绩效考核方法表格（共12篇）
1.绩效考核方法表格 篇一
基本简历 个人照片 姓 名： 性 别： 男 民 族： 汉族 出生年月： 1991年5月 政治面貌： 党员 婚姻状况： 未婚 身 高： 170cm 体 重： 62kg 户 籍： 福建 现所在地： 福建 毕业学校： 厦门大学 学 历： 本科 专业名称： 工商管理 毕业年份： 求职意向 职位性质： 全职 职位类别： 绩效考核专员/助理,薪资福利专员/助理 职位名称： 人力绩效考核专员 工作地区： 福建 待遇要求： -3000元/月 到职时间： 一周内 技能专长 语言能力： 英语 CET4 电脑水平： 能对办公软件进行基础操作 教育培训 教育经历： 时间 所在学校 学历 9月 - 206月 厦门大学 本科 工作经历 所在公司： ××××集团 时间范围： 9月 - 2015年3月 公司性质： 民营/私营公司 所属行业： 互联网/电子商务 担任职位： B2C网站分频道运营专员 工作描述： 负责B2C平台团购频道的日常维护工作并协助平台日常运营 离职原因： 个人发展原因 所在公司： 厦门××××餐厅 时间范围： 9月 - 2012月 公司性质： 外商独资．外企办事处 所属行业： 快速消费品(饮食/烟酒/日化) 担任职位： 餐厅见习经理 工作描述： 配合店长做好日常餐厅的排班，仓库物料进出登记等工作 离职原因： 返回学校 其他信息 自我评价： 闪光点：责任感强，对待工作严谨认真，善于分析，严于律己且有较好的沟通表达能力，爱好徒步旅行、篮球、游泳。 联系方式 联系电话：××××××××××× 电子邮箱：×××
2.绩效考核方法表格 篇二
调度员的工作主要由传统电网运行值班和调度专项工作两部分内容组成。其中电网运行值班工作主要是调度员来组织、指挥、指导、协调厂站运行人员协同进行电网设备操作、事故缺陷处理、实时发电控制、电压调整等工作来保证电网安全稳定经济运行。在绩效考核指标建立时需要将电网值班工作分解成不同的业务并分别制定考核指标。调度专项工作主要是为了加强调度管理所进行的一些辅助性工作。指标选取要考虑全面性、客观性、公正性和统一性。以下是各指标选取简介。
1) CPS考核电量:是衡量云南电网辅助调频工作效果的一个主要依据, 也是调度员实时发电控制业务质量的一项重要的评价标准。
2) 运行操作条次:是一段时间内调度员进行电网设备停复电操作业务所直接下达的逐项令条数的总和, 主要体现调度员进行电网设备停复电操作业务的工作数量。
3) 操作票合格率:是调度员进行电网设备停复电操作业务所拟写操作票的合格率, 主要体现调度员进行电网设备停复电操作业务的工作质量。
4) 事故处理次数:是一段时间内调度员直接处理电网突发性事故次数的总和, 主要体现调度员进行电网事故处理业务工作数量。
5) 合理化建议:调度员在值班期间通过发现电网薄弱点、风险点, 优化操作思路, 优化电网运行方式等所提出并采纳的意见。
6) 专项工作:调度员在传统值班工作之余所进行的工作, 包括事故演习组织及事故预案的编写、项目管理、活动与会议组织、培训与授课、撰写报告等。
7) 值班次数和工作质量。
2 绩效考核计算方法
绩效考核计算分自评与领导评价两部分, 该处将自评成绩按0.2考虑, 领导评价按0.8考虑。各项考核指标原始数据取过来后, 通过“正 (反) 向平均数法”来反应每个调度员绩效水平的自评成绩。
以下介绍“正 (反) 向平均数法”在绩效考核中的实现。每个调度员的绩效考核自评得分要经过换算求取。先求取该调度员在每项考核指标中的档次, 每一档都有一个系数, 在这里设定为1、0.9、0.85。然后再与每项考核指标的权重值进行加权平均最终得出每个调度员的自评成绩。
每个调度员各项考核指标档次计算方法如下 (图1) :
第一档, undefined系数取bij=1.0;
第二档, undefined系数取bij=0.9;
第三档, 去除第一档、第二档剩下的人员m″系数取bij=0.85;
最终得出调度员绩效考核的自评系数 (bij) m×n;
其中:
i为某个调度员, 共m个;
j为某个绩效考核项目, 共n个;
aij为每个调度员各项考核指标的原始数据;
Aj为每项考核指标所有调度员原始数据的平均数;
Aj′为所有参加考核调度员, 除去第一档剩下的调度员该项考核指标原始数据的平均数;
m为参加考核调度员的总人数;
m′为除去第一档调度员后剩余的人数;
m″为除去第一档、第二档调度员后剩余的人数;
bij为每个调度员在各项考核指标中的得分系数。
调度员考核周期内绩效考核自评得分
(ci) m×1= (bij) m×n (gj) T1×n (1)
调度员绩效考核最终自评得分
(di) m×1=100 (ci) m×1/∑gj (2)
其中:
n为考核指标项数;
(gj) T1×n为各项考核指标在整个绩效考核中的权重。
调度员考核周期内最终绩效考核成绩
(fi) m×1=0.2 (di) m×1+0.8 (ei) m×1 (3)
其中 (ei) m×1为领导对每个调度员在绩效考核周期内的评分。
理论上, 上述评价体系可得出3n个不同成绩。3n≫m (n=8, m=20) , 可见本绩效考核方法可以细致的刻画每个调度员的绩效水平。
3 绩效考核的实现
3.1 数据获取
通过平台自动收集考核指标原始数据流程如图2所示。
权重是通过手动设置的一个数列。权重反映上述各指标的重要程度, 一经设定好后一段时间内是不做调整的。
3.2 绩效考核计算的实现
调度员各项考核指标的原始数据自动获取后, 预先手动设置好各项考核指标的权重, 并选定考核周期, 绩效考核模块便可计算本考核周期各调度员的绩效考核成绩。算法流程如图3所示。
4 结束语
目前, 该研究成果已在电网调度运行指挥平台以绩效考核模块实现。极大的降低了绩效考核统计的工作量, 更直观的展现了调度员工作量, 在一定程度上维护了电网安全稳定运行水平, 促进了调度员积极性, 形成了竞争。
摘要：提出了一种调度员绩效考核方法, 将调度员的工作予以分解、量化并制定考核指标, 通过“正 (反) 向平均数法”将考核指标三等分, 最后按照一定的权重计算出调度员绩效考核成绩。
