管理团队方法报告 文献（共8篇）
1.管理团队方法报告 文献 篇一
关于团队管理的报告
企业的发展靠什么，靠的是核心竞争力。企业的核心竞争力是什么，我总结有三点：一是团队；二是业务；三是创新。团队之所以放在首位，就是为了强调其重要的基础地位。没有好的团队就没有强的核心竞争力，没有强的核心竞争力的企业是没有前途可言的。如何打造团队、建设团队、管理团队，在企业管理中就显得尤为重要。现就我个人对团队建设和团队管理的认识和大家进行分享如下：
一、团队建设
（一）搭建团队
1.根据公司及项目具体情况，制定管理架构图，明确管理是矩阵管理还是直线管理模式，具体采用什么管理模式要看公司的规模、业务类型及业务量来确定；
2.团队按层级应该分为三级：决策层、管理层、执行层。决策层为公司高管，即副总以上人员，该层面人员主要对公司的战略发展经营决策起重要作用，也有的企业称该决策层为“经营管理班子”，即公司的大脑；管理层为公司的部门经理，部门总监、主管、技术负责人等中层负责人，该层人员为公司的中流砥柱，对上负责落实公司经营决策，对下负责监督管理，即公司的眼睛、嘴巴和耳朵；执行层则为普通员工，负责落实部门负责人安排的具体工作，该层人员负责公司指令的具体执行，即公司的手和足； 3.人员的挑选和对号入座。将合适的人放在合适的位置是至关重要的。什么人适合放在哪个层级中要看其性格、能力、工作经验、责任性及对企业的认可对等各项因素。选人尤其是高层和中层的选择要谨慎，要进行充分的了解和观察才可确定。
4.明确各管理层、各部门、各员工的岗位职责及分工。分工不分家是团队分工的原则，分工的目的有两个：一是专业人员做专业的事情，提高公司管理的专业化水平；二是分工协作互相监督，分工除了各专业人员用专业的知识和经验为公司提高管理、较快效率、降低成本、创造效益使公司利益最大化外，部门间还有相互监督、相互制约的功能。比如成本部除了预算编制和结算外，还担负有对变更签证的审核、对是否具备付款条件的审查、对合同的执行情况进行监督； 人常说“用人不疑”，我的观点是“用人要疑”，因为对员工不疑，则公司就可以不用制度、不用流程去规范员工的行为，相信员工都是正直的、积极的、正能量的去工作，这显然是不行的。要疑就是要通过分工来互相监督，通过制度约束员工的行为，不给员工留漏洞，不给管理留死角，这样及保证了公司的利益不受损失，又不给员工以非分之想，这同时也是对员工的保护。
（二）良好的企业文化
企业文化是公司全体员工的共同价值观和道德准则，共同的精神追求和行为规范。企业文化本身是企业为提高管理、加快效率、争取利益最大化的追求和行为规范，是公司经过多年的实践和摸索总结出来的公司的精髓和灵魂。而我国的企业家文化，则是企业家文化，也就是老板文化，公司的价值观、精神追求和行为标准往往打上老板的个人的价值取向的烙印，即老板自己的所谓最有利的选择。而团队成员在某种特定的企业文化氛围里边也有着每个人的追求，即所谓的其所做的对自己最有利的选择，如果团队成员的选择与公司企业的选择是一致的，这样企业的目标的顺利实现，员工也收获了果实。相反，团队成员的选择与企业的选择不同甚至完全相反，这样企业的目标则不会实现或者不能如期保质的实现，员工也会时常表现出稳定的状态。比如：一家企业文化的价值追求体系是效率、是结果，有考核有激励，则每一个员工选择就是追求效益最大化，更快更好地完成团队目标，其结果是企业目标的顺利实现；相反如果一家企业文化的价值追求体系是平均主义，则每一个员工的最佳选择就是追求不劳而获，减少劳动量，甚至是高效能人才的大量流失和闲置，其结果是企业目标的落空。
（三）团队培训
前面我提到了公司的核心竞争力中第三项就是创新，创新分两部分：一是产品的创新、服务的创新、业务的创新等；二是员工意识的创新，公司理念的创新。员工和企业理念的创新如何做，除了自身的不断学习外，企业要定期的有目的的组织员工进行培训、教育、参观、学习，让新鲜的血液、新鲜的空气不断地注入企业，这样的企业才会有创新有发展。下面我讲讲培训、学习的内容和渠道； 1.培训方式： 企业培训大体有三种培训方式：一是请进来，即请老师、请专家、请经验丰富的同行前辈等；二是走出去，即选择公司的员工到学校、到培训班、到先进地区国家的同行进行学习交流；三是自身培训，即公司安排技术好、经验丰富、知识全面的员工（包括老板和高管），对公司各部门进行培训，目的是通过跨部门、跨专业的培训，使各部门间的知识相互学习、工作内容相互了解，这样即提高了各部门的合作又增强了部门间的理解，同时也给企业培养了复合型的人才。2.培训周期：
企业每年会制定培训计划。涉及专业培训和企业文化培训的周期最好每月进行，最长不要超过一个季度；外出培训和请人培训的，每年至少要进行2-3次为宜，也可视公司的业务发展情况而定； 3.培训对象：
培训对象包括：新入职员工、特殊工种的技术骨干、企业及各部门技术负责人、各部门专业人员、中高层管理人员等；
4.培训内容：公司架构、公司流程、管理制度、企业文化、最新的技术规范、管理理念、管理方法、管理技巧、新的经营思路等等。
（四）树立目标
目标也就是团队的工作方向和要达成的结果，只有树立团队目标，每位员工才能心往一处想、劲往一处使，想尽办法同心协力达成目标。
建立了团队目标后，接下来就要进行目标的分解，将目标分阶段、分部门、分岗位进行分解，也就是“计划”编制落实的过程。让团队中每个人都有自己的目标，只有每个人每个部门的指标都实现了，则团队的目标才能实现。这就要求团队中的每一员的业务能力、责任心都要强，否则一环落后，则将会影响整体团队目标的落空。这也就是大家常说的“木桶理论”。
团队的目标不同，员工的动力和积极性就不同。比如：一条猎狗追一只兔子，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“兔子小反而跑的快”，猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饱餐而跑，而他却为了性命而跑呀。所以说目标的制定非常关键，目标制定的过低，员工不用努力就能轻易实现，这就达不到企业的目的；目标制定的过“高”过“远”，员工感觉无论多努力都不能实现，则员工就会认为反正完不成“伸头一刀，缩头也是一刀”，这样消极懈怠显然也达不到企业的目的。所以目标的制定就要切合实际，又要具有前瞻性，着眼全局，放眼未来。让员工感到奔跑才能够实现目标。
（五）制定制度和流程
流程和制度是公司正常运转的程序性文件，流程是公司各项业务开展的步骤，也就是没想事情如何做，每一步怎么走。流程根据公司的组织架构和公司的业务特点而制定的，每个公司的流程大概相似，但都有不同。公司工作程序化、流程化是提供工作效率的重要保障。流程化的企业员工就会自觉工作，不用每走一步都问领导，接下来该怎么办、如何办、找谁办。制度是用来规范和约束员工行为的指导性文件。制度也是要结合公司情况、业务特点、行业特性、公司架构等等来编制执行的。公司制度要与公司的流程相匹配，与公司的业务相吻合，让员工既能在制度的指导下工作，又能在制度的约束下自律。之前好多企业都在效仿大的成功企业的管理模式、管理制度、工作流程，且不予余力地调整自己企业的架构，力求能够复制成功这的管理模式，但殊不知，制度和流程本身就没有最好、不能全盘复制，大企业的制度和流程可以参考、可以借鉴，但决不能全盘复制。只有最合适自己企业的制度和流程才是最好的。
二、团队管理
（一）激励；
有效激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”。“利益补偿”往往分为两种形式：一种是物质条件，比如：钱、工作环境；另一种是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承认和认可等。
正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的一个前提。实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的，作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异，人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。人们不仅会为了钱，也会为了获得忠诚、爱等心理收益，人们当然希望物质和心理收益都最大，但是在一定的收益条件下（比如确定的奖金数额等），人们会选取适当的行为（付出）的组合获得最大的效益。这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措施，根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与，还是要提高基本工资，或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等。
