销售团队的管理总结

销售团队的管理总结（精选8篇）

1.销售团队的管理总结 篇一

销售团队工作总结

销售团队工作总结 篇1

良好的销售团队和销售策略是企业生存和发展的基础。销售团队作为企业核心团队之一,是现代企业生存的命脉。只有对其进行系统、客观、公正的绩效评价,才可能发现问题,从而有效地提升团队与组织绩效,实现销售团队与企业的共赢。

xx是一家方便面企业的销售经理，自他担任该职务3年以来，每年的销售工作计划便成为了他的“必修课”，他的销售计划不仅文笔生动，描述具体，而且还往往理论联系实际，策略与实战并举，数字与表格齐下，很好地指导了他的营销团队，使其按照计划有条不紊地开展市场推广工作，在不断修订和检核的过程中，取得了较好的引领效果，那么，李经理的销售计划是如何制定的呢?它又包括哪几个方面的内容?

一、市场分析。

销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的SWOT分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过SWOT分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。

二、营销思路。

营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：

1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。

2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。

3、综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。

4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。

三、销售目标。

销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢?

1、根据上一的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前的销售数量。

2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。

3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。

比如，李经理根据企业方便面产品ABC分类，将产品结构比例定位在A(高价、形象利润产品)：B(平价、微利上量产品)：C(低价：战略性炮灰产品)=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。

四、营销策略。

营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。李经理根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运做经验，制定了如下的营销策略：

1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。

2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。

3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源。

五、团队管理。

在这个模块，李经理主要锁定了两个方面的内容：

1、人员规划，即根据销售计划，合理人员配置，制定了人员招聘和培养计划。

比如，20xx年销售目标5个亿，公司本部的营销员队伍要达到200人，这些人要在什么时间内到位，落实责任人是谁等等，都有一个具体的规划明细。

2、团队管理，明确提出打造“铁鹰”团队的口号，并根据这个目标，采取了如下几项措施：

一、健全和完善规章制度，从企业的“典章”、条例这些“母法”，到营销管理制度这些“子法”，都进行了修订和补充。比如，制定了《营销人员日常行为规范及管理规定》、《营销人员“三个一”日监控制度》、《营销人员市场作业流程》、《营销员管理手册》等等。

二、强化培训，提升团队整体素质和战斗力。比如，制定了全年的培训计划，培训分为企业内训和外训两种，内训又分为潜能激发、技能提升、操作实务等。外训则是选派优秀的营销人员到一些大企业或大专院校、培训机构接受培训等等。

三、严格奖惩，建立良好的激励考核机制。通过定期晋升、破格提拔、鼓励竞争上岗、评选营销标兵等形式，激发营销人员的内在活力。李经理旨在通过这一系列的团队整合，目地是强化团队合力，真正打造一支凝聚力、向心力、战斗力、爆发力、威慑力较强的“铁血团队”。

六、费用预算。

李经理所做销售计划的最后一项，就是销售费用的预算。即在销售目标达成后，企业投入费用的产出比。比如，李经理所在的方便面企业，销售目标5个亿，其中，工资费用：500万，差旅费用：300万，管理费用：100万，培训、招待以及其他杂费等费用100万，合计1000万元，费用占比2%，通过费用预算，李经理可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源“好钢用在刀刃上”，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。

李经理在做销售计划时，还充分利用了表格这套工具，比如，销售目标的分解、人员规划、培训纲目、费用预算等等，都通过表格的形式予以体现，不仅一目了然，而且还具有对比性、参照性，使以上内容更加直观和易于理解。

销售计划的制定，李经理达到了如下目的：

1、明确了企业营销计划及其发展方向，通过营销计划的制定，李经理不仅理清了销售思路，而且还为其具体操作市场指明了方向，实现了销售计划从主观型到理性化的转变。

2、实现了数字化、制度化、流程化等等基础性营销管理。不仅量化了全年的销售目标，而且还通过销售目标的合理分解，并细化到人员和月度，为每月营销企划方案的制定做了技术性的支撑。

3、整合了企业的营销组合策略，通过销售计划，确定了新的一年营销执行的模式和手段，为市场的有效拓展提供了策略支持。

4、吹响了“铁鹰”团队打造的号角，通过销售计划的拟订，确定了“铁鹰”打造计划，为优秀营销团队的快速发展以及创建学习型、顾问型的营销团队打下了一个坚实的基础。

销售团队工作总结 篇2

团队，即是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。由于中国市场各个行业的不断整合，行业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中心，这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。

