pmc工作总结

pmc工作总结（共10篇）

1.pmc工作总结 篇一

公司PMC部门进行了架构重组，将部门明确划分出PMC管理、采购管理、仓库管理三部分，而且在人员考评上也开始实施去弱留强的制度。

这样不仅仅让工作内容更明确，责任划分更清晰，而且在工作上更能激发大家的动力。

对于公司PMC部门来说是一个很大的挑战，因公司需要在5月份实现独立出口。

由于深圳同类型的企业仅公司一家，我们没经验可以借鉴，只能自己摸索。

例如：订舱流程、商检流程、出口报关流程、船期等等。

为了提前了解相关的运作，PMC部4月份就开始进行以上各项工作的筹备，并将所了解的相关信息制作成WBF，让每个人都能清楚整个出口的操作流程。

5月20日，对于每一个公司人来说，是非常重要的一天。

因为公司将在这一天拉开独立出口的序幕，进军海外，这是所有公司人的骄傲!同时也证明了公司是完全有能力独立出口的，也预示着公司正在一步一步走向成熟。

2.pmc工作总结 篇二

随着国际经济和管理模式的创新, 中国的一些高瞻远瞩的有识之士开始注意到了一种流行的工程建设管理模式, “项目管理模式 (Project Management Contract, 简称PMC) ”。PMC是一种由项目业主通过公开招标等相关手段聘请的一家工程项目咨询管理公司, 在项目实施全过程代表业主相关部门对整个项目的实施进行管理, 承包商公司在项目管理的角色中被定位为“项目管理承包商 (Project Management Contractor, 也简称为PMC) ”。在选用PMC模式管理作为项目的组织管理形式时, 业主一般保留小部分的基础管理力量对项目的一些关键问题进行监督、决策, 其余的项目实施管理工作均由项目管理承包商来履行。

1.1 PMC的主要任务

项目初期阶段, PMC承包商的主要任务就是履行传统项目管理模式下的业主的项目管理职责。主要工作内容是负责以下几个方面:对建设项目实施方案的优化设计;针对项目实施风险进行消减管理, 尽可能的分散和减少风险对项目的影响;提供有效的融资方案, 协助项目业主进行融资的相关工作;审查相关承包商提供的初步设计和详细设计文件, 确定应统一遵循的建设标准和规范, PMC组织承包商完成基础设计、初步设计和总体设计等各个阶段的设计工作;为各个环节的审批工作提供咨询和帮助;对设备、材料供货厂商进行考察, 提供合格供应商名单;策划和制定项目实施方案, 编制提供相关项目的投资估算文件;协助业主编制和受委托编制EPC承包商的招标文件, 并按照相关协议内容对EPC工程承包商的投标资格进行预审, 完成招投标的过程管理。

项目实施阶段中, 由已中标单位组织项目管理机构, 组织实施项目的详细设计、采购、建设和管理等各项工作。PMC承包商根据协议, 履行业主赋予的项目的管理协调和监理作用, 对项目实施全过程监督管理, 确保项目各项工作有序高效地完成, PMC承包商负责进行:根据协议编制和发布业主审核通过的工程管理规定;确定管理、协调技术条件, 负责项目部分工程的详细设计服务;设备和物资的采购管理工作, 根据协议为业主的采购提供采购咨询或代理服务;积极配合和协调业主进行生产准备、生产组织、试运行、竣工验收;对总承包商向业主移交的资料进行管理, 确保移交资料的质量。

1.2 PMC模式的优势

通过对项目全过程进行优化设计, 努力实现项目全周期总成本最优的目标。PMC应根据工程项目所在地的各项条件, 充分运用自身的技术、资金、经验、业绩等优势, 对项目技术方案进行技术经济分析, 努力保证工程项目做到功能适用、经济合理、技术先进、安全有序的原则。

同时, PMC可以通过多项目采购协议及采用统一的物资设备采购策略, 有力的降低设备和物资价格, 提高性价比, 减少无谓的投资。“多项目采购协议”是各项目所需的一种材料或者设备与相关的制造商签订的供应协议。签订该协议的制造商在多个项目中是做该材料或者设备的唯一的供应商。项目业主可以通过此类协议获得价格、技术、经济性以及售后维护等多方面的优势。

PMC的资金管理及资金方案优化。PMC承包商可通过其自身丰富的项目融资和工程财务管理经验, 结合本项目工程中的实际运行情况, 对项目全周期的现金流进行有针对性的优化, 确保最好的资金管理方案。

2 南宁—柳州成品油管道工程PMC管理模式

PMC项目管理作为新兴的一种建设项目的工程管理模式, 适用于各种大型的工程建设管理, 特别是有利于缺乏工程实际管理经验的业主采用, 可以充分利用相关专业公司的项目管理优势, 为工程项目从立项直到工程项目竣工验收的全过程进行有效的管控。

南宁—柳州成品油管道工程是一个PMC项目管理工程、实行业主+PMC+EPC的项目管理模式对PMC的模式探索南宁-柳州成品油管道工程具有重要意义。

2.1 业主关注的问题

(1) EPC承包商如何对设计、采办和施工实施有效的管理与控制。

(2) EPC承包商如何保证水土保持与工程施工同步进行, 即同时设计、同时施工、同时验收。

(3) EPC承包商如何加强对分包商的管理, 杜绝违法分包, 转包。

(4) EPC承包商如何加强风险评价、风险识别、风险防范杜绝生产安全事故的发生。

(5) EPC承包商在征地及地方关系协调、管理方面有何优势, 如何保障资源投入, 如何采取有效方法, 确保土地外协不影响综合进度。

(6) EPC承包商如何对进场所有人员进行安全培训、劳动保护用品配备, 确保进场人员的人身安全。

(7) 依据投标人经验在工程建设过程中采取哪些预控措施, 避免在投产前遗留较多问题, 以保证工程顺利投产和移交。

(8) 业主关注管道埋深、防腐、焊接、防腐、管线坐标、线位、硅管埋设、试压、清管等工作的组织。

(9) EPC承包商如何保证管道埋深、防腐补口、管道线位准确、硅管埋设、试压分段、管内清洁重点工序达到设计要求的技术措施。

(10) 针对EPC设计问题, 如何保障设计文件的质量 (内部审核制度、控制设计变更数量等) , 设计进度 (避免因施工图提交延误耽误工期等) 和设计现场代表服务质量 (快速响应现场设计问题等) ;管道的走向如何做到合法;输油站场的选址怎样才能做到合理合法, 适应业主要求。

2.2 PMC项目部服务理念

提高项目参建人员责任心, 加强管理, 严格按照设计图纸、标准规范、管理程序及相关技术文件监督管理, 主要体现以下三方面:

(1) 为业主服务;

(2) 为现场区段监理服务;

(3) 为EPC及各施工单位服务。

3 PMC管理模式存在的不足与建议

(1) PMC属于较先进的管理方式, 对项目管理模式的认识具有局限性, 在项目实施过程中难以实现超前性和主动性的规划管理。PMC管理服务的对象是具有不同文化、经验、业绩和背景的业主, 业主意图多样, 为满足合同协议的要求, 追求业主的认可和肯定需具有较多的创造性。