关键词：电网调度,绩效考核,运行指挥
参考文献
[1]刘旭斐, 谢一工等, 电网调度运行指挥信息化平台的应用[J].现代电力, 2012 (3) , 21-26.
3.做好绩效考核步骤与方法 篇三
第一步 确定考核周期
依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期),确定合适的考核周期,工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作,也应列入工作计划,进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法,在开展工作的考核周期,考核工作的进展情况,在完成工作的考核周期,考核工作的终端结果。
第二步 编制工作计划
按照考核周期,作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人,于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划,对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求,设置每一项重点工作的考核分值。必要时,附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成,并报送考核执行人确认,然后付诸实施。
第三步 校正量效化指标
绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标,量化指标是数据指标,效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标,反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外,在实际工作的操作中,并不是所有的工作结果或成效,都可以用数据指标进行量化的,而效化指标则比较难以设置和确定,需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此,考核执行人应会同考核对象,对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定,保障重点工作的完成质效。
第四步 调控考核过程
在管理运转中,存在并发生着不确定性因素,容易造成工作变数,考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时,首先应该对变化的事物进行分析,准确识别变化的原因和走向,然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。
第五步 验收工作成效
每个周期期末,在设定的时间内,考核执行人依据预置或调整的周期工作计划,对考核对象的重点工作完成情况,进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值,逐项核实工作成效,逐项进行评分记分,累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分,并就工作的绩效改进做出点评。
第六步 考核结果运用
考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果,会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况,充分考虑企业文化的负载能力,在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。
一是考薪挂钩,就是考核结果与薪资收入并轨,按照考核得分,计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资,也可以是独立设立的绩效工资,还可能是效益奖金。
二是考职挂钩,把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素,在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责,应合理地调整其岗位或职务,避免重点工作遭受损失。
4.绩效考核方法 篇四
1、直接排序绩效考核作法
将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2、直接排序绩效考核优点
⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工;
⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进;
⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
3、直接排序绩效考核缺点
⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。
5.初次认识绩效考核方法 篇五
最近一直在修改本工作相关 的部门考评绩效，我们公司绩效考评刚刚试水，半年有余，但是效果不尽理想，大家都是敷衍了事，让绩效考核失去了应有的意义，但是不管怎么样，我还是很乐意 去做这些个沟通工作，虽然看起来很难。我想自己终究一天会实现自己心中所想。说道绩效，我心里是一片空白，但是翻阅之前下载的三矛资料，我有幸阅读了邹善 童老师的绩效日志，刚看第一篇很有启发，决定写下自己所学到的东西。