目前，由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至出现的1+1<2情况。很荣幸我在聚成参加了销售团队建设与管理的培训，通过对团队核心、建设内容与过程、工作方式与结果的认识，我对团队的理解更为深刻。

一个优秀的团队，它至少应具备3个条件：1、优秀的核心；2、制度完善；3、团队文化。现在，我们就一同分享我对“营销团队建设与管理”的理解。

一、队长>领导

无论怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3个方面入手：

1、树立核心形象与威信

很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。

2、创造一个良好的沟通环境

对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在，假如大家有充分的沟通合作。为什么会出现沟通障碍呢？我认为有如下几个方面的原因：

A领导核心官僚化，做事武断，认为自己总是对的。这种情况一般出现在业务能力比较强的领导核心身上。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。我这里有一个大家都熟悉的例子，“联想”公司老总杨元庆，为了更好地与“联想”的员工沟通，要求每一个员工不要称呼他老总，统一叫他的名字“元庆”。可想而知“联想”的沟通会怎样顺畅。当然，我并不是要求每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。

B建立沟通平台，一般销售工作有很多的例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。本人建议在销售会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流。听听团队成员的想法。

C多一些集体活动，很多外企在这方面做得很好。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。

3、合理分工各尽其才

在营销行业里流行着这么一句话；只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过20多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。一般来说，区域细分操作、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就需要团队领导了解队员的特长，协调好队员的工作，以充分各自的才能。

二、制度建设与执行

无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。制度的制定需要团队的共同讨论，而不是团队领导自己决定。它的内

容包括：日常考勤制度、会议制度、各种台帐制度和激励制度。而且是可以执行的。我了解到有这么一个营销中心，它的日常工作要求每天（冬季）早上8：30准时到办公室，制定的依据是公司总部要求早上7：00起床，7：30晨读。我认为这是很难执行的，也是没有必要的。要知道营销工作是介于体力劳动和智力劳动之间的工作。不要说遇到出差的情况，就是前一晚的业务应酬，就不能保证这个工作时间。可想而知这个制度的执行结果是什么。在这里我并不是说早上8：30上班是一个错误，而是说明制度的可执行性。

在这里我阐述一下各种制度的目的和内容：

1、考勤制度，目的是了保证工作时间。内容包括办公室考勤与出差考勤。

2、会议制度，目的是讨论解决工作中的问题和提供学习的平台。内容是周例会、月例会、公司例会。

3、台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作计划、工作日记和其他与销售工作相关的台帐。

4、激励制度，目的是保持团队的工作热情。内容有正负激励之分，正激励一般有：公司高层的表扬与肯定；经济奖励；提升奖励以及公费旅游等。

三、团队文化建设

俗话说：态度决定人生的成功高度，而团队文化就像这人生的“态度”，它决定团队效力是否1+1>2、团队文化是对公司的企业文化和发展战略认同的前提下，形成一种积极、易沟通、学习的精神状态。团队文化的外在表现是团队有共同的工作目标、集体活动开展情况以及学习制度的执行情况。共同的工作目标是指团队全体成员愿意把自己的才能奉献给团队，以争取取得良好的业绩。

而集体活动的开展可能让许多的销售经理忘记了，这是可以理解的，总部给你高薪是有高要求的。但这集体活动是团队文化建设的重要内容，我们不可偏废。其实这集体活动的开展并不是很难，在每次例会后举行一场足球赛、篮球赛并不是过分的要求。或者一次OK、一次晨跑也是好的。但很多的团队领导宁愿跟商家喝到胃出血都不会组织一次集体活动。学习也是团队文化建设的重要内容，共同学习，共同进步。学习公司的销售政策、学习新品知识、学习彼此优势等。只有学习型的团队才能取得好的业绩。，因为学习的态度反映团队的精神面貌，是团队工作技能的保证，是沟通的需要。

四、个人与团队共同进步

不想做将军的士兵不是好士兵。做销售的人都是生意人，不可否认加薪或者升职是工作的动力之一。一个优秀的团队，应给队员提供个人的发展平台。合理的人员流动，是非常必要的。从另一个方面看，业务工作有强烈的态度需求，在一个地方工作久了，换一个工作区域未尝不是一个让激情再次燃烧的方法。假如，在你的团队有优秀的人才，团队就应给他激励的考核。在这个时候，团队的领导

就应该向公司推荐人才，并给予培训指导。一个优秀的团队应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，应把自己的职业规划跟团队业绩相结合。