(2) PMC需要管理和协调不同文化和资历的承包商, 需要项目管理具有高超的项目管理协调经验和艺术。

(3) PMC作为传统管理模式的赢家, 在传统管理模式拥有较为完善的程序、方法、规定和标准, 容易固守传统, 难以做到对工作的有计划和预见性的适应和转变。

(4) 中国在健康、安全和环保工作的深度、广度方面与先进国家有很大的差异, 缺乏法律、保险和税收等方面的专业性人才。

因此, 为了及时吸收国外的先进管理模式, 更好的运用先进的管理方法, 我们应该做好:

(1) 善于学习国外的先进管理经验, 及时摒弃自身的落后理论和经验。作为外来的PMC, 国外相关工程项目管理公司一般在设计、融资、程序优化等方面有着更多的创造性的理论和实践成果, 我们应更积极学习优秀成果, 并及时运用于工程实践, 将理论优势转化为实际优势。

(2) 管理工作组织有效。工程项目是复杂而庞大的系统工程, 必须高效的处理工程各方界面关系。应在项目组织机构里设置界面负责人, 负责组织制订和完善项目的管理手册, 项目管理手册需要明确项目参建各方的界面划分, 信息、文件和资料的传递流程等相关内容。

(3) PMC工作应重点关注协调和管理。PMC是业主管理的延伸, 具体的项目实施由EPC承包商承担, PMC应避免过多干涉总承包商的工作。

(4) PMC的引入必将促进工程项目管理水平的跃升。我们应加强学习先进的项目管理经验, 推动管理理论和实践水平的提高。

摘要：PMC管理模式作为先进的一种项目管理, 伴随着全球经济一体化而逐步发展形成, 并逐步被我国石油系统的工程建设相关有识之士引入到了国内。PMC管理模式是一种项目咨询管理企业受工程项目业主的委托, 作为业主的代表履行项目管理职能, 作为业主管理触角的一种延伸, 帮助业主在各个阶段高效的履行项目管理职责, 保证项目实施的成功。

关键词：PMC模式,工程建设,石油系统

参考文献

[1]阚华峰.浅析项目管理承包 (PMC) 模式的系统结构[J].现代物业 (中旬刊) , 2010:7.

[2]李全云.建设工程项目管理[M].河北人民出版社, 2009:07.

3.PMC的三位客户 篇三

“中国互联网数据中心的规模令人惊讶。”Greg Lang描述说，“阿里巴巴的电商交易额比亚马逊和eBay加起来的总和还要大；每家互联网公司都拥有数亿用户，这真令人难以置信。”

Greg Lang说，PMC正在分析中国互联网数据中心的案例，了解它们的形成和演进，从而帮助PMC规划未来的业务。

作为一家芯片企业，PMC为什么要去拜访互联网公司并决定自己的业务部署呢？

商业新逻辑

Facebook、亚马逊等大型互联网公司、云基础架构公司在3年前开始建造超大规模数据中心，这类数据中心在全球不超过30家。

“超大规模数据中心的崛起，正在改变传统IT支出和IT服务模式，继而影响到整个IT生态系统和供应链模式。”Greg Lang说。

传统上，CPU供应商英特尔有一个著名的“Tick-tock”技术开发周期，tick代表一小步更新，tock代表一大步更新；tick更新一般每两年一次，tock更新则需要等上4年。

可以说，这个“Tick-tock”技术开发周期过去一直驱动着整个IT世界的革新步伐。著名OEM企业，像IBM、惠普、戴尔、联想会伴随英特尔的每一个“Tick-tock”周期，开发相应的通用解决方案，再提供给大量的大中小型企业用户。在这种更新过程中，PMC等其他芯片企业的整个业务，都是围绕着那些著名OEM企业展开的。它们需要等待很长时间，才能知道OEM企业是否在其设备中采纳了自己的芯片解决方案。

而超大规模数据中心的出现，不仅打乱了“Tick-tock”更新周期，也转换了供应链上的话语权位置。

在许多IT行业人士眼中，如今，英特尔和OEM企业的位置仍然很重要，但它们已经不是那个最重要的环节了，取而代之的是崛起中的互联网超大规模数据中心。这些数据中心足够巨大，可以做出自己的采购决定；它们有足够的资源，调研、拥抱和快速部署新技术；它们有很强的软件开发能力来实现自己喜欢的架构，因而通常不采用市场上的通用架构方案；它们无止境地追求成本优化，提升每美元、每瓦之下产生的收益。

在数据中心硬件层面，由于现在的硬件创新基本来自芯片环节，于是，超大规模数据中心直接与芯片企业建立联系。它们告诉芯片企业，自己需要解决的问题，让芯片企业去开发解决方案，然后再转身告诉OEM企业，在OEM设备中使用这些方案，“因为这是我所需要的”。

数据中心成为PMC一类重要的新客户。2010年，亚马逊提出存储上的新需求，PMC继而提供了市场上第一个数据中心闪存方案。在亚马逊的数据中心中，数据被分为热数据、温数据和冷数据。热数据是一些经常被访问的数据，它们被存在闪存中。闪存的吞吐量比硬盘高2000倍，读取更快。温数据则逐步从闪存转移到硬盘上。而那些几年也不被访问几次的冷数据则被存储在硬盘上。

这种存储方案不仅提升了数据中心“每瓦、每美元之下产生的价值”，还优化了客户的应用体验，亚马逊非常喜欢。当亚马逊在自己的业务环境中测试通过了这个方案之后，它直接告诉自己的3个OEM合作伙伴，“在我们购买的系统中使用这个方案”。

“与数据中心直接合作带来的巨大不同是，数据中心比OEM动作要快。”Greg Lang说，“我们要用更快的速度解决它们面临的问题，才能留住它们的注意力，保持它们的参与热情。”当然，这也给PMC带来了好处——现在芯片方案被采纳的周期已从过去的几年变成了4到6个月。

这种供应链上的变化，也迫使PMC调整自己的产品定义、设计生产以及支持服务策略和组织架构。“我们现在服务互联网超大规模数据中心这边的资源已经超过了服务OEM的资源。”Greg Lang说。PMC公司首席科学家、研发副总裁廖恒博士介绍说，PMC设立了专门工作组，每个月跟踪全球前30大数据中心的动向，和这些数据中心建立深度交流关系，来前瞻业界的发展方向，设计3年之后的芯片产品；他们甚至告诉数据中心，未来的硬件发展道路该怎么走。

廖恒博士多次拜访国内互联网数据中心。他观察到，虽然国内互联网公司在起步阶段曾模仿西方互联网企业的业务发展形态，但走过这10年之后，那些生存下来的互联网企业倡导的服务和业务形态，都有着明显的创新和中国特色。这些创新和特色也在一定程度上影响着PMC的芯片技术方向。

以腾讯微信为例，别看每条微信的信息量非常小，可能就几十个字节或简短的录音，但每天总量可能有几十亿条。这么大的数据量给后端存储带来巨大压力。

“为此，互联网公司正逐步采用一种新的存储物理介质SSD，来缓解新业务带来的压力。”廖恒说。不过，一种物理介质发生变化是一个相当漫长的过程。从产品生命周期看，SSD现在还属幼儿期。从幼儿到成年，SSD在介质、协议、封装形式、互联、数据控制和分布等所有环节上都存在非常多的变数。“我们现在做非常深刻的研究，是从全局角度来做布局的。”廖恒说，“我们要打一场持久战。”

