杂的综合体系。它是学校对教师的教育教学实践，全面、系统、科学地进行考察、分析、评估，使员工完成个人的绩效目标，并通过绩效考核发现存在的问题，通过沟通、跟踪、反馈、改进和激励，提高教职工的能力与绩效，进而实现学校的组织绩效目标，促进学校、教师和学生的全面发展和不断提升的过程。因此，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它必须为本质上致力于对绩效的改进和提高的学校绩效管理服务上，并在此前提下建立科学有效的绩效考核系统。

二、义务教育学校绩效考核的现状

义务教育学校实施绩效工资的重点是切实做好学校绩效考核，这不仅事关教师的切身利益，也直接关系到绩效工资激励功能的体现。但是，在已经推行绩效考核的义务教育学校，广大教师对其效果的评价却褒贬不一，许多学校并没有收到预期的效果。

（一）观念问题

从领导认识层面看，一是绩效考核本来就是人力资源管理的一个普遍性难题，而教师绩效考核因受职业特点限制具体操作难度更大，多数学校不想改变原有的分配机制，倾向于吃大锅饭，搞平均主义，似乎这样比较公平，便于操作，也不易产生矛盾。但这种做法直接导致了干与不干一个样，干好干坏一个样，完全背离了绩效工资改革“多劳多得，优绩优酬”的原则，打压了有积极创造性教师的工作热情，丧失了绩效考核的真正作用，甚至起了反作用；二是对绩效管理与绩效考核认识不到位，把绩效管理等同于绩效考核，认为学校绩效管理就是“量化评分”，以传统的“得分”作为最终结果来评判教师的工作业绩，发放绩效工资。这种做法孤立了教师个人绩效考核，不能发挥绩效工资改革的激励效能，即通过帮助教师提升绩效，最终实现组织绩效的提升。当组织价值提升的绩效管理目的被忽视，绩效考核会反其道而行之，阻碍学校教师团队凝聚力和教育教学管理质量的提高。

从教师认识层面看，仍有部分教师固守铁饭碗、大锅饭的思想认识，简单地将义务教育学校实施绩效工资理解为“涨工资”，认为岗位聘任已经形成了教师因聘任职称不同而造成的工资差距，希望学校能够把奖励性绩效工资“公平”地分配给每一位教师，不要再拉大收入差距；还有一部分人虽然也会抱怨现有的学校管理效率低下，但是真正实行绩效考核，真正需要花费一定的时间在管理上时，他们又觉得不适应，认为绩效考核浪费时间、走形式，甚至担心增加工作负担，担心既得利益受到不公正、不科学的损害，往往采取抵制和应付这两种应对方式。

（二）实务操作问题

1．考核标准笼统，缺乏可操作性

教师的工作是教书育人，是做人的“社会化”工作。教育效果的延迟性、劳动成果的不完全可计量性、影响学生成长因素的复杂多样性以及群体合作的集体性工作方式，都决定了教师工作的特殊性，使得考核教师绩效时如何将个体绩效从组织绩效中离析出来成为一个难题。现在的学校绩效考核指标大都囊括“德、能、勤、绩、廉”，这些方面在实际操作中弹性很大。如何将这些主观性较强的指标进行质的量化考核，充分体现教师工作的特殊性、不同岗位之间的差异性等，确实存在着一定难度。许多学校采用“一刀切”的方法对不同的岗位采用相同的评价标准，不能充分体现不同岗位工作者的工作能力与贡献大小；还有的学校仅是简单地将考核指标分为优秀、合格和不合格，划分过于宽泛，不能体现出教师之间的实际绩效差别。

2．考核指标缺失，不能有效评价教师

教师对学生的影响是多方面的，这些影响有的是显性可以量化的，如教师的出勤、任课节数、学生成绩、发表文章数量等，有的是隐性不可以量化的，如师德修养、对教育教学的精力投入、对学生的日常品德教育和心灵陶冶等。面对这些隐性的、难以计量的因素，许多学校在绩效考核实践中“避而不考”或“轻描淡写”，往往只是将一些比较容易量化、可测性较强的硬指标列入考核或作为考核重点。如果仅以这些指标来考核教师绩效，难以得出全面而准确的结论。长此以往，教师必然将工作重点转移到升学率、学业排名等易于量化的考核重点上，所以，因评估指标偏颇而造成的机会主义倾向必然会将教育推向功利与狭隘，素质教育不可能真正落到实处。