综上所述，营销团队的建设需要一个既有业务能力，又有团队建设意识的领导。团队负责人的工作风格将决定团队的发展。在这里，我主要强调的是团队的工作沟通水平和团队文化的建设。无论从事什么工作，工作中的乐趣是最重要的，它可以让人最大可能地发挥潜能，这是公司与个人双赢的结果。

销售团队工作总结 篇3

根据《xx集团团队建设年指引》、《xx建设年活动实施计划》文件要求，以及公司集团总部正处在资源整合与组织管理梳理关键时期的大背景下，结合销售五部实际情况，营销队伍的团队建设工作势在必行。企业基于先进文化理念打造企业团队，有助于凝聚尽职尽责的人才。从当前销售五部营销团队建设的现况来看，团队建设属于起步阶段，但已经在实施强化管理。为了建设一支特别能战斗的营销队伍，把员工的思想统一到适应整个公司营销政策、财务政策、人事政策等上面来，以信任、了解、亲情为纽带，凝聚人气。应从以下几个方面入手：

1、加强营销团队领导力建设。

组建一支全新的、具有全面组织能力的领导班子，积极开展标杆企业和销售标兵学习交流活动，做好周例会、月总结大会部署工作，做好医院部、商务部及综合办公室全员绩效计划、宣传和推动工作。

2、建立统一规范的企业文化体系，加强团队文化建设

团队目标与团队文化建设是团队建设的两大基石。优秀的团队文化是成功的基础。利用报纸、例会等宣传途径对营销人员宣贯企业发展、整合机制要求、解读华润文化，推行职位体系建设理念。

3、加强区域团队建设

区域营销团队的建设和管理是最基础的业务工作，是决定区域市场营销成效好坏的关键因素。因此，区域营销主管要善于整合人力资源，能够知人善任，重视并强化团队的系统化建设与管理，用训练有素的理念和方式来培养员工持续创业的敬业精神，加强系统化的区域团队建设，创造性

地开展组建队伍、系统培训、人员配置、制定规则、建立共识等工作。加强营销团队内部规章制度、工作流程建设，引导团队成员彼此协作，更高效地做好营销各个环节工作，从而保证高效的团队执行力。把建立共识放在团队建设阶段的首要地位，建设共同的理念、信念、精神和目标，这是营销团队的魂魄，激发区域营销团队成员的使命感、责任感，增强营销团队的凝聚力和感召力。

4、加强团队日常管理

为稳定区域营销团队，区域营销主管应该对团队成员日常工作表现进行公平、合理的评估，严格执行目标管理、费用管理、报表管理、例会管理、汇报管理等，建立包括直接下级、同级甚至客户的评估意见在内的、客观公正的、可量化的绩效考核指标体系。根据考评结果，及时对团队成员进行奖励与惩处，营造奖惩分明、优胜劣汰的团队组织氛围，确保营销团队旺盛的战斗力。

销售五部此次团队计划通过加强营销团队建设与管理，从资源配置上、制度上、企业文化上以及团队领导艺术和目标管理层面上来制定有效的措施，保持良好的工作状态，从而达到管理得人心，管理鼓士气，管理出业绩。

销售团队工作总结 篇4

广州市华瀚自动化设备有限公司

建 设 方 案 书

彭迪波13318851730

公司企业文化

经营理念：始终秉承“安全，现代，可靠，稳定”的开发原则，为客户提供专业，科学的运输系统和非标设备.

目 的： 最大程度满足客户和员工的物质、精神享受、实现卓越的经济效益 、环境效益和社会效益

愿 望：成为生产经营全国运输系统的知名企业，确保一流的设备，一流的行业经验，一流的售后服务，一流的运营团队。

发展方向：主要制造模块化柔性连板运输系统，烘培行业的成型运输系统，自动进出炉，螺转冷却塔，垂直升降冷却塔，饼干闪动运输系统，装配流水线，智能分拣运输机，皮带运输机，辊筒运输机，式，往复式提升机，包装友垛设备，是集研究，设计，开发制造，销售，安装，维修于一体的专业型工程公司。

核心价值：安全，现代，可靠，稳定。

使 命：做珠三角地区的输送设备的龙头企业，带动生产潮流，优化生产工艺，提供生产效率，为客户创造新价值，为员工实现理想，共同创造企业美好的明天。

企业精神：客户所需,我们所想!

