戴尔公司低成本战略

戴尔公司低成本战略（精选8篇）

1.戴尔公司低成本战略 篇一

《低成本营销战略》听课心得

营销生态每一年都在改变，2013年也不例外。消费者习惯、媒介环境以及品牌动向有哪些值得营销人关注？

根据我国中小企业市场营销现状分析，分析认为：认为我国中小企业外部营销环境主要存在着以下问题：

（一）消费环境不容乐观。

改革开放以来，我国国民经济取得了很大的发展，人民经济收入也有了很大的提高，消费者需求呈多样化、个性化发展，消费需求的预期值也不断提高。并且，随着社会生产力的发展，大多数消费产品呈现供过于求的买方市场格局。但由于社会保障机制未能同步跟上，城乡居民储蓄率长期居高不下，消费者心理及其行为越来越趋于理性和谨慎，有效消费需求的增长低于供给的增长是导致内需市场不足的根本原因。另外在国际市场上我国的劳动力成本比较低，为此中国产品一向以价格低廉而畅销全世界。但它在不断招致国外“反倾销”指控和海外市场同行的同时，去年在美国发生的次贷危机很快转化成了主要发达国家的消费者信心危机，导致海外市场的消费水平大幅下降。

（二）供应环境日趋紧张。

主要表现三个方面：其一，原辅材料价格高涨，企业生产成本在增加。其二,劳动力供应呈现“三种状态”，即高素质劳动力就业标准越来越高，“挑剔型”就业趋势明朗，企业人才成本不断上升；低素质劳动力供应过剩，企业吸纳此类劳动力越多，生产经营管理成本和风险也就越高；处于中间层次的劳动力供给尽管较为充分，但企业吸纳这些劳动力则要付出高昂的成本。其三,企业资金供应不足，其主要原因是产品销售不畅，负债高，货款回收率较低，管理费用持续增加和新产品投入较大等，而缺乏资金则严重制约了企业技术改造力度以及新项目新产品开发。

（三）竞争环境严峻。

当前，在外部环境恶化、国内结构性政策调整以及经济内在周期的三重压力下，企业营销环境发生了深刻的变化。其一是买方市场条件下的企业竞争异常激烈，企业间的过度竞争导致了产品价格不随原辅材料价格上涨反而下降等非正常现象（据调查，从工业品出厂价格上涨构成看,生产资料出厂价格与前期基本持平）；其二是产品品种和质量与国际水平存在较大差距，中小企业普遍缺乏竞争力；其三，“出口——投资导向型增长模式”的内在矛盾全面激化，给企业经营带来许多困难，市场需求疲软、销售利润下滑，无论是从中国国内还是从全球范围来看，都已经是一个不争的事实。尤其使本来力量就很弱小的中小企业越来越举步维艰。面对中小企业发展的困惑，诸老师用五大突破性营销战略体系给发展中企业传道授业解惑：

1、影响有影响力之人。当然，大家都知道，你的公关战略部分将迎合分析师，并且推销给权威人士和博客主，我说的是将影响这些人作为你的最高公关优先考虑。和他们闲聊，吸引他们参与，和他们建立关系，聘请他们作为顾问，帮助你制定你的营销和定位，不管花多大代价和他们面对面，让他们听你讲故事。正如伴随的图表显示的，这是对你的营销投资的最好的利用。

2、产品定位策略。将一项产品或服务推向市场的方法有很多。在高度竞争和全球化的市场中，找到最合适的策略被称为产品定位，而且这是种艺术。产品定位能够帮助你避免的是在价格、性能和技术规格上的竞争。坦率地讲，客户真的并不在乎你的产品；他们只关心它带给他们的利益和价值。

3、突破性公关。请忘记商业展览，广告，甚至直接营销—公共关系提供了更充分的利用，如果你知道自己在做什么，就是这样。不幸的是，大多数公司都没有秘密的公关秘籍，坦率的说，绝大多数机构也是如此。

4、找到你独一无二的价值主张。你比其他任何人都擅长的事情是什么？你的公司所提供的哪些产品是竞争对手无法匹敌的？客户为什么会购买一家公司的产品或服务，而不是另一家的？你的竞争优势是什么？这些都是被称为“价值主张”的关键商业概念的定义。如果你想不出一个经得起推敲的价值主张，那么，你就真的需要重新考虑你的产品或服务了。

5、讲述一个可信而引人入胜的故事。如果你能讲述一个可信而引人入胜的故事，你可以抓住你的观众，有时甚至是整个行业的想象力。如果你能提供一次令人信服，高效的演讲，也会很有帮助。不幸的是，我们多数人生来缺乏讲故事的基因。这太糟糕了，因为我听过那种鼓舞自己改变生活的演说家的演讲。与一位观众交流，沟通你对一个主题的理想和激情，这是鼓励和激发你的目标受众的难得机会。

在市场营销困难的形势下，企业竞争很大程度上是对渠道资源的争夺。中小企业只有及时发现自身存在的问题和不足，果断地采取相应变革措施，才能避免在可能的经济衰退中失去更多市场份额，以至完全陷入被动。

2.戴尔公司低成本战略 篇二

一、柳钢的基本情况

柳钢自1958年建厂以来,经过五十多年的艰苦奋斗,已发展成年产铁、钢、材均达到1000万吨的生产能力,包括环保、旅游、房地产、汽车运输、机械制造等产业、拥有近300亿元资产的国家大型钢铁联合企业。柳钢用42年的时间进行艰苦奋斗,在2000年实现年产钢100万吨,从2003年至2007年,柳钢年产量每年递增100万吨,销售收入每年递增50亿元,在全国钢企的排名从2000年的43位跃居第19位,2004年至2008年排名广西50家强优企业首位。2007年实现钢材年产量600万吨,主营业务收入262亿元,利润14.88亿元,利税30.5亿元。