绩效管理是什么，邹老师举了一个了例子，小钱、小赵、小孙是某 房产公司的销售人员，小孙负责前台接待和客户电话跟踪，小赵负责制定市场宣传方案后在媒体、报纸、杂志等地进******产信息的宣传，小钱就是负责对客 户进行讲解，并带客户参观样板房。一段时间后，公司要进行绩效考核，通过检测得知，此组卖出去1套房屋，还是客户通过电话咨询前台后定下的，那么这个绩效 怎么分，如何进行评定。邹老师从4个方面进行了距离，从结果上看，售出去已套房屋，是小孙所促成的，但是没有小赵的前期宣传也办不到，从过程来看，他们三 个人都认认真真的完成了自己的 工作，并取得了绩效，从工作行为来看，三个人都遵守工作标准，按照工作要求完成了绩效，从未来预期来看，小赵和小孙的工作功不可没。
而绩效管理不只包含结果，还包含，过程，行为，未来预期4个方面。绩效管理是这4者的结合体。
为 了让大家在工作中能更好的运用这个结论，邹老师举例说明。比如公司高层管理者，具体业务人员，直接服务与客户的人员更适合按照结果为导向来考核。公司智能 部门，市场营销专员适合用过程导向管理，基础操作人员，一般员工用行为导向管理，公司规划，设计人员用未来预期导向管理
6.绩效考核的方法及其应用策略探讨 篇六
关键词：绩效考核,方法,问题,应用策略
一、绩效考核的几种方法
(一) 目标管理绩效考核法
目标管理考核法分为建立员工工作目标列表、明确业绩衡量方法、实施业绩评价等操作流程, 如图1所示。
(二) 关键业绩指标绩效考核法
关键业绩指标考核法分如下步骤走:明确企业总体战略目标、确定企业的战略支目标、内部流程的整合与分析、部门级关键业绩指标的提取、形成关键业绩指标体系等操作流程。关键业绩指标考核法的操作流程, 如图2所示。
(三) 平衡记分卡绩效考核法
平衡记分卡概述:平衡记分卡 (Balanced Score Card, BSC) 始创于1992年, 是由哈佛大学商学院教授罗伯特怱卡普兰和复兴国际方案总裁戴维怱诺顿设计的。平衡记分卡考核法操作流程分为如下几个步骤:建立企业的远景和战略任务、就远景和战略任务达成共识、确定量化考核指标、企业内部的沟通与教育、绩效目标值的确定、绩效考核的实施、绩效考核指标的调整。平衡记分卡考核法的操作流程如图3所示。
(四) 全方位绩效考核法
全方位绩效考核法操作分为五个角度进行考评。第一个角度:上级考评。第二个角度:同级考评。第三个角度:下级考评。第四个角度:自我考评。第五个角度:客户考评。全方位绩效考核法的操作流程如图4所示。
二、企业绩效考核程序和各项工作
企业绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。进一步细分绩效考核工作主要流程如图5所示。
(一) 准备阶段考核工作
确定绩效考核主体。针对一般绩效考核主体, 当同级员工和下级员工作为考核主体时, 要确保人数在5人以上, 保证考核结果的真实性和公正性, 让绩效考核能够让人满意。
确定考核时机。为了保证考核结果的准确性和时效性, 对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机不宜过长、麻烦, 应快速完成考核相关内容。月度考核在每个月的月初, 而年度考核在每年阴历的年底进行。
确定考核内容。对企业绩效考核周期适宜采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定企业员工当月绩效系数, 并作为绩效工资发放标准;年度考核将企业员工当年各月考核评估得分进行汇总, 并按照年考核次数得出年平均考核得分, 结合部门主管的意见, 最终作为年终奖的发放依据和其他绩效考核应用的依据。
(二) 实施阶段与反馈阶段绩效考核工作
首先, 绩效考核说明。各责任部门考核主管在进入考核周期之前与员工进行绩效考核沟通, 明确考核目标与考核标准。然后进行绩效考核指导, 在考核周期内各部门主管要对被考核的员工进行绩效指导, 以帮助其随时保持正确的工作方法, 最终保证绩效考核目标的顺利达成。在此基础上, 员工首先进行自我绩效评价, 被考核员工完成自我绩效评价后上交考核表, 由各责任部门考核主管对照绩效目标进行考评, 其结果进行汇总。绩效考核办收到反馈的各部门考核责任人提交的汇总进行审核, 并反馈给各部门责任考核人, 各部门责任考核人要与被考核人员进行面谈, 将考核评定结果告知被考核者, 并一同分析考核结果, 制定具体的工作绩效改进措施。
(三) 考核结果运用阶段考核工作
月度绩效工资发放。根据当月被考核员工的绩效系数来确定绩效工资发放数额。
年度年终奖金发放。年度考核将员工当年各月考核评定情况进行汇总, 并按照年考核次数得出年平均考核系数, 按其系数进行年终奖金发放。
对于年度评定的结果将作用于员工薪酬福利以及培训、晋升、提拔、岗位调整等相应的工作依据。
三、企业应用绩效考核应该注意的几点
(一) 正确处理绩效考核与人力资源管理的关系
在人力资源管理与开发过程中, 工作分析, 即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。而绩效考核的实施正是建立在这一基础之上。因为只有明确了岗位职责, 才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作作为进行考核, 判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度, 并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
(二) 明确标准, 使考核工作有据可依
制定考核标准要从企业的实际出发, 以岗位职责及具体工作任务为基本依据, 按照专业性质认真加以确定。可采取分类、分级、细化的方法制定出科学的考核标准。分类就是根据工作职责范围和工作性质, 将部门划分为不同的类别, 作为制定考核标准的前提。分级就是按照各类人员的岗位职务, 划分出相应的层次, 依据不同的职务层次, 分别制定出考核标准。细化就是对考核内容要素进行细化, 将德、能、勤、绩分别分解成具体要素, 每个具体要素制定出优秀、合格、不合格三个等次, 然后再制定出等次的具体标准, 按照避虚就实的原则, 对各等次标准进行定量、定性的具体描述。考核的主要内容包括德、能、勤、绩四个方面, 重点考核工作实绩。要按照各岗位工作的具体要求把德、能、勤、绩进一步细化成要素, 逐一进行描述。对各等次具体标准应尽量采用数量、时限、名次等来表示, 以便于实际当中操作把握。