营运销售团队策划

(一) 销售团队建设宗旨：

团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上，团队中每一个成员都能敞开心扉，没有任何顾忌的发表自己的意见，在一种和谐的氛围中，共同研究解决问题的方案。有效销售团队的一个基本特点是创新，应把创新视作销售团队的灵魂。销售团队的创新主要是在思想上创新，行为上创新。使行动成为思想，使思想成为行动，创造出更多的行动型思想。

(二) 销售团队定位与总体目标

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。

(三) 团队建设规划

1、建立团队文化的四点要素

(1)成就的认同。

(2)任务圆满完成时大方的赞美。 (3)给应得的人真正的升迁机会。 (4)目标达成时的金钱奖励。

2、建立共同目标观念

(1)每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。

(2)安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。 (3)内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。 (4)鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。 (5)花时间在一起工作确是建立同胞爱的 最好方法。 (6)销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。

(四) 销售中心组织结构

1、设立 销售总监 1名 【由彭担任】

2、配备 技术支持1名，销售员3名，电话营销2名，文秘1名【可以由行政人员兼任】

3、财务结算，统一由行政财务部负责。

4、营销计划书、广告作品及相关推广方案，报开发公司审批。

5、销售总监定期与客户沟通联系

(五) 责岗位职责：

1、销售总监：

总体负责项目的营销推广，撰写营销计划书。

负责与客户技术沟通。 保证各项计划的顺利实施。 负责各期营销方案的审阅并报公司批准实施 负责有关销售部各项工作的指导与监督工作 负责销售合同的签订、保管工作 建立执行各项规章管理制度。 总结销售技巧，培训销售人员。

总结分析项目销售情况，提交销售任务计划书。 主持召开销售会议。

1·负责传达公司各期整体工作与重大决策。 2、技术支持

1. 对公司日常公关项目的策划及实施督导 ; 2. 配合销售团队提案及客户竞标 ;

3. 配合公司销售工程师完成相关项目的订单。负责所有的售前技术支持工作，包括与用户的技术交流、技术方案编写、技术方案宣讲等;

4. 配合公司销售工程师完成相应项目的投标。标书的技术应答、系统软硬件配置/公开 报价、讲标答标等工作;

5. 配合公司销售工程师完成用户产品、方案测试工作，做好用户沟通、需求反馈等; 6.完成相关产品/方案宣传资料的撰写、产品/系统演示等工作; 7. 配合公司采购人员做好与合作伙伴、上游厂商等的技术交流工作; 8.指导并协助销销售工程师，以对公司销售业务发展方向提供咨询;

9. 对行业、市场、用户需求、竞争对手等方面定期提出分析报告，为销售总监的市场方向、机械研发和电气开发等提供建议;

3、文秘【可以由行政人员兼任】

(1) 接听客户咨询电话，电话邀约客户 (2) 及时整理归纳客户来电来访信息。 (3) 保持前台及展场的清洁和整齐

(4) 同销售代表及时沟通，整理每日销售控制表。 (5) 提交销售业绩汇总，及销售人员业绩表。

4、销售工程师和电话销售工程师

1，定期进行人员的培训;培训的内容要多种多化(提升团队凝聚力、营销技巧培训、产品知识培训), 2,销售工程师：

1) 协助主管收集和分析所涉领域整体市场信息数据，为销售决策提供参考意见 。

2) 根据市场发展和公司战略规划，制定客户开发计划并落实执行。

3) 利用各种有效资源落实市场/客户开发计划，制定针对性开发方案，收集客户信息并建立客户档案，对

客户信用进行鉴别。

4) 联系潜在客户，争取合作机会。

5) 合同条款的拟定、谈判、签约 接收订单，将项目资料交付技术部。

6) 对签约项目进行协调跟进，有问题及时与客户沟通，做好工程师与客户的沟通桥梁 合同期间，及时向

客户催款。

7) 建立良好的客户关系，对长期客户进行跟踪和维护，做好市场/客户的信息收集工作 协调货品退还与

核查，及时反馈并处理客户投诉意见。

8) 完成执行主管交办的其他工作任.

3， 电话营销。

1、负责搜集新客户的资料并进行沟通，开发新客户;

2、通过电话与客户进行有效沟通了解客户需求, 寻找销售机会并完成销售业绩;

3、维护老客户的业务，挖掘客户的最大潜力;

4、定期与合作客户进行沟通，建立良好的长期合作关系

(六) 团队建设

团队的建设对于销售提供最基础的保障。团队名称：广州华瀚自动化设备设备有限公司—销售中心 部门职责：主要负责各项目的管理、策划、执行，还负销售之间的沟通、销售与技术部之间的沟通，电话人员与销售与技术部的沟通、技术人员内部沟通。