（二）沟通：
沟通是管理的重要方法，沟通也是成本最低效果最好的管理手段之一。沟通体现在工作的每一天、每一件事情、每一个问题处理上。及时有效的沟通是作为管理者的基本功，也是评判管理者是否合格，是否有晋升空间的重要条件。作为企业的管理者，沟通工作大致分为一下内容：
1.对外的沟通：对外沟指企业外的沟通，包括政府各相关部门、相关机构、各准合作单位、同行业或上下游企业；沟通内容包括业务的、感情的、技术、战略的、意向的等等。通过与外界各部门、各机构、各企业的有效沟通可以让企业在手续办理、业务对接、公司合作等方方面让对方理解，让对方站在我们的角度和立场上，为我们出主意想办法，最终达到我司的经营目的。2.对内的沟通：
①与上层领导沟通；
②与平级各部门间沟通；
③与自己下属的沟通；
④与客户或合作单位的沟通；
对内的沟通包括业务沟通、感情沟通、工作衔接问题沟通、问题处理方法和思路沟通等等，通过有效的内部沟通，既可以增进了解、促进互信，实现部门和员工间相互理解、相互支持的目的，又可以及时高效的了解事情的进展、想法、难度和结果，实现管理的可控。
（三）精神；
团队精神要求团队每个成员的行为能够积聚团队的整体优势，形成合力，解决问题。
团队精神就是要让团队的所有成员把团队看作是一个整体，团队的胜负得失就是自己的胜负得失，团队的荣辱就是个人的荣辱，绝对不要个人主义为上，将个人利益得失看的重于团队，团队的好坏与个人没有关系或关系不大。要让员工明白“拳头”的力量为何强于“手指”的力量。
团队内的冲突也是不可避免的，如何处理好团队内的冲突，是树立团队精神的重要工作。冲突是由于团队成员在交往中产生意见与分歧，出现分歧、对抗导致彼此间关系紧张的局面。当出现这种情况时，作为管理者就要多了解员工的想法和思路，先做好一个倾听着，让后针对员工的谈话思路和立场进行分析，该引导得引导该批评的批评。要让员工树立团队精神，把团队作为荣辱得失的评判标准，同时在立场和思路上有问题的，一定要教会员工换位思考的方法，如果有必要，还可以实行周期性换岗制度，让彼此互相理解。如果团队成员都能把团队精神视作行为出发点和落脚点，那么该成员将是团队精神的捍卫者和实践者；相反如果团队成员认为其他成员完全站在对抗和竞争的立场上与之对话，那么该成员也必然会站在同样的立场上做出选择，其结果导致团队冲突升级，如果在冲突升级过程中没有任何成员做出重新的以团队精神为导向的选择，那么团队精神就会化为乌有，团队也会走向解体。
（四）决策；
每一个团队都要做一些决策，决策分两类：一是个人决策；二是团队决策；个人决策，是团队成员的个体做出决定的行为，而团队决策是团队成员共同对问题进行分析、探讨、争论和沟通，最终消除分歧达成共识的过程。
在企业的管理过程中，个人决策的比较普遍，个人决策的有优点是决策快、争议小，但缺点是易走弯路，易判断失误，易使员工思想消极。个人决策常常发生管理中常说的“三拍”即，拍胸脯、拍脑门、拍屁股。领导面前拍胸脯，下属决策拍脑门，工作失误后拍屁股走人。团队决策则相对民主，每位员工都有发言权，都有建议权，都可以积极的发挥其主观能动性进行思考，但缺点是成员共同对问题进行分析、探讨、争论和沟通便不容易达成共识。每个人都有自己的观点，每个观点都有反对的声音。这样完全的群体决策时间会长，效率会低，但一旦达成共识，则失误和走弯路的几率就低。
我对决策的观点是介于这两类之间，有管理经验的人都知道，完全的民主是不可行的，民主的过程是必须有的，个员工的想法和意见也是必须要说要提的，利弊得失的分析和争论也是必须要有的，但凡事有利必有弊、有得必有失，每个人的观点单独听可能都没错，都是站在公司利益角度去思考和分析的，但这些观点和想法很难殊途同归达成一致，也就是说理想的团队决策成功率不高，这就需要“民主集中制”的决策模式来解决。做为管理者在民主后的集中显得尤为重要，在听取各员工的意见和利弊分析后，管理者要对以上信息进行综合分析，最终找出一个最适合、最优的方案，该方案一定是求大同存小异、取大利舍小弊的，这才是最好的团队决策。
（五）绩效；
绩效是团队工作动力的加速剂，是企业提供效率、增加效益的有力手段，也是实现企业利益最大化和员工利益最大化的交叉点。前面我提到团队目标的制定要在切实可行的基础上有前瞻性，也就是说目标要奔跑才能实现，奔跑的动力就是绩效考核和绩效激励。下面我就分开说说绩效考核和绩效激励：
1.绩效考核：
绩效考核就是在正常工作任务和目标的基础上，增加任务和提高目标，让本来步行能完成的任务，通过加压让员工奔跑起来，奔跑和步行完成的任务差就是绩效考核的内容。也就是考核要有个基础参考数据，该数据是通过实践和总结出来的科学可行的，如果基础数据不准确，则绩效考核的目的就可能跑偏，基础数据过高则员工看不到希望；基础数据过低，则激发不出员工的积极性，因此基础数据的科学合理可参考就显得非常重要。接下来就是考核的内容如何定，即考核指标的确定，该指标就是让员工感觉只要跑起来就能能实现，而且是跑的越快收获越多，这样每位员工都能主动工作，对企业和员工都是双赢的。
绩效考核也要分行业、分工作性质灵活确定，有些行业不容易量化，导致考核起来比较困难，这就要根据企业自身情况灵活调整。
2.绩效激励：
团队绩效激励分物质激励与精神激励。一般物质激励体现为：奖金、福利、旅游等，精神激励一般体现为：公开表扬、晋升、进修学习等。
绩效激励一般都是以企业的《绩效考核制度》的形式向员工公布，考核指标要明确，考核标准要透明，激励标准要统一，激励结果要执行。绩效考核制度的编制我这里就不详细讲解，这要根据企业自身的特点量身定制。
（六）领导力
企业的领导者是团队领头羊，一个优秀的团队少不了一名出色的领导，什么样的将军带什么样的兵。看过《亮剑》的人都知道，领头的是狼，带出来的是狼性团队，领头的是羊，带出来的只能是待宰杀的群体。拿破仑曾经说过：“绵羊统帅的狮子军团永远无法战胜狮子”，这就说明了领导者的重要性。做和一个合格的管理者，一个有狼性的领导者要具备以下条件：
1.领导者素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱； 2.领导者要善于倾听，善于决策； 3.领导要敢于冒风险、敢于担当；
4.领导者要以身作则，身体力行，不光做的制度的制定者，更重要的是做制度的执行者；
5.领导者要善于从发现的问题中寻找管理制度和流程上的漏洞； 6.领导者要有经营的思路，要时刻计算企业的成本和利润。综上阐述，我对团队管理的思路是：
一、建设团队：搭建和改造团队；同时企业给员工创造良好的工作环境和氛围；定期对员工进行业务培训，使其业务精良；给团队及个人制定工作目标，理清工作流程；让员工能够快速高效的进入工作状态，并乐此不彼；
二、管理团队：发挥领导魅力，使员工有向心力和凝聚力；通过沟通时刻了解和掌握员工心里动态和工作进展，及时化解矛盾，及时处理问题；运用考核和激励制度，让员工主动、积极、充满激情的工作，实现企业利益最大化，实现员工价值最大化。
报告人：柴亮
二0一五年十二月十二日
2.管理团队方法报告 文献 篇二
盈余管理是会计实证研究的重要领域, 盈余管理计量作为盈余管理研究的基础, 始终是各国学者关注的焦点。盈余管理包括应计盈余管理和真实盈余管理。应计盈余管理的计量方法主要有应计利润分离法、具体项目法、真实盈余管理计量法和分布检测法。应计利润分离法和具体项目法是对应计操纵的计量, 真实盈余管理计量法是对对真实盈余管理行为的计量, 而盈余管理分布法是从盈余管理的结果分布来观察盈余管理行为的。
二、盈余管理计量方法概述
(一) 应计利润分离法
应计利润分离法将利润分为操纵应计利润和非操纵应计利润, 运用操纵性应计利润衡量盈余管理。因此, 应计利润分离法就是通过研究影响非操纵性应计利润的影响因素, 将操纵性应计利润从总应计利润中剥离出来。应计利润分离法下的计量模型主要有:Healy模型, De Angelo模型, Jones模型, 修正的Jones模型, 截面Jones模型, Industry模型等。