PMC也密切关注阿里巴巴进军公有云市场的动向，这是为了实现对另一种核心技术的把握。每一家提供公有云服务的企业都希望不受局限地利用资源池中计算、存储和网络等物理资源。但传统IT架构把这些物理资源都进行了一定程度的绑定。要想自由使用任一计算、存储或者网络资源，就要给绑定在一起的资源“解绑”，这种“解绑”涉及到几乎数据中心中各个层面的技术。与公有云服务提供商的合作，有助于PMC研发相应的“解绑”方案。

4.PMC思维总结 篇四

PMC思维总结

（1，如何吸纳员工做股东【价值观一致，业绩前三，独当一面，悟：升官发财风险共担，分好责权利】2，分公司机制【A公司身股B公司股份C公司无关】注意股份比例搭配）悟：1，分得清楚才能合得愉快，2，员工要对内成长，对外发展。2，如何解放老板（1，每个公司一定要有组织结构图，你的框架决定事业的成就。晋升机制图满足员工对内成长，明确该如何做到才能得到。薪酬机制决定员工的动力及团队发展的需求。2，复制文化：每个企业最大的竞争力是培养人才的能力，每个企业最大的财产是员工的智慧财产。（培养员工1，告诉他应该做什么？2，告诉他做好的标准。3，和他一起做一次。4，让他自己做一次。PDCA）3，如何做好时间／人的管理（1，关注优秀的员工将时间花在优秀的人身上。2，老板要清楚自己的价值，每天6件事，做好重要不紧急的事情，干完一件再干下一件。）悟：让基层有尊严的活着，让中层有欲望的活着。让高层有原则的活着！下午苏老师讲解如何快速赚钱1，找到客户（一定是有钱的有购买力的有决定权的）2，找到客户的需求和困惑（卖客户想要的而不是客户需要的）3，设计满足客户需求的解决客户困惑的产品。悟：你服务的客户的数量决定了你事业的大小，发现客户困惑的能力就是你赚钱的能力，解决客户困惑的速度决定你赚钱的速度。悟：1，做B不做A。2，竞争对手和行业第一是最好的老师。3，当花钱等于赚钱，就把钱花光光。4，能用钱买到的不要花时间摸索，专业的人干专业的事。今天思维商学院现场上台报名70个人[鼓掌][鼓掌][鼓掌]晚上超哥讲解团队思维的如何打造团队的4造：1，造梦，2，造人，3，造场，4，造梯。现金对赌pK（必须是正常pk文化导入半年以上才可以执行）的各种维度pk，打造用生命捍卫承诺的Pk文化才能打造狼性团队。旅游pk等具体执行方法。大脑银行讲他所做，做其所讲！学习对自己并在公司运用，向有结果的人学习一定会有结果！相信自己相信大脑银行，大家加油！报名回复

5.pmc工作总结ppt 篇五

二、PMC部表单运用状况

三、4月各车间生产计划状况

四、交货及时率

五、部门目标值达成情况

月份计划编制合理性统计表

月份订单评审及时率统计表

月份部门(车间)离职人员统计表

六、总结上述订单交货不及时之原因有：

1、采购物料交货的不及时，导致生产计划常常变更，总是不断地在救火。结果是越急越乱，越乱越急。另外采购物料跟踪进度与生产计划不一致，异常情况处理信息不通畅，最终影响交货时间。

2、生产体系物流及生产异常信息传递的不畅通。车间之间沟通、配合不够，缺少主动。结果会

导致很多容易问题变化复杂化。

3、品质异常，此为问题影响交货期也占相当的比例。经常等到装配时才发现很多质量问题。(过程控制不严，标准不统一或缺少标准，品管人员能力不足是重要原因)。最后要去补生产计划或采购计划，从而延误交期。

综上所述，以上只是客观原因，而在PMC部门内部也存在有工作不到位，如：部门多数都有新进人员，对生产过程的了解不足，工作不够主动，深入，数据统计被动，以及仓储没有建立预警机制，而导致生产常规物料的供应脱节，部门现在有人员的工作责任不明确等。

针对4月份的工作不足，PMC部门已加强部门人员对产品生产过程的了解，以及生产数据的统计，并明确个人工作职责。

六、五月份工作计划及目标

七、存在的问题、需要协调解决的问题和工作建议

6.PMC工作职责 篇六

一.计划组 主要职责

1.协助总监制定计划职能的管理目标和实施方案，并按方案执行

2.负责计划部门日常管理，满足生产和出货需求 3.负责主生产计划和物料需求计划的审核

4.及时与业务部门沟通，调整生产计划，优先满足业务需求 5.适时监控库存状况，提出改善方案，持续降低库存 6.负责长交期材料的批量订单交货的安排 7.组织、讨论、处理库存待料 8.辅助材料监督与控制

9.对生产能力进行分析与报告，制订能力需求计划 10.协调生产、采购、计划的工作，确保生产系统顺畅 11.负责外贸订单和特殊订单的评审工作 12.负责所属的人力资本管理

二.计划员

1.负责制定月生产计划 2.负责制订日生产排产计划

3.跟进生产完成状况，对异常情况及时处理与上报 4.成品库存的控制和报警

5.库存呆滞成品的统计上报和提出处理建议 6.市场缺货的跟进处理和及时上报 7.特殊订单的处理

8.新产品试产物料及生产调配工作 9.评估生产产能和物料供应提前期

三.物控员

1.负责按主生产计划分解物料.做出物料需求计划

2.根据物料需求和物料库存状况.制定物料申购计划和申购单 3.跟催材料到货进度 确保物料准时到货.异常情况通知计划员调整计划

4.跟进不合格物料的退货与补货 5.原材料库存控制与分析

6.库存呆滞材料的统计分析上报 并提出处理意见 7.根据生产计划组织物料供应.及时满足生产需求 8.及时准确的下达物料申购计划或申购单

批准：

审核：

7.pmc工作总结 篇七

一、美国Hulu的诞生

1、UGC网站的井喷和局限

电视似乎在失去着他在媒体中绝对优势的地位, 但电视所提供的“通过视频提供娱乐、学习功能”媒介功能却并未消失, 还在网络上得到了进一步的延伸, 即在线视频。

截止到2009年底, 中国网络视频用户规模达到2.4亿, 其中近4000万用户只在网上看视频, 这是一个十分庞大的基数。同时, 在线视频网站作为一个最贴近于传统媒体的一个形式, 能够以传统媒体 (电视) 已经证明成功的运营模式作为参考。从这两方面来讲, 在线视频网站是最具有广告潜力和最有价值的网络领域之一, 也就意味着经营在线视频网站极有可能实现巨大的经济效益, 也就吸引了无数人进入这个行业。2005年, 在线视频网站巨头Youtube诞生并取得了巨大的成功, 其模式也在包括中国的世界范围内被广泛复制, 网络视频进入了以Youtube为代表的UGC式的在线视频分享时代。

正如Youtube本身的slogan“broadcast yourself”一样, UGC式的在线视频分享网站强调网民参与网络内容的建设, 其重视网民参与的倾向是其取得成功的原因之一, 直到今天, Youtube仍然连年霸占视频网站流量第一名的位置。而正如一面硬币总有着两面, 其强调网民自主建设网络内容的思想也带来了Youtube经营中最大的弊端, 即内容的不确定性。