(三) 慎重选择绩效考核办法
在对绩效考核办法的设计上, 应根据企业的文化、管理者的素质等因素加以慎重考虑。在初期, 管理者要与员工制定本考核期的工作目标, 在执行时, 管理者要对员工进行指导和监督, 在目标完成时, 管理者不仅要对员工业绩进行评估, 同时还要与其沟通工作完成情况, 并做出相应的业绩改善发展计划。目的是帮助员工提升自己的业绩, 开发其潜能, 并通过沟通机制提升员工工作动力, 加强组织向心力, 最终达到提升组织绩效的目标。
四、确保绩效考核效果的建议
要确保绩效考核的效果, 需要一些策略, 如做好绩效考核沟通、准确进行评估、开展绩效面谈工作等。
(一) 做好绩效考核的沟通
考核责任人要对被考核者的工作进展情况进行沟通。确定被考核者哪些方面的工作进展得好, 哪些方面存在着不足。员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离方向, 考核责任人需及时提出该采取怎样的措施扭转局面, 考核者采取何种行动来支持被考核者。
(二) 准确进行360度绩效评估
绩效评估根据评估者的不同分为上级评估、员工互评、自我评估三种。上级评估主要是针对员工的行为是否符合工作的期望以及目标任务的完成情况进行评估。上级评估工作的评估者是被评估人的直接领导。上级评估依据被考核者的“绩效目标” (见相关附件指标) 中的绩效指标和衡量标准, 对被考核者个人的工作目标完成情况进行评估。对被考核者的主要优、缺点进行总结, 并根据被评估者在工作绩效中有待改善的方面, 提出改善与提高的期望。员工互评主要是同事之间针对员工的协调能力、团队精神及对其工作产出的满意度等进行评估。同时评估按照考评指标和衡量标准, 对被评估者个人的工作情况进行评估。自我评估是指在绩效管理期结束时, 利用被评估者对自己工作的反思、总结、检查和评估, 来激励被考核者不断地改进工作, 端正工作态度, 提高工作能力, 提升工作绩效。自我评估结果不计入绩效考评成绩。
(三) 开展绩效考核的面谈
在考核结束后, 考核者必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。绩效面谈是双方沟通的过程, 要想顺利地进行沟通, 就必须始终保持积极饱满的情绪, 建立一种彼此信任的氛围。
双向沟通, 避免对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解, 这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实, 对自己错误的观点要勇于承认。
优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的, 不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。
问题诊断与指导并重, 不仅谈论过去, 更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚, 而是找出问题的原因并加以指导, 从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。
参考文献
[1]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社, 2003.
[2]裴宏森.绩效考核实务[M].北京:机械工业出版社, 2008.
7.绩效考核方法表格 篇七
关键词：生活老师 考核 绩效 积极性
2010年河源地区已有若干高校引进生活老师管理团队，招聘的大部分为大专学历的应届毕业生，综合素质及工作积极性普遍较高。但工作半年后，管理人员发现生活老师的业务水平和积极性有明显的滑坡，为了解决这种现状，管理者常用的办法是不断招聘新的应届毕业生以改变，但问题未从实际上解决。
究竟是什么原因导致这种情况出现，经过去中山市相关院校调研后发现，河源几所高校导致这一现象的主要原因是没有制定一套适合当地生活老师的考核方案，没有明确每项工作考核的内容及评价的细则，奖励和惩罚在绩效工资上没有任何的体现，考核上大多停留在“人治”层面，做得好与不好没有明确的标准，全凭管理者的喜好判断，生活老师的工作责任心、业务水平和积极性普遍较低。
为了进一步提高生活老师工作责任心和业务水平，充分调动生活指导老师的积极性，全面客观地评价生活老师的工作业绩，决定推行绩效管理工作。
所谓绩效考核，就是对员工所承担的工作应用各种科学的定性和定量的方法进行业绩考核，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。在生活老师考核方面主要采用以工作绩效为主、辅以工作能力和工作态度的评估考核方法。
一、考核方法
1.工作绩效
（1）学生评价（分值10）。根据学校定期组织学生对生活指导老师进行的评价，按“非常满意10分， 比较满意8分，满意6分，不满意4分，很不满意2分”进行统计，计算平均分作为此项得分。
（2）处理的打架斗殴等重大事故（分值10）。及时发现和处理学生宿舍内发生的突发事件，充分做好学生的思想工作，同时及时报告相关班主任或学校分管老师的，对于隐瞒不报或疏忽不报的，待事件发展到难以控制才上报学校的，每件扣5分。
（3）公物保全（分值10）。每出现恶意破坏公物的，视情节严重扣0.5～1分/次。
（4）内务卫生（分值10）。根据宿舍内务、卫生抽查整体管理效果，按五个级别进行评价：
很好：10分，好：8～9分，一般：7～8分，差：5～6分，很差：5分以下。
（5）纪律（分值10）。休息时间纪律（即中午1︰15后，晚上10：45后）及临近上课5分的纪律（主要指迟到现象），按“好、一般、差、很差”进行扣分，好不扣分，一般扣0.5分，差扣1分，很差扣2分。
（6）日常工作（分值10）。
