酒店无形资产管理制度

酒店无形资产管理制度（精选10篇）

1.酒店无形资产管理制度 篇一

为了保证酒店的财务工作正常运作，对酒店财物的有效保全，对经营过程中的成本、费用有效控制，对酒店收入的完整性、正确性作有效控制。根据酒店行业特征及本酒店的实际情况，拟作如下财务程序。

一、酒店资产保全方面：酒店的初始投资及持续经营中投入的原始资本，一般表现为固定资产及部分流动资产。经营过程中的循环形式为货币→原材料（商品）→产品→货币，在这种程序中都涉及物品管理。故对酒店资产制度如下规定:

1、固定资产：为了提高酒店所有固定资产使用效率，保护固定资产的安全完整，本酒店实行固定资产日常控制责任制，在总经理领导下，按照固定资产的不同类别和使用特点进行对各使用部门归类管理，谁使用、谁负责，把固定资产使用和管理责任以及利用效果纳入各级岗位责任范围，具体落实到每个班组，年终按使用考评实行定岗、定责、定奖、定罚。

2、使每个使用部门及个人都与整个公司整体利益结合在一起，避免使用人员认为本人只是负责操作，至于出故障是老板的事。以明确岗位责任，对使用保管者玩忽职守而造成重大损失人员，依法追究责任。具体各种固定资产请各使用部门详细列出操作方法及岗位责任，送总务备案作为年终考评。（总务部作为酒店实物管理部门）其具体操作方法：

1、酒店购入固定资产时，实行双线入账，以作牵制，即由实物使用部门在财务监督下，编造清册，即固定资产卡片，送总务部备案；同时财务根据购进原始价值登记账本。

2、使用部门日常管理严格按照操作规程，严格按各种资产设备性能安排生产任务，防止超负荷运转，熟练操作所使用的机器设备，保证机器正常运转，以防发生意外损失。经常对机器设备进行保养，发现问题及时报告工程技术部，以作处理。

3、建立健全设备维修制度，严格掌握计划内修与计划外修制度，修理时要外修还是内部修理的界定，内修工作的组织等。以免流出不必要的资金，维修后的验收制度及程序。

4、固定资产的清查工作；根据总务部保存清册，每月或每季由财务组织监督，总务部及使用部门清查核对工作，以达账实相符要求。

二、流动资产

酒店在持续经营过程中，是不断重复着：“货币→物品→货币”的资金循环形式，这些在不断循环的货币及物品都必要有个严格的管理制度。现把酒店对这些物品的管理程序如下：

1、按酒店行业经营特征及本酒店实际情况，对经营过程中各种物品作出不同类别，分别作不同管理方法。① 原材料类：这类物品是在经营过程中转为成本，最后以收入方式回收补偿，具体界定是指那一部分需要加工程序才能以产成品形式出售的物品。酒店具体保管部门及使用部门分别为各保管部门及加工部门、仓库、中西厨房及吧台、茶苑。由于这类物品出品的品种多且杂，不能像工矿企业按品种归集其成本，而是按照加工部门来归集其成本。由于其物品传递过程中经过多个环节，所以必须制订各部门责任，以划清责任。

其购进到销售的过程：申购 验收 仓库  领用 使用部门 加工 销售部门 收现 财务部门。这个环节中需要控制的环节及程序多，需以制度形式作出规定。

② 每个使用部门根据预测使用量，以申购单形式也称（P.R单）传送总务部。由总务部门组织实施联络，采购回来物品由财务成控、总务仓库、使用部门三者同场险收。使用部门验收质量，实物保管部门、仓库对数量或质量均要求验收，财务成本控制现场起监督作用。验收完毕开具验收单作入库处理的则尽快入库。一部分如鲜活、菜蔬不作入库处理，则由部门领用。（开具领料单则可）。这实物保管过程中，各保管部门均要对酒店的这类物品数量及质量负责。如仓库对各种入库原材料要定期作数量及质量的查核，以保证保管过程造成不必要的损失。同时财务部对仓库实物的监督是通过财务账本、仓库账本与及每月盘点制来实现的。仓库在验收，开出验收单入库登账，而财务根据验收单及发票付款时（或挂账）时，作出财务上登录，两者之间数量是相符的。每月末28日作为盘点日，清点仓库所有物品计量出金额。，以达账账相符、账实相符。

③ 各使用部门通过领料单领取原材料，仓库的领料单按部门作为成本归集。财务部监督则由成本控制作出每天按部门领用的原材料归集，对成本的合理是否作出分析，使成本支出达到较佳状态，通过仓库与成控两方面来对使用部门的成本控制。控制的方法，则是通过酒店领导层对目标利润的设定，来规定各部门的毛利率。每月月终通过实地盘点，以存计销，结转成本，计出毛利率，与计划毛利率相比较。差异允许±1%浮动，若差异过远，必须查明原因，作出分析。

④ 由于使用部门转出到销售部，直到客人付款，这销售过程，由于酒店销售部门较多，且项目不一，所以作为收入控制，保证各种款项完整、正确地回收的控制程序，另篇详细作出规定。

2、第二类物品是指作为酒店的费用开支，不计入各部门经营成本。这些器材，一般包括各种生财器皿、物料消耗、清洁用品、办公用品等。这种耗费也要求在当期营收中得到补偿。（因为酒店行业中的物料用品与低值易耗品难以清楚界定，而两者的作用相同，都是按部门归集。

2.酒店无形资产管理制度 篇二

一、“精细的部门独立核算管理机制”对酒店能耗管理的启示

在稻盛经营实学中,“精细的部门独立核算管理机制”可以说是阿米巴经营的核心内容,这简短的几个词有三个关键点,首先是精细,要进行准确的数据分析,不能模棱两可;其次是“部门”,也就是阿米巴,要根据职能的需要将一个个组织细化为阿米巴;最后是独立核算,要针对每一个阿米巴进行数据的统计。由此联系到到酒店的能耗管理,结合阿米巴的这种精细的部门独立核算管理机制将会取得非常好的成效。

(一)进一步细化能耗统计的单位

目前,我们在能耗分析中往往以部门作为统计的单位,如餐饮部、房务部等,虽然大致能够凭经验看出能耗跟经营的关系,但是无法精确地分析出能耗的问题。也就是说,我们可以将能耗按照更细的岗位来分析,如中厨房、宴会厅、客房等,这样的话,我们就可以更加直观地看出哪块区域在能耗控制上还有潜力可挖。通过对各个“阿米巴”能耗的分析,研究出各个“阿米巴”的能耗跟经营的数据关系,明确可变(如厨房的能耗)和相对不变(如大堂的照明能耗)的环节,在此基础上制订各个阿米巴的能耗指标,并跟节能负责人绩效挂钩,势必提高其节能工作的积极性,从而降低该区域的能耗。

