企业价值链管理总结汇报

企业价值链管理总结汇报（10篇）

1.企业价值链管理总结汇报 篇一

企业层级管理汇报总结

企业层级管理汇报总结该如何拟写呢?想必大家也很好奇吧，今天我们就一起来看看相关内容吧!

企业层级管理汇报总结篇一：

前段时间，我参加了企业管理知识学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益匪浅。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机智，以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。

目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。

一个企业的发展，归根结底，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。

多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。

市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。

所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。

具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的代理机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向，用市场适销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。

清楚的产权界定，是市场交易的前提。由于历史的原因，多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的资产关系，这一点还相对容易操作。最难的还在于主辅人员的分离。由于多经公司用人的复杂性，公司本身缺乏核心竞争力，对于在多经工作的员工来说，挑战大于机遇，未来充满不确定性。可以考虑用优惠的政策待遇，鼓励退职，提前退养，身份置换，解除合同或带股就业。但带股就业可能带来股权分散，不利于集中决策，同时如果股权过于平均，还会带来老国企的弊病：如大锅饭，平均主义，人员不能合理流动，建立不起激励和约束机制，以及进入和退出机制等。所以要做到产权明晰，首先要解决人员的历史遗留问题，然后明确资产关系，明确投资主体。只有明确了出资人，公司才会有明确的使命，公司的运作才可能建立在公司财富最大化的目标之下。公司的经营人员才会有明确的定位，而防止所有者缺位带来的资产运作效率低下矛盾。另外有明确的投资主体，享有对公司的剩余索取权，这是对投资主体承担资金风险的补偿，也为公司扩大再生产创造条件，只有将利润集中投资于一定的项目，才能形成一定的优势，如果利润分散的用于支付股利，企业最终将衰竭。

公司法人治理结构是指关于如何治理公司这一法人主体所采取的法定组织形式。完善法人治理结构的目的是达到公司各级各部门责权利的高度一致，公司的所有者和经营者在所有权和经营权分离的情况下如何密切配合，分工明确，协同工作，相互制约，围绕公司财富最大化的目标运作。即从组织结构上保障公司目标的完成，包括股东会、董事会、监事会和经理层等四套班子的建设。现代公司产权制度在确立法人财产基础上，实现原始所有权、公司产权与经营权的三权分离，具有明晰的产权关系。在此基础上，公司通过股东会、董事会、监事会和执行机构等公司治理结构的设置和运作，明确划分责、权、利，形成了调节所有者、公司法人、经营者和职工的制衡机制和约束机制。

其实，企业经营管理的方略含盖诸多方面，只不过分主分次而已，以上只是我在本次学习中的一点点体会，写出来是一种收获，一种可以和别人分享心得的体验。管理，尤其是企业管理是一门很深的学问，需要在理论的指导下逐步完善，需要在实践中不断地探索，从而达到实践和理论的有机统一。

企业层级管理汇报总结篇二：

随着知识经济和科学技术的迅猛发展以及社会主义市场经济体制的建立，在企业管理方面的人才需求量，给国有企业的发展带来前所未有的挑战。现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础、又懂得管理学基本原理和必要的管理技能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。而学校提供的这门课，给我们提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化管理知识结构，更新管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升管理能力和管理素质。目的是让我们了解和掌握企业管理的一般原理、理论和方法，培养我们专业性的企业管理意识和企业管理思维，为我们从事具体企业管理工作奠定理论基础。

#p#分页标题#e# 现代企业管理是一门应用性很强的学科，它直接指导企业管理的具体实践，促进企业管理水平的提高，在我国社会主义市场经济下，努力提高管理，增强企业的竞争能力和发展能力，已成为当务之急。因此学习现代企业管理具有十分重要的理论意义和现实意义。通过学习，我们应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识，熟悉企业管理的主要职能和一般过程，掌握现代管理的科学方法和技能，为今后工作奠定一定的理论基础。

管理学家克拉克说过一句很深刻的话，信息革命改变着人类社会，必定要改变企业的组织和机制。一方面，随着世界经济一体化进程的加快，新知识、高科技发展异常迅猛，企业间竞争已由“大鱼吃小鱼”向“快鱼吃慢鱼”急速转变。企业直接面对更大范围、更深程度上来自国内外越来越大的竞争压力。另一方面，天下没有免费的午餐，你投入一些钱，拿到人家标准化的软硬件，依样画葫芦想大幅提升竞争力，也是不可能的事。依据当今世界各种先进管理理论，并结合已往的经验，经过对公司发展状况的科学分析与判断，我们应当选择以学习力为依托，以执行力为抓手，全面提升企业管理水平，推动企业健康、持续的发展。总的来讲，可归纳为几点：

当代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才的学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。我们紧紧围绕“三要素”提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。

1、提高认识，完善激励，激活员工学习动力

我们要求把工作的压力作为学习的动力，倡导干部员工树立新的学习理念，以学习带动创新，以创新推动企业发展。通过对市场上产品竞争、价格竞争、服务竞争的宣传报道，使每个员工都认识到面对竞争日趋激烈的市场，要适应市场需要学习;学习的动力源于学习目标的确立，思想意识的提高使员工获得了不仅要个人学而且要团队学的全员动力，而内部激励机制完善更催发了个人学习内动力。一是薪酬激励。不同学历给予不同的基本薪酬制度;二是奖惩激励。对在管理创新、科技攻关、产品创新等方面做出成绩的给予及时的奖励。三是目标激励。制定各种培训目标，明确学习的步骤与计划并量化考核。

2、确立愿景、建立组织、强化员工学习毅力

学习型企业的创建工作是一项长期的系统工程，要扎扎实实深入持久，必须保持员工的学习毅力，也就是坚持学习、学有成效。应组织创建学习型企业领导小组，提供组织保障、落实监督措施、规定目标跟踪具体办法;确立学习愿景规划，并层层制定贯彻执行办法;建立奖惩约束机制，确保员工学习的积极性。

3、扩充载体，学以致用，提高员工学习能力

应根据企业中现有人员的素质状况，从实际出发，建立了适合不同层次需要和不同工作需要的各种载体，在组织形式上采用外送培养、内部培训、联合培训、定期讲座等办法，在活动形式上采用集中培训、调研、学习、经验交流、岗位目标学习等。利用比较学习，开展多次的内、外部学习交流活动，取长补短，促进先进经验的推广与利用。

树根理论为学习企业寻求不断进步，超越自我，获得充足资源，提供了新型管理平台。有许多企业不乏经营战略、人力资源管理、运营管理等各种新型经济理论中学到了多种方法和技巧，但很少关注他们之间的相互联系和结合，而将人员、战略、运营三个流程结合起来，正是执行力的精髓所在。执行力要求快速行动，简洁明快。在快速发展与变化的世界里，速度已经起主导作用。速度就是一切，快慢决定成败，为此，我们在创建学习型企业的同时，以执行力的提高来打造企业的独特竞争力，从而为企业的长久生存和成功抓好关键。

1、明确目标，常抓不懈，引导执行力文化

随着知识经济的发展，企业文化已成为一种强大的力量。21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。引领执行力文化的形成，贯穿于公司的各项政策和领导行为中。

首先，对公司出台的各项方针政策和管理制度，始终如一地坚持，如在对公司方针目标和管理制度的措施落实上，我们结合质量管理体系的内审工作，查措施落实、查制度执行的有效性。针对存在的不足，提出整改要求，拿出改进方案，并纳入工作管理业绩考核。同时，对各种政策、措施的执行;对质量事故的追究先从分管领导开始等等。凡是牵扯到管理者方面的，领导都率先示范，做出表率。

2、面对现实，作风严谨，维护执行力文化

对企业内的各种行为进行规范和引导是维护执行力文化的重要手段。为此，我们应在每引进一项新的管理体系，或新的管理制度，实施新的管理办法时，本着严谨的态度，结合实际先分析其可行性，再衡量其合理性、规范性，谨防生搬硬套，全盘照搬带来的水土不服。并经过认真的论证后下达执行，按照九千体系的方法，先试行，后改进，再固定。在试行过程一定维护政策的相对稳定，决不朝令夕改，在试行期内也维护政策的权威性，其次，从正反二方面入手，一是选其首恶，进行批评处理，杀鸡敬猴;二是树立正反典型予以表彰奖励。改变执行者的意识。