2008年10月Youtube遭遇的维亚康姆版权诉讼便是一个最好的例子。维亚康姆控告Youtube网站上存在大量未授权的受到版权保护的视频, Youtube在接到投诉后即删除了视频, 但仍然被外界认为Youtube秉持的版权保护观念是消极的, 同时其用户流量也有所下滑。Youtube类UGC在线视频网站内容上存在的瓶颈, 即不专业化的内容和不合法版权视频大量存在对其经营上的威胁还不仅仅如此。作为免费网站, 广告投入是Youtube主要的收入来源, 但其无法控制的内容上的低质量在经营中饱受诟病, 这也就无法产生对有能力和专业的广告主足够的吸引力。Youtube在广告上的失意导致了尽管Youtube的流量相当可观, 但是Youtube至今, 却未实现赢利。

2、美国Hulu的诞生

经济利益的实现才是一个网站, 一个企业, 一个行业得以长久运营的基础, Youtube作为UGC模式的代表尚不能实现赢利, 而大批模仿者也在井喷后逐渐消失, 仅以中国来论, 在2005年大批UGC模式在线视频网站出现后, 截止到2010年, 大概90%的网站已经消失, 只有约10%的UGC在线视频网站仍然在坚持运行, 并且数量仍呈现下滑趋势。

整个在线视频网站业界在经历最初的疯狂后, 开始真正试图解决在线视频网站赢利的问题, UGC模式的弊端被一一指出, 并希冀以此找出一个可行之道, PMC就此模式出现了。

PMC即Professional Media Content (专业化媒体内容) , 相对于UGC模式强调的Users Generated Content (用户原创内容) 其最大的特点就是内容来源稳定、合法、质量比较高。其内容一般由专业人员制作并投放, 尽管制作费用较高, 但是相较于UGC在线视频网站, PMC这样一个在线视频网站无疑从根本上克服了由于内容缺陷可能会带来的一系列问题, 也就为收到了更多有能力的广告主的青睐从而实现赢利提供可能。Hulu这样典型的PMC模式在线视频网站由此出现了。

Hulu在诞生之初就显示了其与Youtube完全不同的地方, Hulu是美国Fox等电视台投资的, 一线内容提供商直接摇身一变网站的运营商, 这也成就了Hulu完成了运营一个完全不同于其他仍在线的视频网站运营模式的挑战。界面清晰干净, 注重用户体验, 视频质量高, 版权来源有保证是Hulu显著的特点, 尽管在诞生之初曾被人认为是Web2.0向Web1.0的倒退, 可是Hulu在上市第一年便实现了盈利, 截至2010年, Hulu网站的营业收入达2.63亿美元。2011年4月, 其首席执行官发表声明称该公司2011年的付费视频服务用户将超过100万, 营业收入也将增至5亿美元。这样的成绩却向批评家和观望者证明了Hulu的成功, 也证明了PMC模式的在线视频网站是有利可图值得发展的。

二、中国“Hulu”之路

1、是什么催生了中国Hulu

Hulu的成立和其成功实现盈利应该可以被看做“正版+免费+广告”式的在线视频网站在美国开始出现并占据大众视野的征兆。国际化的经济和中国市场本身的特性使得国际风向很容易刮到中国这一片土壤上来, Hulu模式的在线视频网站也不例外。而中国本身, 也已经具备了高速发展Hulu式正版高清模式的条件。

在用户规模方面, 目前我国网络视频用户数量已达到2.65亿, 并且在未来几年将继续保持快速增长, 至2012年, 用户规模将超过5亿, 占总体网民比重约为85.7%。

在广告成长方面, 广告主显然巳经注意到, 用户上网看视频的习惯已经培养完成, 充分肯定了长视频领域的高价值。根据i Ad Tracker监测数据显示, 各行业2009年在视频网站的投放费用都有较大增幅, 食品饮料、鞋服、化妆品等行业的投放费用比例都在上升。预计在未来几年中, 我国视频行业还将继续保持年增长60%以上的速度, 至2013年, 广告收入将达到108.6亿。这两方面的积极因素都使得中国成功走上Hulu之路成为可能。

2、PMC模式的中国实践

美国Hulu的成功让中国的在线视频网站经营者和业内人士看到了除UGC模式外视频经营模式的可能性, 从而纷纷开始探寻所谓PMC模式的可能性, 一系列应用了PMC模式的中国在线视频网站开始如雨后春笋一般出现, 而这些在线视频网站在其应用的程度上大致能够分为两类, 即UGC+PMC的类Hulu型在线视频网站和专精PMC的Hulu模式在线视频网站。

UGC+PMC模式的类Hulu型在线视频网站有很多, 细分起来仍然有两类, 一类是专业视频网站, 代表为中国最大的在线视频网站优酷, 这一类型的网站多半是在UGC盛行时期已经开始运营, 有着良好的用户基础。这类型的网站不愿放弃其已经经营多年的UGC模式, 也看到了PMC模式未来的可能性, 于是将两者结合起来, 试图从中寻找一条新的道路。此类网站如优酷这样做最大的优势就是能够把握住已有的用户, 并通过拓展业务增加用户黏性, 但是也存在着定位不清晰, 无法有着明确吸引点的弊端。UGC+PMC模式的在线视频网站还有一类, 即门户网站的视频频道, 这类型先天就有着其门户网站流量和渠道的优势, 同时应用UGC+PMC模式能够最大限度提供视频资源, 形成竞争优势。

中国典型的Hulu模式在线视频网站即是单一地采用了PMC模式的在线视频网站, 代表网站有爱奇艺和CN TV等。以“互联网电视”为卖点的CNTV, 以其强大的内容在在线视频网站的竞争中始终占据上风, 而以央视为依托的CNTV, 也是与N BC等投资的Hulu的运营模式最为相近的一个。

爱奇艺则是更加具有中国特色的PMC在线视频网站, 它与Hulu有着很多方面的不同。首先来说, 与Hulu依托传统媒体进行支持不同, 提供给爱奇艺资源的是中国最大的网络搜索服务商:百度。前者提供的资源体现在内容上, 后者提供的资源体现在平台上。Hulu的产生实则是传统媒体对网络新贵们的一次反击。它证明了网络电视想要赚钱就无法绕过专业内容制作商。Hulu模式的核心是“正版内容”, 它的创办者决定了它几乎没有内容来源的烦恼。百度则是一家网络服务商, 奇艺在网络运营与技术解决上将占有更多优势。在我国, 互联网技术发展依托电信行业, 而互联网信息内容管理上又隶属于大众传媒管理的范畴。因此, 奇艺与版权持有者的血缘并不亲密。这将给“内容为王”的中国“葫芦”带来一定压力。但是, 百度带来的平台优势也十分明显, 2010年4月中国互联网络信息中心 (CN-N IC) 发布的调查报告中显示:71.6%的用户通过搜索引擎来连接视频网站, 而在搜索引擎的市场, 百度所占的比例同样超过了70%, 也就是说将近50%的用户通过百度来获取观看视频的途径。

三、PMC模式在线视频网站的中国化运营

1、PMC模式在线视频网站中国化运营困境

PMC模式在线视频网站的典型, Hulu在美国取得了巨大的成功, 但并不意味着这样的成功也能同样复制到中国的环境中来, PMC模式在线视频网站的中国化过程中, 必定会面对着很多的问题。