1. Healy模型。
Heal (1985) 首先开拓了盈余管理实证研究, 构建了计量盈余管理的模型。Healy认为, 非可操纵应计利润与总应计利润和总资产有关, 可以通过比较样本应计利润总额的平均值来检验盈余管理。Healy模型假设, 非操纵性应计利润保持不变, 在任意会计期间操纵应计利润代数和零。该模型没有对操纵应计利润和非操纵应计利润进行区分, 而是以总应计利润的平均值代替非操纵应计利润。
NDAt表示第t年非操纵应计利润, TAt表示总应计利润, At-1表示第t年总资产, n表示估计年份的个数, t表示估计年份。
2. De Angelo模型。
De Angelo (1986) 对Healy模型进行了改进, 以应计利润总额的变化为操纵应计利润的变量。该模型假定, 当期非操纵应计利润只于上期非操纵应计利润有关, 将上年的实际利润作为本年的非操纵应计利润。该模型每一项均除以上年末总资产, 消除了企业的规模影响。模型表示如下:
其中, NDAt表示第t期非操纵应计利润, TAt-1表示第t-1期总应计利润, At-2表示第t-2年总资产, t表示时间年份。
3. Jones模型。
Jones (1991) 认为, Healy模型和De Angelo模型均没有考虑企业规模大小, 而企业规模的大小会影响非操纵应计利润。企业扩大固定资产规模, 则相应的应收、应付项目和折旧项目也会增加。所以, Jones认为非操纵应计利润是固定资产规模和主营业务收入的函数。Jones运用线性回归分析, 构建了Jones模型。表示如下:
At-1表示t-1年的总资产, △REVt表t年的主营义务收入与t-1年主营业务收入只差, PPEt表示t年的固定资产原值, TAt表示t年的总应计利润, t表示估计年份, εt为残差, 即操纵性应计利润
4. 修正的Jones模型。
Dechow、Sloan和Sweeney (1995) 认为, 企业可以通过往来账项对收入进行操纵, 而Jones模型没有考虑到企业对收入的操纵因素。因此, 修正的Jones模型应收账款从主营业务中剔除, 消除了企业对收入操纵的影响。具体表示如下:
ΔREVt-ΔRECt表示t年的应收账款净额与t-1年的应收账款净额的差额。
5. 截面Jones模型。
De Fond和Jiambalvo (1994) 对Jones模型进行了改进, 采用截面数据而非一般的时间序列数据, 剔除了收入中应收账款的影响。表示如下:
其中, α1、α2、α3表示不同行业、年份的特征参数, 参数经通过行业分组的不同年份数据进行回归分析取得:
6. Industry模型。
Dechow、Sloan和Sweeney (1995) 认为, 在同一行业中影响正常性应计项目的因素是没有差别的。因此, 行业模型放宽了对非操纵应计利润在时间序列上不变的假设, 采用中位数反映企业如行业间参考公司的差异程度。若该差异表现为显著差异, 则说明存在明显的盈余管理行为, 具体模型表示如下:
medianj (TAt/At) 表示行业间所有非样本公司的总应计利润的中位数, β1、β2采用OLS估计获得。
7. KS模型。
Kang&Sivaram Akrishnam (1995) 应计利润各项目与主营业务收入、成本费用以及固定资产的关系, 构建了另一种类似于Jones模型的方法。该模型通过对流动资产和流动负债非增量值同某些变量的滞后项运用回归分析, 估算出可操作应计利润。Kang&Sivar am Ak r ish nam通过引入经营成本消除滞后项变量带来的误差。与此同时, 该模型将工具变量与GMM估计相结合, 降低自相关和测量误差带来的问题。模型具体表示如下:
ACCBLEt表示t期扣除营收入税款、现金、折旧后的流动资产和流动负债之和, REVt表示t期的收入, ARTt-1表示t-1期扣除应收税款后的应收款项, EXPt表示t期的费用, OCALt-1为t-1期其他流动资产与流动负债之和。
(二) 应计利润分离法计量模型的分析总结
上述七个计量模型中, 其构建都基于一些特点的假设, 而这些假设不一定适合所有的公司。Healy模型、De Angelo模型、Jones2模0型15、修年正第的9J on期es中模旬型以刊及Industry模型和KS模型均属时于时间代序 (列总模第型, 6而00截面期J) ones模型采用截面数据, 属于截面回归T模i型m。e时s间序列模型假设样本公司的经营周期长短在估计其和事件期保持不变, 而截面回归模型则假设相同行业的样本公司具有同样的经营周期, 而这两个假设不一定适用于所有的公司。
Dech ow、Sloan和Sw eeney (1995) 对Jones模型、修正的Jones模型和Industry模型研究后得出, 三个时间序列模型在区分操纵应计利润是差异明显, 但是鉴别盈余管理的效力不高, 其中修正的Jones模型鉴别盈余管理的能力最高。Guay, Koth ar i和Watts (1996) 对评估模型的方法进行了改进, 根据股票价格与操纵性应计利润和非操纵性应计利润之间的关系假设做出预测, 然后对模型估计出的操纵性应计利润和非操纵性应计利润与股票价格的关系进行检验。研究结果表明, 时间序列模型区分操纵性应计利润和非操纵性应计利润的能力是值得怀疑的。Bartov, Gul和Tsui (2001) 通过检验盈余管理和审计意见的关系的评估方法, 对计量模型进行了评估, 结果表明, 与时间序列模型相比, 截面Jones模型能更好地揭示公司的盈余管理。
国内关于盈余管理计量模型比较的研究并不多见, 且多是从理论角度述评其优缺点。夏立军 (2002) 认为, 与时间序列模型相比, 截面模型能够得到更大的样本量, 能够大大减轻样本的生存偏差, 并且截面可以用来检测成立时间较短的公司盈余管理行为。
刘文达、于长春、张宏伟、孙文娟 (2011) 运用2001~2008年沪深上市公司的财务报告数据, 根据修正经济利润计算的经营性应计利润, 对七类盈余管理计量模型进行了检验, 结果表明, 现有的计量模型不能完全捕捉盈余管理的信息。
(三) 具体项目法
具体项目法的建立是依据一些极有可能存在盈余管理行为的具体项目, 专门针对具体的应计利润项目进行研究, 如针对坏账准备的研究 (Mc Nichols和Wilson, 1988) 和针对保险行业的索赔损失准备研究 (Beaver和Mc Nichols, 1988) 。具体项目法使研究者可以根据对公认会计准则的理解, 获得对影响应计利润的关键因素的直觉;此外, 具体项目法可以应用于那些业务活动导致大量被操纵的应计利润的行业。但是, 这种研究方法需要研究者对制度背景有深刻的了解和认识, 并且具体项目法往往局限于小样本, 研究结果难以推广。
(四) 真实盈余管理计量法
自安然事件时间以来, 国际国内加强了审计风险防范和市场监管力度。SOX法案实施后, 应计项目的操纵程度受到了限制, 使得很多企业被迫转向更为隐蔽的盈余管理手段。企业通过操纵实际经营活动和交易, 误导利益相关者相信财务报告目标通过正常且真实的经营活动予以实现的行为, 即为真实盈余管理行为。例如企业通过关联方交易提高收入、通过增加广告费支出或研发支出来提高费用支出, 或者通过股份回购、资产并购等事项来操控企业的盈余。R oy ch ow dur y (2006) 对真实盈余管理的计量进行了系统分析和阐述, 认为企业主要通过增加销售折扣或改变信用政策、提高产量、减少可控性期间费用支出等手段实现预期盈余目标。Roychowdhury借用Dechow et al (.1998) 设计的思路来计量企业正常经营现金流 (CFO) 生产成本与可控性期间费用, 由此计算出异常现金流、异常生产成本与异常期间费用 (企业异常费用可由企业实际可控期间费用减去正常可控期间费用得到) 。Daniel A.Cohen, Aiyesha Dey, Th omas Z.Ly s (2008) 运用这些真实盈余管理计量模型大量检测后, 发现萨班斯法案颁布后, 企业通过应计项进行盈余管理的水平降低, 而真实盈余管理水平显著上升。
金真融实盈余管理发同时影响应计项目和企业经营N现O金.流9, , 而20且1其5Fi方n式an多c种e多样, 十分隐蔽, 难以预测 (。C企u业m的ul经at营iv现e金ty流N主O要.可60以0分) 为两部分, 一部分是源于管理者正常的经济决策, 一部分是受操纵者的蓄意操纵。因此, 真实盈余管理的计量的关键是从实际盈余中分离出操纵盈余和非操纵盈余。目前, 针对真实盈余管理的研究还相对零散, 并未形成统一标准, 故未来真实盈余管理的研究任重而道远。