3、依托学习，找准方法，提高执行力水平

执行力发挥的水平主要取决于执行的人，以及他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。在提高执行力效率上，我们应通过学习引进信息化管理中某些先进管理理论，进行科学的流程再造提升工作效率，其次，在提高执行的准确性上，我们应认识到方向比速度和距离更重要，在提高各自的学习能力的同时，对每一新制度的出台，在实施前明确规定：要组织相关执行人员学习理解规定的要求，有相关部门指导执行的努力方向，并作具体的解释，保证让能执行的人去执行。

4、实施监督，完善考核，顺畅执行力流程

执行力三个核心流程是以完善的管理制度为纽带，灵活多样的考核制度为航标紧密连接在一起，去实现企业的战略目标的。为保证各项规章制度能得到正确的贯彻执行，在制定各项制度时就应明确目的、责任部门、适用范围及运作方式，并指定目标监督部门和考核方式。

通过这个课程的学习，我想：无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。

综上所述，这学期的管理学带给我很多心得体会，我也将会应用于今后的实践中，取得更多的收获。我希望能在今后自己有机会创业时好好的去利用这次积累到的一切知识。这对我来说是最有价值最精彩的一堂课，我想在很长的一段时间里我都会去思考，去回忆这一个多月的课程。因为老师带给我们的不仅仅是一次简单的课程教学，而是一次思想的蜕变，是一次错误观念的改变，同时也让我们领略到了他的那份洒脱，和极好的道德修养。总之，学习能力的提高扩展了我们的思维能力;共同的学习目标培养了我们的团队精神;学习的毅力铸就了我们执行的坚韧性。而现代企业管理最为直接有效的方式也可以此为基准来达到推动企业健康、持续的发展的目标。

2.企业价值链管理总结汇报 篇二

波特大师也提出, 当今企业有两种渠道以取得超额利润, 一为行业特性决定的平均利润率, 另一个是改善企业内部管理, 通过价值链管理为顾客提供高效服务与商品。根据IRWIN的模型说明, 无论运用何种策略, 性价比永远是关键。

终上所述, 增值对企业存亡的重要意义。在接受增值链条管理理念的同时, 两个观念也许值得注意。

第一, 价值链在不断变化的商业环境中的应用。如上所述, 当前的商业环境变化万千, 今天的优势明天不一定存在。“长江后浪推前浪”, 企业能长期健康发展实为可贵, 百年企业在世界上实在不多。毕竟深受政治、经济政策、社会文化、技术变更、环境保护与法律等种种制约中的商业环境, 发展与适变不容企业忽视。

结合波特的五力模型 (如图2) :新进者的威胁与供应商和购买者的关系、替代品的表现及由于科学技术的发展使得产品生命周期缩短的日益激烈的市场竞争等诸多因素的变化均影响企业价值链最优化的管理。最明显的是技术 (IT) 和网络 (IS) 的影响。

如上所述, 企业战略目标实现的管理须以发展、变化的眼光审视企业的战略方向与企业的价值量管理, 而在多变的商业环境中, 何以能更及时地发现问题、纠正方向, 使资源得到最有效地利用?及时、准确的信息需求得到决策者空前的重视。

第二, 何以保证信息流的可用性与准确性?可用性与数据系统的设计和企业的战略目标相关。总体而言, 企业应有相应的数据来反映企业的经营状况以制定适合企业发展的决策。企业管理对企业信息流的要求越来越严格。很多企业管理专家从不同的角度为数据系统设立提供了一定的思路。

管理模型对企业战略与日常行为的管理关注点有所不同, 如罗伯特·卡普兰 (Robert Kaplan) 和戴维·诺顿 (David Norton) 的“平衡计分卡”, 关注点在于企业据自身实际情况设定的领域。LYNCH和CROSS的行为战略管理原则以一个金字塔的形状, 认为企业远景由市场和财务支撑;而市场受客户的满意度决定而财务成果由企业的生产能力决定, 这两者同时又受企业的弹性管理相制约;再进一层, 市场受质量和传递影响而财务由商业周期和生产力制约。

不难发现, 在诸多的管理理念中, 客户的满意度和产品的质量是企业战略目标实现指向的关键。一般而言, 投入与产出是成正比的, 也就是说, 控制质量的投入越大, 质量就越有保证。而投入越大越好的结论是有偏妥的, 因为它应据企业的策略, 特别是市场策略而定。

数据的准确性与管理层的重视程度、企业文化、内部治理的强弱、参与者本身的素质与技能息息相关。合适的工具的选择也很关键。HARMON的技术与战略的决策指出, 技术的运用对战略的影响取决于技术在企业中的重要性。细分其对企业当前及未来的影响的不同将附以不同的对策。

数据要得到有效运用。企业在竞争中生存, 自身的优越并不说明它在市场上的地位, 结论总是相对而言的。BENCH-MAR KIN G是一个关键的理念, 它主张“TIE”的观念, 包括与过去比、与同行业比和与期望值比, 最近更有跨行业的对比, 如XO AX打印机的售后服务以DHL的售后服务为标准。比的目的是为了最好地提高自身的竞争力, 使自身在市场上立于不败之地。

3.价值链管理模式下的企业财务管理 篇三

关键词：价值链管理模式；企业财务管理；存在问题；解决方案

前言：随着市场经济发展的不断加快，企业间的竞争也变得日益白热化，尤其是企业的财务管理工作面临着巨大的挑战。企业必须依靠优秀的管理机制来占据一定的有利地位。价值链管理模式就在这样的情形下应运而生，它可以为企业财务管理工作提供良好的保证与基础。然而，价值链管理模式下的企业财务管理工作还存在着不少弊端，企业必须结合自身的实际情况，并充分发挥出自身的优势，改变传统的经营管理理念，在价值链管理模式下提升自己的财务管理水平，促进企业的全面、健康且稳定的发展。

一、价值链管理模式的主要内涵

价值链管理模式就是指企业通过一些方法来改变传统的作业管理方式，把企业产品加工到销售一系列环节串联到一起，形成一个系列性的管理体系，从而把企业的生产、营销及服务等整合到一起的管理模式，让企业的生产组合具有更佳的战略地位，并充分利用好市场上的一切竞争机会来促进企业的生产与发展。在价值链管理模式中，企业的最终决定权在于用户。企业必须根据实际情况改变自己的经营管理理念与管理模式，强调团队协作的积极作用，让价值链中的各个环节能够相互作用，最终发挥出合力为客户解决问题，并创造出预期的价值。因此，价值链管理模式的本质就是让企业的各项工作环节有机联系在一起，最终形成一个统一整体，让经营与管理环环相扣。

二、价值链管理模式下的企业财务管理特点

（1）它使得企业财务管理得到系统的规划与管理。企业惯常的财务管理模式基本上是静态的，大大限制了企业的财务管理运行。而在价值链管理模式下的企业财务管理工作，则可以根据新时期的经济变化趋势来对企业发展进行更为系统的规划与管理，提高价值链上企业的最大收益率，让企业财务工作得到更好的管理； （2）它对传统财务管理模式进行了有效延伸。价值链管理模式下的企业财务管理工作，是以企业管理作为基础的创新型管理实践。它对传统财务管理模式进行了一定的发展与延伸，即它把企业的价值链的价值分析进行了有效整合，让财务管理空间变得更为广泛。

三、价值链管理模式下的企业财务管理现状及问题

不同行业的企业，价值链管理水平各不相同，这就造成了企业间的竞争从很大程度上来说就是价值链的竞争。企业需要在生产经营的过程中，通过某种有效的策略把价值链的最大价值有效发挥出来，从而促进企业的健康发展。事实上，价值链管理模式是一种新型的经营模式，它可以大大提高客户的服务质量，还可以节约很多成本，提高企业的经济收益。然而，就目前的情况来看，价值链管理模式下的企业财务管理现状不容乐观，还有不少问题存在：（1）财务人员的基本素质无法达到价值链管理要求。价值链管理模式对于企业财务管理工作来说，是一种较为新型的管理模式。它对企业财务管理人员提出了更高的素质要求。然而，当前，很多企业财务管理人员由于受到多重因素的影响与制约，很难完全达到价值链管理模式的基本要求。具体来说，财务管理人员的专业基础知识还不够扎实。这是因为财务管理工作属于一种实践性很强的工作类型，它必须以较强的专业基础知识作为基础。否则，财务管理人员将很难顺利开展财务管理工作。此外，在这样信息化时代，知识更新的速度非常之快。财务管理人员如果不能及时更新自己的基础知识，就会导致管理理念的滞后，也无法从事价值链管理模式下的财务管理工作。当然，财务管理人员的工作经验也是一个重要方面。很多财务管理人员缺乏实战经验，加之职业道德素质也不够硬，这些都导致了财务管理人员无法胜任价值链管理模式下的财务管理工作；（2）企业财务人员的团队协调能力还不够高。在现代企业制度环境下，企业需要一个同心协力的工作团队来共同贡献自己的力量。但是，就目前的情况来看，不少企业的财务工作人员之间的团队协作意识不够强，因为他们对企业缺乏归属感。企业财务管理人员与企业管理者之间只是一种员工与老板之间的关系，缺乏必要的情感交流与沟通。那么，这样冷漠的情感关系下，企业财务管理人员怎么可能为企业的财务管理工作发挥出自己最大的能力呢？此外，企业员工与企业间缺乏和谐的关系，也会导致企业员工间的协调能力下降。他们在各司其职的情况下，往往缺乏合作精神，无法让财务管理工作在财务管理人员的共同努力下取得最佳的管理效果。