2008年初受南方雨雪冰冻灾害、四川5·12大地震的影响,使得柳钢生产用焦煤无法按计划采购到位,持续限产、停产,严重影响柳钢正常生产。上半年产量比计划减少120万吨,收入减少60～70亿元,利润减少15～18亿元。下半年受全球金融、经济危机的影响,钢材价格大幅下跌,跌幅超过60%,柳钢拳头产品中板从7000元/吨跌到2800元/吨;螺蚊钢从6800元/吨跌到3500元/吨,购进的原燃料价格高,生产成本高于产品售价,长时间出现了价格倒挂现象,销售困难,库存量急剧增加,生产经营难以为继。柳钢面临着严重的生存危机,一方面盈利空间大幅萎缩,甚至到了卖多少亏多少的境地,另一方面生产成本居高不下,失去了低成本优势。

2008年柳钢各工序成本与行业平均水平比有很大差距,入炉焦比、钢铁料耗等几项关键指标已排在全国倒数位置,光综合焦比一项与行业平均水平比就多耗费近九亿元,使得市场竞争力减弱,更严重的是柳钢多年创造的品牌优势和企业形象受到了很大的影响。在这样严峻的形势下,柳钢需要采取强有力的措施来改变现状,尽快走出困境。

二、实施低成本战略对策分析

为应对当前面临的诸多困难和市场严峻挑战,柳钢提出了“坚持改革创新,开展再次创业,实现柳钢经济增长方式升级转型”的战略发展目标,以再次创业的精神,实现全面、协调、可持续发展。低成本战略确保企业的成本低于行业平均水平、低于竞争对手,是实现再次创业目标的重要途径。因此,柳钢以低成本战略为指导,确立了优化品种结构、优化操作水平、优化技术指标、提高产品质量、实施精细管理、降本降耗增效的“36字”方针。主要采取了以下对策:

1. 优化品种结构,力求效益最大化

品种结构优化要以市场为依据,生产什么钢种、生产多少、什么时间生产都要由市场来决定,尤其在市场不确定因素增多的条件下,企业生产经营决策更多地依赖市场,把握好市场瞬间即逝的机会,才能为优化品种结构、寻求更大的经济效益创造有利的条件。

柳钢管理层基于内部生产条件,从市场出发,预测分析钢材价格走势,多渠道收集产品需求情况,一只眼盯着国内市场,特别关注广西周边地区;另一只眼盯着出口,按照效益优先原则,合理安排金属料流向,即使是高附加值的板材在没有市场或盈利空间小的情况下,也要保证普通钢材的生产,以赢得市场和利润。在优先安排普通钢材生产的同时,柳钢管理层从企业科学发展的角度出发,加大新品种钢研发力度,提高品种钢占比,一方面可以有效改善品种结构,寻求产品服务的多样化,另一方面以高附加值的品种钢增强自身的综合竞争力。从去年下半年到今年6月份柳钢累计开发了16个新产品,并迅速打入市场,获得了8220万元的经济效益。

2. 优化操作水平,力求内部管理上台阶

从2008年柳钢各工序产品成本情况来看,各工序成本与行业平均水平相比都有较大的差距,究其原因,除了设备、技术条件等一些客观因素外,主要还是操作的问题。由于上道工序产品是下道工序的半成品,因此优化操作要求每道工序都要优化,都要为下道工序提供高质量的产品。

柳钢优化操作水平以稳、顺为主,要求物资采购部门从源头上把好物资进厂关,尽量采购品种全、质量好、价格低的原燃料;焦炭、烧结矿、球团矿的稳为炼铁高炉炉况顺行奠定基础;高炉炉况顺行炼出好的铁水又为转炉炼出高质量的坯料创造条件;有高质量的坯料才能有效提高钢材命中率、合格率与成材率。在稳、顺的基础上,柳钢摈弃经验主义,努力将经验转化成操作规程,确保操作流程化、规范化、自动化,减少或消除主观因素的影响,提高操作水平。

3. 优化技术指标,力求节能降耗有突破

目前,柳钢20%技术指标接近先进水平;60%技术指标为平均水平;20%技术指标为落后水平。经测算,如果将20%落后指标提高一个水平,达到或超过平均水平,柳钢将降低成本2.6亿元。因此,优化技术指标是降成本的关键。

为达到优化技术指标的目的,柳钢将行业先进水平作为追赶目标,开展对标挖潜工作,并将指标落实到各单位,明确责任人及时间表,把技术指标纳入经济责任制考核体系,奖惩公开、透明、严格,努力发挥经济杠杆作用,力保技术指标上台阶。

4. 提高产品质量,力求市场竞争力有提升

质量是企业的生命,忽视质量不仅要付出沉重的成本代价,而且还对企业品牌和信誉产生重大影响。柳钢在大力实施低成本战略的同时,坚持质量效益为先,以质量取信于用户。用总经理的话来说就是,降低成本不能以牺牲产品质量为代价。

产品质量的提高有助于企业品牌的创造。柳钢的品牌是建立在产品质量优、品种结构好的基础上,要求各道工序都要严格实行贯标体系,并按照贯标的要求,进一步开展好创新工作,把产品质量提升到一个新的档次,扩大柳钢品牌知名度和影响力。

5. 实施精细管理,力求管理效率有提高

精——切可以影响企业经营运作的管理,必须精益求精。

细——考虑所有管理细节,细化所有管理。

这是柳钢开展精细管理的基本要求,也是确保规章制度规范化、管理活动系统化、评价考核数据化及企业流程信息化的重要基础。

建立健全质量、安全、信息、环境管理模式和长效机制。质量管理要求以全国先进质量指标水平为目标,执行质量监督责任制,强化质量管理与考核;安全管理要求加强生产现场、重大危险源监控、相关方监督、事故应急救援的管理工作,减少各类事故发生,推动安全出效益,推进和完善以隐患管理为重点的危险源分级管理工作,采取多种形式抓好安全文化建设;信息管理要改变目前单一、孤立、无关联信息管理现状,构建可靠、全面的共享环境,实现资金流、物流、信息流融为一体的管理模式;环境管理要求以重要环境因素为控制重点,完成公司环境管理目标,落实生产全过程环境管理,要以管理创新来推进科学发展,要更严格实施环保责任制度和考核细则,促进各二级单位环保精细管理。