(五) 分布检测法
Bur gstah ler and Dich ev (1997) ;Degeor ge, Patel和Zeck h auser (1999) 等学者提出通过检测报告盈余的分布函数检验是否存在盈余管理, 不区分操纵和非操作应计利润。具体做法是:先假定未实施管理的盈余大致呈正态分布, 且其密度函数是平滑的;然后画出目标公司管理后的盈余密度函数分布图, 观察其分布曲线是否与假定的正态分布相吻合。在具体操作中, 常通过盈余管理动因来确定相应的关注点。若关注地啊存在异常分布, 表明此处存在盈余管理。目前, 实证研究中常用的关注点有:盈余为零点, 上年盈余, 本年度分析师预测的盈余。分布检测法的应用大大简化了盈余管理的检测, 结果直观且较为准确。然而, 其缺点也很明显:一是关注点的确定要考虑到不同行业、不同性质企业的差异性, 研究者需准确而全面的确定合理的关注点, 难度较大;二是分布检测法并不能获得关于公司进行盈余管理的手段或程度的信息, 应用价值不高。
三、总结
本文通过对盈余管理计量方法及模型的分析, 发现盈余管理计量方法和模型各有优缺点, 目前还不存在最完善的计量方法。随着盈余管理方式的复杂多变, Cohenet al (2008) 及刘启亮等 (2011) 研究发现, 公司会同时使用应计盈余管理和真实盈余管理来调节利润, 如何将二者分离, 将会是未来研究的重点和难点。我国关于盈余管理的研究多借鉴国外模型, 如何将国外的盈余管理计量方法适用于我国经济、政治环境, 也将是未来的发展方向。
参考文献
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3.团队管理方法 篇三
二、明确大家都认同的行为方式行为方式其实大家说的“价值观”。就是告诉团队成员在追逐目标过程中什么是对，什么是错，什么是好，什么是坏，是成员必须遵守的“道德规则”!道理很简单，虽然一个团队有了共同的目标，但如果没有高度一致的价值观，那么在实现目标中所采取的行动纲领就不一样。比如为了赚钱，有的认为应该不劳而获，有的认为应该用汗水换取，于是不同价值取向就导致了不同的行为--有抢、有偷、有贪、有劳作!很明显，物以类聚，人以群分，不同价值观的人很难能够真正在一起共事!所以价值观不一致，高绩效也就无从谈起。这也就是为什么红军会有“三**律，八项主义”的歌曲。当然，不认同这种准则的，只有请他离队!
三、明确各成员的“游戏规则”所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担的责任又是什么，同时也让他知道自己的权利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样可以避免人浮于事，做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位置，自己应该为团队做什么。就好比中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”，每人都知道自己该做什么，能做什么?
四、领导要以身作则，修缮其身当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后，接下来就是如何开展具体工作!因此，作为团队的领头人就至关重要，因为“火车跑得快全靠车头带”，因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。所以，领导人必须以身作则，带头遵守游戏规则，成为团队的榜样!
五、各成员要坚决服从和执行当领导都以身作则后，各成员就必须坚决服从直接上级的指挥和命令，明白要执行，不明白也要执行!只有这样，才能贯彻团队的意图，形成战斗力!这也就是**管理上为什么新兵到岗第一天就强调绝对的服从。其实，在团队管理上，不同层次有不同的职责，也要求有不同的素质，所以一旦领导作出决策后，下级就必须全力以赴!因为领导是负责决策，而下属是负责执行和操作!如果下属都从自己角度出发，很容易形成个人本位主义，让整个队伍一团散沙!
六、用100%的激情做1%的事大家都知道，任何一项工作都有许多小事组成，因此只有把每件事都做好了，整个项目才有可能获得成功!然而，同一件事，不同人去执行，或者同一个人用不同的心态去执行，其效果都相差甚远!所以，同样是执行，如要想有好绩效，各成员就必须用100%的激情去工作。也只有这样才能让整个队伍充满活力、充满生机、充满自信，才能克服路上的重重困难，才能获得高绩效!
七、说出心里话，沟通再沟通是人，就有差异，也就少不了摩擦!虽然大家的价值观一致，虽然大家都充满激情，但总有误解和矛盾的时候。所以在这种情况下就必须及时地沟通，心平气和地沟通，理性地沟通!在沟通中消除隔阂、消除猜疑!如果有意见一直憋着不说，很容易发酵成为大冲突，影响团结，最后自然会影响绩效!所以，能不能沟通、会不会沟通、敢不敢沟通，是一个团队有没有凝聚力的重要指标!
八、永远的赞美与感恩有了沟通，只是消除了误解，增进了了解!而要让团队更有凝聚力，让自己更能得到伙伴的帮助，就必须学会赞美和感恩!赞美是肯定，是给伙伴的鼓励和支持。感恩也是肯定，是从心底深处对他人的感谢。其实我们每个人从一生下来不断获取别人的鼓励与关怀，认识的，不认识的，每一天都有人在给我们奉献着爱!据资料显示，一个人在没有激励的情况下只能发挥30%的潜能，而一旦得到鼓励，会发挥80-90%的潜能。所以，真诚地感恩和赞美是一种润滑剂，是一种财富，是一种获取高绩效的促进剂!
九、好好学习，天天向上古人说要活到老学到老!海尔张瑞敏说要成功就必须坚持、再坚持!啊里巴巴马云说短暂的激情不值钱，持续的激情才生钱!环境在变，世界在变，一个高绩效的团队也只有不断学习，不断提高自己，才能不断创造高绩效。只要你能按照以上十点管理你的团队，相信你的团队会变得越来越强大。
4.销售团队的管理方法 篇四
1.以身作则，在工作中进行培训
销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困惑进行分析、解答;也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。
2.利用月底月中销售例会进行培训
为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行：
(1)主管和经理亲自进行培训。
(2)让业代轮流当讲师对其他业代进行培训(可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训)。这种培训的好处有：满足业代的成就感;无形中给业代以压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯;培养业代的演讲能力和现场发挥能力;由于业代所讲的内容大多是自己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。
(3)案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例(包括正面的和反面的)，在培训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。
(4)问题培训。每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。
(5)游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。
比如：大家都知道铺货的重要性，但是许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验的业务员“现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技巧了。
3.组织现场培训
在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。
4.一本书计划