四、价值链管理模式下的企业财务管理构建原则及构建方法

（1）提高财务管理人员的综合素养。鉴于以上的分析，企业价值链管理模式下的财务管理工作之所以效果不佳，就是因为财务管理人员的素质还不过关。因此，我们必须尽快提升财务管理人员的综合素养。首先，我们应该让财务管理人员在接受大学教育的时候，就必须坚决打牢专业知识基础，比如说财务管理知识以及其他相关的知识都必须得到有效的普及与不断的更新。同时，我们还需要切实提升这些财务管理人员的实际工作能力，不仅要加强他们理论知识的培训工作，还需要提升他们的实战能力。这就需要他们在大学阶段就积极深入到各个企业中去进行实习与锻炼，不断提升自己的动手操作能力，积累更多的实战经验。此外，我们还需要提升财务管理人员的个人道德素质，要求他们严格遵守职业道德，尽可能的遵循各项财务管理制度，提升企业财务管理工作的水平，最终让企业的价值链管理模式真正为企业的最大化价值管理目标发挥出积极的作用； （2）尽可能的提升企业的凝聚力。企业价值链管理模式下的财务管理工作难以提升效果的另一个重要原因就是企业缺乏较强的凝聚力，企业财务管理人员对企业缺乏工作热情与主动性。因此，我们在增强企业诸如技术设备、资源条件等方面的硬实力的同时，还应该尽可能的引导企业财务管理人员团结在一起，树立起团结协作的合作精神，打造出一支高素质的、具有高凝聚力的财务管理人员队伍。应该来说，企业财务管理人员的凝聚力高低属于企业的软实力范畴。我们在价值链管理模式下，必须强化团队协作，它将可以为企业创造出更多的价值。具体来说，企业应该进一步关注和重视对财务管理人员的人性化关怀，在一定程度上提高他们的福利待遇，并落实各项节假日补贴等。这是因为财务管理人员的工作是一项十分繁重且枯燥的账目处理工作，企业应该为他们营造出舒适的工作环境，从而让他们提高工作积极性与主动性。此外，企业还应该建立一个科学、合理且可行的薪酬奖惩机制，在企业内部建立起一种相对公平的竞争氛围，让他们各司其职，并在做好自己工作的同时，更好的融入到大集体中来，从而进一步发挥出财务管理人员的团队作用。

五、价值链管理模式下的企业财务管理效果评价

价值链管理模式是新时期企业的重要管理方法之一，它可以有效促进企业各个部门的有机整合，让各个部门在价值链中发挥出最大的价值与作用。因此，我们应该强化企业财务管理与价值链管理模式的有机融合，让其发挥出应有的效用。具体来说，价值链管理模式可以让企业减少人力与物力方面的消耗，因为它可以对企业的资金流向与资金信息进行及时监督与控制，并在很大程度上激发出企业财务管理人员的工作热情与积极性，让企业的运行流程与财务管理有机结合在一起，大大减少企业运行成本，提高企业财务管理效率，最终促进企业价值链的良性发展，真正提升企业的运营效率与市场竞争力。

参考文献：

[1] 田梅是.价值链管理模式下的企业财务管理研究[J].上海财经大学，2013（02）

4.企业价值链管理总结汇报 篇四

一、运用系统思考，引进先进理念

系统思考是学习型组织的核心。系统思考的目的在于看到企业整体结构内存在的症结，找出纠正突破的对策。

系统思考，使我们看到了自身处境。我矿虽然基础管理工作相对较好，主要经济技术指标处在集团公司前列。但放眼全煤系统，尤其是与我矿具有相近区域优势的山东枣滕矿区、安徽两淮矿区，他们老矿井挖潜改造，新矿井不断投产，而且都是现代化装备;再加上西煤东运专线不断增量，西气东输成为新的替代能源。我矿的资源优势、成本优势、区域优势将逐步丧失;用人多、负担重、资源禀赋差的不利因素将会凸现出来，企业的生存与发展将会遇到严峻的挑战。怎么办?唯有努力创新，励精图治，扬长避短，搏击市场，才有生路和出路。矿领导班子召开会议，从全局性、层次性、动态性、互动性综合思考如何实现企业全面、协调、可持续发展，从根本上提升企业的发展动力，做大做强企业，永葆基业常青。所以，在2002年3月省经贸委创建学习型企业文件下发后，我们对企业队伍现状、管理现状、经营机制进行了多层次、多角度、全方位、系统的调查研究。并把干部职工的思想观念放在企业发展的大系统中思考如何转变，把旗山矿作为市场中的一分子置于市场经济的大系统中思考如何做优做强。系统思考，使我们看到了差距，为我们确定创建学习型企业和找准自身的定位提供了科学保证。于是，矿党委组织政工部门负责人赴山东省兖矿集团兴隆庄煤矿、莱芜炼钢厂等在全中国率先引入学习型企业理念的单位学习考察，实地感受兄弟单位创建的氛围和成果。通过学习，对标找差，也使我们看到了与先进单位存在的差距。在调查研究的基础上，经过自下而上的反复研究，设计了“五步走”即“宣传发动、理论学习、创建设计、构建体系、试点推广”的推进规划。

理念灌输，使职工明确了创建意义。创建学习型企业不是由下而上的群众性活动，而是从上至下的管理推动。为解决广大干部职工对创建学习型企业的认识问题，我们开展了广泛的宣传教育和理论普及工作。在普及基本知识工作中，我们坚持分层次的灌输。首先抓干部的学习，党委中心组每半月利用半天时间集中学习相关理论、概念及外单位创建的经验做法。认真系统学习彼得.圣吉的《五项修炼》和集团公司教委编发的《学习型企业――理论与实践》书籍，举办专题讲座，邀请专家给矿领导和基层党政工团负责人讲课，利用每周的党支书例会，坚持半小时学习，使全矿干部在较短的时间内对学习型企业理论有了基本的掌握。其次抓骨干学习，先后开办五期党员学习型企业知识专题学习班，矿领导、政工部门负责人主讲，239名在岗普通党员参加学习。矿工会、团委利用每周例会时间，有计划、有步骤组织车间工会主席和团支部书记进行学习，对推动全矿群众性学习起到了引导作用。第三是抓职工学习，利用职工每周两个班后活动时间，重点学习宣传部门编发的宣传教育材料，集中收看外单位创建学习型企业的电视专题片，激发职工学习的兴趣。为检验全矿学习效果，先后组织了各单位党政主管创建学习型企业征文和基层单位党政工团负责人、机关科室全体人员学习型企业知识考试，促进了学习的深化。在办公楼、福利楼、职教楼上塑立了企业愿景、企业广告词等铜字标志性标语，在工业广场制作了26块《旗山理念》灯箱宣传栏，形成了强烈的视觉效果和强劲的宣传声势。与此同时，我们选择了综采一区、掘进六区、机电科、洗选厂等为创建试点单位，安排8名政工部门负责人分别与4个单位建立联系点，进行指导，帮助设计创建规划，及时解决创建中遇到的问题，及时发现和宣传试点单位的闪光点，在全矿起到了辐射、指导作用。

二、构建愿景体系，形成个性文化

企业愿景是企业全体职工通过共同努力，可望又可及的远景目标。企业文化是职工共同的价值观和行为准则，两者都具有认同感和强烈的感召力。在创建学习型企业进程中，我们着力构建创建体系，形成企业特色文化。