实行成本预算管理。收集整理生产计划、技改投入、原燃料价格、产品单耗、成材率、工艺技术、质量指标、盈利能力等方面基础资料,以全国钢铁行业先进指标、平均指标及公司历史先进指标为对标依据,按照成本倒推控制方法,结合当前市场动态和企业发展实际,建立经济责任制考核体系;以预算目标为中心,由财务部门协助各生产单位将成本指标层层分解落实到车间、班组、岗位;密切关注成本变动项目运行情况,严把上道工序成本关口,针对异常状况进行跟踪,努力做好事中监控工作。财务部门主动深入各主要生产、物资采购单位开展年度财务计划执行情况的调研工作,收集各单位落实降成本指标遇到的难点、重点问题,采纳基层单位的合理化建议与意见,及时调整预算偏差;运用计算机平台建立成本预测工具模型,设置指标参数及数据流程,完善每旬成本预测、产品盈亏分析模式,不断提高成本分析的水平与质量,为公司经营决策提供准确、有用的财务信息。

创新考核机制。为增强岗位执行力,柳钢推行领导问责制,引入工作难易指数、工作重要程度指数、业绩贡献指数、成本影响指数等考核系数,奖励重点向指标好、难度大、技术高、业绩好、贡献大的单位和个人倾斜,同时还要与设备管理、品种、环保、能耗、新产品开发和成本、资金、税务、利润等主要技术经济指标挂钩考核。通过考核让全体职工充分认识到精细管理的重要性和必要性,从而达到调动广大职工参与管理的积极性和创造性的目的。

6. 降本降耗增效,力求再次创业创佳绩

降本降耗目的在于增加企业经济效益,是实施低成本战略的最关键环节和最终目的。在各级领导及全体职工的共同努力下,通过采取全面、系统的降成本措施,今年上半年柳钢生产经营逐步走出了困境,铁产量达到362万吨、钢产量达到370万吨、钢材产量达到367万吨,分别比去年同期增长了33%、22%和26%,再创历史最好水平;5月份实现扭亏为盈,当月盈利1500万元,6月份盈利2.06亿元,低成本优势显现。

2009年上半年柳钢各工序产品成本有了明显的提高,与行业平均水平、先进水平差距逐步拉近,实施低成本战略取得了显著的效果,柳钢钢材综合单位成本逐月大幅度降低,从1月份的3428元/吨下降到6月末2754元/吨,与去年同期相比总成本降低42.8亿元。

三、可借鉴的经验

1. 领导重视和支持是关键

每项管理的改革和创新都离不开领导的支持和关心。特别在利用经济杠杆、推进降成本工作中,更离不开领导的重视与支持。柳钢实施低成本战略遇到了来自各方面的压力,有内部的也有外部的,这种压力主要来自于新观念与旧观念、整体利益与个体利益、全局与局部之间的冲突,有了领导的重视与支持,压力就可以变成动力。实践证明,只有领导重视了,认识统一了,采取的措施有效了,办法也就多了。领导的重视与支持为实施低成本战略提供了强有力的组织保证。

2. 运行机制和管理制度的完善是基础

企业管理贯穿生产经营活动全过程,需要按照一定的程序来组织、协调、分配、控制资源。不管是企业组织结构,还是企业供、产、销价值链都需要完善的运行机制和管理制度来进行有效的协调和控制。柳钢能够顺利实施“36字”方针得益于一个比较完善的运行机制和严密的管理制度,也得益于一个统一协调的管理环境。内部管理的规范化、标准化、制度化积聚了企业所有的资源,朝向一个共同的目标,才能有力推进战略的实施,并保证组织目标的实现。

3. 创新是根本

创新是企业持续发展的源泉,是构建低成本优势重要途径。柳钢加大新产品开发促进了品种结构的优化;财务部门运用金融新产品和工具丰富了资金运营手段;新技术、新工艺的利用优化了操作水平;财务创造价值理念的树立是观念的创新。这些创新举措都很好地体现在低成本战略实施过程中,并发挥了非常重要的作用。

4. 成本预算管理是手段

成本管理是财务管理的重要组成部分,而成本预算是成本管理的基本手段,是衡量企业盈利水平的标尺,是增强产品市场竞争力的有力工具,对强化成本管理、降低或控制成本起到决定性的作用。柳钢在实施低成本战略中注重成本预算控制,构建了灵活实用的成本预算体系,大力实施成本过程管理,积极跟进成本变化,有效做到事前有计划、事中有监控、事后有分析,在实现预算目标的同时,也确保了战略目标的实现。

5. 团队精神是保障

企业的发展不可能仅仅凭借几个管理者或少数员工的力量,只有团队才是为企业创造价值和推动企业可持续发展的力量源泉。拥有团队精神就可以弥补资金、技术、资源等方面的不足,就具备了在市场竞争中战无不胜的战略优势。柳钢始终坚持以人为本的管理思想,将职工素质教育与团队精神有效结合,加大职工培训力度,提高职工综合素质与能力。有一支高素质的职工队伍才能保障战略的贯彻执行。

四、结束语

3.戴尔公司低成本战略 篇三

不知是迫于无奈，还是产品观念真有所转变，总之，戴尔接受威盛绿色低功耗概念的行为，让业界感觉颇不习惯。

5月19日，《IT时代周刊》获悉，戴尔新款服务器XS11-VX8将采用威盛Nano处理器，进而更深一步切入低价市场。一向敢于突破常规的戴尔，其研发的最新服务器既没有采用英特尔处理器，也没有引入AMD产品，而是首次植入边缘品牌威盛Nano，戴尔的这一举措不禁让业界吃了一惊。

对于威盛来讲，这是该公司在继获得惠普、三星等主流Pc商订单后，首次打入全球第二大Pc商戴尔的供应链，同时也是威盛低功耗处理器第一次在企业计算领域获得应用。

著名服务器品牌牵手低端处理器，是威盛回归主流市场的象征，还是戴尔另有所谋?