有的业代喜欢学习书本知识，有的不太喜欢学习书本知识，如何使他们都学习书本知识，并且使一人所学的东西成为大家的东西呢?我做销售经理时启动了“一本书计划”，规定每位业代每月都必须读一本书或杂志，在月底开销售例会时把自己本月所学书本或杂志的主要内容和对营销人员有用的部分讲给其他业代听，相互交流、相互学习，共同进步、共同成长。
5.利用网络培训
5.团队的管理和优化方法 篇五
众所周知，马斯诺的需求有五个层次：第一个是生理需求；第二个是安全需求；第三个是归属感；第四个是尊重；第五个是实现价值。归属感是什么？有归属感的时候不知道，没有归属感的时候才感到它的可怕。举一个例子，对一个小朋友最厉害的惩罚是什么？就是“俺们不带你玩儿了”——而且大家小时候有可能有过这样的记忆或受到过这样的威胁，不是吗？
再比如，前段时间——德鲁克的去世令人遗憾——但他在晚年做出了他人生最后也是最重要的一个决定：把自己最后的16个月交给埃德莎姆——那位因《麦肯锡传奇》而成为美国管理咨询界翘楚的传奇女子来协助整理自己的最后感言——这次授权是大师一生中最后的一项管理。其成果成为了德鲁克的“第40本书”，也是唯一一本并非由他本人亲自执笔撰写的著作——这就是管理，借助别人的合作完成自己的意愿。
但不单单是大师注重团队管理，我们晓得——在美国，团队已经在各种各样的组织中得到认可。有人在不久前做过调查，80%的《财富》500强企业都有一半或者更高比例的员工在团队中工作。此外，68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式。
我们同时也在各种管理书籍、网站、杂志、报纸上经常看到团队——到底团队是什么呢？团队的概念是什么呢？义乌人才网认为：“团队”是由两个或两个以上的人组成的集体，其成员之间在某种程度上有动态的相互关系。
一般说来，“团队”具有以下特征：
1、团队一定至少有两个成员；
2、团队的规模必须有所限制，以确保所有成员之间都充分了解并且互相发生影响；
3、团队成员之间互相依赖的最低限度是：一个成员的决策和行为会被团队其他人重视；
4、团队在时间上有一定的连续性：其成员之间的关系是一种历史的延续或者延续至可以预期的将来；
5、在团队中，集体的业绩成果要远远高于每个人所付出的总和。
形象地讲，一个团队就像一窝蜜蜂，每个蜜蜂都有它所属的蜂巢。蜂群当中都有蜂王，有兵蜂，有工蜂，分工不同。我们拿蜂王来说，正好应了一句《蝙蝠侠》中说的——你的能力越大，你的责任越大。蜂王看似在整个蜜蜂的组织中权力至高无上，享受着荣华富贵，但我们是否看到了它必须拖着臃肿的身体，它必须繁衍后代，它没有自由，它不能离开它巢穴半步，尽管有那么多蜂伺候它，我想没有几个人愿意当这种“倒霉”的大肚子蜂王。我想借此表达的意思是：每个人在团队中的价值都是独一无二的，没有什么人能够把自己的利益高于整个团队，大如一个团队的最高首领，小如一名普通的操作工，离开了团队都将一文不值。
团队有几个不同的类型。主要有四种典型的团队：
1、问题解决型团队：来自同一部门的5到12名员工，每周聚在一起几个小时来探讨如何提高工作质量、效率或者改善工作环境等等；
2、自我管理型团队：10-15名成员，履行其上级交给的任务；
3、多功能团队：由相同技术水平但是不同工作领域的人组成团队来完成一项任务；
4、虚拟团队：团队的成员是分散的，但是通过计算机技术联系在一起来完成某一任务。
一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的协作整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生l+l>2的效果，这已成了人们的共识，因此，它不仅被很多企业的管理者所重视，也被每一个优秀的员工所认同。作为企业的一分子，一个优秀的员工能自觉地找到自己在团体中的位置，能自觉地服从团体运作的需要，他把团体的成功看作发挥个人才能的目标，他不是一个自以为是、好出风头的孤胆英雄，而是一个充满合作激情，能够克制自我、与同事共创辉煌的人，因为他明白离开了合作，他将一事无成，而有了合作，他可能与别人一起创造奇迹。
美国著名管理咨询专家帕特里克-兰西奥尼就曾经通过调查了解到：尽管《财富》500强中有超过1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。笔者培训和调研过程中发现——尽管大多数管理者都公开宣称信奉团队合作，但可悲的是，真正在企业中实现团队合作的人寥寥无几。相反的，很多人却常常自觉不自觉的在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。如果说团队合作的好处很多，但实现起来却有这样那样的困难。
在这里提出几种方法鼓励团队合作：
第一种方法是增强大家对团队的认同感。例如，团队成员对于自己是团队一员感到自豪。如果团队成员有“我们风雨同舟”或“我们共命运”的感觉，将会对促进团队合作非常有利；
第二种方法是要让每个团队成员认识到他们之间和协作以及贡献对于团队获得成功是至关重要的。换句话说，没有他们的贡献，团队将会以失败告终；
第三种方法，让每位团队成员的贡献都是可以衡量的，每个人都可以清楚地看到谁做了什么，而且每位成员都对他的行为负责；
第四点，提高成员之间面对面沟通的机会，让每个人明白对于团队而言什么是重要的，合作和不合作的结果分别是什么样的。
6.管理团队方法报告 文献 篇六
合理配置与有效利用是医学装备配置管理的基本原则,经济学评价的主要指标是配置效率(allocative efficiency)与技术(利用)效率(technical efficiency)。诸多研究表明我国医学装备配置(特别是大型医学装备)存在着分布不均衡、地区公平性较差等状况[1,2,3,4,5];装备资源紧缺与配置浪费、个别地区个别品目装备技术过度配置与总体配置效率低、高端装备技术效率不理想与基层医疗卫生机构基本装备配置不足(甚至难以支持基本医疗服务)、政策上呼吁合理配置与实际上片面追求经济效益、市场诱导需求等矛盾相伴随[6,7,8,9];且成为引发“看病难、看病贵”等社会问题的主要因素之一[10,11],受到各界的普遍关注。加强医学装备的配置管理、探索配置评估优化模式,成为迫切需要解决的课题。本文在文献评阅的基础上结合研究实践,试就配置评估的理论、模式与方法进行讨论。
1 医学装备配置评估的测量
研究多集中在应用医疗需求强度(Medical Demand Intensity,MDI)、Lorenz曲线(Lorenz Curve)、基尼系数(Gini Coefficient,Gini系数)等方法从宏观上测量医学装备配置的需求、分析地理或人口公平性,微观上开展卫生技术评估,为配置管理提供决策依据。
1.1 MDI
MDI是借鉴病例组合指数(CMI)的思路建立起来的,是以诊治病种构成为基础,考查疾病对卫生资源的需求力度以及满足医疗需求的程度[12]。用二维指标表示:
垂直强度反映医疗机构提供服务的供给能力、疾病整体危重度,水平强度包括疾病的发病率和费用。MDI用医疗需求强度指数(Medical Demand Intensity Index,MDII)表示,该值愈大表明需要配置的资源越多,但MDI的测量单位存在局限性。
1.2 Lorenz曲线
Lorenz曲线是由美国统计学家洛伦兹在1905年提出的一种用于测量收入公平性的方法,以人口的累积百分比(由低分到高分组)绘制横坐标,纵坐标为收入的累积百分比,把收入对应人口画点形成的弧线则为Lorenz曲线。45°对角线为绝对公平线,Lorenz曲线弯曲程度的意义在于离公平线越近,则表示越公平,反之亦然,在卫生经济学领域用于评价健康公平性。
1.3 Gini系数
Gini系数是根据Lorenz曲线分得的“不平等面积”与“完全不平等面积”之比而计算求得,即用Lorenz曲线与绝对公平线围成的面积除以绝对公平线和坐标轴围成的面积便可以得出Gini系数值,用以评估卫生机构、人力、床位和装备等资源配置的公平性。这是一个介于0~1的值,0表示绝对公平,1表示绝对不公平;一般认为<0.3为佳,0.3~0.4为基本正常状态(<0.35为相对公平),>0.4为警戒态,>0.5为高度不公平,>0.6为高度不公平危险态。Gini系数对中等水平以上的变化特别敏感[13],但只能反映总体的差异程度,无法分清地区内部和地区间的差异。