运用愿景激励，形成创建体系。我们把“创建全煤系统最具创新力的优强企业”确立为企业的共同愿景，并引导全矿52个区队及科室根据自身工作特点、环境特点，建立区队(科室)愿景、班组愿景及个人愿景，把企业共同愿景构建在区对愿景和个人愿景之上，为企业共同愿景提供有力支撑。大愿景和小愿景，你中有我，我中有你，使每个职工意识到自己的工作是一项创造，感受到自己日常工作的不平凡意义，必须为愿景的实现尽个人的责任。同时，我们运用愿景激励，把建立愿景与创建工作融汇起来，引导职工把实现企业目标的共同信念同自己的日常工作、学习联系起来，帮助职工开发实现自我价值的需求，引导职工明确要追寻什么，如何追寻，产生主动的创造性的学习，自觉真诚地投入学习型区队创建。洗选厂以“四个一流”为团队愿景，在全厂成立了以学习岗位技能、知识为主的“责任型学习小组”，以创新为主的“趣味型学习小组”和以解决本厂管理“瓶颈”的`“研究型学习小组”，形成了团队学习的风气。去年被徐州市总工会表彰为“读书自学”先进单位。综采一区从抓管理人员和要害工种入手，制定出台了班组长动态考核和维护员末位淘汰制度，增强了职工干好本职的责任感。基建工区突出流程再造，将原来的两班掘进一班喷浆改为“班掘―班喷―班锚”新工艺，提高了岩巷单进水平，进尺不断刷新。矿物供公司单体支架班18名职工都制定了5年个人发展规划，有2人参加大专函授学习，6人拿到了中专文凭，14人获两个以上工种操作证书，在集团公司举办的技术比武大赛中勇夺单体维修工种第一名。去年，被集团公司表彰为“文明示范点”。注重发挥共产党员的先锋模范作用，在全体党员中开展“党员示范岗”竞赛，制定严格的考核方法，每季进行一次考评，使广大党员自觉做到“五个示范”，即在学习上示范、爱岗敬业上示范、遵章守纪上示范、恪守道德上示范、联系群众上示范，始终保持党员的先进性。优秀党员、洗选厂班长郭恒祥和职工一起，坚持向书本学、向生产过程学、向事故学，由他牵头的技术攻关项目“洗煤工艺改造”荣获集团公司科技进步二等奖。去年8月份，光荣地出席了全中国优秀班长表彰会。

5.企业文化建设汇报总结 篇五

信访科

企业文化是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则，它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望，这就是我们对企业文化的认识。

在公司董事会及经理班子的带领下，信访科每周组织

科内及包保区队职工进行企业文化政治业务学习，认真贯彻公司《实施企业文化建设纲要》中的企业理念，企业战略、企业的管理行为等内容，积极参与公司组织的各项企业文化学习活动，按时递交落实旬计划、旬结果，在信访案件处理中严格执行“四个必须”工作法，认真抓好落实，不推诿不扯皮，把企业文化贯穿到信访工作中去。在“双基“建设考核中，按照公司的要求，制定了详细的考核细则，与包保队一起组织开展 “一化双述”比赛，指导区队按照双基考

核细则，检查收集考核资料，把提高员工“双基”建设的积极性放首位。充分利用板报、简报、网站大力宣传公司各项管理制度及纪要精神，营造浓厚企业文化氛围。同事积极学习“金正昆礼仪讲座”等文化理念知识，把学到的礼仪知识运用到接待信访人身上，以此用礼仪来感化信访人，融化怨气和浓气。

总之，通过企业文化的学习使我们员工在自身的素质、执行力、思想境界诸多方面都得到了很大的提高。但仍还存在一定差距，今后我们将把努力探索和实践符合企业发展战略、遵循文化发展规律，这一主要课题通过“4A”文化培训方式来继续再学习再提高。

6.企业安全工作总结汇报 篇六

2013年安全生产工作总结

路面三合同段项目部的安全管理工作在公司的正确领导下，在各部门的协助下，全面落实科学发展观，树立安全发展理念，以《安全生产法》为依托，始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产工作方针，深入学习、贯彻落实国发《关于进一步加强企业安全生产工作的通知》重要文件精神，强化安全管理，提高安全认识，加强应急救援和事故防范，普及安全生产法律法规和安全知识，强化项目管理人员、施工人员的安全责任意识，推动安全生产各项措施落到实处，同时进一步完善了各项安全规章制度，层层落实安全生产管理责任和签定责任书，形成了完整的安全生产管理体系，取得了进场开工至今无生产性责任事故、无人员伤亡、无各类设备、火灾事故的好成绩，目前安全生产处于受控状态。现将安全生产工作情况总结如下：

一、安全生产机构建立情况

为实现对安全生产的全面监管，项目部成立了“安全文明生产管理领导小组”，并设立专门的安全管理部门-安全科。项目部现有专职安全员3名，现场兼职安全管理人员5名，另外各作业班组安排一名现场管理人员为兼职安全员，直接控制现场作业面安全动态，形成一个“横向到边，纵向

到底”的安全生产监管网络，使安全生产处于受控状态。

二、制定制度、落实责任、强化管理

为了使项目部领导干部及各部门负责人认真履行各自的安全生产职责，根据公司相关文件精神及指挥部、总监办要求，项目部安全科根据实际情况，为各部门、各岗位制定了安全工作职责并悬挂上墙，为本年度安全生产工作平稳健康发展及实现安全生产目标提供了有力保障。

为做到有章可依，有据可循，项目部制定下发了《2013年度安全工作计划》、《安全生产管理目标》、《安全生产管理制度》、《安全用电管理制度》、《安全教育培训制度》、《文明施工管理制度》、《设备安全管理制度》、《施工道路交通安全管理规定》、《安全文明奖罚办法》、《安全生产检查制度》、《消防安全责任制》、《防汛值班制度》、《应急救援管理制度》、《危险源控制管理制度》、《安全生产事故处理制度》、《安全生产费用管理制度》、《安全级数管理制度》、《安全会议管理制度》、《安全生产责任制度》、《食堂卫生管理制度》、《安全生产考核办法》等二十多个安全生产规章制度。同时针对路面三合同段项目部安全管理的特殊性，编制了《工程安全事故应急救援预案》、《消防应急救援预案》、《防洪度汛措施及应急救援预案》。在实施的同时不断改进、补充完善，使之落到实处，以制度指导、约束人，以执行落实情况检查制度的完善性，相辅相成补充完善。

三、制度执行情况及隐患整改情况

安全检查工作是及时发现事故隐患、预防事故发生的一种有效管理手段项目部高度重视、积极开展安全生产检查工作，把“检查到位、整改有力”作为抓好安全工作的一项基本制度来落实，逐步形成了行之有效的工作方法。路面三合同段项目部安全科在日常检查的同时，还专门针对现场开展了下列专项检查工作：

1、每周五进行现场临时用电大检查；

2、每月15日现场进行安全综合大检查；

3、每月月底对项目部属食堂、办公区的消防、卫生进行安全大检查。其特点是：以定期检查为主线，以专题检查为补充，综合检查时以施工现场临时用电、特种设备运转、各类安全通道等为重点，全面监控施工每一处安全生产情况。

专门针对路面三合同段项目部开展下列检查工作：

1、依靠定期安全检查、专项安全检查和日常巡查检查落实安全生产责任执行情况。项目部每月定期一次安全大检查及设备安全检查，根据季节或特殊情况进行专项安全检查等。节假日期间由安全科牵头联合物资装备科、办公室、工程计划科等部门进行了全面的综合性安全大检查，对检查中发现的安全问题，明确责任人落实了整改整治。

2、对防火、场内交通（施工道路）、特种作业持证上岗、安全用电、雨季施工重点进行监控，加强对习惯性违章进行管控，以教育说服为主，处罚为辅。

3、对存有的安全隐患限期进行整改或现场监督整改，限期整改的安全管理部督促整改并进行验收，在规定的时间内安全生产隐患整改（控制）率100%。

4、坚持安全投入制度的落实，安全费用专款专用，由财务制定台帐，安全投入绝不吝啬，更不能乱用。良好的安全设施是确保安全的有效条件。

5、强化人性化管理，为防止意外事故发生，造成经济损失，项目部购买了意外伤害保险。

路面三合同段项目部安全科2013年日常检查和各类专项检查累及排查隐患24项，现场立即整改22项，下发隐患整改通知书2份，监督整改隐患2项，整改率100%。通过不断排查、治理隐患，有效控制了各类安全事故的发生。