3．考核主体缺失，不能全面评价教师

不同的评价主体，基于不同的价值取向，站在不同的角度，对于同一评判对象作出的评价往往是会有差异的。[4]因此，要全面、真实、准确地考核教师绩效，参与的考核主体应是多方面的，而且因为教学是一种充满个性特色的活动，不同的教师具有不同的教学风格，所以尤其不能将教师个人主体排除在外，应给教师评判自己的机会。虽然，各地在实施绩效考核时，都强调“多个评价主体参与”“适当听取学生、家长及社区的意见”，但是在实际操作中，多数义务教育学校的考核主体还是学校的管理人员，其他教师仅以“民主评议”的形式参与，所占份额很小，与教师接触最多的学生，往往因年龄小、缺乏判断力而被排除在外。本应作为绩效考核主体同时也是考核对象的教师，仅以考核对象的身份被动接受。其他考核主体的评价固然能够反映教师的工作表现，但是毕竟是外在刺激，不如教师发自内心的反思、评价更能激起自我改善、自我提高的动机，使绩效考核结果更能如实反映教师的状况，帮助教师提高自我、发展自我。

4．考核反馈和应用机制不健全

目前，义务教育学校都能做到向教师本人反馈绩效考核结果，并把其作为职称聘任、绩效工资发放的依据。但是绩效考核反馈和应用的意义并不仅局限于此。学校把考核结果反馈给教师时，必须注重与教师的沟通，让教师了解自己的工作情况，了解自己与他人相比有哪些不足和长处，哪些方面需要改进，并对教师进行适当、明确的指导，使教师的个人发展与实现组织目标有机地结合起来，从而达到提高绩效的目的。此外，考核结果的应用不能单纯地与奖励挂钩，更应该将其应用于指导教师发现下一阶段工作的改进点，应用于制订个人发展计划和培训计划，充分发挥绩效考核的激励作用，让每个人都能找到自己的成长点，在工作中找到成就感，这才是绩效考核的本质。

三、教师绩效考核的对策分析

1．加大宣传力度，转变思想观念

义务教育学校实施绩效工资是教育人事制度具有里程碑意义的重大改革。各级教育行政部门和学校都应采取切实可行的措施做好政策宣传和解释工作，通过学习、培训、宣传等形式，对校长、教师进行政策宣讲，引导校长和教师统一思想，将义务教育学校实施绩效工资的主要政策，包括教育部的意见和相关的宣传提纲及本地的实施办法，传达到每一位教职工，让所有校长和教师都能深刻认识这项改革的重大意义、深刻内涵和精神实质，彻底打破原有的平均主义观念，自觉地理解、支持、参与和实施改革，为实施绩效改革奠定基础。

2．引入增值评估，建立公正有效的绩效考核评价体系

绩效工资的实施需要建立一个客观公正、受广大教师普遍认可的绩效评价体系，它可以提供切实的绩效成绩以及有助于判断教师绩效情况的信息。目前，在美国各地教师绩效工资改革模式大都不同程度地采用或借鉴了“增值评估”（value-added assessment, VAA）的做法。“增值评估”是在20世纪90年代早期由田纳西州立大学的威廉·桑德斯博士最先倡导的，是一种用来确定学生在某一年进步程度的统计模式。VAA不仅可以使领导与教师都能看到教师在提高学生成绩方面的客观证据，而且也为奖励那些成绩突出的教师提供了根据，同时，知道自己教学成绩的统计分析结果还能促使教师不断改进教学质量。[5]正因为VAA能够区分哪些教师在提升学生的成绩方面卓有成效，所以它不仅能有效解决教师绩效考核隐性工作不易量化的问题，而且能够解决目前我国因义务教育尚未实现均衡发展而造成的校际教师绩效考核差异的问题。