运用Lorenz曲线与Gini系数研究我国大型医学装备公平性的报道较多。侯淑莲等[14]研究了唐山市CT与彩超的配置公平性,刘杉[2]报道北京市大型医用设备城区人口分布相对公平,地理分布处于高度不公平水平;郊区人口分布接近完全公平,地理分布处于比较公平水平。谭玲等人[3]研究了四川省MRI的配置状况,认为配置增速快、配置水平不高、公平性差,地理公平性差于人口公平性。康更洁[4]对全国31个省市的800 mA及以上X线机、CT、MRI、彩超等4种大型医用装备在1998年及2004年两个年度的人口分布公平性趋势进行了研究,结论是两个年度4种设备Gini系数均<0.35,提示在全国范围内按人口分布相对公平,设备总量的Gini系数下降了63.48%,表明公平性在逐步改善;其中,CT的公平性最好,彩超的公平性改善明显,而MRI不甚明显。
1.4 泰尔指数
泰尔指数(Thil Index,Thil指数)从信息量与熵的概念来考查不公平性和差异性,将总体不公平性分解为各部分间差异性和各部分内部差异性。Thil指数可以按区域内差异和区域间差异进行分解,分解后可以计算各部分差异对Thil指数的贡献率,在分析和分解不平等性方面有广泛的应用[15]。Thil指数对上层水平的变化很敏感,可以很好地反映区域内部和区域间的差异以及引起公平性变动的原因,利用Thil指数的时间序列分析可以清楚地看到各年差异的动态变化过程。Thil指数的大小表明所研究要素在各区域间分布差异的大小,Thil指数越小说明差异越小,反之说明差异越大。研究表明我国卫生资源分布的地区间公平性不断改善,但是总的Thil指数没有明显的下降。Thil指数和Gini系数之间就存在一定的互补性。利用Thil指数对我国卫生资源公平性的研究比较多,但尚未发现对医学装备配置公平性研究的文献。
1.5 卫生技术评估
卫生技术评估(Health Technology Assessment,HTA)源于20世纪60年代初兴起的技术评估,1976年美国产生了第一份正式HTA报告[16],随之扩展到其他国家,在20世纪80年代引入我国。HTA的内涵是运用可量化方法,按一定研究模式对卫生技术的效益、风险、成本及其社会影响等综合信息进行有目的地搜集、整理和统计分析的过程,研究结果为决策配置、技术准入、淘汰某种装备技术提供参考依据[17]。医学装备技术是卫生技术的重要组分之一,因此成为HTA的热点领域,我国研究的报道主要集中在医学装备技术的成本、成本效益、成本效果分析以及新技术的有效性、安全性等方面。
1.5.1 安全有效性评估
安全有效是医学装备用于临床的前提,因此是HTA的首要出发点。常用方法有临床前评估、临床评估、流行病学与统计学方法等。有效性包涵了功效和效果,常用诊治疾病的检验指标、远期结果指标(如生存率等)及生命质量指标进行测量。有效性与安全性两者相互独立又相互依存,后者可结合风险管理进行评估。胡芳芳等[18]报道了产前超声诊断的技术评估结果;李清红等[19]循证研究了高值耗材安全性技术评价。目前,随着强化医院安全保障体系的建立,医学装备的生产与在用质量评估已成为专题研究[20],不在此赘述。
1.5.2 成本分析
以成本为基础表现为以下3种TA(Technology Assessment)模式:
(1)医学装备技术的成本分析(Cost Analysis,CA)。总体上主要包括装备配置投资成本(初装及升级改造)和运行成本(使用过程中发生的各项费用总和,如折旧、消耗、维护、人工等),是装备技术经济学分析的基本方法。进行动态CA有助于澄清装备技术的真实成本计算产出,相同技术间的CA比较将为选择适宜技术提供依据。作者以“成本分析”为题目检索词对万方医学网数据库1998~2012年收录文献进行检索,检出294篇,其中专项研究医学装备的有19篇,占6.5%。祝延红等[21]报道了血液透析和腹膜透析治疗终末期肾病的成本分析研究,结论是“两种方法存在着较大的利润差距,导致血液透析不适宜地扩张,抑制了腹膜透析技术的合理应用”;杨丽等[22]评阅国内外文献做了较系统分析。徐智龙等[23]讨论了引进设备中的三大成本分析误区。黄素霞等[24]对医用无纺布与棉布包装材料的成本分析提示前者较为经济,合格的医用无纺布是灭菌手术物品包装的发展方向。谭海东[25]做了腹腔镜与开腹胆总管探查取胆石术病人生活质量评价与成本分析的比较研究,揭示腹腔镜胆总管探查取胆石更为安全、高效、经济。
(2)成本效果分析(Cost-Effectiveness Analysis,CEA)。CEA是采用成本-效果比(成本/效果量)评估装备等干预措施的经济学效果,表达式为(C1+C2-B1-B2)/E。
C1和C2分别是直接成本与间接成本,B1和B2分别是直接收益与间接收益,C与B的单位是货币,E表示效果,用临床单位或生物学单位。我们以“成本效果分析”为题目检索词在万方医学网检索到223篇文献(1998~2012年),多为药物、临床技术方面研究,医学装备的成本效果分析文献仅为5篇。樊宏等[26]采用灵敏度等7项指标进行了CT与MRI在脑梗塞诊断中的成本效果分析,李显文等[27]报道了3种节育器在农村推广使用的成本效果分析。医学装备主要是通过与诊治技术流程结合发挥作用,特别是评估对健康期间接作用的诊断装备存在困难,提示装备管理者应注重对装备的技术转化环节进行CEA研究。
(3)成本效果(用)分析(Cost-Utility Analysis,CUA)。CUA是CEA延伸的一种可多维测量形式,评估投入成本和质量调整的健康效益产出量,前者用货币表示,后者用生命质量调整年(Quality-Adjusted Life Year,QALY)或质量调整生命年表示,用评分法或称刻度法、时间比较法或称时间权衡法、标准概率法或称标准博弈法获得效用值作为QALY的权重。在万方医学网检索到1998~2012年文献33篇,刘亦农[28]报道了血液透析和腹膜透析的CUA,在两组治疗后WHOQOL-BREF量表得分均明显升高的基础上比较质量调节生命年的医疗费用,腹膜透析比血液透析更经济、有效。
(4)成本效益分析(Cost-Benefit Analysis,CBA)。CBA与CEA的主要区别在于产出变量的单位,CBA中全部产出(社会与经济效益)与成本单位相同均用货币表达。从万方医学网检索出1998~2012年文献164篇,其中以研究医学装备为主的CBA文献37篇。但由于现实情况下社会效益难以进行经济学测量而适用性受限,国内研究报道多为成本与经济效益的比较。
1.5.3 技术效率
测量医学装备技术效率的方法及指标有年能力(功效)利用率、年有效利用率、年开机利用率、年时间利用率、年诊治人次数、日均诊治人次数、年均开机天数、日均开机时间等[29],其中,
上式是反映实际工作量与满负荷工作量间的差距、评价装备的利用程度、揭示工作潜力的较敏感指标;
(3)式可评价装备的利用是否合理。
杜雅等[30]调研了西安地区8家医院,CT与MRI的开机利用率均不足50%;雷海潮等[6,7]于2000年运用年能力利用率分析了全国8种大型装备的技术效率,结果是均未达到理想的技术效率水平,进一步研究揭示了CT的过度使用现象及诱导需求等影响因素;索凤霞等[31]研究了检验科装备的年能力利用率;张俊才等[32]对所在医院的MRI、CT、PET等5种设备的技术效率进行了对比分析,发现设备的使用量分配不合理,PET的利用率较低。
2 配置评估的方法学与研究进展
研究报道主要集中在应用需要理论、需求理论和效率理论指导制定大型医学装备规划[29,33]。
2.1 基于需要理论
是以满足理想医疗卫生需要为基准的卫生资源配置,因此评估指标需要依靠医学专家判定。规划医学装备配置一般常用拟定装备技术可服务的病种和人口数、时程患病率(周)以及年额定技术效率等。先采用Delphi法确定目标病种和所需使用装备技术的概率,对评定结果进行定量分析;再对医疗卫生辐射人群进行调查采集各种疾病的发病率;最后对该装备进行卫生技术评估,评估设备的额定技术效率(如日均诊治人次、年使用天数、年工作量等)。某种大型医用装备的需要配置量可用公式(4)求得:
其中Si为通过卫生服务调查获得的各病种2 w患病率,Pi为采用Delphi法获得拟配置装备的各病种检查概率。
基于需要理论配置的前提条件是具备充足的资源、所提供的服务消费者能够承受(多为公共产品性质),并有完善的制度保障保证服务的可得性、公平性。但按需要理论进行装备配置忽视了服务对象的经济承受能力,可能会造成配置供大于求,导致装备闲置,技术效率低下将使医疗卫生机构使用诱导需求等经济手段来增加收益,导致卫生资源的进一步浪费。另外,会遇到有限的卫生资源与需要之间的矛盾,使得装备计划缺乏可操作性。