(二)细化能耗统计的基础上强化节能负责人的职责

酒店现在虽然各个部门也有节能负责人,但是由于管辖范围太广,往往导致各部门的节能负责人形同虚设。通过节能的精细化管理可以进一步明确各部门节能负责人的职责,使其工作的开展更加具备针对性。但这要求酒店在各个区域设置的统计装置等要齐全。

(三)在制定能耗指标的基础上推出节能奖励机制

酒店应当把低于能耗指标的部分费用拿出一部分用来奖励节能工作表现良好的人员,以进一步激励他们的节能工作的热情。例如,中厨房的能耗跟中餐的餐费有直接的关联,跟服务费、酒水收入等并没有关系,因此,我们在确定中厨房的能耗标准时必须剔除酒水收入等没有关联的收入。假设中厨房的能耗比例是10%,如果这个季度餐饮部的收入是1 000万元,那么合理的能耗是100万元,再辅以一个上下1%的浮动,那么99万—101万元之间的能耗都是正常的;如果低于99万元,说明节能工作非常出色,我们把能耗低于10%的子部门,按照一定的比例奖励给节能负责人,反之则要扣罚。

二、“一一对应原则”对酒店资产管理的启示

稻盛先生认为,公司资产的健全管理与把握经营现状同等重要,京瓷公司对资产管理的重视程度从这句话中就可见一斑。但是在酒店的经营管理过程中,资产管理虽然表面上非常重视,但在实际的操作中仍需要加强,尤其是固定资产管理,主要体现在以下方面。

(一)酒店资产的清单管理需更加严谨

酒店资产的清单上一般都标注着资产保管人、使用部门负责人等,但是资产的移交往往仅限于使用部门负责人。换句话说,当一个部门的负责人调岗或离职时,会有资产的移交手续,但是当资产保管人换人时往往缺乏相应的手续,不仅使得资产管理存在了较大的漏洞,无法及时发现问题,资产遗失后无法有效地找回,而且也导致了后来者对资产的情况不了解。

(二)酒店资产管理应当扎根基层

在实际操作过程中,资产清单除了财务部备份外,往往由各部门的文员或指定的资产保管负责人统一进行保管,而下面的各个班组并没有备份,这就导致了各个班组的负责人对班组内的资产的掌握情况非常有限,尤其是在缺乏移交手续的情况下。

(三)健全酒店大型设备的维保监督机制

空调机组、锅炉房等大型设备的维保工作主要由工程部负责执行,具体到哪个地步却无人知晓,由工程部自己说了算,缺乏权威机构的检测,往往直到设备已经无法维修或者维修代价过高时才知晓,这些管理制度都可以借助一一对应原则加以健全完善。

总之,稻盛哲学与实学朴素却实用,对酒店的经营有诸多启示,值得我们在具体经营活动中根据实际情况加以借鉴。

参考文献

[1]王绮.中国企业管理模式的创新之路——稻盛和夫的“阿米巴经营”vs张瑞敏的“自主经营体”[J].经济师,2012,(2).

[2]王建坤“.阿米巴经营”的秘密[J].21世纪商业评论,2008,(1).

3.酒店无形资产管理制度 篇三

华天酒店（000428）近日公告称，与大股东华天集团拟以1632万元增资收购北京浩博基业房地产开发有限公司62%的股权，其中，公司占43.4%。表面上看，这笔交易金额不高，但实际上“水很深”。这主要由于浩博基业背后的债权债务关系非常复杂，公司不但要承担北京浩博基业8.39亿总负债中的3亿多元，并要为5.55亿元的债务重组提供担保，远远超出了公司可承受风险的能力范围。而北京浩博基业的主要资产价值能否“复活”也存在很大的不确定性，使得该笔收购暗藏的风险非常高。

收购代价高昂

公告显示，华天酒店拟与华天集团按7：3的比例向浩搏基业增资1632万元，使浩搏基业的注册资本从原来的1000万元增资到2632万元。其中，华天酒店出资1142.4万元，增资后持有浩搏基业43.4%的股份。从表面上看，该笔交易金额不高。然而，这只是表面现象。

1142.4万元只是华天酒店付出的“首期”款，相当于换来了一个“壳”。双方约定，以大股东华天酒店为首的股东将以出资额为限，承担浩博基业7个亿的负债（总负债为8.39亿，其中超出7亿的部分由曹德军与德瑞特公司承担，并出具了《承诺函》），按照华天酒店43.4%的持股比例，将承担3.04亿元的债务。

同时，由于浩搏基业已丧失清偿能力，为启动债务重组与解冻资产，华天酒店、华天集团将首先出资3503.5万元、1501.5万元偿付欠建行前门支行的5000万元负债。并且要在2013年2月9日前，需要向其余14个债权人支付合计2.22亿元的首付款中的1.55亿。

此外，公司与华天集团还将为浩博基业的债务重组提供担保，债务担保金额为78916.52 万元，根据比例，公司将承担的担保金额为人民币55241.564 万元。

华天酒店既要为浩博基业还债，还要为其债务重组担保，1142.4万元收购成本的背后并不轻松，而且曹德军与德瑞特公司能否按时偿清1.39亿的负债会严重影响浩博基业的债务重组进程，收购代价不可谓不高昂。

浩博基业资产质量低劣

浩搏基业拥有的主要资产是位于北京市方庄南路 68 号金方大厦，包括在建工程、土地使用权和相关权益。公告显示，金方大厦土地使用权证面积为7078.77平方米，实际施工建筑面积4.81万平方米。目前，该工程已完成外部装饰和内部管线铺设，已经达到预售状态并于2004年取得预售许可证。但该预售许可证已在2011年9月12日到期，需办理延期，未来能否办理或顺利办理尚有一定风险。

另据天健会计师事务所与北京正瑞华会计师事务所出具的审计报告，浩博基业资产质量状况令人担忧。

数据显示，浩博基业属于典型的资不抵债公司，华天酒店在取得43.4%的控股权的同时，也承担了相应比例的沉重债务。就资产方面而言，由于涉及法律纠纷，金方大厦地上一层、二层、四层的房产目前均处于查封状态，在解冻之后资产能否转手出去也要打一个问号。

记者还了解到，浩博基业在对资产标的进行评估时不够严谨，在引起深交所的关注之后，对报表中的一些项目进行了说明，但似乎依然难以打消投资者的疑虑。

浩博基业债务结构复杂

资料显示，浩博基业成立于2001年5月，注册资本为1000万元。德瑞特公司持有80%的股权，自然人曹德军持有20%股权。曹德军还持有德瑞特90%的股权，为浩博基业的实际控制人。另据公告，2010年9月2日，浩搏基业在开发金方大厦的过程与王学华签订了借款合同，并向王学华实际借款2.64亿元，为对王学华的债权提供抵押担保，德瑞特公司将其持有的浩搏基业80%股份转让给了王学华，由荆全生代持。双方约定，一旦浩博基业归还贷款，王学华所持有的80%股份将物归原主。