3．做好三个结合，提高绩效考核的实效性

一是定量与定性相结合。科学的教师绩效考核方法将定量与定性有机融合，能够客观、准确地反映教师工作的质量。学校要注重通过面谈、课堂观察、非正式交流等形式准确把握并记录分析教师日常工作的节点，对教师进行鼓励或提醒，全面反映教师的工作业绩。二是结果与过程相结合。通常情况下，教师工作结果的优劣与其工作过程的好坏是一致的。但是在某些情况下，教师的工作结果并不是其工作过程的真实反映。例如同样是教学成绩优异，有的教师是通过改革教法、学法，提高课堂效率和学生学习能力得来的，而有的则是通过加班加点、加大作业量、牺牲学生身心健康换得的。绩效工资发放是以学期或学年为单位的，因此，学校要采取月考核的持续考核与学期末或学年末的终结性考核相结合的方法，克服终结性考核的“近因效因”，更准确地评估教师的工作成绩。三是反馈与改进相结合。对教师的绩效考核结果进行分析诊断，提出具有针对性的应对策略，及时反馈给教师。绩效考核中的日常沟通反馈也被称为绩效辅导，它可以帮助教师制订绩效改进方案，明确发展目标，不断改善和提高个人绩效，进而使学校的组织绩效不断得到提升。

4．构建发展性的教师考评指标体系，增强绩效考核的激励性

义务教育学校绩效考核既要重约束，更要重激励，以正面激励为主，以促进教师专业发展和全面成长作为重要导向，有效调动教师的积极性、主动性。在绩效考核的价值取向和功能定位上，不能仅局限于绩效考核的奖惩性功能，仅以教师过去和当前的表现作为奖惩和绩效工资发放的依据，而应注重绩效考核形成性功能的发挥以及教师长期的发展。根据绩效考核价值取向的多元化目标、绩效考核主体的多元化和多维性的评价指标，按照新课程改革在教师的伦理规范、专业理论知识和自主权等方面的要求，发展性的、激励性的指标体系不再以淘汰后进老师为目的，而是旨在促进每一位教师获得新发展；不再面向过去教师已有的工作表现，而是面向未来，更关注教师内在发展动力的激发；不再是单向度的“判决”式评价，而是吸纳管理者、同事、学生、教师本人、学生家长和社区等评价主体参与的交互式的评价，以评价过程中更注重双向的交流和沟通，真正构建促进教师发展的全面、综合、多元地教师考评体系，激发教师对个人素质提升、教育绩效提升的执著追求。

5．引导教师积极参与，实现学校民主管理

绩效考核事关广大教师的切实利益，离不开广大教师的参与和支持。一是民主制订考核方案。没有教师参与设计的改革方案，无论其形式多么完美，事实上是难以行得通的。[6]在制订绩效考核方案时，学校应建立开放式的交流方式，全面满足教师的知情权和参与权，管理者与教师共同讨论、协商。只有在此基础上确定的考核方案，才能合理地把握组织目标与个人目标的关联，制订出教师认可的符合学校长远发展利益的绩效考核目标，才能既帮助教师建立与学校发展一致的方向感，又增强了方案的可信度、可行性。二是考核过程采取考核组织进行考核的方式。学校绩效考核的考核小组成员应包含校内各个层面和群体的代表，充分体现民意，同时组织考核人员业务培训，掌握正确的考核方法。组成人员的多元化可以最大限度地避免人为因素对考核结果造成的负面影响。三是建立考核申诉机会和程序。畅通教师反映意见的渠道，给予对考核不满意或认为不合理的人员申诉的机会和程序，这不仅是对考核工作民主化的要求，也是绩效考核发挥作用的必要措施。建立这种制度，教育行政部门和学校不仅能够及时发现绩效考核中的各种失误并予以纠正，维护绩效考核的准确性，而且在与教师的沟通、探讨中，进一步统一认识，加深教师对绩效考核的信任度，提高绩效考核的公信力。

参考文献

[1]绩效工资改革加速.评估体系至为关键[N].21世纪经济报道.2009-9-4.

[2]MBA智库百科.什么是绩效工资[EB/OL].http://wiki.mbalib.com

[3]远距离开放教育词典.中国知网http://epub.cnki.net.

[4]吴志宏主编.《教育管理学》.人民教育出版社, 2006.152.

[5]贾建国.美国中小学教师绩效工资改革及其对我国的启示[J].比较教育研究.2009 (.9) .