2.2 基于需求理论
考虑到区域人群的经济承受能力则产生了需求理论。实际中,患者的就医行为受到认知水平、传统、收入水平、医疗服务价格、交通、受教育程度等诸多因素影响。评估指标相应由装备利用的技术效率(利用人次/调查人数)、未利用率(未利用人次/实际患病人次)和未利用的原因(未认知、自我医疗、没时间、价格以及收入低等因素)3个方面构成。
同时要考虑不必要需求[34](供方的诱导和需方的道德损害等因素)的影响。测量不必要需求比较公认的是同行专家评议法,另可循证有关报道。
大型医用装备利用中在疾病谱上存在交叉现象,某种疾病往往可以利用多种装备来诊断或治疗,在研究优化配置过程中应当分析装备利用中的可替代性问题。需求配置量可根据公式(5)、(6)求得:
按需求理论配置医学装备能达到较高的配置效率和利用效率[35],对装备使用过程中的不规范行为能起到一定的约束作用、减少诱导需求。配置评估的关键是未来规划年内医学装备服务的需求量和装备的目标工作量这两个指标的取值水平。但需求易受价格等因素的影响,稳定性较差,组织卫生服务调查需要一定的人力、财力、物力支持,成本较高。
2.3 基于技术效率理论
效率理论是通过对在用装备的技术效率进行分析,为配置评估提供依据。用于评价大型医用装备技术效率的指标及测量方法见上述[7,29],可多种方法测量比较、多台同种装备求和分析,再剔除不必要需求,评估现有装备是否达到理想的技术效率,决策是否需要再装备或是动员现有装备的利用潜力。
以效率理论为基础的配置评估易获得资料、方法简单可操作。存在的明显缺点是只分析医疗机构的利用情况而忽略了服务人群的情况,也难以对需求量进行预测。
按需要理论配置评估数量偏大,可以视为配置上限;按需求或效率理论求得的配置量会偏低,可以视为下限。在优化装备配置的实践中,建议能分别运用这3种方法进行评估以求优势互补,对比分析后再制定配置标准。匡莉等[36]基于需求与效率法采用多重回归模型和主成分分析法解决自变量多重共线性问题,对某省CT配置量与使用效率进行了评估。李连波等[37]结合效率增加幅度探讨了动态配置某省CT及医用直线加速器的方法。
2.4 功能配置评估
医学装备配置评估主要体现在两个层面:(1)定性评估,首先要从宏观管理角度评估确定某项装备是否应当配置即“准入与否”,其次是微观经济学评估确定此项技术在不同的医疗卫生情形下是否适宜配置或应当配置何种装备更为适宜;(2)定量评估,提出某项装备应当配置的数量。关于定量评估上述配置评估方法基本上可以完成,但需要改进、更新充实指标。针对定性配置评估,文献报道限于专家会议法、头脑风暴法、专家调查法[29],而这3种方法均依赖“专家凭借经验、知识,参与者的主观因素对实施效果影响大”,又因缺乏科学的评估指标体系及严密的预测程序,研究应用报道较少,实际工作中常以论证式评估敷衍代替。有必要建立一个医学装备配置管理的定性评估模式,进而与定量配置评估模式衔接,形成完整的配置评估模式体系。医学装备配置评估的指标体系如何能满足准确进行定位、定性评估,分析我国乃至其他国家医学装备资源配置不合理状况源于诸多原因,极易被忽略的是技术需求领域的功能定位需求对应装备技术两者间的优化配置评估问题,针对这一空间的配置理论和操作模式极度匮乏[38]。有研究提示适于我国医疗卫生体系建设的医学装备配置评估模式应当兼顾宏观和微观流程,应能整合品目功能配置和分解功能配置,不仅仅是体现在各类卫生装备规划、各级卫生单位的装备标准上,而更主要的环节、更精确的位点是在医疗卫生机构及其技术流程功能定位的技术需求与装备配置两者界面的共性标志物—功能上,建立在两者界面相互效应基础上的配置评估模式为功能配置评估[38,39]。
实现功能配置评估的重要前提在于按一定的循证医学原则分别把不同专业医疗卫生技术流程功能定位的需求功能和医学装备的可配置功能进行最小化分解,生成应用领域诸技术流程功能定位需求功能指标序列和医学装备分解配置功能指标序列,遵循一定的配置评估模式与测量方法进行定性、定量分析,其特征是把评估指标体系锁定在医疗卫生流程功能定位的需求功能和医学装备的分解配置功能双向上,以探求优化、适宜的医学装备功能配置方案。因此,称之为双向分解功能配置评估[39]。进而,有效与现有装备配置定量评估方法衔接形成完整的医学装备配置决策模式体系,即双向功能配置评估定性评估确定品目功能配置及其分解功能配置用传统经济学定量法评估配置数量,为优化装备资源配置提供依据。双向功能配置评估模式也适于为我国医学装备产业优化研发,适宜我国医疗卫生体系建设需求的产品质量功能配置参考。
崔泽实等[39]从优化医学装备功能配置管理及实验室资源共享角度研究了配置离心机应考虑的若干问题,对不同应用领域离心技术需求的功能定位、功能配置评估原则等方面进行了较系统分析;在分解分析危重病学领域技术定位需求功能与呼吸机和生理监测仪可配置功能的基础上[41],运用文献检索评价及Delphi法确定双向功能配置评估指标体系,建立功能配置矩阵,再应用组合赋权法计算并校正需求功能与配置功能指标权重,最后利用系统聚类分析等生成呼吸机及生理监测仪的功能配置评估建议案[42]。值得注意的是卫生部推广临床路径[43]也为挖掘基于临床技术流程的需求功能指标体系,进而实施功能配置评估提供了重要依据。功能配置评估研究的另一取向是功能成本分析,运用功能成本、功能成本系数测量评估最佳功能配置,揭示隐性功能配置浪费[39]。
3 讨论
配置与管理不仅需要一个宏观的量化规划,也需要一个针对医疗机构的微观准入标准。据报道我国“十一五”期间,中央财政累计安排约200亿元用于设备购置,重点支持基层医疗卫生机构的医学装备建设,“十二五”还将继续扩大建设力度[39]。因此,通过多学科合作建立起适合我国深化医药卫生改革及医疗卫生体系建设需要,并与医疗卫生机构装备配置管理实际相配套的配置评估模式及可操作体系势在必行。
摘要：加强医学装备配置管理、优化配置评估模式是我国医疗卫生体系建设的重要内容之一,本文在文献评阅的基础上结合研究实践,讨论医学装备配置评估的理论、模式与方法。
7.管理团队方法报告 文献 篇七
刘明航 20100514347
时至期末，经过一学期的对于人力资源管理课程的学习，我感受到了教育方式的改革与人文情怀的增加对于学生知识掌握、运用能力的全方位提高。以前上课，总感觉是被动的在课堂上接受老师的授课，主动的在课后进行知识的消化与扩展。这种传统的教学方式通过讲——练——考的模式，让学生机械的进行学习。也因为这样，大一学习的很多东西都很难在考试后于我脑海中留下印象。本学期的人力资源管理课程，通过吴博老师的教学方式的革新，让我们第一次真正意义上的有了对知识的实际应用机会与能力的全面展示，能够在一种自主学习，自主开发的主动模式下，最大程度的激发我们对于专业知识的探讨与学习。这学期的人力资源管理课程，再进行教学的同时，也开展了时间跨度较长的实践活动。吴博老师通过一个现实社会中的案例，将全班同学分成了工作分析、招聘、培训、绩效考核和薪酬管理五个项目小组，通过对知识的运用，对实际案例的考察，在期末的时候进行项目成果的展示。我与小组其他成员选取了工作分析的选题，开始了对于本项目的调查与分析。
最开始，对于工作分析，我的认识还是比较片面的，仅仅从字面所代表的含义去揣摩这个重要环节的内涵，认为它只是对于一个工种或者一类工作的性质，作用分析。然而，当我真正通过教材以及网络进行深入的了解时，才发现了工作分析对于人力资源管理的重要性。吴博老师曾对我们小组说道，工作分析是其他小组开展工作的前提和依据，是人力资源管理非常重要的环节。的确如此，工作分析是一项巨大而复杂的基础性工作，是在对企业一切问题进行深刻了解的基础上进行的，它所产生的结果可以在企业人力资源管理的组织设计、招聘录用、绩效管理、人力资源规划、员工培训、薪酬设计等多个领域应用，因此，对于这项工作只能说是“只能成功、不能失败”，如果工作不到位，那对组织所产生的负面影响是相当严重的。在了解到自身责任之艰巨后，我们开始对小组内成员进行任务的分工。
我与本小组其余两位成员负责对锅炉工的工作分析。对于锅炉工的这个职位，我对它还是有一定的浅显的了解。以前我们住家的旁边便有一个摩托车器械厂，我有时会跟随在里面工作的亲属进去，经常看见有锅炉师傅在锅炉旁进行锅炉作业，他们会在一个时间段后对仪表进行抄录，检查各种压力值，这就是我对锅炉工最客观的认识。但是，工作分析所要求的深度远远不及如此，只有切身的进行调查后才能给出最为准确，客观的工作分析。在我们锅炉工工作分析这个小组内，我们再次对工作进行了细分，而我主要负责资料的收集。