每天做好内务卫生检查，清走滞留学生、评定内务并做好相关情况记录，如未执行每次扣0.5分。做好晚寝点名工作，缺席的要及时报告班主任，如未执行每次扣0.5分。排查宿舍区域的安全隐患，严抓违规电器的使用，如未执行每次扣2分。每月召开2次舍长会议，缺1次扣1分。
2.工作能力
宿舍文化建设（分值10）。每月组织一次宿舍文化活动，活动主题有意义，学生参与度高，未达成其中一项扣5分，两项未达成者扣10分。
3.工作态度
（1）考勤（分值20分）。
事假每天扣0.5分，每月请假超过5天者，取消当月评优资格;每学期事假超过20天者，取消学期评优资格。未经请假，按旷工处理，每次扣3分，值班时间无故脱岗，每次扣5分。
会议无故缺席者每次扣2分;迟到、早退者，每次扣
1分。
（2）积极性（分值10分）。竭尽全力完成目标10分，努力但未达标的扣1～2分，遇到问题垂头丧气和不出成果的扣3分，完全回避和忘记不做的扣5分。
二、考核方法的结果运用
生活老师成员月度结果应用于绩效奖金的发放，各月得分累加得出学期考核得分，每学期以男女为单位按20%的比例评出优秀生活指导老师。
绩效奖金发放数额的计算公式为：
某员工实际绩效奖金=该员工绩效奖金系数×该员工标准绩效奖金
绩效奖金系数由考核等级确定，绩效奖金系数和考核等级间的对应关系：考核等级为A （10%优秀）时，绩效奖金系数为1.25;考核等级为B （20%良好）时，绩效奖金系数为1.1;考核等级为C（55%一般）时，绩效奖金系数为1;考核等级为D（15%差）时，绩效奖金系数为0.8。
三、考核结果反馈
在考核方案刚刚运行的时候，由于考核者对标准掌握不当，导致评价结果出现偏差，后对相关考核者进行培训，考核者能客观、公平公正地对员工进行考评。此方案运行后，生活老师对自己的工作目标和努力方向更明确了，责任心、积极性都得到了明显的提高。
8.销售部绩效考核方法 篇八
2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。
4.员工考核挂钩收入的计算公式为：z=
公式中具体指标含义如下表所示。
公式中具体指标含义
指标含义
A不同部门的业绩考核额度
B行为考核额度
C当月业绩考核指标
X当月公司营业收入
Y当月员工行为考核的分数
Z当月员工考核挂钩收入的实际所得
5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
9.绩效考核方法表格 篇九
一、“德能勤绩”考核法
这是我国传统的绩效评价方法，大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。长期的管理时间证明，“德能勤绩”考核法取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。
与任何的管理工具一样，“德能勤绩”考核法也有它的不足。人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。它适用于企业中层以上级别的员工，对于一线的操作工人，效果不佳。这种考核法一般为年考，在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。
二、360度绩效反馈
360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。
360度考核有自身的优点，可以说，这是一种近乎完美的绩效考核法。它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。可以反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法也是员工参与管理的一种方式，在一定程度上增加了他们的自主性和自我控制，有利于员工积极性和忠诚度的提高，有利于提高员工的满意度，更能体现出员工的价值。
但这些优点大多停留在理论阶段，在实践过程中，不仅优点没有多少，反而暴露出种种弊端。
A.考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升超过了考核所带来的价值。
B.成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
C.考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度考核法在国内应用困难还受到中国传统文化和行为习惯的影响。传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，员工普遍缺乏参与管理的意识，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利，“官本位”思想使大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评。这些因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而文化习惯的转变过程都不是短期内能完成的。
三、目标管理法
目标管理（Management by Objectives；MBO）是管理学家德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出的，它被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得．德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
目标管理法作为一种绩效管理工具，并没有随着时代的发展与进步而失去其应用价值，反而因为其独特的目标量化理论而受到理论界和企业界人士的推崇。其实用价值已经被国内外众多公司所认同和接受。
该理论的创始人德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让下属努力去达成既定目标，此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”