除王学华以外，浩博基业还有包括郑锦芳、北京城建五建设工程有限公司在内的14个债权人，这些负债也全是公司在开发金方大厦时所欠下的，既有拖欠其它公司的工程款，也有欠银行的贷款，更有不乏月息高达2%的高利贷。上述债务关系错综复杂，各方虽达成了债务重组协议，未来能否顺利实施仍有不确定性。

就此问题，记者欲采访华天酒店董秘刘胜，所发采访提纲在截止发稿时未获得任何回复。

财务风险加剧

以巴菲特为代表的优秀投资人均强调，风险承受能力是投资过程中所考虑的首要因素之一。然而，记者发现，作为这场高风险游戏的主角，华天酒店的“家底并不殷实”。数据显示，近四年来，华天酒店的资产负债率一直居高不下，2012年三季度还超过了70%（参见图1）。

作为一家经营酒店业务多年的上市公司，资产负债率常年高居60%以上，而同行业的东方宾馆、金陵饭店、锦江股份的资产负债率均维持在20%左右，这种反差实在令投资者费解。

公司近期披露的信息还显示，目前华天酒店对外担保余额为99499 万元，加上公司本次担保金额55241.56 万元，担保总额为154740.56 万元，占最近一期经审计净资产的比例为89.30%，远远超过了警戒线水平。

4.酒店行业的固定资产管理 篇四

酒店资产体系及其庞大、品种繁多

伴随着改革开放的不断深化、中国经济不断发展，奥运会、世博会等国际活动的举办，使得酒店行业日益兴盛，投资的规模化，服务专业、多元化已然成为酒店业发展必然趋势。

酒店的投资，绝大部分投向了硬件设施等实物资产。尤其是规模化、多元化的酒店更是如此，豪华的装修，高档先进的设备。另一方面酒店投资的资产品种繁多，大到房屋机器设备，小到茶几、烟缸不下数千个品种，从资产管理的角度上来讲，酒店又有着众多需管理的外来资产。这是酒店资产最大的特点，也是区别于企事业、工厂等资产管理的重要特性。

酒店资产管理现阶段普遍存在的问题

资产是酒店营运必须具备的基本要素。资产的安全、完整是对客服务、创造效益的首要条件。就目前酒店行业的整体情况来看，资产管理是酒店管理中普遍存在的薄弱环节，资产流失、保养不及时、毁损严重、管理不到位、责任不明确是酒店资产管理中存在的严重问题，

这个普遍存在的问题多年来一直未得到有效的解决，最终归结于缺乏一套行之有效、适合自己的资产管理模式及一套针对行业特点定制的管理系统软件来充分有效利用和管理好酒店实物资产。

胜龙科技酒店固定资产系统实施策略

固定资产实物管理中要解决的一个核心问题是如何有效的进行日常操作数据的采集和记录的问题。在我公司的帮助下，客户采用条形码对固定资产进行标识，通过条码技术和移动计算技术的应用，实现了固定资产生命周期和使用状态的全程跟踪，标识后的资产在进行清查或日常管理中显示出条码技术最突出的特点：方便、快速、准确，大大提高了清查工作的效率，同时保证了信息流和资产实物流的对应。为解决固定资产实物管理中长期存在的工作量大，繁琐、账实不符、资产流失、保养不及时、毁损严重、管理不到位、责任不明确等问题提供了一个有效的途径。

软件带来的效益

1. 将操作工作量平均分派，又可以方便地集中管理，最大限度地减低工作强度，提高工作效率。

2. 多手段的高效自动地提醒机制，让整个公司的人员随时了解到资产变动的情况，与系统形成积极主动的交互，最大限度地避免操作遗漏造成损失。

3. 业绩评价参数，树立部门负责人资产保管的责任感，同时使管理层清晰地了解资产管理人员的能力强弱，便于合理调整权责分配。

4. 资产的遗失率大幅下降、资产浪费得到有效抑制。

对于投资者，有效地控制了成本。

5.酒店无形资产管理制度 篇五

2012-04-09 23:19:15 来源：迈点网

通过周密的调研及财务可行性分析进行定位，是酒店开发成功与否的关键。恰当的定位可以避免后期的调整和拆改避免大量的财力物力和时间的损失。

(迈点网讯)由中国旅游饭店业协会、上海博华国际展览有限公司共同主办的中国酒店设计工程与创新论坛3月9日下午在上海新国际博览中心W3大会议室隆重举行，汉南酒店资产管理咨询(北京)有限公司首席顾问沈峰发表了主题演讲“酒店开发过程中成本控制与资产管理”。他认为，通过周密的调研及财务可行性分析进行定位，是酒店开发成功与否的关键。恰当的定位可以避免后期的调整和拆改避免大量的财力物力和时间的损失。

以下是详细的文字实录——

沈峰：大家下午好!谈了一下午，大家听得都有点疲劳了。我尽量的把时间缩短一点。

酒店开发建设主要是针对于酒店开发商来做的，这一块的工作目前我们从之前我自己在做开发管理过程，到现在做了有差不多20多个项目，做下来以后有一个非常非常明显的感受就是，有相当多的开发商对酒店的开发建设过程不是那么的清楚，造成了在他的建设过程中间有大的投资的浪费，以及重复工作。我们希望就是能够利用今天这个机会跟大家在这方面做一个交流，把我们一些经验跟大家谈一谈。

我们是做酒店资产管理，为什么称之为资产管理?并不是说我们现在通常说的开业之后对酒店的资产进行管理?我们的概念是酒店的资产从资产的形成到资产的运营，以及最后到资产退出的全过程我们称之为资产管理，在开发阶段，实际上是一个决策过程和资产的形成过程。这个酒店未来他的资产运营情况好不好?以及未来退出的时候是一个什么样的价值?最关键的因素就是在早期进行资产投入决策阶段起到了至关重要的作用。

酒店开发流程，通常来讲酒店开发现在比较规范的流程首先是一个决策过程，就是对你要做的项目进行充分的市场调研以及财务可行性分析。做这项工作的重要性是什么呢?就是你要充分的了解这个项目要做成什么样的项目，需要做成多大的体量，档次是什么样的，预计投入应该是什么样的投入。通过市场调研和财务可行性分析知道未来的营收情况是一个什么情况。这样的好处就是，避免了在建设过程当中不要发现这样不对那样不对，设计的反复性，或者是建了一半以后进行拆改这样情况的出现。实际工作过程当中发现了很多的开发商都遇到这样问题。在建的时候，觉得这个项目开导弹，我需要做得大，做400间，6万平米，做成白金五星，结果做到一半发现这个市场容纳不了这么多，或者做的过程太小功能不全配套不对，于是造成跟市场的脱节，这是第二种情况。