五、安全教育培训情况

安全科严格坚持对新进员工进行入场安全三级安全教育培训，经考试合格后方可上岗，同时对老员工进行安全教育再培训。2013年，对新进场的协作队伍员工教育培训38人次，通过安全教育培训，切实提高了作业人员的安全生产素质和技能。项目部将“加强劳务管理，完善安全责任制”作为安全文明生产的一项重要工作来抓。要求对所有协作队伍劳务人员作了一次全面登记，从开工到现在，对员工入场教育人数累计42人次，对作业班组和管理人员平时教育累计30人次。由项目负责人与各协作队负责人签订了安全生

产协议责任书，严格履行承诺做到“不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害”。这样对管理人员和劳务人员双方的安全责任意识都有较强的触动。

六、抓好安全学习，启迪安全意识、增长安全生产知识、推动安全生产各项工作的开展

在安全教育中，我们特别注重民工的安全学习，使他们结合安全生产培训中讲的案例，学习安全知识，让他们知道自己所处环境的危险源，增强他们的自我保护意识。这一做法收到了较好的效果，工地上大部分员工能自觉正确佩戴安全帽，纠正违章、整改隐患工作进行得也较顺利。

六月份安全月期间在施工现场组织了安全生产咨询活动，活动对象主要是一线民工，活动开展中一线民工踊跃参加，活动的收效普遍反映很好，不但使参加者增长了安全知识，更重要的是让参与者站在专职安全员这个角色去及时发现生产中存在的安全隐患，如何去防范，如何去整改隐患，真正做到防范事故、治理隐患。

八、下一步工作重点

下一步路面三合同段项目部安全生产工作重点，首先应加强各从业人员安全知识教育与培训，对拌合站操作、施工现场机械设备操作、临时用电等要进行班前班组安全教育，对特殊工种及特殊工作区域加强监管力度，严格按照安全操作规程进行操作。坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，树立“以人为本”的思想，不断提高安全生产素质，着力提升安全防范意识，狠抓安全管理工作落实；加大安全生产投入，依靠科技进步，全面改善安全生产基础设施和提高管理水平，提高本质安全度；建立完善安全生产管理体系，强化执法监察力度；突出重点，专项整治，遏制重特大事故。努力使安全管理工作争取再上一个新的台阶。

以上就是我项目部在加强安全工作管理中的基本做法，这其中也得到了指挥部、总监办业务部门领导对我们工作的大力支持和帮助，我们虽然做了不少工作，但与要求仍有一定差距，工作中还有许多不足，需要我们不断的改进，提高，完善，力争把安全工作做的更实、更好。

7.基于价值链的企业预算管理探讨 篇七

1. 横向价值链对预算管理的。

横向价值链指企业与行业内竞争对手之间的某种联系, 以及行业之间的某种联系。企业竞争力取决于其相对于竞争对手的价值链的合理程度。横向价值链主要影响企业战略预算。战略预算看重中长期的战略导向, 将战略规划细化为日常可操作指标, 是对预算目标的编制与细分。

2. 纵向价值链对预算管理的影响。

纵向价值链是指企业与供应商和分销商延伸形成的产业链。单个企业在内部降低成本的空间是有限的。为了获取进一步的成本优势, 就要进行跨企业的流程优化。

(1) 对战略预算的影响:原料来源和顾客需求的分析, 会影响供应商、分销商的选择。

(2) 对采购/销售预算的影响:上游/下游企业的分析, 将影响企业的采购环节 (原料选择、价格谈判、运输等) /销售环节 (价格制定、销售地点选择、销售量确定等) 。

整个产业链可以建立共享的信息平台。企业应该根据上下游企业的预算变化来调整本企业预算。对纵向价值链的分析, 可以决定企业是否需要实施纵向整合战略, 通过并购或建立战略联盟来降低成本, 达到整个产业链的优化。

3. 内部价值链对预算管理的影响。

内部价值链是指企业内部的各项价值活动, 主要分为组织内部的信息链和生产流程的实物链、资金链、作业链和增值链。组织内部价值链主要是分析企业整体组织结构、企业文化等。企业的生产流程价值链分析是预算编制的重点。从产品的设计研发到宣传销售的整个生产经营的过程, 是由一系列前后有序、紧密相连的作业构成的。每项作业的完成都需要一定资源的消耗, 同时又有一定的价值量和产出转移到下一个作业。内部价值链分析不仅关注生产过程, 还全面关注生产前后的作业, 分析其内在联系。根据分析结果取消或改变非增值的价值活动, 保持并优化辅助性的价值活动, 巩固并强化增值的价值活动。

二、基于价值链的预算管理指标

1. 基于横向价值链分析的预算管理指标:

以定性、非财务指标为主。主要从宏观环境方面分析产业的优势。这类指标有:市场前景、行业技术含量、政府支持度 (如税收优惠、贷款优惠、地区优势) 等。对于竞争对手分析, 可以从一些间接渠道 (购买商、供应商的调查, 竞争对手披露的财务信息等) 收集竞争对手的信息、估测竞争对手的价值活动的成本。主要用产业价值链宽度 (涉及的行业领域) 、产业价值链长度 (涉及的上下游的长度) 、业务重合度 (与企业竞争业务相似度) 、核心优势、企业信息化程度等指标表示。

2. 基于纵向价值链分析的预算管理指标:

定性、定量相结合, 侧重于定性指标。对供应商/分销商的价值链分析, 应包括对其内部价值链的分析和供应商/分销商价值链与本企业价值链之间的链条关系的分析, 以便于企业采购/销售环节的预算编制。可以从供应商的价格、服务、质量 (报废率等) 、原料来源、客户构成/分销商的规模、应收账款回收率、客户构成、服务态度、最终消费者评价等方面进行评价。

确定好供应商和分销商后, 从纵向价值链的整体角度进一步的分析。以生产型企业 (假设其决策不受资本限制) 为例:A、B产品分别出售给C、D客户: (1) 分别确定原材料、供应商、生产商、分销商的边际利润, 计算出各阶段所占的利润比例; (2) 确定各个阶段的重置成本, 确定各阶段的资产回报率; (3) 对比分析A、B的利润比例, 确定公司的生产、资本战略等;对比分析A、B的利润比例, 有助于确定生产、研发预算等;对比分析A、B的资产回报率, 确定公司的产品战略和对内部生产流程的优化。

3. 基于内部价值链分析的预算管理指标:

定性、定量相结合。主要采用定性的指标来衡量组织内部价值链, 如产品关联度、与部门关联度、协调作用等。生产流程价值链分析可以借鉴比较成熟的作业基础预算。找出企业基本的价值链, 将其分解为单独的价值作业:主要作业 (采购、生产制造、产品营销、售后服务等) 、支持作业 (技术研发、人力资源管理、行政管理、财务、后勤、文化建设等) 。将价值作业分解为直接、间接和质量保证作业:直接作业指直接为买方创造价值的作业, 如生产活动方面;间接作业指使直接作业持续进行成为可能的作业, 如财务方面;质量保证作业指确保其他作业质量的作业, 如安全教育培训方面。然后借鉴作业基础预算的“作业消耗资源, 产品消耗作业”基本原理, 进行预算编制: (1) 预测产品或劳务在预算期内的需求量; (2) 确定作业消耗比率, 即每单位产品或劳务消耗的作业数量; (3) 用作业消耗比率乘以产品或劳务的预测需求量, 预测下一经营期间可以满足产品消耗需求的作业量; (4) 确定资源消耗比率, 即每单位作业消耗的资源数量; (5) 用资源消耗比率乘以作业需求量, 预测出预算期间可以满足作业消耗需求的资源量; (6) 用资源供应量乘以资源的预计单价, 预测出资源需求成本数据; (7) 分配资源成本额到预测产品或劳务上。

摘要：随着经济的发展, 传统预算管理的弊端日益显露。本文运用价值链的理论对预算管理进行了分析, 初步探讨以量化和非量化的指标相结合对预算管理进行实务指导。

关键词：价值链,预算管理,企业战略

参考文献

[1]王福胜王季东程晋忠:基于价值链的企业预算管理.哈尔滨商业大学学报 (社会科学版) , 2006.2

[2]张瑞君殷建红:基于价值链的动态预算管理研究.经济理论与经济管理, 2006.1

[3]王东清陈小梅:多视角价值链预算管理模式探析.财会通讯 (综合版) , 2007.1

[4]方光正:基于价值链的企业成本竞争优势分析.企业经济, 2005.2

[5]孙茂竹文光伟杨万贵:管理会计学.北京:中国人民大学出版社, 2002

8.企业价值链管理总结汇报 篇八

关键词：价值链；全面预算管理

一、提出问题

全面预算管理作为一项非常有效的管理制度体系，被誉为“企业管理体系中的发动机”，在企业管理模式中越来越受到重视，国内外许多企业都不同程度、不同范围地开展着全面预算管理。但是，全面预算管理对企业管理也存在着一些不易察觉的消极作用，有时甚至会危及企业的正常经营。流畅、顺利地执行全面预算管理，就必须关注和解决那些消极作用。笔者就此对湖南的六家正在实施全面预算管理的企业进行了集中的考察，综合这些企业在全面预算管理执行过程存在的问题，全面预算管理存在的消极作用主要体现为目标偏差、导向偏差和效率偏差三个方面：