目标管理与其他考核方法一样，也有自身的优点和不足。其优点有：
A.形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时，组
织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。
B.有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。
C.明确任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了各自的任务。通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。
D.自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导和决策，组织成员此时已成为有明确目标和考核标准的个人。一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式。目标管理的局限主要有以下几点：
A.强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有所员的脑海中和行为中，将对组织发展没有好处。
B.引导期长。目标管理对管理人员的要求是非常高的，尤其在目标管理初期，这就要求组织要通过不断地培训，来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力。而这些方面又不是短时间内可以实现的，很多企业的目标管理就因此而放弃了。
C.动态性差。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织混乱。也正因如此，使得组织运作缺乏弹性，无法及时调整目标来适应变化多端的外部环境。
四、关键绩效指标考核法
关键绩效指标（Key Performance Indicator；KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键绩效指标一般不能单独使用，在目前企业考核方法中，有的企业将关键绩效指标和目标管理相结合，有的企业将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。也有企业的单独使用，关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合于短期目标实现情况的考核。
五、平衡记分卡
平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。
10.绩效考核方法表格 篇十
一、我国企业员工绩效考核体系的现状
企业的重要目标之一就是追求良好的工作绩效，它不但能充分调动员工的工作积极性，提高工作能力与业务素质，更能推动企业业务的可持续发展。因此，建立一套科学、有效、合理、公正的绩效考核体系非常重要。由于我国大多数企业目前普遍推行的绩效考核手段，仍以传统的考核方式为主，科学性、系统性不强，具有较大的主观性和盲目性，从而造成考核结果的较大偏差。考核结果的不准确使得企业缺乏可靠的激励依据，从而导致激励出现偏差，在很大程度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组织效率的低下及企业目标实现的困难。因此建立和完善科学合理的绩效考核体系是企业人力资源开发与管理的当务之急。
从现有研究文献和企业管理实践来看，现行绩效考核体系的常见缺陷主要有:缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度，考核结果不为广大员工认可;考核方法的设计不科学，缺乏可操作性;考核结果与员工报酬、升迁的联系不紧密;考核缺乏反馈制度，或者反馈只是流于形式;考核方法得出的结果和材料不规范。其中关注重点是绩效考核体系本身及其运行过程中存在的问题，主要包括员工对现有考核体系的态度、关键指标的确定及其权重、考核主体的选择与素质要求等问题。
二、研究方法及思路
本文主要试图通过案例研究来对样本企业现有的绩效考核体系进行分析与探讨，并提出如何改进该企业现有绩效考核体系。在研究过程中使用了多种统计分析方法，主要有：描述性统计分析、相关系数分析、主成分分析、层次分析法。其中相关系数分析主要用来分析原有考核方法的信度及各变量之间的相关关系；主成分分析法一方面用来将企业绩效考核表上原有的考核准则予以简化，另一方面是为了避免指标间相互依存关系所导致的计分加重情形的出现，从而建立独立性更强的综合考核指标；层次分析法主要用来确定各考核指标及准则更为合理的权重。研究中的所有数据均来自于样本公司的年度考核数据，并使用统计分析软件SPSS10.0来进行分析处理。
在研究过程中，首先运用描述性统计分析对搜集的资料予以整理，并通过使用主成分分析法来对M公司的年度考核资料的分析，来简化原有的各项考核准则，构建出新的综合考核指标，然后再利用层次分析法，主要通过问卷分析的形式，将新的综合考核指标和原有的考核准则同时列入到问卷中，并对该公司的员工进行问卷调查，以得到公司所有员工对考核指标权重重新分配的观点，并根据调查分析的结果，重新拟定各指标的权重分配，以作为今后绩效考核的基础。同时在研究过程中主要使用相关系数来了解考核方法的信度和效度，以保证整个研究的科学性。
三、研究结果分析
样本企业M公司是一家属于广电领域的高科技公司。公司在完成有关人力资源变革后发现许多员工对整个变革并不满意。分析后发现原因在于原有的绩效考核制度没有大的变动，每个人实际绩效与最终所得报酬并无直接关系。由于绩效考核所提供的信息并不能反映实际的情况，所以据此所得的结果很难使员工满意。因此，为了很好地配合M公司的人力资源变革，首先需要对考核制度的运行现状进行分析，找出其中存在的问题，从而提供较为客观、能真正反映员工实际绩效的考核信息。