8.康美食品如何实施绩效考核？ 篇八

但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，为考评而考评

赛迪顾问人力资源咨询中心副总经理 封殿胜

从康美食品的案例分析来看，康美在推进绩效考核的过程中，遇到的阻力和困难，是国内很多企业在实施绩效考核过程中共同面临的问题。要想挽救康美的绩效考核工作需解决以下几个问题：

解决对绩效考核理解与认知的偏差问题

首先，公司的高层领导就存在对绩效考核认识定位的问题，康美公司最高领导鲁总对绩效考核的态度是只看结果不看过程，最终目标是为了把员工分出“三六九”等，明显违背了绩效考核提升企业的整体经营能力和管理水平的宗旨。其次，执行者郑杰同样有认识上的错位定位问题，对绩效考核工作的难度认识不足，把绩效考核这项牵扯每个人切身利益的事情等同于企业实施的一些新的厂规，在项目经理郝雷一再提示下，还仍然当作一项面子工作。再次，员工对绩效考核的认识也存在错位定位，认为绩效考核就是“没事找事”。以上的这些对绩效考核错误的认识和定位，使原本可以帮助员工使其能更出色地工作从而实现组织目标的管理过程，理解成了“引起矛盾”“招惹是非”的事项。

最后，在绩效考核方案的制定过程，必须是员工全员参与的过程，不能由几个人的意志来决定诸如绩效考核指标的设定等工作内容。康美中层管理人员就考核指标设定的争执，就是源于他们没有参与指标的制定过程，对指标的理解存在差异。绩效考核难在形成上下统一的认识。

绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系。它的根本目的是实现目标而不是评价结果。这一点应该让康美食品的所有员工取得共识，解除对绩效考核的排斥感。这里面要特别强调的就是绩效考核之前的培训，要通过全厂上下的培训沟通工作，将绩效考核的思想和方法以及对企业的重要意义、对员工个人提升的重要意义的思想传输给企业每一个员工。通过培训可以让员工明确绩效考核的重要意义，企业员工上下一致认同了绩效考核的目标，把精力和时间用在如何通过绩效考核来解决业务管理中存在的问题，消除内耗，才有可能把绩效考核工作进一步推进。培训的重要意义，在于为绩效考核工作打开了一扇窗。

如果不想这扇窗关上，绩效考核的工作推进者就要保持持续的沟通。而康美缺乏这个环节，使得绩效考核工作举步维艰。康美公司必须通过培训与沟通明确绩效考核的推行目的，解决绩效考核理解与认知上的偏差。

解决绩效考核方案的适应性问题

对于很多管理基础不健全的企业来说，由于绩效考核工作的复杂性，很多公司都邀请了咨询公司辅导设计绩效考核方案，康美同样也采取了这种途径。但很多顾问在给企业提供绩效考核咨询方案时，都忽略了一个很重要的环节，就是要与企业的业务管理相结合，来设计适合企业发展目标需要的绩效考核方案。咨询公司所掌握成型的绩效考核方案不是通用的药方，每个企业都有各自的特点，业务流程上存在的差异很大，如果不结合企业自身业务流程的特点以及流程上存在的问题，即便形成了的绩效考核指标，也未必得到各考核对象的认可。在顾问公司拿出方案，征询大家意见时，出现的争吵问题，其实源于脱离了康美业务管理的实际情况，绩效考核方案成了“无本之木，无源之水”，只能得到各方的孤立和抵制。业务诊断与优化这个环节就像一扇门一样，在推行绩效考核过程中如果缺失，无论怎样强制推行，其实都没法与企业管理体系接轨，不可能深入人心。制定的绩效考核方案最终也只能成为一堆废纸，只有把业务诊断与优化的过程，渗透到绩效考核工作中，才能探索出适合企业的绩效考核方案。

建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在

以上这一系列问题不得不引发我们更深入的思考，究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用，真正成为企业管理的助推器而不是鸡肋。对此，我认为康美及顾问公司必须思考，而且必须做出相应的改变。