（一）预算的目标偏差

预算制度在执行过程中有可能导致组织关注一些次要项目而忽略了真正重要的内容。也就是说，预算最明显的消极作用在于它忽视了一些重要的因素，它能够反映出化费在客户服务上的财务资源，但却不能反映出这种服务为客户带来的价值。

（二）预算的导向偏差

由于预算的执行评价将是各部门业绩评价的主要内容，在预算的执行中强调上下级的垂直命令与控制，缺乏弹性，对市场变化反映迟钝，因此，各部门和管理人员常常被预算所控制，这种固化的预算指标也阻碍了企业各部门之间以及企业和其客户之间在价值创造方面的沟通和联系，产生导向上的失误。

（三）预算的效率偏差

在追查资金投向时，预算能发挥一流的作用。但是，如果需要在限制性资源内做选择性决策时，预算有可能失去效率，这在选择预算评价作为管理人员业绩评价的主要工具并据此进行激励时表现的尤为明显。如果我们选择销售数量的业务预算指标作为考核销售人员业绩的主要指标，并以此为基础设计销售人员的薪酬方案，那么销售人员有可能为了吸引边沿性客户，而把价格降得过低，这会影响预算管理的效率。

这些问题的形成是全面预算管理内涵的一种延伸，全面预算管理试图以数字化的标准来推进企业各项管理，这种固化的标准决定了全面预算管理必然带来解决问题的偏面性，特别是在业绩评价方面，这种量化的标准无法真正全面评价企业的价值创造活动，需要得以优化和改善。

二、研究现状

1990年6月4日，《财富》杂志刊登了一篇题为《为什么进行预算是对企业经营有害的？》的文章，它指出对于预算的依赖是美国管理的一个根本的缺陷所在。这是因为，预算认为任何重要的事项都可以以本季度的或是本年度的金额表达出来，管理人员能够通过对资金的管理实现对企业经营的管理。该文章指出这种观念是十分错误的，因为仅仅指出发生的费用没有超出预算的金额并不一定意味着这笔费用用得得当。这篇文章正式指出了当时无论在理论界还是实务界都风行的全面预算管理的弊端，并引发了一批研究者对此问题的研究。

1993年9~10月的《哈佛商业评论》发表了美国复兴全球战略研究所CE0诺顿博士发表了《平衡计分卡实践》，提出了“平衡计分卡”这种业绩评价和策略管理体系，很多企业把“平衡计分卡”这种业绩评价模式和全面预算管理实施系统整合，在很大程度上改善了仅以财务指标为主的绩效考核方法，在全面预算管理体系中引入了新的内容。但这两个理论和方法的整合依然没有彻底解决全面预算管理所存在的问题，主要表现在：平衡计分卡使用的是一种四维业绩评价体系，当它和全面预算管理进行整合时，使全面预算管理的主线出现混乱的局面，在实践应用中带来更多的其他问题。

20世纪最后几年，陆续有些学者试图将作业成本法和标杆管理等新兴的管理理论和全面预算管理结合，但始终没有能找到一个合理的解决全面预算管理过程中前面所述的几个问题的方法。

三、以价值链为主线，重构全面预算管理路线图

（一）价值链理论内涵的理解

自1985年迈克·波特提出价值链理论后，许多学者在这一理论的基础上进行了拓展和开拓，这一理论发展到现在主要表现出以下几点内涵：

1、顾客价值是价值链理论的起点，企业的各种作业活动以及企业和利益相关企业所形成的价值链的最终目的就是要提供最大化的顾客价值，只有顾客价值最大化了，价值链的各种作业活动的价值才能最终得以实现。

2、在价值链的各个接点企业和接点价值活动中，为了顾客价值最大化，需要培养和提升企业的核心能力和由此产生的核心竞争力，没有这种核心能力，企业的价值链竞争优势就会消失或者被挤出原来所在的价值链。

3、在为顾客创造最大价值的价值链体系中，需要几个企业或企业内的几个价值活动共同来完成，为了使这几个企业或企业内的几个价值活动能形成协调一致的合力，就要求企业协调价值链上所有利用相关者的利益，形成整条价值链的竞争优势，也只有协调好了利益相关者之间的关系，企业的核心能力才能转化为顾客价值。

（二）价值链理论和全面预算管理的整合和对接

全面预算管理本质上是一种以预算为载体的覆盖公司各个领域的管理体系，这套管理体系不仅包含一系列的管理制度，还包括这套制度的实施方法，要求全员参与，每个人的工作都能在预算文件中找到目标，不仅引导，还可以监控各项工作的开展。这种管理体系会产生一种内生机制，在正确的引导下，能使各部门的管理工作不断相互优化，成为公司整个管理工作的发动机。

企业的价值链是所有直接或间接参与顾客价值创造活动的集合，是覆盖企业所有领域的一条作业链，以价值链为主线来实施全面预算管理能使全面预算管理能有一个明确而具体的目标，即为顾客创造更多的价值，这一目标能和企业各部门的具体目标达成协调，从而解决预算目标偏差和导向偏差的不足。

价值链理论强调协调利益相关者的关系，分享利益，共担风险，使预算管理更有全局性和整体性，使企业各部门在实施全面预算管理的过程中能更加步调一致。

（三）以价值链为主线，重构全面预算管理的路线图

基于价值链的企业预算管理并没有改变原来全面预算管理的框架和逻辑，只是针对出现的一些问题进行了有益的完善和补充，以帮助预算管理者在编制和执行预算的过程中能重点突出、全面推进，充分发挥这种管理模式的效用。

1、基于价值链的全面预算管理把顾客价值作为预算编制的基础和起点。顾客价值是一个捆绑了许多要素的概念，它描绘了顾客在一定价格下能够得到的产品利益和服务利益，其基本要素包括产品质量、服务质量和价格。顾客价值越大，顾客就越满意，当然也就会成为忠诚顾客，从而提高产品的销售额。价值链理论指出，顾客价值是企业创造价值的载体，也是企业价值能够实现的唯一途径，企业创造的价值只有通过顾客价值才能表现出来，没形成顾客价值，企业的产品在市场上没有顾客，企业价值就无从谈起。所以，从逻辑上看，用来指导企业价值创造活动的全面预算管理就必须以顾客价值为起点展开，用顾客价值作为全面预算管理的指导性目标，从而使整个管理体系更系统、更和谐地推进，真正从根源上改变预算管理中的目标偏差和导向偏差。顾客价值的内涵具体体现在价值探索、价值创造、价值传递的整个过程中，首先要通过市场调研了解和确定市场对公司产品的具体要求，并以此指导公司组织产品生产和产品的市场营销。销售量是顾客价值的直接体现，企业产品的顾客价值越大，产品的市场就会更好，销售量就会上升。所以，基于价值链的全面预算管理倾向以销售为核心的预算管理模式，以销定产，进一步确定其他方面的各项预算值，确定当年的各项预算指标。顾客价值也是技术、采购、生产和质检等各责任中心执行预算的监控指标，虽然顾客价值这一指标无法从根本上进行精确量化，只能在业绩评价的过程中以定性指标形式进行辅助性说明，但这种辅助性说明对业绩的评价和预算监控能起到极其重要的补充作用，减少原有的预算管理体系中各部门因为各自不同的局部利益而设立预算指标，造成企业整体管理的弱化。例如，企业因为产品的质量问题产生退货现象，在原有的预算管理体系中可能不会非常重视，以顾客价值作为预算执行监控指标的企业会以产品质量发生的退货一票否决，对与之相关的采购、生产、质检等责任中心进行反向评价，从而避免某些责任中心为了满足一定的预算指标而采取损害企业可持续性发展的短期行为，保证全面预算管理的有效性。