首先一点必须面对的问题就是在网站内容的版权成本上。走PMC模式的在线视频网站必须提供给用户质量比UGC模式网站高得多的视频内容, 而这样的内容一般都是由专业人士制作的, 版权费用一般比较高, 但Hulu的创建者和大股东都是具有一定垄断地位的传统媒体公司, 创办视频网站之是他们实现范围经济的探索。

其次, 用户需求也就是内容挑选方面, PMC模式在线视频网站也面临着许多挑战。美国观众主要仅对美国的视频节目有偏好, 其版权成本相对较低。而目前国内的视频网站大多没有类似的背景和实力, 所以采用Hulu模式要付出较高的版权成本和谈判成本, 并存在较高的合作失败需求;而中国网民的口味更为多样化, 除了大陆影视剧之外还有香港、台湾、日本、韩国、泰国等国家和地区的影视节目, 从而使版权问题更为复杂。

在中国化运营过程中, 还必须看到的是盗版内容对中国PMC模式在线视频网站的威胁。在美国, 版权保护较为完善, 用户很少能在互联网上看到没有取得授权的内容, 而在中国, 大量的视频网站以及下载网站提供着未经授权的影视剧内容, 这无形冲淡了内容的价值, 也分走了很多本应是正版购买网站的流量。

2、可行的解决之道

中国化的PMC模式运营必须要切合中国自身的环境条件。首先, 在美国, 影视剧内容主要由几家广播电视巨头提供, 相对集中, 而在中国, 电视节目内容提供商十分分散, 以地方卫视为区隔, 这对中国的PMC在线视频网站的运营就是一个机会, 在我国卫视众多、节目制作模式成熟的前提下, 卫视彼此之间竞争激烈, 在这基础上卫视也面临着网络视频和网络观看方式的冲击, 如果在线视频网站能够与卫视进行合作, 将单纯的威胁关系转化为合作关系, 这无疑是取得了双赢。在这个方面, 爱奇艺已经走在了前头, 截止目前, 爱奇艺已经与中影集团、华谊兄弟、浙江卫视、湖南卫视、北京卫视等版权方达成合作, 采购大量正版内容。

如果从自身来说, PMC模式在线视频网站能够做的, 就是自己成为内容的提供商, 也就是网站自身向内容供应商身份转化, 这样一来, 既能够解决版权问题, 同时也能真正实现内容的独家, 实现网站流量的最大化。我们能够看到, 这样的尝试并不鲜见。在UGC+PMC双重模式运营的网站方面, 优酷在2009年就推出了自制网播剧《嘻哈四重奏》, 典型的办公室题材、搞笑的台词、夸张的表演, 为优酷赢得了不少点击率。同时优酷也成功捧红了北京说唱乐队“新街口组合”。以自制音乐MV的形式达成了互联网际间的广泛传播, 并吸引了大量流量。爱奇艺也不落人后, 一系列“奇艺出品”的电影、网剧、综艺娱乐节目全方位地进军了自制领域, 其网络自制内容一定有了一定的内容、规模和品质, 甚至一些自制内容还实现了反向输入电视台, 这无疑是PMC模式的中国在线视频网站的一个巨大突破。

Hulu的成功有着其不可复制的原因, 但仍旧说明了PMC模式是可行的, 是有盈利空间的。但是真正实践到PMC模式在线视频网站在中国的推广, 仍面临着许多的困境, 中国的在线视频网站应该结合中国自身独有的环境与条件, 找到适合自己的PMC之路。

参考文献

[1]iAdTracker监测报告[R].2009.

[2]郭子辉、袁丁:当HULU遭遇中国国情[J].南方电视学刊, 2011 (2) .

8.pmc工作总结 篇八

【关键词】 在线视频网站 PMC模式 中国推广

当今世界互联网最大的视频网站YouTube分享模式样板，2010年以前采用“免费+短视频+广告”，以后取消上传视频15分钟的时长限制，同时展开纵横向发展与苹果、Netflix在网络视频租赁市场展开竞争，以求获取利润；免费时代的辉煌Hulu，进行“免费+正版长视频+广告投放”模式，在线视频流播放总数量仅排名在YouTube以下，位居第二，就广告而言，Hulu则排名居首，在广告盈利上显示巨大魅力；在中国网络视频行业最新格局中，出现了两种商业模式，视频分享Youtube类，典型如土豆网，正版高清HuLu类，典型如百度的奇艺，其他网络视频网站则两者融合经营。中国在全球信息化竞争提速的形势下，如何迎接挑战，如何走出本土化道路？首先让我们解析美国Hulu的崛起。

一、美国Hulu的诞生

1、UGC网站的井喷和局限

电视似乎在失去着他在媒体中绝对优势的地位，但电视所提供的“通过视频提供娱乐、学习功能”媒介功能却并未消失，还在网络上得到了进一步的延伸，即在线视频。

截止到2009年底，中国网络视频用户规模达到2.4亿，其中近4000万用户只在网上看视频，这是一个十分庞大的基数。同时，在线视频网站作为一个最贴近于传统媒体的一个形式，能够以传统媒体（电视）已经证明成功的运营模式作为参考。从这两方面来讲，在线视频网站是最具有广告潜力和最有价值的网络领域之一，也就意味着经营在线视频网站极有可能实现巨大的经济效益，也就吸引了无数人进入这个行业。2005年，在线视频网站巨头Youtube诞生并取得了巨大的成功，其模式也在包括中国的世界范围内被广泛复制，网络视频进入了以Youtube为代表的UGC式的在线视频分享时代。

正如Youtube本身的slogan“broadcast yourself”一样，UGC式的在线视频分享网站强调网民参与网络内容的建设，其重视网民参与的倾向是其取得成功的原因之一，直到今天，Youtube仍然连年霸占视频网站流量第一名的位置。而正如一面硬币总有着两面，其强调网民自主建设网络内容的思想也带来了Youtube经营中最大的弊端，即内容的不确定性。

2008年10月Youtube遭遇的维亚康姆版权诉讼便是一个最好的例子。维亚康姆控告Youtube网站上存在大量未授权的受到版权保护的视频，Youtube在接到投诉后即删除了视频，但仍然被外界认为Youtube秉持的版权保护观念是消极的，同时其用户流量也有所下滑。Youtube类UGC在线视频网站内容上存在的瓶颈，即不专业化的内容和不合法版权视频大量存在对其经营上的威胁还不仅仅如此。作为免费网站，广告投入是Youtube主要的收入来源，但其无法控制的内容上的低质量在经营中饱受诟病，这也就无法产生对有能力和专业的广告主足够的吸引力。Youtube在广告上的失意导致了尽管Youtube的流量相当可观，但是Youtube至今，却未实现赢利。

2、美国Hulu的诞生

经济利益的实现才是一个网站，一个企业，一个行业得以长久运营的基础，Youtube作为UGC模式的代表尚不能实现赢利，而大批模仿者也在井喷后逐渐消失，仅以中国来论，在2005年大批UGC模式在线视频网站出现后，截止到2010年，大概90%的网站已经消失，只有约10%的UGC在线视频网站仍然在坚持运行，并且数量仍呈现下滑趋势。