第三种情况就是，由于很多开发商跟管理公司的合作不是一个长期合作，是一个比较刚开始合作对管理方的品标准、技术标准的理解不是那么熟悉。由于这些原因导致在设计中间走很多的弯路造成很多无谓的投资。这些问题通过前期的市场调研及财务可行性分析，以及产品定位，都可以得到一个比较好的解决。

市场调研主要是做什么内容?我先把开发流程给大家做一个大概的展示。开发流程通常是调研、分析、制定开腹计划、管理方式的选择、品牌选择、管理合同谈判、技术对接、酒店设计、酒店建造、开业筹备到开业，这是一个酒店建设的比较规范的这么一个流程。

很多的开发商在酒店投资过程中间过分强调成本，过分控制成本，这个我们觉得不是一定可取的，虽然说尽量控制酒店的投资费用，尽量的降低酒店投资风险，但是有些该花的钱是要花的，刚才前面几位专家谈到了，关于节能的问题，关于绿色环保的问题，这个对于酒店几十年经营过程中间重要性是不言而喻的，这些东西都是要花钱的。

所以我们认为，成本控制的概念绝对不能被片面的理解为以降低成本为目的而是最大限度的控制酒店投资的性价比，为未来酒店的运营保值增值打好基础的这是市场调研的一个主要内容。通过周密的调研及财务可行性分析进行定位，这是酒店开发成功与否的关键。恰当的定位可以避免后期的调整和拆改避免大量的财力物力和时间的损失。

我在近期执行酒店顾问工作过程中间我们遇到一些开发商，他们说，做调研有没有必要?反正酒店肯定要做的。为什么呢?我拿地的需要，政府说一定要建一个。于是不管你做不做这个调研，我这个项目肯定要做。但是项目要做，做得对不对?合不合适?能不能最大限度的发挥这个项目对你整个地产的影响力?能不能够最大限度的提升未来的资产价值?这个很关键的因素就是做市场调研。

必须选择合适的顾问公司，为什么要谈这个问题?就是现在传统和做酒店的顾问公司，尤其做前期市场调研，绝大多数是完全看数据，完全依靠现在的和过去的数据看问题。这个在国际上来看我觉得对于一个发展很充分的，像美国、欧洲是比较适用的，因为它的发展速度是一个非常均衡的速度。而在中国我刚才听到龙教授说中国未来几年还要开500家酒店，那么我的数据未来5—8年有700家左右的国际五星级酒店要开，这绝对不是世界上任何一个国家的现存市场上所能够得出来的市场规律。所以在做前期调研和市场定位的时候绝对不能仅仅看今天和过去几年的数据来进行“唯数据论”的分析。而必须是针对当地市场未来几年他的总的规划，他的未来发展趋势，未来的供给市场和未来的增量的大市的预测来进行调研和产品定位，这是对每一个市场是非常具有针对性的，不能一概而论。

产品定位必须是以调研的结果为依据，切忌做面子工程，为什么说切忌做面子工程?很多的开发商喜欢说大堂一定要做多大和多高。高和大的大堂唯一的好处就是看起来比较气派，但是它的弊端是非常非常多的，就讲从节能角度来讲，能量消耗是非常巨大的，后期维护成本是非常高的，因此酒店是不是一定要做一个很大的大堂很高的大堂，这点我觉得非常值得商榷。

大堂的体量更多的时候是决定取决于酒店的客房数和酒店的功能，如果这个酒店是一个会议型酒店可能大堂需要大一点，因为会议型酒店在瞬时间内人流量是很大的。如果客房量很大可能也是需要稍微体积大一点的大堂，但是有些酒店200个房间大堂做1000平米，我就觉得这个完全是不匹配的一种设计。

第二，关于酒店开发计划的确定。周密制定酒店开发计划，可以良好把控酒店开发步骤、顺序和主要的时间节点，而决定酒店开发成本和品质的主要因素之一就是时间——酒店开发周期。我之前我在万达工作的时候，万达其实平均一个酒店，从开始动土到开业通常是18月，这18个也有利弊，难免的会出现品质的问题。在这种施工情况下，装修上时间就是一个问题，明明是一个礼拜的活但是逼着3天干完，品质是有问题的。但是另外一个情况是，正常情况下一个酒店建设是30个月，如果18个月建完，一个酒店投资6个亿来算，按照5万平米，每平米造价是12000块来算的话，6个亿按照现行的银行利率比较便宜的一年的利息大概6000万。一年6000万，一个月是500万，18个月跟30个月比，提前一年利息节省6000。我们算一下，开业之后要多长时间能够赚回来6000万的纯利润?这个帐可以算的，这是第一个。

第二个是管理成本，在整个建设过程中间的管理成本是一个很大的量，通常我们的管理成本是一年1000万的项目管理成本。6000万的利息加1000万的管理成本这两项就是7000万。如果我再早开业一年营业收入我早一年占领市场，所带来的效益再加上酒店提前开业为整个地产带来的带动，加起来的话可能是酒店正常建设的话，开业之后3—5年利润的总和还不止，这个帐大家可以算。我并不是提倡一定要按照18个月，因为确确实实质量是一个大问题。

谨慎选择管理方式，这个不说了。适当的选择管理方式，是决定酒店开发顺利与否的关键。选择国际酒店品牌并委托管理：标准严密、设计方向清晰，有强大的系统支持，开发步骤有条不紊，但造价较高，业主缺少话语权。

我这里谈的是选择不同的管理方式，它的一个利弊之处。

技术对接，这块在我看来是至关重要的一环，在设计阶段。业主和酒店管理方、设计方的技术对接可以在早期确定酒店的设计方向、适度的把握酒店投资。为什么这么说呢?我们之前建了很多的酒店，我们发现一个规律，管理方在提交设计标准的时候是按100分来提交标准的，但是实际情况是什么呢?60分及格，如果说业主在早期的设计对接阶段的时候，没有良好的把握这个度，在对设计单位提出设计任务的时候，定调子的时候没有把握好这个度，可能对方说100分就按100分做，或者减一点按照90分做。如果这个市场不是一个发达市场，可能这个投入会对后来产生一个巨大的包袱。随便讲一个品牌，我们说A品牌他是一个高档品牌，这个高端品牌比如说放到北京，或者也可以放在旁边的比方说昆山，或者是浙江的绍兴这两个城市都可以。两个城市的房价差一倍，如果用同等标准和同等投资额造的话可以想象，其实它是有一个很大的弹性幅度，只不过业主方要非常清楚的掌控这种弹性幅度。当然这个东西里面的专业性非常强，怎么样了解它的标准底限，什么是底限，同时在这个标准里面什么可以减什么不能减，不是说100分、60分我什么东西都可以减，不是这样，该减的一定减不该减的一定不能减。这是第一个在技术对接过程中间需要强调的。