但凡绩效考评做得不够成功的企业，都缺乏一套完善的绩效管理体系，所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已，形式单一、内容单调，有的甚至完全脱离员工的工作，在诸如工作态度之类的擦边球上刻意追求，完全背离绩效管理的精神，为考评而考评。如果没有建立一套完善的绩效管理体系，企业就不能将企业的绩效目标准确地分解到部门，再分解到岗位，就无法实现帮助员工提高绩效，更无法准确衡量员工的贡献，而最终的结果就只能让绩效考评流于形式—局面一片大好，大家都优秀，都应该得到晋升，获得加薪，这就是当前操作手段所带来的后果。构建一套完整的绩效管理体系，必须从以下几个方面着手：

1．理论学习阶段。毕竟对于康美，对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括项目负责人郑杰在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还要许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

2．内部培训阶段。相信在几轮理论学习下来，经理层基本都掌握了绩效管理的理论、方法和技巧，经理们已经可担当企业内部绩效管理的专家。但只是经理成为专家还不够，经理们还要帮助员工去认识绩效管理，帮助他们成为专家，因为绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理的一方情愿。

3．岗位分析阶段。业务流程及岗位分析是绩效管理实施的基础。该工作所产生的职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。

4．流程设计阶段。职位分析结束之后，我们就可以正式着手设计绩效管理的流程了。设计绩效管理流程的重要性在于它能帮助我们有计划地实施方案，使一切绩效管理活动都在控制范围内，不会出现偏离。通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：

（1）设定绩效目标；

（2）业绩辅导；

（3）业绩合同；

（4）绩效考评及结果运作；

（5）绩效管理体系的诊断和改进。

5．角色定位阶段。流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，接下来的工作就是角色定位了。通常，一个企业有四个层面的角色：

（1）企业老总；

（2）HR经理；

（3）直线经理；

（4）员工。

6．考评结果的应用。考评结果除了用来帮助员工提高业绩之外，在人力资源管理中还有许多人事决策用途，比如晋升、加薪、培训、解雇等。

通过以上6个步骤，相信康美一个有效的绩效管理体系就基本搭建完成了，至于绩效管理体系是不是有效，会产生什么样的效果，那还有待实践的检验。在实践的过程中，不断地调整绩效管理循环体系使之成为企业发展的助动力。

企业最高决策者的支持对绩效管理的顺利实施有着必不可少的推动作用，尤其是在康美食品这样一个绩效管理文化薄弱的企业

理实国际咨询集团首席咨询顾问 王峥

郝雷5年的咨询经验或许可以帮助他在专业层面上解决康美食品的问题，但在与客户交往、促进管理变革实施方面还有待加强。很可能他在过去的咨询案例中，没有碰到过这么难缠的客户，但难缠的康美食品会让他对中国企业的绩效管理有更深刻的认识。

很显然，康美食品的管理者们存在着若干的问题，包括：

一、 准备不足

以郑书记为代表的管理层显然对绩效管理实施的难度估计不足。在项目启动前期，没有充分的动员和准备，导致员工对咨询项目存在误解；最高管理者没有直接参与项目；同时约见多个中层，结果被“群起而攻之”……这些都是缺乏足够思想准备的表现。

二、 期望过高

通过案例我们可以看到，在康美食品内部，还存在着若干基础问题，如：组织机构设置问题。同时在这样一个国企文化色彩浓厚、没有绩效考核先例的企业，希望通过一次管理咨询就建立起一套“完美”的管理体系，彻底打破大锅饭的局面，这种想法是不切实际的。

在这样的背景下，郝雷设计的咨询方案也许确有其道理，但由于忽视了管理变革方案的推广，于是产生这样的局面自然也在预料之中。康美食品实际上是一类企业的典型代表，这些企业的管理基础较为薄弱，如缺乏战略、预算、计划等与绩效管理较为密切的管理制度，组织职能不够健全；而同时，他们又对于管理咨询有着较高的预期，希望“一步到位”、“考核没有人为因素”、“打破大锅饭”。这二者的落差导致了大量企业的绩效管理咨询折戟沉沙。那么，在绩效管理实施中，需要注意哪些方面？

首先，企业最高决策者的支持是必不可少的，尤其是在康美食品这样一个绩效管理文化薄弱的企业。在案例中，郝雷意识到了这件事会“牵扯到每个人的切身利益”，但他希望高层出面的要求却被郑书记所制止。而大包大揽的郑书记在绩效方案触及到大家利益时，又没有能力去力挽狂澜。如果当时高层在场，以坚定的决心力挺郝雷，肯定不会是这样一个结果。