整个在线视频网站业界在经历最初的疯狂后，开始真正试图解决在线视频网站赢利的问题，UGC模式的弊端被一一指出，并希冀以此找出一个可行之道，PMC就此模式出现了。

PMC即Professional Media Content（专业化媒体内容），相对于UGC模式强调的Users Generated Content（用户原创内容）其最大的特点就是内容来源稳定、合法、质量比较高。其内容一般由专业人员制作并投放，尽管制作费用较高，但是相较于UGC在线视频网站，PMC这样一个在线视频网站无疑从根本上克服了由于内容缺陷可能会带来的一系列问题，也就为收到了更多有能力的广告主的青睐从而实现赢利提供可能。Hulu这样典型的PMC模式在线视频网站由此出现了。

Hulu在诞生之初就显示了其与Youtube完全不同的地方，Hulu是美国Fox等电视台投资的，一线内容提供商直接摇身一变网站的运营商，这也成就了Hulu完成了运营一个完全不同于其他仍在线的视频网站运营模式的挑战。界面清晰干净，注重用户体验，视频质量高，版权来源有保证是Hulu显著的特点，尽管在诞生之初曾被人认为是Web2.0向Web1.0的倒退，可是Hulu在上市第一年便实现了盈利，截至2010年，Hulu网站的营业收入达2.63亿美元。2011年4月，其首席执行官发表声明称该公司2011年的付费视频服务用户将超过100万，营业收入也将增至5亿美元。这样的成绩却向批评家和观望者证明了Hulu的成功，也证明了PMC模式的在线视频网站是有利可图值得发展的。

二、中国“Hulu”之路

1、是什么催生了中国Hulu

Hulu的成立和其成功实现盈利应该可以被看做“正版+免费+广告”式的在线视频网站在美国开始出现并占据大众视野的征兆。国际化的经济和中国市场本身的特性使得国际风向很容易刮到中国这一片土壤上来，Hulu模式的在线视频网站也不例外。而中国本身，也已经具备了高速发展Hulu式正版高清模式的条件。

在用户规模方面，目前我国网络视频用户数量已达到2.65亿，并且在未来几年将继续保持快速增长，至2012年，用户规模将超过5亿，占总体网民比重约为85.7%。

在广告成长方面，广告主显然巳经注意到，用户上网看视频的习惯已经培养完成，充分肯定了长视频领域的高价值。根据iAdTracker监测数据显示，各行业2009年在视频网站的投放费用都有较大增幅，食品饮料、鞋服、化妆品等行业的投放费用比例都在上升。预计在未来几年中，我国视频行业还将继续保持年增长60%以上的速度，至2013年，广告收入将达到108.6亿。这两方面的积极因素都使得中国成功走上Hulu之路成为可能。

2、PMC模式的中国实践

美国Hulu的成功让中国的在线视频网站经营者和业内人士看到了除UGC模式外视频经营模式的可能性，从而纷纷开始探寻所谓PMC模式的可能性，一系列应用了PMC模式的中国在线视频网站开始如雨后春笋一般出现，而这些在线视频网站在其应用的程度上大致能够分为两类，即UGC+PMC的类Hulu型在线视频网站和专精PMC的Hulu模式在线视频网站。

UGC+PMC模式的类Hulu型在线视频网站有很多，细分起来仍然有两类，一类是专业视频网站，代表为中国最大的在线视频网站优酷，这一类型的网站多半是在UGC盛行时期已经开始运营，有着良好的用户基础。这类型的网站不愿放弃其已经经营多年的UGC模式，也看到了PMC模式未来的可能性，于是将两者结合起来，试图从中寻找一条新的道路。此类网站如优酷这样做最大的优势就是能够把握住已有的用户，并通过拓展业务增加用户黏性，但是也存在着定位不清晰，无法有着明确吸引点的弊端。UGC+PMC模式的在线视频网站还有一类，即门户网站的视频频道，这类型先天就有着其门户网站流量和渠道的优势，同时应用UGC+PMC模式能够最大限度提供视频资源，形成竞争优势。

中国典型的Hulu模式在线视频网站即是单一地采用了PMC模式的在线视频网站，代表网站有爱奇艺和CNTV等。以“互联网电视”为卖点的CNTV，以其强大的内容在在线视频网站的竞争中始终占据上风，而以央视为依托的CNTV，也是与NBC等投资的Hulu的运营模式最为相近的一个。

爱奇艺则是更加具有中国特色的PMC在线视频网站，它与Hulu有着很多方面的不同。首先来说，与Hulu依托传统媒体进行支持不同，提供给爱奇艺资源的是中国最大的网络搜索服务商：百度。前者提供的资源体现在内容上，后者提供的资源体现在平台上。Hulu的产生实则是传统媒体对网络新贵们的一次反击。它证明了网络电视想要赚钱就无法绕过专业内容制作商。Hulu模式的核心是“正版内容”，它的创办者决定了它几乎没有内容来源的烦恼。百度则是一家网络服务商，奇艺在网络运营与技术解决上将占有更多优势。在我国，互联网技术发展依托电信行业，而互联网信息内容管理上又隶属于大众传媒管理的范畴。因此，奇艺与版权持有者的血缘并不亲密。这将给“内容为王”的中国“葫芦”带来一定压力。但是，百度带来的平台优势也十分明显，2010年4月中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的调查报告中显示：71.6%的用户通过搜索引擎来连接视频网站，而在搜索引擎的市场，百度所占的比例同样超过了70%，也就是说将近50%的用户通过百度来获取观看视频的途径。

三、PMC模式在线视频网站的中国化运营

1、PMC模式在线视频网站中国化运营困境

PMC模式在线视频网站的典型，Hulu在美国取得了巨大的成功，但并不意味着这样的成功也能同样复制到中国的环境中来，PMC模式在线视频网站的中国化过程中，必定会面对着很多的问题。

首先一点必须面对的问题就是在网站内容的版权成本上。走PMC模式的在线视频网站必须提供给用户质量比UGC模式网站高得多的视频内容，而这样的内容一般都是由专业人士制作的，版权费用一般比较高，但Hulu的创建者和大股东都是具有一定垄断地位的传统媒体公司，创办视频网站之是他们实现范围经济的探索。

其次，用户需求也就是内容挑选方面，PMC模式在线视频网站也面临着许多挑战。美国观众主要仅对美国的视频节目有偏好，其版权成本相对较低。而目前国内的视频网站大多没有类似的背景和实力，所以采用Hulu模式要付出较高的版权成本和谈判成本，并存在较高的合作失败需求；而中国网民的口味更为多样化，除了大陆影视剧之外还有香港、台湾、日本、韩国、泰国等国家和地区的影视节目，从而使版权问题更为复杂。

在中国化运营过程中，还必须看到的是盗版内容对中国PMC模式在线视频网站的威胁。在美国，版权保护较为完善，用户很少能在互联网上看到没有取得授权的内容，而在中国，大量的视频网站以及下载网站提供着未经授权的影视剧内容，这无形冲淡了内容的价值，也分走了很多本应是正版购买网站的流量。

2、可行的解决之道

中国化的PMC模式运营必须要切合中国自身的环境条件。首先，在美国，影视剧内容主要由几家广播电视巨头提供，相对集中，而在中国，电视节目内容提供商十分分散，以地方卫视为区隔，这对中国的PMC在线视频网站的运营就是一个机会，在我国卫视众多、节目制作模式成熟的前提下，卫视彼此之间竞争激烈，在这基础上卫视也面临着网络视频和网络观看方式的冲击，如果在线视频网站能够与卫视进行合作，将单纯的威胁关系转化为合作关系，这无疑是取得了双赢。在这个方面，爱奇艺已经走在了前头，截止目前，爱奇艺已经与中影集团、华谊兄弟、浙江卫视、湖南卫视、北京卫视等版权方达成合作，采购大量正版内容。