第二点就是，业主方在设计开始之前，要先任命好跟管理方达成一致的建筑、机电、室内设计单位，这些单位的任命应同时进行。在进行设计的时候，一定是三个专业一定是要同时到的，这三个缺一不可，他们三家是密切合作的。

首次技术对接，这个就是我刚才说的，一定是要定调子，明确设计方向，明确设计方向还有一个很重要的因素就是，我到底按照一个什么风格设计，我是做古典的还是做现代的还是做简欧的还是做新古典的还是做中式的，这样做的目的是什么呢?就是室内做设计的时候，要考虑空间要求，空间要求和机电是有非常紧密的关系的。而机电的设计和建筑之间又是密不可分的，因此这个方向定下来才方便于这三家同时工作，避免浪费时间，也避免出来以后互相之间不能匹配。就比如一个螺钉跟一个螺母看起来差不多，但是结果是对不进去。

酒店设计及建造，业主方在设计阶段的把控能力，直接影响投资性价比，这个怎么强调都不过分。很多业主公司说，设计室内我要找某大牌公司，建筑找某大牌公司，其实设计公司不重要，设计师才重要。有些公司看起来并不大，但是这家公司的主设恰恰是非常好的设计师，这个是最重要的。之前我去到一个项目去看，这个项目找的品牌是非常高端的品牌，已经封顶，选的是全球排名前三的设计公司。作为一个那么高端的五星级酒店层高设计是多少呢?3.2米。我完全有理由怀疑这个建筑师是不是刚毕业的学生，否则没有道理做出这种设计。因为按照这种品牌酒店的设计至少是3.8米。于是3.2米我们要求最低的装修以后的高度是2.4米，我还要做吊顶，还要穿孔，加固下来要用碳纤维去包才能达到效果，多花将近3000万。这就是过度的迷信大牌公司，就是这个效果。

施工也是这样的，现在的施工单位，我相信目前的现状是大量的大牌的施工单位，其实很多都是被挂靠的。在这个时候，我们经常强调的是，施工单位其实并不是很重要，重要的是项目经理，因为活是人干出来的。

开发说在建设过程中间，不要忽视配套设计顾问的重要性，在酒店建造阶段，最不应该省的钱就是设计和顾问的这两块费用。这两块费用其实占多少呢?设计和顾问的费用占整个酒店造价的大概5%左右。其实这个钱并不多，很小块。但是如果说要在这块省钱可能导致你的造价会增加的额度远远不只5%，世界上没有后悔药可卖的。

酒店的隐蔽工程是最不应该省投资的地方，因为既然是隐蔽工程就意味着它的维护、维修是一个长周期的，不是应该经常维修的一个部位。比如说消防、暖通、强弱电，一旦要维修，第一不好找，万一哪里漏水是很难找到的，可能整个墙都要打开，一点一点去查，这一层得全部停业，因此隐蔽工程一定是要用高品质的产品。我去德国考察一个酒店我看到这个酒店所有的卫生间的马桶是没有水箱的全部暗藏在墙里面并且我找不到维修口，我问他们，难道不维修吗?他们说为什么要维修呢?我说这个不会坏吗?他说为什么会坏呢。我就问他这个东西的更换周期是多长?他告诉我说80—100年，这是它的更换周期。价格贵多少呢?跟国内的水箱比大概是3倍的价格，我想这个帐大家都好算的，这一点我是很钦佩德国人的。

开发商务必意识到，酒店是为顾客服务的，而不是为开发商老板个人服务的，因此不要用自己个人的喜好强加或者影响设计师的设计。老板说我喜欢红的就要求设计师设计红的，但是实际上市场上不一定接受，千万不要以个人的喜好去影响这个酒店的设计。因为包括原来跟我的老板也说，我说老板，我这个酒店开业以后，不是做你的生意，你不是我的客人，因此不能按照你的喜好来做，他也很愉快就接受了。

开发商必须严格的按照酒店开发计划的时间节点控制酒店建造的进度和步骤。这个前期做一份详尽的，详尽到每一个步骤每一个环节，精确到半天或者一天的计划是非常重要的，前提是要有足够专业的人来做这项东西，否则的话就会造成一个酒店拍脑袋说一年干完结果五年都没有干完。我的再前一个单位，是一个酒店，从破土开始到现在，6年了，还没有开业，从来没有停止过一天施工和设计，资金完全没有问题。就是由于他们的时间节点的掌控根本就没有掌控。再就是多头管理，东一个领导一句话西一个领导一句话，结果导致六年没有完成，这个酒店投资额是7亿，大家算算这个利息。

再就是筹备阶段管理。业主方对筹备阶段的管理能力，对酒店筹备预算的控制能力，对筹备期酒店的物品采购的控制能力，直接影响到酒店开发后期的成本和性价比。这跟管理方的经营团队之间协调沟通的工作是非常非常多的。

首先要定一个非常详细的筹备计划，跟管理方一起定的。什么时候总经理到，什么时候高管到，什么时候开始大招聘，什么时候开始培训，什么时候开始做前期的市场推广，什么时候开始做试运转，这个时间定如果定得合适的话，你要省很多钱。如果定得不合适，大招聘如果从开业前的9个月前开始，这个培训费用就高得不得了。

第二，酒店筹备物品的采购，管理方会给你一个清单我要什么东西，要多少数量，但是请注意，这个时候很重要的一点就是，管理方往往喜欢在筹备期开业前多买很多的东西，尤其是易耗品，降低未来的经营成本。而这些钱都是在前期花掉的，未来的经营成本降低了。比如我们不只一次的发现有些酒店开业十年了，开业时候的瓷器还没有用完，就意味着这个酒店开业十年了不用买瓷器，经营不是0成本吗?由于酒店是按照GOP来收管理费。采购控制，不选贵的只选对的，我们经常跟管理团队说的是不要告诉我你要买什么牌子，你告诉我性能、指标，要告诉我规格，告诉我标准，只要我买来的东西符合标准，符合性能要求，我买什么牌子其实不重要。但是有时候管理方喜欢买他用惯的东西或者是说他经常用的东西，但是这样的话就价格往往也很难控制。

酒店投资是一个长期行为，务必谋定而后动。酒店开发是高度专业的工作，在此过程中拥有一支专业团队或专业的第三方顾问机构是至关重要的。这个酒店前期定位对不对，经营搞得好不好，维护得好不好就决定未来资产退出时候的资产价值。