沟通要形成一种制度化、规范化。 在公司内部要有一个沟通的规范，也就是说用什么样的方式，什么样的格式，什么样的语言要有一个规范一个统一，这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。其中合理化建议就需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的公司内部沟通渠道，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通，使公司内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，从而提高公司内部信息沟通的管理水平。员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话来反馈。公司管理层把合理化建议进行规范，继而形成了一种制度，有利于本公司的企业文化建设。组织结构图：

销售团队工作总结 篇5

每一个销售人员的实践中都隐藏着很多经验教训，但让他们在日常业务工作中整理、加工和传递自己的经验，是不太容易的。这个过程不会自然发生，需要有效的管理。

任何组织都存在一个经验的自然传播过程，上下级之间的工作指导，师傅与徒弟的传帮带，年终或季度总结会上的回顾，同事之间平时的聊天，同一个项目组在工作配合时的互相学习等，都会把好的经验传播开。

但是，按照整体目标复制销售团队经验，必须对“经验发现和经验提炼”过程进 行管理。这就包含两个过程：

发现和收集经验

实际上，在每一个团队中，每一个销售人员的实践中都隐藏着很多经验教训，但通常是分散的，不成系统。让他们在日常业务工作中整理、加工和传递自己的经验，是不太容易的。这个过程不会自然发生，需要有效的管理，要赋予每个团队和每个人员以承担这项责任的意愿和能力。

具体方法就是对日常的销售会议制度和日报制度进行改造。

改造日常销售会议制度的要点

通过销售会议弄清楚：

哪些经验对销售人员最有价值?

业绩好的团队与差的团队，其行为和能力差 异何在?

销售人员当天处理的最大问题是什么?

他们在业务工作中感觉最吃力的是什么?

他们在工作中最欠缺的能力是什么?

从自身和团队的角度，业绩提高的障碍 是什么?

改造日报制度的要点

让销售人员接受这样一个基本理念：要使上司的决策有助于销售业务的展开和业绩提升，他必须向上司贡献自己掌握的信息、知识、经验、对策和信念。他必须时时问自己：应该报告一些什么，才能让上司做出正确的决策。

同时，依靠制度性规范约束销售人员，按照规定的要求做出报告：

事情的背景是什么?发生了什么?涉及哪些关键方面?事情的进展遇到哪些问题?针对问题采取了什么对策?取得了什么效果?有何改进?有何风险或机会?有何具体的对策?

如果需要寻找系统思考问题和综合解决问题的经验典范，就要找到最优秀的团队和最优秀的销售人员，追踪业绩最好的团队，追踪最成功的案例。

因此，日常销售会议制度的重点是：关注优秀的市场和优秀的团队，关注成功的典型案例。日报制度的重点是：关注所有团队、全部销售人员，关注他们每天的具体业务工作。

提炼和总结经验

销售团队的经验要能大规模、有组织地复制，必须经过系统化、知识化的总结提炼，一般分为两个方面：

一是提炼成完整的案例，展示一个团队对市场的系统思考以及综合解决问题的过程，比如进入一个空白市场的案例，主要表现为团队作业的整体经验;

二是提炼出解决“关键过程以及难点”的有效办法，主要表现为个人的独到经验。

完整案例提炼法

要提炼完整案例，就需要在每项重要任务或者关键活动之后，进行回顾总结—无论成功还是失败。而且，必须以故事的方式进行总结，使之富有感染力，易于接受。

这些经验案例中包含着创新的方法、有效的谈判技巧、团队的良好合作、对市场的独到理解、思路复杂而操作简单的方案等，都需要演绎成故事，不仅要经常被讨论、学习和思考，而且要被口头传播给新员工。

演绎成故事并不需要夸张，而是把经验发生的前因后果交代清楚。在陈述事实之外，多去关注当事人的想法和思维过程，强调达成目标的阶段、困难和方法。像传诵英雄事迹一样去重视这些最佳实践，这样经验才更容易传播。销售人员也因为感觉被关注、被依靠、被认同，而更有成就感和归属感。

总结案例时，容易产生的误区是：当面交流起来很好的经验一旦变成纸上的，大部分信息就被遗漏，活生生的事例变成死板的文字。我们需要的经验，变成文字后往往只是一些信息。那些让人豁然开朗、激动人心的东西再也找不出来，经验复制就会变成形式主义，毫无价值。

要避免这个问题，重点案例一定要讲清楚来龙去脉，与其给团队员工提供10个简单故事，不如把一两个案例阐述透彻。真正产生价值、达到复制团队效果的经验案例不是普遍性的原则，而是具体的做法，是事情发生的过程，是经验教训。