2、营销部门和财务部门成为全面预算管理中的两个核心。在原有的全面预算管理体系中，财务部门是唯一的管理核心，各种预算指标和预算执行结果都会以财务数据的形式表现出来，通过财务部门进行整理和传递。基于价值链的企业全面预算管理以顾客价值作为管理的逻辑起点之后，营销部门作为企业与市场直接接触的部门自然成为另一个全面预算管理的核心，收集和传递与顾客价值相关的指标，在预算指标的形成和预算结果的考核方面起到重要作用。

3、在预算编制和预算执行过程中关注公司核心能力的培育和提升。每个公司核心能力都会具体体现到公司的某种价值创造活动上，对这些相应的价值创造活动，公司应该给予足够的重视，在预算的资源配置上进行一定的倾斜，并要求其他各种价值创造活动对这些活动以足够的协助，保证公司能快速持久获得公司发展需要的核心能力。这种倾斜不仅体现在高层领导的思想意识中，还要对各部门的管理人员展开广泛的培训和教育，逐步形成通过核心能力的培育和提升来促进公司持续发展的文化。各部门在形成自己所在部门的预算目标时会进行反复的相互博弈，在博弈的过程中要有向直接从事核心能力培育和发展的部门进行预算倾斜的意识，以避免产生相互攀比的心理，促进预算管理推进过程中的和谐性。

4、基于价值链的全面预算管理强调协作。协作体现为企业内部各部门、各种价值创造活动之间的协作和企业与利益相关者企业之间的协作。在预算指标设计的过程中，充分考虑为这种协作所付出的努力和协调的成效，以便解决预算导向偏差。一方面，以这种理念对公司员工展开教育，让所有的预算执行者都能形成协作的意识，只有达成了更有成效的协作，才能提高公司的整体效率，才能使公司的核心能力能得到更快、更稳定地发展，公司的可持续性发展才能得以实现。另一方面，可以根据公司自身的实际情况形成各部门相互评价的指标体系，促使各部门展开实质上的相互协作，把协作的内容纳入预算指标体系之中。例如，把部门之间相互的有依据的投诉、公司的关联企业对某部门的有依据的投诉等作为这种协作的量化指标。

四、两个需要注意的问题

顾客价值作为一个内涵和外延都随着经济和社会的发展而变化的指标，其衡量成为预算管理过程中一个难以把握的标准，无法从根本上进行精确量化。因此，对这一指标的评价需要预算管理机构更深入、更准确的把握。

在业绩评价的过程中，核心能力、利益相关者关系都是业绩评价重要的非货币性指标。核心能力是企业能够可持续性获取顾客价值的基石，其先进性可能主要由某个部门创造，在分配限制性资源时需要预算的倾斜；对利益相关者关系的评价可以通过预算的领导机构和企业的利益相关群体获得相关信息，内部各部门的协调可以通过内部各部门之间的相互评价获取，都将作为业绩评价的重要指标。

参考文献：

1、王化成.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2003.

2、付永水,秦中甫.全面预算管理[M].经济科学出版社,2005.

3、蔡世凤.我国企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].财会月刊,2006(1).

4、周驾华.对价值链财务管理理论框架的探讨[J].财会通讯,2004(3).

5、杨雄胜.高级财务管理[M].东北财经大学出版社,2004.

9.企业生产经营情况总结汇报 篇九

企业生产经营情况总结汇报2007-02-06 09:44:00

细化内部承包机制，狠抓生产组织协调

确保全年生产任务全面完成

一、××年各项指标完成情况

⒈产量：××年计划生产原煤万吨，实际生产原煤万吨，超产万吨。其中（）实际生产原煤万吨，（）实际生产原煤万吨。

⒉材料费：××年（）计划材料费万元，实际发生材料费万元，节余材料费万元，其中（）计划万元，实际发生材料费万元，节余材料费万元，吨煤计划材料费元吨，实际达到元吨，吨煤节余元吨。其中（）计划万元，实际发生

材料费万元，节余材料费万元，吨煤计划材料费元吨，实际达到元吨，吨煤节余元吨。材料费节余的主要原因是超产万吨产量所致。

⒊工资：××年计划万元，实际发生工资万元，超计划万元，人均收入达万元，（不含矿所发的各项奖项）工资超的原因超产万吨产量所致。

⒋工效：××年平均计划工效吨工，实际达到吨工，超吨工，完成年计划的。

二、××年矿下达各项经济指标及各班组分配指标

⒈产量：××年计划生产原煤万吨，其中生产一班万吨，生产二班万吨，生产三班万吨。

⒉材料：××年计划材料费万元，其中生产一班材料费万元，生产二班万元，生产三班万元。

⒊工资：××年计划工资万元，其中生产一班工资万元，生产二班工资万元，生产三班工资万元。其它辅助工资万元。

⒋工效：××年计划工效吨工，其中生产一班工资吨工，生产二班工资吨工，生产三班工资吨工。

⒌块煤率：××年计划块煤率，其中生产一班块煤率，生产二班块煤率，生产三班块煤率。

⒍质量标准化：××年工程质量优良品率，其中生产一班优良品率达到，生产二班优良品率达到，生产三班优良品率达到。

⒎设备管理：设备完好率，五小电器合格率，电缆合格率，其中机电维修班每周二检查设备完好率，五小电器合格率，电缆合格率。

⒏党建达一类党支部，其中每月考核都在一类支部行列，精神文明建设得分在分以上，党建得分分以上。

三、积极探索研究分配机制，推动传导型绩效考核工作向纵深发展。

（一）、现状：××年以前实行的经济责任制考核只有名同志参与分配，其余员工都没有涉及到。超额工资的分配

主要是每位员工出勤得分，以分计奖在考核方面主要是依据工长对班组长的考核、班组长对员工每天劳动纪律，工序操作等情况进行考核，月底兑现奖惩，奖惩的比例大约是左右。××年实施的传导型绩效考核涉及到全队每一位员工、每一个岗位，从原来有奖罚的考核办法，变为对每一个岗位员工每天工作业绩和工作态度只罚不奖的考核办法（每天进行百分制打分，月底汇总兑现超额工资）

（二）、传导型绩效考核的管理流程：

每天发放日考核表队长、书记技术员、工会、团支部负责人、材料、核算员，副队长、工长溜子司机、泵站司机、班长放炮员、组长、二工、小工第二天收集上机汇总月末核算员核算每人的超额工资。

（三）、具体的操作方法：

⒈从××年月份到××年月份对传导型绩效考核办法进行宣传学习。

形式是：每周学习日、班前会。

主要解决的问题：一是传导型绩效考核办法学习、贯彻

二是只罚不奖考核观念的转变。

存在的问题：缺少传导型绩效考核配套措施，主要是解决奖的问题，比如帮助完成任务，临时加班，但又不够一个工作日的情况。

⒉考核办法：按照传导型绩效考核的考核细则、考核人资格，把日考核表发放在每个考核人手中。按工作业绩、工作态度，每天对考核的各项目进行打分，月底汇总，个人绩效考核月度得分所得总分除以工作日就是本人本月绩效考核得分。超额工资的计算方法是当月分值岗位总得分绩效得分。结果就是每一个岗位员工月度超额工资。

存在的问题：每天对每一个工作岗位考核需份日考核表，用纸量大、汇总、统计工作量大，需要队上安排专人负责。

（四）为确保以上各项指标的顺利完成，必须做好以下几方面的工作。）劳动力管理方面：紧紧围绕“以

人为本”的原则将上级劳动部门及集团公司、矿两级单位关于加强劳动力管理方面的政策、法规、规定等一系列规定，在全队员工范围内进行贯彻学习，使他们充分掌握本职岗位所需遵守的规定，做到用政策指导纪律，以纪律来规范员工日常行为。××年我队规划员工培训率，员工流失率，员工出勤率达到，持证上岗率，我队将紧紧围绕上述几个指标开展工作，全队范围内营造一个公平、公正、合理的工作环境，对成绩突出和低劣的员工做到奖罚分明，并用队务公开的形式公示于众，让每个员工都清楚在做每件事前，会产生什么后果，自己会担什么责任，逐步在我队日常管理工作中渗透。）安全方面：坚持“安全第一，预防为主”的安全生产方针，贯彻“管理、培训、装备并重的原则”。我队在元月日发生了一起片帮煤伤人事故，造成了很坏的影响，我们将以此为教训，在员工中开展一次问卷调查的方式，元月日片