1.原有考核结果的相关分析。在相关分析中主要利用该公司历史时期的考核记录，对数据进行有关离散程度、考核方法的信度及有效性进行分析。首先从考核结果的离散程度来看，各类员工的评议结果的最大值和最小值之间差距很小，反映不出员工之间实际绩效的差距。其次，对考核结果的信度分析主要利用重测信度进行分析。通过随机抽样的结果来看，高层管理者对中层人员考核结果间具有很高的相关性，说明考核者的态度比较一致，其结果的可靠性较高。但中层人员对基层员工所作的评议，普遍达不到显著相关，其结果的可靠性较低。第三，考核结果的有效性分析。从抽样结果分析来看，虽然考核者的打分结果都非常集中，但彼此之间的相关系数却不大。说明考核不但存在宽大心理误差，且对被考核者的认识并不一致。因此，认为不能真实反映被考核者的表现。第四，考核结果的方差分析。据此判别考核者在对考核标准的把握上是否存在差异。结果发现考核者对考核标准的把握存在显著性差异。
2.原有考核指标的主成分分析。本部分的分析主要选取了某部门的考核记录作为数据来源，采用了主成分分析的方法来分析该部门成员的考核记录，以考察原主要考核指标（原考核体系主要有纪律性、出勤率、素质提高、工作改进、工作业绩、协作交往、创造性、合作精神八个指标）设置的合理性。在研究中规定用累积贡献度大于0.75来决定主成分的个数，经数据分析后得到4个因子。其中第一主成分代表了纪律性及出勤率两项准则；第二主成分则涵盖了协作交往与合作精神两项准则的变异；第三主成分表达了工作改进及创造性两项准则；第四主成分则代表了素质提高与工作业绩。
根据各主成分的内在含义，可分别为其命名:代表纪律性和出勤率的第一主成分称为纪律指标;考核协作交往和合作精神的第二主成分称为人际关系指标;表达工作改进及创造性的称为创造能力指标;代表素质提高与工作业绩的称为自我开发指标。
3.层次分析问卷及结果分析。从上面的分析可知，原有考核体系的八项主要考核指标因部分具有高度的相关性，因此将其合并为四个指标。合并后指标权重的分配采用层次分析法来确定。根据主成分分析法得到的四项综合指标及原八项主要考核指标形成关系设计成问卷模式，然后将该问卷发放至各部门填写，其主要目的在于取得所有人员对各考核指标权重分配的看法。
从原始数据分析来看，仅岗位类别一项在权重分配上存在差异，各岗位从业人员都认为人际关系指标和自我开发指标均比纪律指标和创造能力指标更重要。但是在具体分配权重时，管理岗位人员认为这两项指标的重要程度明显要高于其他两类人员。进一步的分析发现人际关系指标与自我开发指标权重值中明显差异是来自于工作业绩和协作交往，而创造能力与纪律指标部分，则是由于工作改进与出勤率两项指标的权重值差异所形成的。为更深入地了解产生这种差异的原因，根据问卷情况选取部分人员进行了深度访谈。访谈后发现，由于在去年人员的出勤率和工作改进方面表现均不尽如人意，公司为改变这种状况，制定了与此相关的奖惩制度，从而使得工程技术人员和其他人员直觉上认为公司相当重视此两项指标,所以填写问卷时此两项所占比重较大。而对管理人员而言,由于奖惩制度的实施，有效地改善了出勤和工作改进情况，因此,他们认为，未来管理的重点应当放在协作交往和工作业绩方面。
从上面的分析可以看出，管理岗位人员所提出的权重分配可视为一领先指标，而其他两类岗位人员所填写的权重分配则为过去管理的结果(落后指标）。因此,在最终确定权重分配时应采用管理岗位权重值的平均值为主，其他两类岗位的平均权重值可作为参考。
四、研究结论
从以上的分析中可以明显地发现在M公司原有的绩效考核体系及其执行过程中主要存在以下问题。
1.指标体系问题较多。考核指标是考核内容或考核标准的操作化的表现形式，它应当包括考核要素和要素定义。而在M公司的考核表中则只有考核要素而无要素定义，且原指标间存在相关性，从而导致考核者对同一考核对象的评定相差甚远的结果。从前面的分析中也可以看出，由于没有明确的标志，无论是考核方法的信度还是其有效性都不能令人满意。
2.考核培训缺乏。在正式考核实施前，一般要对所有执行考核的人进行考核业务培训。但在M公司，尽管公司上层也比较重视绩效考核，但每次考核时并没有对相应的人员进行培训，加以原有制度的缺陷及主观上的原因，使得考核工作越来越招致更多员工的反对。
3.信息反馈不足。对考核结果给予反馈是整个考核体系中的一个重要环节。可增强员工对考核系统的公平感,了解自己有待改进的绩效领域。尽管M公司也有结果反馈,但主管与员工之间很少就绩效问题进行沟通，员工从结果中也得不到有价值的信息,无益于个人绩效的改进和提高。
五、建议
经过整体分析结果可知，为实现公司的组织发展目标，从人力资源管理的角度来看，M公司的绩效考核中有以下几项应进行适当的调整。
1.績效考核指标的确定包括其权重的分配应与公司阶段性任务目标一致。指标本身及其权重应能很好地向员工传达公司的相关信息。
2.绩效考核办法确定后，在绩效考核的期初应广为宣传，以便所有人员都能了解考核的内容、要求及公司的目标。
3.要定期检查考核项目及其权重，根据环境的变化及时地进行相应的调整。
4.原有的八项主要绩效考核准则中，存在高度的相关性，不是独立的考核准则。根据本研究的结果，可将其简化为四项指标作为其考核准则。
5.根据各类人员的岗位特点，设置关键业绩指标。并对各指标进行明确定义。
6.加强部门主管的绩效反馈面谈技能培训，通过有效的反馈沟通进一步改进和提升员工的绩效水平。
参考文献:
[1]谢宝国等:基于两种理念绩效考核指标的设定[J].中国人力资源开发,2004,（4）:72～74
[2]蔡永红等:绩效评估研究的现状及其反思[J].北京师范大学学报,2001,（4）:119～126
11.浅谈人力资源的绩效考核方法 篇十一
一、绩效考核的功能