这就需要企业安排专门的人员，比如人力资源部的培训部门，跟踪重点案例的采集，而不是让销售人员自己总结——他们往往没有精力，也没有专长去用文字阐述一个完整的过程。

有效的做法是：让有营销工作经验的培训部专门人员，按照一个完整的逻辑结构，采访每一个重要的当事人，详细记录每一个重要的细节。案例总结过程就是一个研究的过程。

个人经验提炼法

总结日常业务工作的经验，是每个优秀业务员必须养成的良好习惯，这种制度在大多数企业都被使用过，但做得好的很少。大多数时候都会走样，变成应付上司的任务，或变成不认真填，或者确实不知道怎么填写;报表反馈的信息没有人去关注，提出的困难没有人去帮助——本来还有一部分人在认真填写，因为管理者不关注，逐渐地也丧失了积极性。

如何避免这种形式主义，让销售人员养成反思和总结的习惯，不是靠几张表格可以实现的，必须通过会议和讨论等方式，围绕他们日常工作流程上的要点和难点来总结，帮助他们深入剖析业务过程，关注那些花费他们大量精力、让他们头疼、又能让他们一讨论就兴奋的事，让他们体会到通过反思和讨论找到成长的兴奋感。

关键过程和难点上的经验，可以从每周总结“三点经验”和“三点教训”做起。

1.总结。

三点经验和三点教训的总结过程，不可能一蹴而就、一步到位，要循序渐进，尤其需要基层团队经理的重视和组织。具体做法可以如下：

把每个人的经验教训拿出来讨论，每次指定2～3人，不仅把三点经验和三点教训说出来，更要回顾事情发生的过程，回到事情的目的、计划和实际的进展上。

不管是经验还是教训，都要多问为什么。主管上级要指导帮助，提出具体改进建议，让当事人体会到反思和总结的价值，最终让其进入反思角色，养成反思习惯。

如果每周总结太频繁，也可以在完成一项工作后总结。尤其是团队协作的活动中，小而简单的事可以少花时间，比如一小时;大而复杂的活动结束后，就是花上半天或一天的时间来总结，也是值得的。

2.汇总。

三点经验和三点教训汇总起来，就是关键过程的操作指南，是难点问题的改进办法，是销售人员能力提升的经验点。

汇总要从基层团队开始，从5～8个人独立的行动团队开始，比如一个项目组，或一个地市业务团队。汇总时不需要掺杂个人意见，录入电脑并按照要求归类即可。

然后以分公司或业务部门为单位，进行第二次汇总，这时候就需要总结提炼而不仅仅是汇总。按照专题和重要顺序整理好，从中发现可以进一步挖掘总结的经验亮点，总部可以围绕这些亮点进一步编写专题性的案例。

所有的经验和教训到公司总部再进行第三次汇总，根据实际运作的成效，一般在第二天就可以下发到各分公司供学习参考。

提示：团队经验总结提炼能否执行到位的关键

基层团队和营销人员的经验能否转变为原始信息，取决于团队经理能不能让他们把有效的信 息表达出来。

为让基层重视，可以把经验总结作为基层团队经理和分公司经理的考核指标。基层团队经理由他的直接上级评价，分公司由总部的培训部门评价，评价的依据就是信息反馈的情况。

同时，为了鼓励这种行为，公司可以设定专项奖励基金，分季度或者评寻团队经验传播最佳实践奖”。

销售团队工作总结 篇6

20xx年6月以来，在人保财险阜阳分公司颍东支公司的正确领导下，作为营销业务四部一名销售团队经理，我立足自身岗位实际，带领全体销售人员，认真努力工作，积极服务客户，完成了工作任务，取得良好的成绩，获得上级领导和客户的满意。有关个人工作情况总结如下：

一、个人基本情况和工作履历

我叫XX，男，1992年6月2日出生，20xx年X月毕业于Xx专修学院国际经济与贸易专业，大学本科文化。20xx年6月参加工作，先后在X财险Xx分公司颍东支公司综合部综合岗、渠道业务一部中介展业岗工作，后来担任营销业务二部和营销业务四部个代营销团队经理岗、销售团队经理。