如果从自身来说，PMC模式在线视频网站能够做的，就是自己成为内容的提供商，也就是网站自身向内容供应商身份转化，这样一来，既能够解决版权问题，同时也能真正实现内容的独家，实现网站流量的最大化。我们能够看到，这样的尝试并不鲜见。在UGC+PMC双重模式运营的网站方面，优酷在2009年就推出了自制网播剧《嘻哈四重奏》，典型的办公室题材、搞笑的台词、夸张的表演，为优酷赢得了不少点击率。同时优酷也成功捧红了北京说唱乐队“新街口组合”。以自制音乐MV的形式达成了互联网际间的广泛传播，并吸引了大量流量。爱奇艺也不落人后，一系列“奇艺出品”的电影、网剧、综艺娱乐节目全方位地进军了自制领域，其网络自制内容一定有了一定的内容、规模和品质，甚至一些自制内容还实现了反向输入电视台，这无疑是PMC模式的中国在线视频网站的一个巨大突破。

Hulu的成功有着其不可复制的原因，但仍旧说明了PMC模式是可行的，是有盈利空间的。但是真正实践到PMC模式在线视频网站在中国的推广，仍面临着许多的困境，中国的在线视频网站应该结合中国自身独有的环境与条件，找到适合自己的PMC之路。

【参考文献】

[1] iAdTracker监测报告[R].2009.

[2] 郭子辉、袁丁：当HULU遭遇中国国情[J].南方电视学刊，2011（2）.

9.pmc工作职责 篇九

2.督促物料进度。

3.订单的更改和调配;生产异常情景调整;生产进度的跟催。

4.信息的收集、整理和反馈。

5.跟进成品出货的出货安排。

6.对车间现有人力和设备统计，进行生产本事负荷评估。

7.根据公司业务部订单审核，对所有订单按优先原则(交货日期、客户等级)进行排序及订单合并。

8.根据技术部供给的各型号产品标准工时，计算出订单的耗用时间，分段把一星期内交货、月交货的订单归类汇总耗用时间。分段的订单按产品作业特点、客户归类，按出货时间排序，以利作业计划的统一安排。

10.pmc试用期工作总结 篇十

导语：PMC即Production material control 的缩写。是指对生产的计划与生产进度，以及物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。PMC部主要有两方面的工作内容。即PC(生产计划、生产进度的管理)与MC(物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及呆废料的预防与处理工作)。pmc试用期工作总结

工作汇报是一种工作的重要内容也是展示自己工作成就的机会，工作报告无论对于员工还是老板来说都是极其重要的。员工需要展示自己，老板需要了解员工，企业需要向外界展示企业经营成果这些都是体现在工作的总结汇报之中。

准备工作：

学会做工作汇报首先要学会做平时的总结，从工作中获得汇报的素材。这就包括：

1.要学会聆听上级指示，善于抓住重点。自己善于总结。如果领导发现他说的你都做了自然会很高兴。

2.和同事交流，和同事交流可以获得一些别人的长处和经验。有助于优化自己的想法，弥补一些缺点。

3.熟悉企业文化，熟悉领导心思。在什么地方说什么话，对什么人也要说什么话所以先别急着一言而尽，先熟悉在说话。

4.自己做工作总结和工作日志，汇报是一个选择性的总结，那么就需要有很多的素材，所以学会自己做工作总结和写工作日志是很重要的。汇报工作需要多花功夫，按照领导要求汇报，但是可以准备更多这样才能起到更好的效果。这个时候多付出一点是值得的，因为这种努力是给别人看的多一些又何妨。

工作总结的作用：

总结有什么好处，我来告诉你

1.汇报工作是一种自我展。但是记住汇报工作归根结底还是工作的一部分，所以不要去急于表现自己，而是要让上司了解自己。了解了你就会信任你。

2.汇报工作是一种自我保护，你把工作内容都告诉了领导，如果有什么难处也可以说。如果出了什么问题也能有一个根据在那。

3.学会汇报工作工作能力的锻炼和提升，首先是总结能力的提升。然后就是自身工作热情的提升，还有就是获得的收获会更加的多。

什么时候汇报工作：

记住3点：

1.出错时，汇报工作分析原因可以减少责任，提出解决方案可以获得赏识。

2.工作完成时，我做完了自然要告诉你我做的又快又好

3.无法决断时(超过自身权限)，如果不是自己能决定的事就不要擅自决定。

汇报工作应该做出好的文档：

1.首先学会用方案说明问题，不要去谈人生谈哲学好的解决方案，这种实际的东西才是有用的

2.多用图表说明问题，学会准确表达。图表优于文字，准确优于模糊。

3.不计较工作时间，能主动去工作。如果你做的都是别人安排的，那么你的能力就在别人的估计范围之下，如果有想法为什么不花点时间去实现呢。

4.不要去糊弄，不糊弄老板是一种尊重，也是一种安全的做法。

汇报注意的技巧：

汇报工作尤其是当面汇报工作更加应当注意一些技巧：

1.适当恭维，好话人人爱听，但是好话不是人人都会说。别拍没水准的马屁.注意情境，如果老板怒气头上，你要和他说什么?加工作。那还是讨论炒鱿鱼的事靠谱点。

3.不要越级汇报，上级领导和上上级领导是不相同的。你的工作有什么事和头说就好至少先和头说，不要到时候搞的他很难堪，结果你更难堪。

4.不要说背后坏话(不可尽言，不可胡言)做人留余地，不在别人背后说坏话是很重要的。

pmc试用期工作总结

一、XX年绩效指标完成情况

1、月平均出货金额。在公司各部门的积极努力和大力配合下，在总员工人数没有增加的情况下，大力提高生产效率和产能，使月平均出货金额比去年提高%，达到万美金。

2、及时出货率。及时出货率达到98%以上，和去年相比有10%的提高。

3、库存金额控制。12月份库存金额为971万美金，实现了控制在1200万美金以内的目标。

4、安全生产。全年工厂没有发生任何重大安全事故，只有2次300元以内的轻微安全事故。

5、客户投诉。全年也没有收到客户的重大投诉，较好地实现了全年的品质目标。

二、取得的成绩及主要工作事项

1、制度建设

1)对公司原有流程、制度进行修改、完善

先对公司原有的流程、制度进行自检，找出问题点，然后对流程、制度进行修改。如新规物料承认程序、品质异常责任判定管理制度等。

2)建立新的流程、制度

根据公司的发展需要，建立了新的流程、制度，完成30个左右。如konnoc优秀员工、周质量标兵、重点控制工位评比管理制度、仓库抽盘小组管理办法、打样物料采购补充规定、财产盘点制度等。

3)完善公司主管级以上人员绩效考核制度

和人力资源部一起，完善公司主管级以上人员绩效考核制度，明确绩效考核内容，加强考核结果应用。优化现有绩效考核指标，以提高大家的工作积极性。

4)建立公司主管级以上人员责任承诺制度

和人力资源部一起，建立公司主管级以上人员责任承诺制度，以提高大家的责任心和工作积极性。

2、产品品质不断提升。

通过建立车间audit制度等方式，不断改善产品中存在的问题，大大减少了我公司现在产品中的问题，如模具问题、性能问题、可制造性问题、零部件通用性问题，提高了直通率，同时没有出现重大质量投诉事件，除meXX移动电源的插头用错外。