帮煤伤人事件的认识和你认为我队怎样抓安全，避免安全事故的发生，队上将根据问卷调查情况改变现有安全管理工作中的不足。对鼓足干劲把今后的安全工作抓紧、抓实、抓牢。）工程质量及工序操作方面：严格按照《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》（试行）的要求，细化、量化工程质量，在每一个工序操作中着重加强过程管理，避免出现返工现象，树立“返工质量不是标准”的思想，确保一次合格率，在工程质量、工序操作方面我队根据实际情况制定并实施了“五比”劳动竞赛，每月一总结，以奖优罚劣、奖勤罚懒为指导，突出重点管理。在工序操作方面，抓住采煤工作面的关键工序、重点岗位，尤其是放炮工序、回柱放顶工序，强调安全操作距离方面的规定，严格执行放炮段长、放炮警戒的具体规定，落实班组长盯炮机制度；回柱放顶工序要着重抓好三人配合作业、先支后回、隔离支柱的正确打设方面。）机电设备方面：落实机电三率··的要求，加强日常检查、维修、保养力度，对出现问题按照“五定”的要求进行处理，并如实填写好四层次记录，做到有据可查、有案可稽。）块煤生产是我矿创收的主要环节，作为主产块煤的区队，我们肩上的责任重大，针对我队爆破工分布情况并结合采煤工作面煤层赋存地质条件，制定了采煤一队炮组人员考核管理细则，加强过程控制，提高单循环块煤产量，在日常工作中严格要求打眼工、装药工、放炮员严格执行《煤矿安全规程》爆破管理规定及《作业规程》爆破作业说明书的要求进行作业。近期（）采煤工作面伪顶赋存面积增大，给块煤生产带来了影响，根据这种状况，我们经过现场调查到证，对打眼眼距、距顶距离、距底距离、装药量进行了调整，取得了良好的效果。）我队在抓好安全、质量的基础上，必须注重经营管理工作，我队紧紧围绕

“安全、生产、经营”这条主线，重点抓住材料消耗、劳动用工等方面，以三级核算为手段，落实各班组经营责任，提高各生产班的劳动积极性，增强职工劳动的主动性。

我队各项工作的开展，以质量管理体系关于四层次记录的要求组织，做每一项工作都要留下记录，记录要真实、及时、完整。并能确切地反映出我队开展的每一项工作，以此来促进、改进、提高我们的工作效率、工作方法、工作能力。

四、加强劳动力管理，合理组织生产，确保××年生产、经营目标的完成。

××年在四五月份放假安装的情况下，安排我队万吨的原煤产量，生产任务相当艰巨，（主要是元月份欠产多吨，月份又实行两班生产），为确保万吨产量任务的完成必须做好以下几方面的工作：

⒈我们将严格按照矿上每月下达的生产经营指标，分解到班级组，按照

传导性绩效考核办法调动每一名员工的工作积极性。

⒉加强劳动力管理，用《劳动合同》和《员工奖惩条》和队上配套的措施规范员工行为，鼓励多上班，多挣钱，对上述学习，队上计划在每季度第一月第一周学习一次。

⒊对一些不好好上班的职工，多家访谈心，掌握思想动态，为他们解决一些实际问题，转变不好好上班的恶习。

⒋制定与传导性绩效考核相配套的措施，对班组、个人超额完成生产任务和材料节约的班组、个人按的比例奖罚。

⒌鼓励职工合理化建议、小改小革工作，对具有直接经济效益或提高生产效率的好建议，队上设立专门的奖励基金，根据效益多少奖励元。

五、××年生产管理中成绩和不足

××年我队在生产管理过程中，职工合理化建议中提出改变网子规格，从根本上扭转班班披网的弊端，提高了工

时利用，保证了安全生产，降低了生产成本，这是好的一面，另外，机电维修方面加强设备的日常维护管理，减少了自身的影响，为完成全年生产任务做了了积极贡献。

存在的问题：

⒈班与班之间协调不够，上班为下一班创造的条件不够，存在扯皮现象。

⒉人员流失较大，在某种程度上影响生产和安全。

10.企业文化建设学习培训总结汇报 篇十

企业文化建设学习培训汇报

赴安徽黄山市参加全国企业文化管理师培训班学习汇报

2006年8月19日到25日，我与公司党委副书记、工会主席隆才标到安徽省黄山市参加全国企业文化管理师培训班的学习，在几天的学习中，我们认真听取了北京大学光华管理学院王辉教授、清华大学刘再烜教授、国务院国有资产管理委员会专家王长根的专题授课，他们分别从企业文化的概念、组成、作用以及企业文化的塑造、建设、实战和形成等几个方面作了专题讲授，现将几日来的学习情况作如下汇报。

一、企业文化理论的学习

8月19日，培训班正式上课，首先给我们授课的是北京大学光华管理学院的王辉教授，他给我们主讲的是企业文化理论。上课之前，王教授就给我们提出了一个问题，让我们思考。他说：“我们的这个企业存在的意义是什么？这个组织的有无对社会有无影响？我们的这个部门在这个企业中存在的目的和意义是什么？发挥的作用在哪里？”并要求我们结合所在单位对照问题认真思考。接着导入了企业文化在企业各个管理领域里的地位和作用，他用一天半的时间，以事例教学为手段，列举了国内外许多企业在企业文化建设中的实例，深刻阐述了企业文化建设的相关理论和操作方法。通过学习，我们深刻地理解了企业文化的特征、概念。对企业文化的基本体系、基本原理有了重新的认识和理解。王教授说，建设企业文化，这是一个全新的概念，要求一定要认真掌握它的理论依据和严格的操作方法，否则在建设企业文化中就容易产生误区，并列出了常见的企业文化建设当中的几个误区：一是丰富员工的业余生活；二是聘请文化界人事加盟企业；三是加强政治思想；四是建设企业的CIS系统（即建设企业的理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统）；五是员工统一着装；六是开发企业口号；七是每天唱厂歌；八是在媒体上宣传企业。他说，这八个方面往往成为各个企业在建设企业文化中固化下来的方式，认为做好这些就是企业文化，其实是不对的，这些只是企业文化建设的表面或辅助手段。真正的企业文化，它的核心部份起来体现在两个字上，那就是“共识”，即为打造企业的核心价值观，形成具有本企业特点的企业精神，并通过各种措施使企业的价值观和企业精神深入人心，在员工中形成共识。因此，建设企业文化，就要在形成企业整体价值观念和员工个体价值观念及塑造企业精神上下功夫，使这些价值观念和企业的精神在员工中达成共识，这是企业文化建设的核心。

企业的整体价值观主要是指企业的基本信仰、追求和经营管理的基本理念。主要解决办企业是为了什么，企业追求什么样的目标，企业提倡的是什么，反对的是什么，企业以什么样的指导思想进行经营管理等方面的问题。包含两个方面的内容：首先是内部整合，其次是外部适应。在内部整合中一要注重培养与建设良好和谐的人际关系；二是企业要具有一套公平的奖惩、分配制度，要使不同的行为都要得到相应的奖励和惩罚；三是企业要具有完善的规章制度、管理作风和传统。在外部适应中一是具有社会责任，企业注重社会的整体发展，不断追求卓越和服务于社会；二要以顾客为导向，企业要以顾客的需求为导向，注重高质量地服务于顾客，满足顾客的需要；三要勇于创新，企业要注重创新，勇于承担风险，不断开发新产品和服务。

员工个体价值观是在企业整体价值观的基础上，员工所形成的自身价值取向，对促进企业整体价值观具有促进作用。而企业精神与企业整体价值观念是紧密相联的，是企业规范化和信念化了的意识的表现，反映企业经营管理中积极的主导意识。企业整体价值观及企业精神是员工团结一心、努力的精神源泉，也是企业赖以生存和发展的精神支柱，对企业的兴衰起决定作用。

在王教授的教学中，我深深地领会了企业文化建设中的理论要求、注意的问题和应着力做好的内容，对我回来后如何结合我公司的实际情况和地域、行业特点开展我公司的企业文化建设，促进公司价值观念和企业精神的形成具有明确的导向作用。

二、企业文化的实战

在听完王辉教授企业文化理论相关授课之后，我们于8月21日早上开始转入企业文化的实战学习。在这个环节，给我们授课的是清华大学刘再烜教授。这个阶段里，刘教授给我们主讲了企业文化建设的六步锻造方法，则重的是企业文化建设各要素的设计、做法和要求，是教会我们在企业文化建设中具体的方法和程序。他提出的六步锻造法分别是：

1、文化个性称量与定位；

2、梳理组织管理流程；

3、界定组织文化特质；

4、推进文化变革；

5、制度分析与修订；