还有尽可能的在酒店投资阶段把很多的钱省下来，比如说刚才我们谈到的能源管理，谈到能源，刚才谈到LED光源很贵但是很省电，我前段时间接触到一些公司，LED光源他来投资，然后从节省的能耗部分大家分成，对于业主来说实际上光源这块钱不用花了，往往你付出的钱是你省的钱并没有多花钱，这是第二。第三，我个人认为更重要的是，减少了大量的更换灯泡的钱，更换灯泡的人力，因为LED灯的使用时间是5万个小时，更换的周期大大的延长了，尤其是高空的灯，原来使用常规灯泡的时候，如果高空12米高的话，很多灯泡坏一个我就要求工程部全部换掉，因为同一批灯泡寿命差不多，尽量减少高空作业的频率。但是如果LED这种光源得到普遍利用的话，那么它的寿命都会提高，更换周期延长，不仅仅降低了能耗，同时还减少了更换的人力成本。并且由于LED这样的光源它的功耗比较低，导致放热也比较低，其实对空调成本也是一个降低。现在还出现了合同能源管理，就是说，比如说去年你的能耗是2000万，今年谈在原基础上面降低20%，达到了20%，怎么分成，达不到就不收钱，种种诸如此类的，通过软件的方式进行操作，我觉得都不妨可以考虑。

另外很多的投入，比如说跟电信有关的交换机，这些东西尽量的使用这种投入，业主不一定非要自己采购这样的设备。

6.酒店固定资产盘点流程 篇六

一﹑ 固定资产盘点前期准备工作

序号内容配合部门1.0制定固定资产盘点计划进度表

1.1熟悉酒店现场情况，按部门制作固定资产存放地点表设计部/酒店各部

1.2根据采购合同整理出固定资产清单，按照《固定资产分

类&折旧年限》和《固资目录》填写资料合约部

1.3酒店签收用品时财务需跟进，并复印一份签收清单酒店采购部

1.4金蝶软件调试，进行标签打印金蝶软件

二﹑ 酒店现场盘点

2.0 现场盘点小组由酒店财务﹑部门负责人﹑甲方人员组成。

2.1餐饮设备盘点时，可要求供应商现场配合。

2.2根据盘点进度表按金蝶打印的帐套明细为依据对各部门资产上标签，扫描录入扫描

枪。

三﹑ 数据上传﹑处理﹑校对﹑备份

3.0 资产照片由金蝶统一处理上传服务器。

3.1对已上传的卡片信息进行校对

3.2将最终资产数据备份，并与原始盘点资料一起交由财务部保管

上海品尊酒店管理有限公司

财务部

7.酒店无形资产管理制度 篇七

关键词：模拟酒店管理实训室,分析研究,管理建设,建议

当今社会,第三产业快速发展,作为该产业中重要组成部分的酒店行业,也进入繁荣发展阶段。同时,产业结构的日新月异,经济市场对劳动力人才资源的需求也发生了出乎意料的变化,企业择优的标准从过去的毕业生考试成绩优越型转向操作技能优越型的实用型人才。为了响应经济发展的新要求,高校纷纷加大了对酒店管理专业的重视力度。而作为提升酒店管理专业学生专业技能的模拟酒店管理实训室,在教学活动中,日渐显得如此重要。因此,站在行业发展的前沿,加强中高职院校学生实践能力和职业技能的培养,高度重视实践和实训教学环节,是新时期人才培养方案的的需要。在此办学思维的驱动下,我校也加强了酒店管理专业技能学习平台的投入力度。我校模拟酒店管理实训室包括:模拟酒店客房实训室、模拟酒店中餐实训室、模拟酒店西餐实训室、模拟前厅实训室、模拟茶艺实训室。本文主要通过对已有文献的研究,结合实际,以佛山职业技术学院酒店管理专业模拟酒店管理实训室的管理现状为例进行理论分析,总结其存在的问题。归纳出酒店管理实训室管理过程该注意的问题,提出建议。

一、模拟酒店管理实训室的管理现状

应对新时期人才的新需求,不少开设旅游酒店管理专业的中高职院校都加大了实训室的建设投入,各种专业实训室相继建成,为学生走向实习基地前进行专业技能学习与岗位体验奠定了坚实的基础。不过,在旅游酒店管理实训室的建设和管理中出现了不少问题。

(一)实训室管理体制不完善

实训室是校内开展实践教学的场所,是实践教学的基本保证。很多职业院校学校投入了建设资金,建立起模拟酒店管理实训室,但是,实训室的使用与管理还存在很多问题。如佛山职业技术学院,模拟酒店管理实训室在建成之后的使用过程中,还没有统一的规范操作流程,实训室的财产管理制度欠缺,实训室的阶段性营业制度不完善,实训室管理人员奖罚评估制度不完备等。除佛山职业技术学院之外,大部分学校的酒店管理实训室也都存在着类似的问题。总之,还没有形成独立完善的校内实训室管理制度。

(二)实训室设施设备不齐全

职业教育的目的是坚持培养面向生产技能需要的实践能力强、具有良好职业道德的中高技能人才。因此,职业教育要高度重视学生专业技术能力的培养,必须充分发挥利用好校内实训室,培养学生专业技能以及专业创新能力和职业素养。而目前,大多酒店管理专业实训室设施设备等不健全,不是中餐实训室少水杯,就是客房实训室少了毛巾等,或者是设施设备过于落后,跟新时代酒店行业所要求的标准相差太远,导致某些教学项目无法展开,严重影响了专业实践教学的效果。

(三)实训室建设滞后于酒店市场的发展

随着酒店的迅猛发展,大部分酒店已不再满足于原有的管理与服务模式,纷纷进行了改革调整,这个改革,不只是体现在硬件上,也体现在软件上。大部分职业院校的实训室采用的还是80、90年代的老设备,授予学生的也是针对这些老设备的老一套服务方式与技能。因此站在企业前沿,改革更新实训室设施设备,推动实训教学改革,紧密结合行业发展的新要求,才能充分发挥实训室的功能。

(四)实训教师配置不合理

酒店管理专业有着非常强的专业性,对教师专业技能要求极高,尤其是实训指导教师。而在现实中,部分职业院校,尤其是中职学校,对专业实训老师的选择未免欠谨慎,对实训指导环节重视力度不够。虽然也有一些教师经过了一定的培训,但缺乏规范的专业训练,操作技能不扎实。另一方面,专业教师担任实训室管理员与实训指导老师符合专业技能要求,但是一般情况下,他们除了实训室管理、实训指导,还需参与其他科目的教学任务,甚至还要担任兼职辅导员,过多的工作量导致他们对实训室管理力不从心。