3、提高电子电器部生产效率

生产效率的提升主要从4m1e五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。

1)人员方面 提高员工的士气，降低员工的流失率

(1)提高员工作业的熟练度

新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上(如执锡、测试、打螺钉、检验、装pcba入壳等)必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。

完成时间：新员工到岗时

(2)严格控制加班，保证员工有足够的休息时间

人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系(也会影响到一个人的情绪)，一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间，(建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检查每个宿舍是否有人影响他人休息)作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。

完成时间：建议人事部从即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日对各宿舍进行检查，由人事经理组织人员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右的抽查。在控制晚上及星期天加班时间，杜绝通宵加班在12月份前得到充分改善。

(3)对员工进行适当的激励

激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。

完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。

2)机器方面 加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率

(1)对波峰焊、回流焊、贴片机等设备，技术员和操作员必须随时关注其是否正常运行，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。

(2)对烙铁、测试仪器、测试架须做好日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责。

(3)购买100w大功率电烙铁用在五金、插头等焊接工序，以提高生产效率。

3)物料方面 保证物料的及时供应及来料的品质

(1)pmc、物料员必须按照生产计划保证所做机型的物料准时供应到位，以减少因此造成的待料等无效工时的浪费。

(2)提高来料质量，减少挑选工时、提高直通率。现阶段对紧急上线的特采物料由iqc主持安排其它部门的作业员到电子电器部或在iqc处进行全检，以减少电子电器部的额外工作量。现阶段电子电器部非常忙，而其它生产部门相对不忙。

4)方法方面按照“一个流”作业，保证整个电子电器部各拉的生产总平衡

(1)坚持车间audit制度，发现问题点，并进行持续改善。

(2)对拉长进行绩效考核，提高拉长工作积极性。

(3)对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让拉长进行确认，主管及时跟进完成情况。

(4)要求各拉长严格按照ie制定各生产线标准产能及相应拉速，进行下拉生产，以保证达到标准产能。

(5)提高员工的作业技能，减少作业不良;减少电镀等来料不良，提高直通率。

(6)通过完善生产计划、合理安排各线员工、利用ie技术，持续整个生产系统的平衡率和生产效率，减少在制品的积压，提高产量。

(7)加强订单清尾管理，减少在生产线的订单数量，减少管理难度，提高清尾速度。

(8)对拉长和作业员进行培训，提高员工的品质意识，提高员工的自检、互检意识，要求拉长和作业员准确掌握作业标准和作业要求，培养多能工和多能拉长，提高拉长的管理水平。

(9)要求生产部对前三项不良提出改善对策进行改善。

(10)提高生产计划的均衡性，减少作业员工作时间太松太紧的状况，增加文化活动，提高凝聚力，以降低员工流失率。

(11)增加工单随工单，从贴片开始，一起跟到包装完成，以管控各工序的完成数量。

(12)拉长必须随时跟进生产线的生产，做到马上发现问题就马上解决问题，将异常消除在萌芽状态。

(13)对各瓶颈工序使用熟练度非常高、做事积极、品质意识强的优秀员工，并考虑能否使用工装、工具改善瓶颈工序。

(14)加强对拉长和员工在管理技能、工作技能、ie知识、电子基础知识、品质知识等方面的培训。

5)环境方面

(1)做好现场的7s工作

工作环境会影响到一个人的心情，而心情会影响到工作效率，只有保证工作的安静、井然有序才能保证员工作业的高效率。

(2)加强员工的组织纪律性

上班时间不允许员工干与工作无关的事(除开必要的喝水、上洗手间等)，不允许交头接耳，不允许随意走动，不允许东张西望，不允许坐姿东倒西歪，不允许打手机等，以保证工作的效率和品质。

3、持续降低生产成本

通过制定合理的生产计划和物料需求计划，加强物料控制，改变以前错误的领料方式，提高生产效率，持续降低生产成本，在工人人数没有增加的情况下，完成的出货金额和以前相比提高了%，足以说明生产效率得到了很大提升，生产成本有了较大程度地下降。

4、提升pmc部工作绩效

从我进入公司以来，主要采取以下对策来提高pmc部门的整体工作绩效及运作水平：

1)调整组织结构，采购与pmc分开为两个独立的部门，设立交管(跟单员)职位，由pmc主管兼任。

2)对公司所有物料进行a、b、c分类，对a、b类物料进行重点管控。

3)从erp系统中导出XX年1-8月份全部物料及成品的使用数据及出货数据，对公司电子物料及产品确定安全库存量、最高库存量、最低库存量。

4)要求研发部、财务部及时维护bom资料。发现编码、bom等错误，及时纠正。

5)对文控中心的受控资料按客户代码进行彻底整理，已经整理完毕，错误率大大减少，以减少下错单次数。

6)派一名实习生作为pmc主管的助理(一年后可有机会成为pmc)，协助处理相关事宜，另派1名实习生进行仓库物料的抽盘1个月以提高仓库数据的准确性。

7)提前做好人员储备工作，顺利完成了3名新老pmc的交接工作，使pmc部在人员变动较大的情况下，保证了工作质量没有下降，反而有进一步地提升，保证了及时交货。

8)要求所有mc人员都必须建立自己的物料电子账，并每天及时进行维护。

9)要求mc人员建立外购物料运作反馈表制度，并且将近期急料信息提供给采购部，以及时处理急料。

10)建立和完善采购周期、物料检验周期、新规部品确认周期、各产品的标准产能。

11)要求pc建立完善生产计划，提高计划合理性、均衡性，建立更准确合理的日计划，改变了以前半个月太松而后半个月太忙的生产状况，使整个月的生产更加均衡合理。

12)处理电池、pcb板、适配器等呆滞物料，降低库存100多万元。

13)严格控制a类、b类物料及所有电子物料请购，改变以前错误的物料请购和领料方式，及时消耗已有库存物料，以降低公司库存金额。从我任职之后至少降低库存金额150-200万元。

14)pmc人员培养。对pmc员工从知识、技能、态度三个方面进行培训、教育，教导正确的工作态度、理念和工作方法。现在pmc员工工作热情都比以前有较大提高，培养了一名主管，3名新pmc工作更是非常积极、努力。

5、物料管理

1)提高物料的及时齐套率

通过制订合理的物料请购计划、重点跟进不易采购的及易延误交期的物料、及时推动相关部门改善物料及时供应问题等措施，外购物料的及时到货率均有较大的提高。

2)推动提高仓库账卡物一致率。

通过建立仓库物料抽盘制度，pmc、财务部每天对仓库进行抽盘，并把每天、每周、每月的抽盘结果通报给仓库相关领导，以推动提高仓库账卡物一致率，经过1个月的时间，在仓库、pmc、财务部的共同努力下，从抽盘结果来看，仓库账卡物一致率从刚开始的75%左右提高到95%左右。

3)降低存货资金占用金额。

在大家的努力下，存货资金占用金额从8月份1500多万元下降到今年的11月份的971万元左右，降低了35%左右。具体改善对策如下：

a)制定呆滞物料处理计划，逐步处理呆滞物料。

b)建立日抽盘制度，由财务、pmc、1名实习生组成日抽盘小组，发现仓库问题点，及时改善，提高仓库盘点准确率。