其次，郝雷应当与康美食品的项目负责人进行沟通，理顺绩效管理、管理咨询的有关概念。很多企业的管理者对于管理咨询的期望极高；而很多管理咨询公司为了在商务环节取得成功，也会大力宣扬自己的咨询成效。而这些，往往脱离了企业的实际情况。郝雷应当通过沟通，让康美食品管理者明白，“一步到位”是一种不切现实的期望；康美食品的绩效管理必然是一个循序渐进、层层推进的过程，而不可能在短期内实现绩效管理的快速提升。

第三，郝雷应当对自身的咨询方案进行调整。我们不妨假设郝雷的初步建议都是正确的，但在中国企业管理基础相对薄弱的前提下，很多优秀的工具、方法、最佳实践是行不通的，而必须根据企业的实际情况采取折中。这种折中方案也许不是最优的，但却有可能是最适合于当前事实的。

第四，切忌讳疾忌医。这点是中国企业在绩效管理中的常见问题。比如，因为怕绩效管理评估有人为因素，所以盲目追求指标的量化；因为觉得自身管理者能力不足，所以要求咨询顾问代替高层来制定对下属的绩效合同……而这些，实际上与常规的管理方式是有悖的，最后自然也会以失败告终。对于企业的薄弱环节，我们可以通过一些实施方案、培训来逐步开展方案的推进，但不能违背正常的管理规律。

绩效管理的指标设计一定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，并与企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的一套“完美方案”

铭远咨询顾问 曹勇

在很多企业高层管理眼里，企业绩效管理只是人力资源管理的一个工具；在很多中层管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来“管制”员工的工具，对他们来说其实是一种负担。他们还缺乏这样一个认识，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。

综观整个案例，康美食品主要存在以下几个问题：

1．总经理鲁总没有亲自负责这个项目，而是由书记全权代理。说明高层领导并没有把绩效管理体系的建立作为企业的战略来抓，把绩效管理当成了可有可无的事情。

2．书记郑杰作为本项目的负责人，思想不坚定。任何一个企业在变革时都会遇到这样那样的阻力，关键是企业的领导者要有决心，不能知难而退。郑书记态度上的摇摆不定也是主要问题。

3．中层管理者没有形成一致的观念。由于中层领导没有形成一致的观念，所以在讨论指标的过程中，出现了消极甚至抵抗的情绪，更谈不上共同探讨和研究合理有效的指标和实施方案了。

4．没有解决员工的思想包袱问题。要想建立和实施绩效管理，首先必须解决员工思想上的问题，让员工不把绩效管理看成是包袱。绩效考核不是考核人，更不为了发奖金和“没事找事”，而是为了企业整体绩效的提升，为了企业和员工的共同发展。让员工建立起危机意识，过去企业的发展环境和现在的发展环境已经不可同日而语了。企业处在一个竞争越来越激励的市场经济模式下，不进则退。

5．指标设计方面的问题。指标的设计一定要依托企业的实际运行情况，根据业务流程，并与企业的各级人员不断地探讨而制定，不是靠咨询顾问单方面的经验制定出的一套“完美方案”。

鉴于以上五点，康美食品绩效体系建立的失败就在所难免了。

国有企业面临着历史遗留的大锅饭问题，在短时间内改变员工的思想是领导者要首先面对的挑战。设计绩效管理体系并不难，难的是如何让企业上下认同，共同设计并有效地实施绩效管理体系。

首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而是从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，实现企业的战略目标。

其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。

另外，绩效管理体系在设计和实施过程中还要注意以下几点：

1．加强培训，确保实施各级人员的观念、技能与技巧跟得上。

如何改变各级人员的观念，如何提高各级管理人员的技能与技巧？企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。培训的对象包括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划、如何与下面面谈、如何给予下属反馈；如何辅导下属……

2．激发各层次人员的参与意识。

从“中人网”的调查结果来看，企业各级管理人员在绩效管理方面的参与远远不够，参与不够就会让绩效管理的执行大打折扣。企业应该让各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来，参与绩效管理制度的制订，参与绩效管理体系的开发……通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，提升整个企业的“绩效”意识。

3．绩效指标设计还依赖于流畅的业务流程和管理制度。