夹缝生存

在通用处理器市场，英特尔和AMD一直水火不容。在袖手旁观巨人间的明争暗斗时，大多数人都忽视了一直在默默耕耘的企业，其中包括威盛。

游走在巨头拼杀夹缝中的威盛，凭借其低功耗、低价的优势在处理器领域中寻找自身的容身之处，并且从没有放弃过在这个市场上的努力。

之前，威盛一直活跃在名不见经传的下游品牌电脑和DIY市场中。近年来，他们积极与一线品牌洽谈，并接连拿下多家订单。去年，惠普推出的便携电脑2133 Mini-Note PC采用的就是威盛的C7处理器。为了获得更多的市场份额，威盛又推出号称堪与英特尔Atom媲美的Nano处理器，并把该产品应用到三星12寸笔记本产品线上。此次拿下又一大主流品牌戴尔的订单，更可算是一次巨大的突破。

业界认为，威盛之所以能在激烈的竞争中没有被淘汰，就是沾了低价节能的光，并因此奠定了一条走低端市场的路线。戴尔选择与威盛合作，显然也是看上了这一优点。

而威盛在价格上也确实有强大的竞争优势，首先是通过收购Cyrix进入处理器市场，直接节省了产品原初研发上所需要的大量资金；其次，与竞争对手相比，威盛的人力成本负担更低，再加上威盛的处理器生产主要通过代工厂商完成，这也免却了其在生产设备构建上的巨额资金。一位市场分析师认为，即使英特尔和AMD降低产品的利润，进入同样的低端市场，也难以赶上威盛的低价优势。

即便如此，威盛依然很小心翼翼地避免与英特尔和AMD两大巨头针锋相对——不管是论技术还是论资本和市场，威盛根本不是它们的对手，但至少威盛已经进入了主战场。如果能凭借该款低端服务器打开销量的话，将对威盛今后在服务器市场上的布局大有裨益。

沮丧的市场份额

对英特尔和AMD而言，或许会对威盛的举动嗤之以鼻。

IDC调查数据显示，今年第一季度，英特尔、AMD芯片市场占有率分别为77.3％和22.3％，而威盛仅为0.4％，巨大的差距令其与两家同行根本不在一个水平线上。

“英特尔不仅有频率上的优势，全方位的产品更是覆盖了整个行业的需求。”英特尔的一位市场销售告诉本刊记者。他认为，除了价格以外，威盛没有任何值得宣传的东西了。

Nano与英特尔的上网本“专属”处理器Atom属于同一级别。虽然前者在性能上与Atom不相上下，甚至有更出色的地方，但Nano的市场反应远没有Atom来得响亮。美国调查公司Jon Peddie Research集团总裁Jon Peddie曾表示，“从单纯的科技角度来看，威盛Nano独具一格的特性使得自身很有竞争力，但是否能找到自己的市场，威盛还需加强和OEM厂商的合作。”

戴尔与威盛合作的新产品，目前尚处于技术和市场的摸索阶段，试验味道较浓，未来能否就此打开市场，双方都不敢保证。并且，Nano处理器极低的市场占有率使威盛的营收格外有限。对此，威盛cPu平台产品营销总监吴亿盼在接受本刊记者采访时并没表现出对收入的担忧，“服务器对于威盛来说是一个全新的领域，成功打入这一市场对威盛来讲本身就是一项营收成果。”

然而，今后在与更多主流品牌合作方面，威盛仍有深深的担忧，毕竟大企业们在选择处理器时优先考虑的依然不会是威盛的产品。

据本刊记者了解，之前三星之所以采用威盛处理器用在其12寸笔记本产品线上，是因为英特尔当时为了防止Atom侵蚀利润颇丰的高性能处理器的盈利空间，严格限制客户仅能将Atom处理器应用在7至10寸的产品上，故三星才不得不转而采用威盛产品。此外，惠普售价499美元的采用威盛C7-M产品的微型笔记本，市场反应并不如预期，是否与威盛继续合作，惠普的态度显得扑朔迷离。

威盛方面在针对下一步如何扩大与国际厂商合作阵营的采访时表示“尚不方便透露”，表现得颇为小心谨慎。

另一番风景

金融危机的氤氲依然萦绕，越来越多的用户期望能“少花钱多办事”。近几年，IBM、惠普、Sun和戴尔等服务器巨头都进入到之前不屑一顾的低端市场。始终坚守在这一领域并喊着“绿色计算”口号的威盛，反而顺应了当前的局势。

计算机硬件的价格遵循着摩尔定律在不断下降，功耗的支出却随之不断攀升，这也是当下矛盾最为突出的地方。对于节能话题业界已经争论很久，IBM、微软、Google等产业大哥们也在各自行动，寻找出路。

在市场竞争不断加剧的当下，人们逐渐厌倦了英特尔频繁的更新换代，也明显察觉到太高频率和太强配置对于自身应用的浪费。寻找一种节能低耗且实用的新产品，是人们越来越向往的追求。很明显，戴尔也察觉到了市场的这一需求。

戴尔此次推出的全新服务器，利用的就是节能出了名的威盛处理器。戴尔公司数据中心解决方案单元的产品销售经理DrewSchulke指出，借助Nano的低功耗技术，戴尔成功地将自己的功耗控制在同类产品的十分之一，从而将客户的整体成本降低近34％。

“以前那种追求速度的旧思维，在今天应该被彻底抛弃了”，威盛表达了这一观点，芯片产品持续不断的性能提高并没有得到最充分的利用，反而带来了巨大的功耗并消耗掉了大量的电力。

随着人们对节能认识的不断提高，趁机寻找更广泛的产业突破成为威盛不二的选择。同样，对戴尔来说，在服务器中植入更加低功耗的处理器，借机展开对云计算领域的战略部署并构建新型的数据中心，也可谓是高瞻远瞩。双方的牵手或许将在低功耗产品领域开辟一条全新的解决之道，也正是这一理念让戴尔和威盛找到了合作的契合点。

4.戴尔公司低成本战略 篇四

5月2日，集团公司召开降低铁前成本专题会，对进一步降低铁前系统成本进行了安排和部署。集团公司领导武玉海、李善彬和副总工程师刘瑞东出席会议。炼铁、烧结、动力、燃气、崇钢等单位和环能处、生产处、外经处、财务处等处室领导参加会议。武玉海同志强调指出：铁前成本关乎企业的生存和发展，必须千方百计地降低铁前系统成本，这是一项长期的战略举措。

会上，刘瑞东副总工程师详细汇报了前一阶段铁前工序降低成本的主要做法及效果，并提出了下一步的具体措施。与会人员进行了认真讨论，对下一步铁前系统再降成本达成了共识，具体降成本的措施有：