二、认真学习，提高业务水平和工作技能

自参加X财险工作以来，我意识到保险业不断发展和业务创新对保险员工提出了更高的要求，必须认真学习，提高自己的业务水平和工作技能，才能适应工作的需要。为此，我积极参加上级组织的相关业务培训，认真学习保险业务操作流程、相关制度、资本市场知识、保险产品知识以及如何与客户沟通交流的技巧等等，做到在与客户的沟通中，当客户问起保险产品和其他有关问题时，能够快速、正确地答复客户的提问，给客户提供建议和处理方法，用自己的专业知识构架起与客户沟通的桥梁，促进保险业务发展，为单位创造良好经济效益。

三、认真工作，努力服务好客户

我现在主要负责安徽省阜阳市开发区“长城、菲亚特、帝豪、全球鹰、奔腾、江淮和钰龙名车行”等6家4S店的保险业务。我带领全体销售人员认真工作，努力服务好客户，促进保险业务发展，提高单位经济效益。一是始终坚持以客户为中心，严格履行“公开承诺”、“首问负责”、“微笑服务”，增强服务意识，创新服务方式，改进服务作风，满足客户多元化需求，提高客户的满意度。二是彻底更新观念，自觉规范行为，认真落实支公司各项服务措施，苦练基本功，加快业务办理的速度，避免失误，把握质量，维护好客户关系。三是针对不同客户的特点，细致入微，努力做好服务工作，要赢得客户由衷的赞许，为支公司争取更多的`忠诚客户，持续推进保险业务发展。

四、辛勤工作，创造良好经营业绩

我不怕困难，辛勤工作，为支公司创造良好经营业绩，其中20xx.06-20xx.06为110万元，20xx年06到20xx年06为110万元，20xx年07至今每个月实现业务收入XX万元，以实际行动为支公司的发展作出了自己应有的努力和贡献。

在过去的几年中，我虽然完成了任务，取得良好成绩，但不能以此为满足。今后，我要更加努力学习，提高自己的领导能力和业务能力，创新工作方法与服务形式，争取创造优良业绩，促进支公司健康持续发展。