(五)实训室日常维护不力,使用率过低

大部分职业院校对于实训室是重建设轻维护,导致设施设备故障,同时,维修效率不高,导致实训室空置。而由于各种原因,原本应该对外营业的实训室,如客房实训室、中餐实训室、西餐实训室等,却没有顺利对外营业,使用率过低,影响实训室的功能发挥。

二、模拟酒店管理实训室管理建议

针对实训室管理现状,一方面要加强实训室设施设备维护与更新建设,同时要注重培养学生应用能力,强化职业角色,提高实践能力。

(一)增强建设与维护实训室的意识

校内实训室充当的是“校中厂”的角色,是学生认识酒店行业、提高专业技能与职业素养的一个平台,专业的发展与实训室建设密不可分。因此学校从上到下都应该认识到实训室的重要性,而不是只靠实训室管理员一个人的力量。学校领导牵头,给以政策支持维护,老师以身作则,教育学生在实训过程之中要注意维护实训室设施设备安全,减少破坏。办公室要组织宣传,通过在实训室贴标语、惩罚破坏实训室行为等手段,来提醒每一个人。

(二)建立健全实训教学体系

职业院校的实训一般采取分散实训,如同专业的不同课程实训独立性比较明显。为了更好地培养学生专业综合处理问题的能力,应该把分散实训变为模块式集中实训,即将同一个专业的全部实训内容,根据职业技能要求和企业的实际需要,将其整合为几个相对完整的大型实训模块,在实训时,以模块为单位进行集中操作训练。同时,要紧密结合酒店发展的能力需求设置实践课程模块。

(三)实训教师配置要合理化

实训指导作为专业教育的重要环节,专业在配置实训教师时应该着重考虑其丰富的实践操作经验、过硬的技能、较强的知识更新能力,而且,实训教师能够不断地用本专业的新知识充实自己。青出于蓝而胜于蓝,这样才能培养出符合当今酒店专业发展需要的人才。由于酒店行业的经营模式、管理方式、服务流程在不断更新,所以,形成专业教师进入行业锻炼的机制,使专业教师分时段进入酒店企业相应的岗位进行实践锻炼,确保自身知识结构的更新跟上行业发展的步伐。

(四)加大实训室的开放力度

作为职业院校的专业教育基地,本应该与企业运营模式相结合,这样,能让学生身临其境、充当真正角色去学习,另一方面,又能最大程度发挥实训室的功能,提高使用率,可谓一举两得。但是,大部分实训室只是专供教学活动所用,体现不了其他功能与价值。

(五)将实训室与考证培训有效结合

如今,国家正推行职业资格证书制度,通过对劳动者的技能水平或职业资格进行客观公正、科学规范的评价和鉴定的制度。越来越多人也认识到了技能的重要性,讲究“持证上岗”。职业教育酒店管理专业的办学初衷是培养面向酒店服务业的应用技能型人才,因此酒店管理专业实训室更应该积极响应该制度。专业教师团队应争取职业资格证书培训与考核项目,让校内实训室也参与到技能认定项目上来。

三、结语

8.酒店固定资产折旧的范围是什么 篇八

1.固定资产折旧的范围

除下列情况外，企业应对所有固定资产计提折旧：

（1）已提足折旧仍继续使用的固定资产；

（2）按照规定单独估价作为固定资产入账的土地。

企业固定资产应当按月计提折旧。当月增加的固定资产，当月不提折旧，从下月起计提折旧；当月减少的固定资产，当月仍提折旧，从下月起停止计提折旧；对于提前报废的固定资产，不再补提折旧。

企业新建或改扩建的固定资产，已达到可使用状态的，如果尚未办理竣工决算，应当按照估计价值暂估入账，并计提折旧，待办理了竣工决算手续后，将原来暂估价值调整为实际成本，同时调整原已计提的折旧额。

2.固定资产折旧的方法

企业应当根据固定资产所含经济利益的预期实现方式，选择折旧方法。可选择的折旧方法包括平均年限法（直线法）、工作量法、年数总和法和双倍余额递减法。折旧方法一经选定，不得随意变更，如果企业在对折旧方法定期的复核中，发现固定资产包含经济利益的预期实现方式有重大改变，则应当相应改变固定资产折旧方法，变更时应报有关部门进行备案，并在财务报表附注中予以说明。我认为酒店餐饮业的固定资产主要采用平均年限法计提折旧。

平均年限法又称直线法，是指按固定资产使用年限平均计算折旧的方法。采用这种方法固定资产的应计提折旧总额是均匀地分摊到预计使用年限的各个会计期间。

计算公式如下：

年折旧额= [固定资产原值一（预计残值收入－预计清理费用)]÷预计使用年限

= 固定资产应计提折旧总额÷预计使用年限

年折旧率= 年折旧额÷固定资产原值×100%

年折旧率=（1－预计净残值率）÷预计使用年限×100%

月折旧率= 年折旧率÷12

月折旧额= 固定资产原值×月折旧率

固定资产折旧率有三种，即个别折旧率、分类折旧率和综合折旧率。

9.酒店无形资产管理制度 篇九

1、固定资产购置，必须是购置预算批准后的采购项目。

固定资产购置无论是进口还是从本地购买，到货后，经收货部办理验收手续，由验收人、使用部门经办人签字，资产核算员根据收货记录及固定资产价值填写固定资产登记表，将固定资产名称、型号、金额、固定资产类别及使用地点等填写清楚。凭此资料建立固定资产明细帐，按月计提折旧。

2、固定资产提前报废处理程序

由使用部门填写固定资产报损单，转交工程部做技术鉴定，经实地检验认可，属于既不能修理，又不能再使用的，提出报损意见，送报财务部，由资产核算员填写固定资产原值，已提折旧额及固定资产净值，将报损单送交财务经理、总经理批准，整套手续完成后，方可进行帐务处理。复印该固定资产明细帐，报损单作为固定资产提前报损的凭证，编制记帐。负责将编制的记帐凭证输入财务电脑系统。

六、工资表的编制程序

职工工资的发放，是根据上个月考勤情况计算出来的。人力资源部按时向财务部提供升、降、缺勤工资变动表，工资核算员则根据工资的变动内容，编制工资表。工资核算员以部门为核算单位编制工资表，然后填写工资汇总表，作为编制工资记帐的凭证。并负责将编制的记帐凭证输入财务电脑系统。

七、提取福利费等工作程序

1、提取福利费工作程序

根据企业提取职工福利费的有关规定，按照工资总额计提14%福利费，1.5%教育经费。

2、提取工会经费程序

根据工会法的有关规定，按照职工个人收入总额计提2%工会经费，提取基数内容包括：正式职工工资、临时工工资、加班费、夜班费。四项之和的2%为工会经费总额。

3、提取住房补贴程序

根据企业提取职工福利费的有关规定，按照正式职工人数上缴住房基金。

八、银行调节表的编制

支出出纳待有关银行收支凭证输录完毕后，打印各银行存款科目发生额，根据银行对帐单，逐笔进行核对。将未达帐项一一摘录，并编制银行调节表。

编表公式为：银行对帐单期末余额A 加：宾馆已收，银行未收银B 银行已支，宾馆未支款C 减：银行已收，宾馆未收银D 宾馆已支，银行未支款E 银行存款帐户余额：A+B+C－D－E