1、为进一步降低采购费用，从5月份开始，外经处不再对外采购球团矿，大高炉用球团全部由崇钢公司供应。

2、继续降低烧结矿品位。5月3日开始老区高炉品位降低0.5个百分点，新区高炉品位从下一料条开始降低0.5个百分点，分别按53%和54.3%执行。

3、进一步优化高炉炉料结构。外经处要加大价格较低的伊朗块的采购，5月份确保3万吨的采购量，除满足老区使用外，本月大高炉用伊朗块一万吨替代南非块。烧结厂老区要确保完成4万吨酸性烧结矿，进一步降低外购块矿量。

4、加强喷煤比攻关。大高炉喷煤比要尽快达到行业平均水平以上。动力厂要提高煤粉质量稳定率，混合煤挥发份控制在18%。大高炉要试喷焦炭钝化剂一个月，以进一步提高技术指标。

5、加强烧结矿粒级攻关。烧结厂要制定详细攻关方案，加大内部考核力度，提高粒级稳定率。现炼铁筛分楼落差大，影响烧结矿入炉粒级，炼铁厂要拿出方案进行改造，争取5月15日前完成。

6、加强TRT发电攻关，瞄准行业先进水平，提高发电效率，实现高水平发电。

7、加强高炉休风率攻关，要深入研究大高炉风口频繁破损的主要原因，提出攻关措施，实施攻关。

8、加强高风温攻关，尽快落实鼓风调湿技术的应用，入炉风温要达到1200℃以上。

5.集团公司战略成本会计应用论文 篇五

摘要:

在传统的成本会计应用中，并不能随着企业内部环境的改变制定出与企业发展相适应的成本会计模式，为了使企业能够适应时代的需要，战略成本会计得到了开放和广泛的应用。在应用战略成本会计后，企业在进行成本会计核算时突破了传统成本会计的局限性，将重点应用与企业整体的战略管理之中，使企业的经济效益得到了很大的提高。本文将集团战略成本会计的概念作为研究的基础，进行了深入的探讨，找出了一套适应于企业发展的方案，使企业在日益激烈的竞争中得以立足。

关键词:

6.戴尔公司低成本战略 篇六

2007-3-27 16:34 袁寒 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

一、公司概况

青岛啤酒股份有限公司的前身为“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，由英、德商人于1903年创立，至今已有一百多年的历史。公司于1993年6月16日注册成立，随后进入国际资本市场，于当年同时在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。目前公司在国内拥有47个啤酒生产厂和3个麦芽生产厂，分布于全国17个省市，规模和市场份额居国内啤酒行业之首。其生产的青岛啤酒为国际市场上最具知名度的中国品牌，已行销四十余个国家和地区。自1996年起，青岛啤酒采取了以并购为主要手段的“低成本扩张”战略。这种扩张的负面影响在于对被收购方高昂的改造费用，从而造成集团营业费用和管理费用急剧上升。2001年，青岛啤酒将重心从“快速扩张”转向了“内部资源的整合，提高企业核心竞争力”，并提出了三大战略：成本战略，标新立异战略，目标集聚战略。其成本战略是以管理为纽带，以网络化为基础，最大限度地降低生产成本和运营成本；标新立异战略是不断创新，在机制、市场、品牌、组织、策略、产品等各个方面，都有自己的特长，使竞争对手难以超越；目标集聚战略为不是在全国遍地开花，而是有选择地在部分地区占有绝对优势，尽可能地在高消费区、大城市、水源地，抢占制高点，形成优势兵力。不难看出，青岛啤酒已经将成本管理提升到了战略的高度。

二、公司的战略成本功能要素

在国内啤酒市场上，还没有任何一家生产商拥有市场占有率方面的绝对优势，排名第一的青岛啤酒也只有不到13%的占有率，前三大厂商市场（青啤、燕京、华润）占有率之和也刚好超过30%，可以看出，公司面临着一个竞争十分激烈的市场环境。由于没有一家厂商具备完全的定价能力，可以预计未来价格战仍将继续，由此，成本将成为价格战的支撑。

（一）SWOT分析公司通过SWOT分析，可以认清自身的优势，并发现自己的不足，以便为公司下一步战略布局提供关键信息。

通过SWOT分析，公司的劣势和面临的挑战里都包含了成本的因素：由于公司前期收购对象多为濒临破产或者是竞争力十分低下的公司，所以并购后期公司不得不花费大量资金用于子公司的协调与管理。

（二）有效的成本管理制度经过几年的努力，青岛啤酒建立和规范了全面预算管理和成本控制体系，完善了财务分析系统，并在调整存贷比例，压缩存货占用，控制应收账款的增长以及财务结构的优化方面制定了详实的方案。

（1）加强内部成本管理。公司对管理体系进行了重构，推行事业部制，压缩管理环节，精简管理机构，降低了因沟通协调而发生的管理费用，同时提高了整个集团的管理效率。此外，公司强化了节能降耗等环节的控制，订立了科学合理的消耗指标并严格考核，积极推行经济目标责任制，使各项能耗指标有较大程度的下调。例如，在节水方面首先“抓大”，如冷凝水回收，年节约价值100多万元；制冷系统串缸水循环利用，年节水折合75万元。其次“不放小”，只要有利于节水，再小的措施也积极推广。利用包装车间一号线杀菌机的溢流废水，作为酒糟罐刷洗用水，每月可节约自来水千多吨；硅藻土过滤薄膜自来水回收装置

改造，每年可节水近万吨。

（2）加强资金管理。一是利用资金结算中心，对50余家销售分公司实施资金收支两条线管理；二是通过集中财产保险管理每年节约保险费用300多万元；三是加强应收账款管理，1998年至2003年公司销售收入增长3.4倍，应收账款下降67%；四是严控对外担保，至今除控股子公司以外对外担保为零。通过以上一系列举措，提高了资金的使用效率，降低了资金的使用成本。

（3）强化营销费用的管理。青岛啤酒作为日常快速消费品，营销策略和促销力度的大小很大程度决定了销售的进展。过去青岛啤酒实行营销费用跟产品走的政策，很多费用支出到渠道2级、3级后就难以控制。而可控的费用管理使公司可以对费用的预算、申报、使用、报销进行全程的控制，重点控制几个关键领域，并建立节约审核、审计和优先权项目来管理费用，杜绝渠道营销费用非规则支出，加强公司的营销费用支出管理。