深入挖掘绩效考核的概念, 可以发现其考核的目标不仅局限于企业内部员工和员工工作, 企业还从价值管理的角度来评价运营效率。通过对这些对象的考量与评价, 绩效考核扮演的首要功能是充当人力资源管理中的控制手段, 对工作目标的完成、工作质量的高低以及员工工作职责的履行进行控制欲监督;其次, 绩效考核还肩负着激励功能, 通过对员工工作绩效的考量, 以及基于整个企业的管理层面的考核, 对员工工作和企业目标的完成予以肯定和鼓舞, 此外绩效考核的结果也可以作为企业激励政策实施的基础;另外, 绩效考核还有利于对人事管理工作提供一个公开而客观的标准从而形成企业内部的公平竞争, 因此绩效考核还承担着公平功能;最后, 绩效考核能够衡量出企业和员工、管理与绩效、企业文化与员工心理之间的差异, 从而为层级和人员之间提供了交流沟通的机会, 从而帮助企业创建一个持续的沟通过程[2]。
二、绩效考核的主要方法
目前, 国际上较为常用的主流绩效考核方法有360度考评法、行为评价法、目标管理法、平衡计分法等等。几种方法各有所长, 相较而言, 目标管理法在我国应用较广, 而360度考评法和平衡计分卡则有助于企业结合战略目标从整体绩效管理的角度来实施考核;行为评价法的特色是通过综合各种员工对绩效做出评价。
1、360度考评法。
360度考评法即由直接上级、其他部门上、下级和同事与客户作为客观评价者, 对员工进行评价。由于多方人员参与评价, 使得评价角度全面, 评价效果更为客观公正, 而且这种方法操作简单, 分析结果也比较容易获得。
2、行为评价法。
行为评价法主要针对员工的主观行为和客观行为作出评价, 其评价子项目非常丰富, 可供使用的方法也比较多, 企业可以根据实际需要考核的内容来选择评价项目。
3、目标管理法。
目标管理法常常与企业业绩目标结合在一起, 与其他考核方法的不同之处是其突破了对员工行为的单纯考量, 在此基础上将员工绩效与目标完成效率有机整合, 从而使绩效考核上升到绩效管理的层面上来。如果企业能将企业目标融入到员工个人追求理念中, 二者达成统一, 目标管理就能够发挥出极大地激励作用, 同时, 还能够在企业员工之间形成和谐的人际氛围, 共同为达成经营目标而努力。
4、平衡计分卡。平衡计分卡的理念中强调投资可以为企业发展
带来持续不断的源动力, 因此, 这种考核方法的最大特点就是将财务指标包含在内, 把视角着眼于企业战略, 通过观察财务指标与非财务指标之间的关联关系, 考量企业财务成果的同时将企业能力和潜力等软性指标的绩效体现出来。平衡计分卡的考核理念本质上更贴近于基于价值的管理, 帮助企业调动创造经济增加值的内在动力。
三、绩效考核的应用现状
1、国外绩效考核实践。
国外的经济发展模式与社会人文环境与我国有着巨大差异, 因此形成了有别于我国的绩效考核体系。比如在极度倡导自由和尊重个性的欧美国家, 绩效考核将员工抽象看做个人能力与动力的函数, 更加侧重以个体为中心的员工的行为考量, 并且尊重鼓励个人成就[3]。与此形成鲜明对比的是日本的团队目标式考核体系。日本的绩效考核的主要目标是通过考核实现对企业宗旨、战略和组织绩效的最优化, 对团队员工采用不区分能力决定因素、差别很小的标准。其考核的主要观念之一就是团队是否是和谐的团体。
2、我国人力资源管理绩效考核现状。
目前大多数企业已经认识到了人力资源管理对企业发展的重要性, 现代绩效考核方法很多也经过适应性改良应用到了诸多优秀的国有企业和大中型企业当中, 如目标管理法和平衡计分卡在我国的人力资源管理中都颇受欢迎。
尽管如此, 我国企业的管理模式受传统文化和思维价值理念影响较深, 说管理效果仍然未能达到理想效果。这点也体现在我国的绩效考核方法的操作上。我国儒家文化与中庸思想下, 绩效评价在管理制度不健全的地方甚至会因‘不得罪人’而沦为形式主义, 或者仍然采用德、能、勤、绩的传统评价指标。
四、结语
综观国内外研究可以发现, 绩效评价已经不再仅仅是衡量业绩效果的工具, 而是衍生为一种帮助企业优化管理、实现价值增值管理的必要环节, 评价之外, 还承担着公平、激励、价值管理等多重角色。通观目前主流的绩效评价方法, 可以发现这些模型都已经不再停留在单纯工作绩效的考核层面, 而且它们的有效运用需要着眼于整个企业的管理流程, 量化行为、管理、心理层面的指标, 根据内部管理需要与战略目标设计具体的考量项目与标准。因此企业不仅要结合内部构架和经营目标来选择绩效考核方法, 在设计考核范畴与具体施行条例时, 还要统筹管理、战略目标与企业精神, 从而客观、公正地评价内部绩效。
参考文献
[1]张德.人力资源开发与管理.北京:清华大学出版社, 2007
12.员工绩效考核的原则,标准和方法 篇十二
职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条 专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条 考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条 考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；
② 90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；
③ 80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；
④ 60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；
⑤ 50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。
第十一条 考核结果的作用
考核结果作为员工个人 工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：
1、与员工个人薪酬挂钩；
2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；
3、与员工福利等待遇相关；
4、决定对员工的奖励与惩罚。
第十一条 附 则
1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。
2、本办法中各项条