九、仓库管理员工作细则

1、按时到达工作岗位，到岗后巡视仓库，检查是否有可疑迹象，发现情况及时上报。

2、认真做好仓库的安全、整理工作，经常打扫仓库，合理堆放货物，及时检查火灾，危险隐患。

3、负责全宾馆物资的收、发、存工作。必须严格根据已审批的申购单按质、按量验收，根据发票名称、规格、型号、单位、数量、价格等办理验收手续，如有不符合质量要求的，要坚决退货，严格把好质量关。

4、验收后的物资，必须按类别，固定位置堆放、摆放，注意留好通道，做到整齐，美观。如实填写货物卡，货物卡应放在显眼位置。对于进仓的物品，应在包装上打上××××宾馆的标记，入库时间和批号。

5、负责鲜货、餐料验收监督，严格把好质量，数量验收关，对不够斤量的物资，除按实际重量验收外，还应要求供货补足。

6、发货时，按照先进先出的原则进行处理，严格审核领用手续是否齐全，严格验证审批人的签名式样，对于手续不全者，一律拒发。

7、注意仓库所有物品的存量，以降低库存为原则，根据实际使用量，科学制定各种物品的存量，并据此每周做出请购计划。

8、对于仓库积压物资和部门长期不领用的物品，要及时反映并催促各有关努门尽早处理。

9、物品出库和入库要及时登记造帐，结出余额，以便随时查核。

10、做到入帐及时，当日单据当日清理。

11、做好月底仓库盘点手续，及时结出月末库存数，上报各有关部门。

12、严禁借用仓库物品，严禁向供应商购买物品，严禁有意或无意地向供应商索要财物，严禁与使用部门勾结，损害宾馆利益，严禁与供货商、采购员勾结，损害宾馆利益。

十、采购员工作细则

1、完成宾馆各类物资的采购任务，并在预算内做到货比三家，择优选用，开源节流，达到控制成本的目的。

2、在从事采购业务活动中，要遵纪守法，讲信誉，不索贿，不受贿，廉洁自律，与供货单位建立良好的关系，在平等互利的原则下，开展业务活动。

3、采购员必须经常了解自己购进货物的质量，以及使用部门的意见。

4、采购员必须经常了解市场行情，掌握供货渠道，减少供货环节，以便能随时满足使用部门对货品在质量，数量，价格和采购费用等方面的要求。

5、采购员有义务向使用部门推荐使用的新产品

6、采购员有义务对仓库及使用部门的积压物资或长期不使用的物品，进行处理及推销工作。

十一、电脑员工作细则

1、每天上班前，检查服务器日志，查看主机房设备是否正常。

2、查看办公室设备情况。

3、日常维护工作，要求做好纪录：时间、地点、处理结果。

4、下班前检查全部设备是否正常，关闭办公室电源设备。

5、按时完成工作报告。

十二、电脑员维修操作规范

1、对于硬件故障，首先从电源查起，再用排除法查找问题。不能解决的问题，立即下单，联系工程部。

2、对于网络故障，先通过查线，再看网卡、HUB，最后检查电脑设置。

3、对于软件故障，先查看设置是否发生变动，再查病毒，系统崩溃需要硬盘格式化前，一定要在使用负责人参与、认可并做完备份后进行。

10.企业无形资产管理(英文) 篇十

Intangible assets refer to the identifiable non-monetary assets owned or controlled by enterprises.These assets have no physical substance.Internally generated intangible assets in enterprise take up increasingly larger proportion.Because of the rapid economic development, science and technology progress and fierce competition, intangible assets have become the focus of the enterprises and the society.More and more companies have realized that intangible assets play a significant role in improving product technical content, achieving economic benefit and creating a strong market competitiveness.

Intangible assets includes product brands, trademark, patent, the copyright, preferential contract, good public relations, etc.Intangible assets can bring about long-term benefits for enterprises.Thus in the era features knowledge economy, the intangible assets broke the limitation of traditional categories, showing us more diversified forms.

2、Our Intangible Asset Management Problems

The intangible assets have some characteristics like exclusiveness and the substantive, which have brought management certain difficulties.At present the main problems are in the following aspects:

Weak consciousness for intangible assets management.Many Chinese enterprises leaders pay much attention to tangible assets.However they didn't take the intangible assets management system into effective system construction category.Technical innovation is an important enterprise of intangible assets, if not protected, enterprise will lose a great deal of resources and end up eroded.We have suffered loss from intellectual property dispute with a total amount of 10 billion dollars.

Intangible asset valuation.Our appraisal institutionfor intangible asset is not perfect, personnel is not professional enough, intangible assets evaluation theory is not perfect, and the assessment system is not sound.Such assessment didn't have enough theoretical knowledge as the base, it cannot ensure the objectivity and accuracy.Especially in earliest joint-stock enterprise with foreign investors, we have lost many opportunities.

Lack quantified standard for value assessment.At present accounting can't truly reflect the value of the intangible assets change.There is some confusion on the project of identifying intangible assets.Take the United States for example, intangible assets include 24 items such as patents, franchise, goodwill, etc.But in China the range has a certain difference, the project's policy is not standard, the listed company discloses their intangible assets as much as 74 items, clearly there are a lot of shortcomings.

3、 The Management of Intangible Assets - Knowledge Management

“The economic problem of society is thus not merely a problem of how to allocate given resources…it is a problem of the utilization of knowledge not given to anyone in its totality.”F.A.Hayek wrote in“The Use of Knowledge in Society”.

The idea of knowledge management is a kind of brand-new management thoughts.It not only inherited the human-oriented management thinking, but combined with the essence of knowledge management of this new management form of characteristics to innovation.Enterprise with knowledge management can better use the development of intangible assets, creating new intangible asset, and is able to rapidly promote its competition ability.

China has acquired a rapid development of the economy recently, but the enterprises face more competitions in the world market.Our enterprise management falls behind that in developed countries.The internal management system of enterprise needs to be strengthened.In order to keep the powerful vitality and competitiveness, enterprises must put valuation of intangible assets in the important position.Enterprises should take innovations to help build the intangible assets internally and protect these properly.

参考文献

Mark L.DeFond、Yaniv Konchitchki、Jeff L.McMullin、Daniel E.O'L-eary.2011.Market Valuation of Internally Generated Intangibles:The Case ofKnowledge Management