（三）质量成本管理体系质量成本是指企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所受的损失之和，它包括鉴定成本、预防成本、内部损失成本和外部损失成本。由此，质量成本是企业总成本中的重要组成部分，也是企业持续性经营中不断发生的动态成本。对质量成本的管理有利于控制和降低企业的经营成本，能够寻求提高产品质量的途径和掌握质量管理中的存在的问题拓宽成本管理的道路。

（1）加强质量成本宣传。质量成本对大多数员工来说，是一个新课题，而在推行时涉及到很多部门与人员，对此，公司十分重视，每年4月公司都会开展活动，对企业员工进行质量教育。

（2）质量成本目标。质量成本目标与公司的质量目标相一致，并分解到各相关职能部门与层次（包括各岗位）。目前在质量标准方面，青岛啤酒实行的是远远高于国家标准的企业内控标准，在国家没有对啤酒行业实施强制性安全认证的情况下，青岛啤酒在同行业中率先通过了食品安全控制体系（HACCP）认证，实现了食品安全的零风险。

（3）质量成本管理具体措施。各部门包括最高管理层及技术工艺部严格按照质量计划与质量目标提高企业的鉴定质量和预防质量，尽可能降低内部损失和外部损失成本，加强对质量成本的控制。“它特别强调细节的控制，譬如空气、水源会不会交叉污染，员工衣服会不会是污染源等，它甚至要求我们洗手都不能用手开关水龙头。”青岛啤酒的技术人员说。

目前，青岛啤酒的主要生产企业已经从5S（整理、整顿、清理、清洁、素养）的质量管理级别上升到包括“环境、安全”在内的7s水平，同时，已经开始试点以“零缺陷”为目标的六西格玛管理法，进一步向着更高水准的质量管理目进发。通过严格的质量控制，虽然提高了产品的预防成本和鉴定成本，但是将产品质量风险降至最低，大大减少了外部损失成本，同时也提升了公司产品形象，为公司带来更大的收益。

（四）ERP系统青岛啤酒确立了以Oracle ARP为核心ERP信息系统，信息化总体规划框架如图2所示：

ERP系统的建立与运用，为公司经营带来了如下变化：

第一，规范、优化了公司内部业务流程。全面梳理了6大类100多个流程，通过软件平台固化，划分责、权、利；流程设计以客户为中心，剔除非增值环节，向“服务导向型”发展；按新流程的要求取消、修改了8种关键业务单据。通过以上工作使业务流程尽可能地向规范、透明、符合国际惯例的标准业务流程靠拢。

第二，实现了信息传递的扁平化。实现完整的过程控制，控制过程由原有的事后控制变为事前的预算、事中的控制、事后的核算，杜绝了许多管理上的失控。

第三，提高了经营效率。查询时间由原来的1-2天缩短为现有的1-2分钟，及时发货率由原来的82.7%上升到94%，月末结账期由原来的6天缩短为现有的1天。

随着新一轮ERP系统在全公司范围内滚动推广，能更有效地实现公司内部市场网络、管理、品牌、销售等方面的整合工作，实现资源的优化配置，充分挖掘青岛啤酒品牌所蕴涵的巨大市场潜力，不断提高核心竞争力和可持续发展能力，进一步提高资源的综合利用效率，真正形成协同效应及规模效益，不断提升盈利水平。

（五）价值链管理青岛啤酒的价值链管理体现在以下三方面：

（1）基于物流的供应链管理。青岛啤酒首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。同时青岛啤酒还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。现代物流管理体系的建立，使青岛啤酒加快了产成品走向市场的速度，同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输费每年下降4000万元以上。更为重要的是，它使青岛啤酒集团的整体营销水平和市场竞争能力得到很大的提高。

（2）基于管理的供应链管理。基于管理的供应链，实际上就是经销商、供应商、分销商之间一个共同的游戏规则来进行相互的业务操作。供应链的计划不是企业单独做计划，而是经销商、批发商做计划，而且他们的计划不通过供应链的管理与公司的计划协调一致，供应链上的计划可以缩短计划时间。青岛啤酒和旗下的销售公司之间，销售公司与各大分销商之间，通过这一供应链，达到了很好的协调，提高了计划的准确性的同时，也深化了公司与经销商之间的关系，提高了经销商的忠诚度，从而在成本控制、客户快速响应等方面创造了新价值。

7.实现中小企业低成本战略途径 篇七

一、低成本战略的涵义

1、低成本战略的概念

低成本战略是企业努力发现和挖掘所有的资源优势, 特别强调生产规模和出售一种标准化的产品, 在行业内保持整体成本领先地位, 从而以行业最低价格为其产品定价的竞争策略。应当注意的是, 低成本战略要求企业不是成本最低的几个企业之一, 而是做到整个行业中的产品成本最低。这是贯穿于整个战略中的主题。坚持不懈地持续降低成本, 是企业在竞争日趋激烈、利润率逐渐微薄的市场环境下追求的目标之一。

2、中小企业实行低成本战略的作用

在激烈的市场竞争中, 拥有总成本领先地位可以使企业获得高于平均水平的利润。与对手竞争时它会对企业起保护作用。因为通过激烈的价格竞争, 对方的利润会被侵蚀掉, 而企业仍旧可以凭借较低成本获得利润。拥有低成本地位也可以保护企业免受来自购买方强有力的冲击, 购买方只能凭借其实力使价格降至接近最有效生产者的价位。低成本地位也有更大的灵活性应对来自实力强大的供应商对增加投入成本的要求。那些促成低成本地位的因素也可以从规模经济和成本优势两方面形成实质性壁垒。对于新进入者和现存竞争者引入的替代产品, 低成本优势也会使企业处于一种有利的地位。