对于资料，我觉得网上的模版显得太过通用或者不全面而缺乏针对性，我希望通过对第一手资料的获取，来为后面的工作打下基础。案例里面显示的是某高级技校锅炉工，对于对锅炉工的调查，我是通过父亲的渠道来收集资料。父亲就职于重庆南岸区长江工业园xx精密机械有限公司人力资源部，作为负责人长期从事人才招聘，我想对于这个项目，他的话应该具有一定的代表性。他在周末带我进入公司锅炉房进行了实地的参观，请拥有三级锅炉操作资质锅炉工侯师傅给我讲了关于锅炉工的一些相关知识。例如，他告诉我招聘锅炉工一定要注明操作锅炉的额定工作压力范畴，要注明操作的类型，是蒸汽锅炉，还是热水锅炉，或者有机热载体锅炉，类型不一样，对于锅炉工的操作水准就不一样。而这些知识，都是我通过网络所不能有效获取的重要的知识。接下来，我将收集整理的资料传
给本小组的其余两名同学，由他们进行资料的分析和工作说明书的撰写。
8.管理团队方法报告 文献 篇八
对于呼叫中心的团队管理，通过不断地尝试、学习、体验，发现有太多的方法，但是随着接触管理的时间积累。在江苏亿伦这样全国一线呼叫平台从事两年多主管工作而言我发现团队管理的方法论之一应当就是爱和规矩。
在呼叫中心内部管理中无论是基层组长还是经理、主管，我们经常会遇到这样的一些问题，如：
1.支撑（业务）团队发现并提出问题，业务（支撑）团队不落实、不反馈？
2.明知有问题，但不敢向当事人提出，怕影响同事关系！
3.发现团队成员工作执行力总是不到位，如何应对？
4.跟自己很铁的团队成员，如何相处？
5.与团队成员朝夕相处，但出现重大工作失误，如何处理？
6.不忍心让团队成员辛苦，很多事情自己做或者不做要求，很纠结！如此种种，我们该如何应对？
曾经听一位来自哈佛大学的王博士在讲亲子教育时提到“爱与规矩”的理念，他说爱一定要体现规矩，有力量的一定是带有爱的规矩，而我从这一理念引申到呼叫中心的内部管理，道理也是相通的。管理团队一定要有大爱，否则管理只会成为一种强势的约束，容易引起团队成员的抵触；但同时有大爱也需要树立规矩，没有规矩，爱将变成一种无原则的纵容。事实上管理本身就是一种平衡，做管理就是在不断地做平衡，平衡公司利益与员工需求，平衡跨部门之间的协作，平衡团队成员间的利益诉求。而爱和规矩就是一种平衡，没有平衡，管理就会走向极端，结果将是无效管理，影响的将是公司、员工的利益。
那么如何来体现爱，如何来做规矩？
先来谈“爱”的给予。
1.真心关心、理解团队成员。可能有些管理者会认为这很容易做到，比如节日给予祝福、生病时关心等，但是要真正做到并不容易。首先是做到全方面的关心、理解很难，比如除了节日之外还有多少我们可以关心的？太多了！如该员工报了考试、家里失窃、跟男朋友吵架、跟父母闹矛盾、刚生小孩、要结婚了等等，可以关心的太多了，而带团队，这些是要努力做到的。笔者曾经带过一个班组，在大年三十的晚上，当别人在阖家团聚享受快乐时光的时候，因为要值晚班，我就给每一位团队成员的家人打电话。未曾想到的是两年后一位同
事告诉我：“班长，我家人现在还记得你曾经过年时给他们打了一个电话。”当时我很受触动，做这些的时候我并未想到这些，但现在我认为很值得。另外要将关心团队成员变成一种自动自发的习惯很难，做好一件事不难，但坚持做好一件事一个月两个月容易，一年两年难。作为团队管理者，有些时候自己还需要别人关心，有时候自己年纪也不大、还不知道如何关心，有些时候没有时间去关心等等，正是由于这些原因才让看似很简单的关心区分出了许多管理者的良逊表现。
2.合理争取团队利益。这是一种很能凝聚团队的方法。在管理中要做到严格很容易，但往往会让团队对管理者失去信任感、依赖感，会让团队成员觉得你只为公司利益考虑，不为团队着想。我想作为呼叫中心的班组长，对这一点应当深有同感吧。笔者刚涉足呼叫中心管理时曾经遇到一位呼叫中心班组管理的资深前辈，我提到一个问题：有一位同事要请*，考虑到团队整体业绩，而且比较难得到上级批准，最终双方为此闹得很不愉快。这位前辈跟我讲：首先他生病了，你先要表示关心再谈请*；在谈批*时如果你感觉这样的情况批*很难，也要先告知你会去争取，让他知道你在为他考虑，即使最终未能批下来，但至少你尽力而为了。合理地为团队争取利益是必要的，首先基于公司的制度，要把握基本的原则底线；另一方面，对于一些团队成员的诉求要切实理解，并且尽可能地在不影响公司根本利益的前提下借助合适的沟通渠道努力与上层进行沟通协商，而且这个过程要及时地反馈给团队成员，让他看到你努力的每一步。
3.做真正对团队成员好的事。曾经有班组长说我对员工很好，什么事情都尽可能顺着大家，不引发大家的反感；或者是说因为大家都这么看，所以这个制度还是不改吧。对于此，我提出的观点是：管理者一定要深刻认识到自己的角色与责任，带领一个团队一定要有成就他人之心，一定要让团队的成员有所成长。有些工作看上去员工普遍表示不太愿意接受，但你要判断，符合常理或身体作息规律的、对其成长有利又不至于造成过重负担的、或者实际原因并非不愿意接受只是因为已经习惯等，这些我们要综合考虑后尽可能去实现你的管理举措。
4.先相信他不是有意的，相信他是有难处的。在工作中一旦遇到团队成员不配合、或是协同部门反馈不及时等情况，我们第一反应可能是懊恼、委屈，是不是他对我有意见？是不是要向上级反应这种情况？如果这种问题持续，可能还会想：干脆不干了，大家都不配合我，何苦自讨没趣。在这个时候，我提倡首先要相信他不是有意的，他不配合是有苦衷的，因为在一个运营还算正常的呼叫中心内部大多数人都还是想做事、想做出成绩的，如果发生不配合、不反馈的情况我们还得从发起者自身找找原因，看看是不是没有顾及到对方手头的工作负荷，是不是要求反馈的时间太短或者是宣传、说明还没有到位等，而接下来就可以马上进入到下一举措——适当给予机会、认真给予辅导。
5.适当给予机会、认真给予辅导。有人说给人机会就是给自己机会，这话有一定道理，比如上面提到的团队成员不配合或是协同部门反馈不及时的情况，如果我们基于相信他是有难处的、并非恶意的，我们可能就会转变一种应对方式，如再次补充提醒一次让相关人员都知晓、再次说明一下问题的重要性，请大家在某个时间点反馈或是调整一下更合理的反馈时间等。这就是给予机会，这样一来很有可能达到你要的结果，或者到时再考核，对方也会接受的。另外对于本团队的员工而言，要耐心地给予再一次的辅导或提醒，能做到这一步，就是体现你的大爱。
上面提到了管理者如何付出爱，那接下来就是如何在规矩上下功夫。
首先，管理者要主动及时地制定工作规范，严格、公平、切实地执行。先要制定规范，第二是要切实执行。管理中有一个观点，就是任何考核一定要做到与他相关，否则都将是一纸空文。比如说我们从事外包型呼叫中心的质量管理工作，对于发包方的质量监控结果，如果要提升质量表现以达到发包方要求，最起码我们要尽可能做到让内部员工与这个结果有关，这就是要拟定制度。制度并不是越严越好，也不是越多越好，关键是能坚持执行到位。第二，无规范就不能执行考核处罚等。要考核，先拟规范，再执行。在呼叫中心管理中我们可能遇到许多预想不到的问题，一方面要尽可能通过学习交流完善我们的制度，另一方面也要注意发生问题时如果没有既定规范就不要贸然采取考核措施，就如法律一样，没有法律规定就不能判定有罪。这样做的目的就是让规矩变得更为严肃、有公信力，如亲子教育中提到的一样，要让孩子知道犯了错不是因为生气而要打他责备他，而是因为他破坏了既定的规矩而要接受惩罚。
最后一点，倡导有理有据地提出问题及工作要求。当我们发现团队成员执行力不强、其他部门配合不力时，我们很纠结：指出来，担心影响员工对我的信赖感，让其他部门同事产生意见，以后工作更难开展；不指出来，这样下去问题仍然解决不了，会越来越被动。针对这种情况，我的建议是必须要有理有据地提出问题以及工作要求。我所在的一个呼叫中心团队，原来大家在协同过程中表面上是一团和气，事实上各岗位可能都在抱怨对方不配合不理解，但又不好意思说，怕影响团结。针对这种情况，我们要求所有岗位如果发现问题，在基于事实及理解对方的前提下坦诚具体地提出相关问题，而且配合的双方相互间要有要求、有反馈。比如支撑团队要及时指出业务团队做的不到位的地方，业务团队也要提出需要支撑团队配合的事情，双方要以平等的姿态坦诚地提出问题，并且坚持这种风格，现在这种风气开