3、当前中小企业低成本战略的实施困境

低成本竞争的实质, 就是剥离了商品附加值的“赤膊”竞争, 把商品还原成了产品, 挤压了原材料、环境和劳动力等成本。必然造成了我国中小企业在竞争中一退再退, 导致中小企业在“技术上没有主自权, 标准上没有制定权, 价格上没有控制权, 分配上没有话语权, 附加值上没有收获权”, 这是违背价值规律竞争策略。造成的原因, 一方面是民营企业战略创新能力不重视, 战略是企业为了达到一定的目标, 在特定的环境下, 对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法, 并以此指导企业的日常运营决策。我国的中小企业战略规划情况十分不理想, 只有17%的中小企业制定了战略规划, 而500强企业则有93.5%制定了完整的战略规划, 相比之下中小企业家非常缺乏战略管理思想。另一方面, 不注意企业的创新文化建设, 这在当今尤其要进行研究的课题。

二、基于中小企业的低成本发展战略的措施

1、树立战略目标

企业应根据行业的可持续发展的战略目标明确自己的发展方向, 无论采用何种战略, 最终目标总是一致的, 而实际操作中往往会有多种战术相互渗透, 而不断地修订战略, 持续地实现目标。企业的发展战略应以科学发展观指导可持续发展为基点, 一方面要正确的确定自身使命和长期发展战略目标, 保证自身的长期生存和发展。另一方面企业要保持长期的竞争优势, 获得更多的利润, 必须要考虑社会、经济的发展环境, 在技术选择、产品开发、污染治理等方面, 坚持实现社会经济、环境、生态的全面和谐发展。企业在制定发展目标、战略方针时应坚持这个原则, 背离了这一原则, 企业也就失去了存在和发展的基础。

2、实行战略联盟

战略联盟是指企业在与其它行业企业之间协作以外, 同行业企业之间也应加强协作, 以求得共同发展。适用范围:具有独特的核心能力, 足以吸引其他伙伴的中小企业。对于中小企业来说, 独立作战, 往往孤掌难鸣。为了共同的利益, 行业内“习性”相近的中小企业不妨联合起来, 组成紧密型或松散型的利益共同体和战略同盟, 收益共享、风险共担, 又各自保持独立性和自主性。一则可以最大限度地避免同行之间的倾轧, 有意识地相互避让, 减少利益上的冲突;二则可以大大降低生产经营成本, 调剂资金余缺, 用活、用足各自潜在的能力, 通过相互利用对方的市场以及知名度、美誉度, 以保持和扩大市场占有率;三则可以在资金筹集、技术开发、市场销售等方面形成协同优势, 凝聚成巨大的攻击力和防御力, 取得“1+1>2”的经营绩效。

3、利用规模经济

规模经济是指在给定时点上, 大量生产能获得成本优势。通过规模生产和分销, 是工业大生产时代降低成本、实现低成本战略的重要措施。规模经济的重要性在于其战略上的意义, 如果单位产品成本随着累计产量的增加而下降, 那么企业相对于其竞争对手的成本则取决于它们之间的相对累计产量。如果一个企业可以避其竞争对手更快的扩大其产量, 则其经验曲线将比它的竞争对手下降得更快, 因此就可以拉大它们之间的成本差距。这时, 企业所需要做的就是扩大市场份额, 以更大的规模比竞争对手的成本降低得更多。与此同时, 来自顾客的稳定的需求也支撑了企业市场占有率的稳步的增长, 进一步巩固了企业的既有优势地位。

4、采用新技术

在产出相同的情况下, 如果某种工艺技术少消耗某种输入要素而不多消耗其他生产要素, 则该工艺技术就具有一定优越性;如果某种工艺技术虽多用了某些输入要素但同时却少消耗了另一些输入要素, 则这种工艺技术的相对成本效益高低取决于各输入要素的相对价格。最典型的例子莫过于发达程度不同的市场中对同一产品的生产采取不同的生产要数组合方式, 资本要素价格高的市场偏向于使用较多的劳动力要素;反之, 劳动力要素价格较高的市场则使用更多的资本要素。这种理性的选择降低了各自市场的产品成本。要素价格的差异并不排斥先进设备的使用, 前提是先进设备能够极大地提高产量且这些增加的产量能够为市场所容纳。新设备的运用固然减少了产品的变动成本, 但其高额折旧却加大了固定成本总额。因此只有大批量的生产才能降低固定成本。与此同时, 使用新设备要求的产品盈亏临界点高于旧设备, 意味着产品必须占领极高的市场份额, 从而带来更多的收益。

总之, 我国中小企业类型和数量庞大, 错综复杂, 各自的产品对象和企业发展的基础及条件千差万别, 要从中找出中国中小企业典型的发展规律来难度很大。相信在不久的将来, 随着低成本战略的深入发展, 我国的中小企业将在社会发展中占有极其重要的地位。

摘要：在社会主义市场经济体制中, 我国中小企业得到了快速发展, 中小企业在整个国民经济中占有重要地位。但是在2008开始的金融危机中, 我国中小企业遭遇重创, 很多企业走向衰落, 甚至倒闭。为此文章探索了技术进步条件下企业发展的低成本战略方式, 对于提高我国中小企业的核心竞争力具有重要意义。

关键词：中小企业,低成本,战略管理

参考文献

[1]李群奎:民营企业发展现状及对策[J].安阳工学院学报, 2006 (4) .

[2]杨敬:中国制造需要精益思想[J].中国信息报, 2005 (9) .

[3]杜培枫、韦福祥:类物流企业的战略化转型研究[J].天津商学院学报, 2005 (1) .

[4]李芳:我国中小物流企业战略研究[J].中国储运, 2006 (3) .

[5]刘维林:我国中小型物流企业的整合模式分析[J].商业经济管理, 2006 (2) .

8.实现中小企业低成本战略途径 篇八

【关键词】 中小企业 低成本 战略管理

与国外企业相比，我国中小企业多，其中以实力小、发展速度慢的企业居多。因此，中国企业应该进一步明确未来的发展方向， 尽快制定和实施在21世纪的发展战略，以加快企业的发展速度。基于我国目前中小企业的发展现状，中小企业要在被夹击的境况中获取利润， 必须讲究策略，降低自己的成本从而取得更大竞争优势。本文站在中小企业的角度，以低成本战略为切入点，分析了中小企业的竞争战略。

一、低成本战略的涵义

1、低成本战略的概念

低成本战略是企业努力发现和挖掘所有的资源优势， 特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争策略。应当注意的是，低成本战略要求企业不是成本最低的几个企业之一，而是做到整个行业中的产品成本最低。这是贯穿于整个战略中的主题。坚持不懈地持续降低成本，是企业在竞争日趋激烈、利润率逐渐微薄的市场环境下追求的目标之一。

2、中小企业实行低成本战略的作用

在激烈的市场竞争中，拥有总成本领先地位可以使企业获得高于平均水平的利润。与对手竞争时它会对企业起保护作用。因为通过激烈的价格竞争，对方的利润会被侵蚀掉，而企业仍旧可以凭借较低成本获得利润。拥有低成本地位也可以保护企业免受来自购买方强有力的冲击，购买方只能凭借其实力使价格降至接近最有效生产者的价位。低成本地位也有更大的灵活性应对来自实力强大的供应商对增加投入成本的要求。那些促成低成本地位的因素也可以从规模经济和成本优势两方面形成实质性壁垒。对于新进入者和现存竞争者引入的替代产品， 低成本优势也会使企业处于一种有利的地位。

3、当前中小企业低成本战略的实施困境

低成本竞争的实质，就是剥离了商品附加值的“赤膊”竞争，把商品还原成了产品，挤压了原材料、环境和劳动力等成本。必然造成了我国中小企业在竞争中一退再退，导致中小企业在“技术上没有主自权，标准上没有制定权，价格上没有控制权，分配上没有话语权，附加值上没有收获权”，这是违背价值规律竞争策略。造成的原因，一方面是民营企业战略创新能力不重视，战略是企业为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法，并以此指导企业的日常运营决策。我国的中小企业战略规划情况十分不理想，只有17%的中小企业制定了战略规划，而500强企业则有93.5%制定了完整的战略规划，相比之下中小企业家非常缺乏战略管理思想。另一方面，不注意企业的创新文化建设，这在当今尤其要进行研究的课题。

二、基于中小企业的低成本发展战略的措施

1、树立战略目标

企业应根据行业的可持续发展的战略目标明确自己的发展方向，无论采用何种战略， 最终目标总是一致的，而实际操作中往往会有多种战术相互渗透，而不断地修订战略，持续地实现目标。企业的发展战略应以科学发展观指导可持续发展为基点，一方面要正确的确定自身使命和长期发展战略目标，保证自身的长期生存和发展。另一方面企业要保持长期的竞争优势，获得更多的利润，必须要考虑社会、经济的发展环境，在技术选择、产品开发、污染治理等方面，坚持实现社会经济、环境、生态的全面和谐发展。企业在制定发展目标、战略方针时应坚持这个原则，背离了这一原则，企业也就失去了存在和发展的基础。

2、实行战略联盟

战略联盟是指企业在与其它行业企业之间协作以外，同行业企业之间也应加强协作，以求得共同发展。适用范围：具有独特的核心能力，足以吸引其他伙伴的中小企业。对于中小企业来说，独立作战，往往孤掌难鸣。为了共同的利益，行业内“习性”相近的中小企业不妨联合起来，组成紧密型或松散型的利益共同体和战略同盟，收益共享、风险共担，又各自保持独立性和自主性。一则可以最大限度地避免同行之间的倾轧，有意识地相互避让，减少利益上的冲突；二则可以大大降低生产经营成本，调剂资金余缺，用活、用足各自潜在的能力，通过相互利用对方的市场以及知名度、美誉度，以保持和扩大市场占有率；三则可以在资金筹集、技术开发、市场销售等方面形成协同优势，凝聚成巨大的攻击力和防御力，取得“1+1>2”的经营绩效。

3、利用规模经济

规模经济是指在给定时点上，大量生产能获得成本优势。通过规模生产和分销，是工业大生产时代降低成本、实现低成本战略的重要措施。规模经济的重要性在于其战略上的意义，如果单位产品成本随着累计产量的增加而下降，那么企业相对于其竞争对手的成本则取决于它们之间的相对累计产量。如果一个企业可以避其竞争对手更快的扩大其产量，则其经验曲线将比它的竞争对手下降得更快，因此就可以拉大它们之间的成本差距。这时，企业所需要做的就是扩大市场份额，以更大的规模比竞争对手的成本降低得更多。与此同时，来自顾客的稳定的需求也支撑了企业市场占有率的稳步的增长，进一步巩固了企业的既有优势地位。

4、采用新技术

在产出相同的情况下，如果某种工艺技术少消耗某种输入要素而不多消耗其他生产要素，则该工艺技术就具有一定优越性；如果某种工艺技术虽多用了某些输入要素但同时却少消耗了另一些输入要素，则这种工艺技术的相对成本效益高低取决于各输入要素的相对价格。最典型的例子莫过于发达程度不同的市场中对同一产品的生产采取不同的生产要数组合方式，资本要素价格高的市场偏向于使用较多的劳动力要素；反之，劳动力要素价格较高的市场则使用更多的资本要素。这种理性的选择降低了各自市场的产品成本。要素价格的差异并不排斥先进设备的使用，前提是先进设备能够极大地提高产量且这些增加的产量能够为市场所容纳。新设备的运用固然减少了产品的变动成本，但其高额折旧却加大了固定成本总额。因此只有大批量的生产才能降低固定成本。与此同时，使用新设备要求的产品盈亏临界点高于旧设备，意味着产品必须占领极高的市场份额，从而带来更多的收益。

总之，我国中小企业类型和数量庞大， 错综复杂，各自的产品对象和企业发展的基础及条件千差万别，要从中找出中国中小企业典型的发展规律来难度很大。相信在不久的将来，随着低成本战略的深入发展，我国的中小企业将在社会发展中占有极其重要的地位。

【参考文献】

[1] 李群奎：民营企业发展现状及对策[J].安阳工学院学报，2006（4）.

[2] 杨敬：中国制造需要精益思想[J].中国信息报，2005（9）.

[3] 杜培枫、韦福祥：类物流企业的战略化转型研究[J].天津商学院学报，2005（1）.

[4] 李芳：我国中小物流企业战略研究[J].中国储运，2006（3）.

[5] 刘维林：我国中小型物流企业的整合模式分析[J].商业经济管理，2006（2）.