销售团队工作总结 篇7

销售部架构及岗位

1、架构，销售经理，销售主管，DCC/销售顾问。

2、预计建设8人销售团队，销售经理/1人销售主管/1人，DCC / 2人销售顾问/4人。

销售经理

1、在总经理领导下和其他部门密切配合完成工作，严格遵守公司各项规章制度。

2、协助总经理制定/季度/月销售计划，确定销售政策。

3、负责销售人员的招聘选择，培训，调配。

4、市场情况及时汇总，汇报并提出合理建议。

5、根据销售计划参与制定和调整销售方案，政策，提成，并负责具体方案实施。

销售主管

1、在销售经理的领导下负责具体销售工作，根据公司销售目标参与制定销售计划及销售顾问销售任务，每日/定期汇报销售数据。

2、主持每日晨会，每周周会，组织销售培训

3、协助监督销售顾问完成销售任务。

IDCC电销

1、对每月电话呼入总量及邀约量负责。

2、整合分析关联数据，外展数据，及公司内部资源展开直复营销互动。

3、确保电话接听及时，专业热情耐心接听每一通来电确保90%留资率（1姓名性别2、来电渠道3、意向车型4、预计采购时间5、电话6。区域）并及时录入。

4、对邀约到店客户进行首次接待，并同时引荐销售顾问接待，对客户进行定期回访跟踪。

5、负责和主流网络渠道数据汇总及分析，负责与合作网站移动互联平台其它销售平台的联络沟通，第一时间掌握媒介投放信息活动信息，认真编辑邀约话术。

销售顾问

1、全力执行和完成公司下达的销售目标，负责客户接待，回访及后续销售工作。

2、搜集和开发潜在客户，及老用户的维护工作制定自己的销售计划。

3、熟悉产品专业知识，准备无误的向客户解答产品信息，体现专业的品牌形象。

4、学习并掌握有效的销售技巧，完成领导安排的其它工作。

客户信息管理制度

1、新客户资料必须接待完毕后建立，下班后统一登记电脑/根据情况使用三表卡，电销客户资源每日下班后由销售经理分配至销售顾问。

2、新客户首次回访日为2—3天，2次回访为一周内，直至成交/战败，对于战败或作废客户信息由销售主管确认，及战败原因。

3、出现客户信息重复或撞单情况，销售顾问不得当客户面在展厅发生争执，造成不良后果，双方均予罚款或辞退，因没有及时回访造成撞单，或流失客户，应处以罚款。

4、朋友介绍客户归属以最终落实是否有直接关系为准，特殊情况由销售主管和销售经理协调处理。

5、当日接电或接待客户，必须在当天以短信形式进行首次回访，一次未回罚款20。

6、前台接待术语：您好陕汽通家新能源汽车帮诺4S店，我是销售顾问xx_，很高兴为您服务。

7、已定车辆必须必须按照订单管理制度进行登记，在客户提车前应准备好交付车辆，核对相关车辆信息防止出现错误，如因此造成的损失由销售顾问承担一切后果。

8、已售车辆客户信息必须完整，（待完善）。

9、所有销售数据必须每日下班后上报销售主管或销售经理，违者罚款。

10、每月依据集盘总量数据总结一次邀约率，成交率，试乘试驾率，和销售业绩完成情况向总经理汇报。

销售流程和交车流程

1、自然进店或邀约到店，销售顾问应在接待区域接待客户。

2、示意问好，介绍自己，判断客户购买需求。

3、引导客户进入展车区域或跟随客户进入。

4、依托品牌形象，以专业术语向客户介绍“陕汽通家新能源汽车”

5、介绍完毕后，引导客户到洽谈区域，邀请客户是否试乘试驾。

6、如需试驾，必须按照试乘试驾规定，填写试乘试驾表格，并附上试驾者驾照（必须在有效期内）驾龄两年以上，身份证复印件，让客户确认相关条款，如无异议签字确认，才能由试驾专员带客户按规定路线试驾。

7、试驾结束后，进一步与客户洽谈订车或当日购车细节。

8、销售生成后，销售顾问应准备好交付车辆让客户确认无误，放置轿车区域，填写客户信息表格，车辆信息表，装潢单，由销售经理或销售主管签字确认，方可带客户去交款。

9、所有已售车辆必须（全车款）到账以后才允许客户提车及核算业绩，任何人不得违反此规定。如因此给公司造成损失，由经办人自行承担一切损失。

10、到账后准备好发票三联报税表使用说明书，保养手册，随车工具，带客户区交车区域并与客户合影留念。

11、以上完成后嘱咐客户注意事项和安全提醒，24小时内对客户进行回访，一周后再次回访询问车辆使用情况，三次回访后转入售后，与遇到特殊情况销售顾问应配售后积极解决突发问题。

大客户及巡展制度

1、大客户外出拜访客户，需填写出行表格，若需申请礼品，填写情况说明，经理签字方可有效，如发现礼品未到客户手中，或虚假情况，按礼品价值10倍罚款。

2、大客户专员必须按时外出开拓新客户，并且每天给与xx元的补助，如需请客户喝茶，邮费等，实报实销（需真实发票）如发现数据不准确或虚构情况，将罚款100元，第二次停职反省或辞退。

3、每天回来必须填写拜访情况，并记录拜访结果及下次拜访时间。

4、根据市场情况，由市场专员联系巡展地点，公司支持场地费用，如需费用或礼品经市场经理上报总经理，同意后方可进行巡展，巡展期间拍摄现场照片交市场部保存。

5、巡展期间销售顾问应登记有意向客户信息，回来报销售主管或销售经理。

销售团队工作总结 篇8

销售团队我认为就像一支部队，能作出高业绩的团队就是一支特种部队。所以在销售团队的管理中作为一个管理着来说第一个难题就是你如何获得团队的信任。团队的所有人信任你，你就会很容易的向团队下达目标，团队的管理就会很顺畅。

如何获得团队的信任看的是一个管理着的职业素质，信念，团队的集体荣誉感。俗话说的好兵熊熊一个，将熊熊一窝。作为一个销售的管理着来说第一点是要有精、气、神一个没有精神的主管带出来的团队绝对是一支没有活力的队伍。

学会对你的团队里所有的人传达“爱”表示“关怀”。要用优势的目光去看每个人，看人看优点，不要看他们的缺点。在我们的语言中要经常的表露

最重要的八个字是：你的心情我能体会

最重要的七个字是：我相信你没问题

最重要的六个字是：我们一起努力

最重要的五个字是：你是最棒的

最重要的四个字是：学会思考

最重要的三个字是：你真棒

最重要的两个字是：加油

最终要得一个字是：家

如何带好一个销售团队（二）

在哑铃型经济管理理论中，销售启着至关重要的作用。一个企业要想发展的很好，销售的作用极其重要。销售团队的好坏直接关系到企业的业绩和利润。如何管理好一支销售团队前面我们讲到了文化的重要性。如果说团队的文化是团队的灵魂，那么沟通是团队的命脉。沟通是无处不在的，良好的沟通可以让团队更团结，更有凝聚力。什么是正面沟通？就是站在事情的积极面或者站在大众的一面进行一对一或一对多的沟通。

在带销售团队工作中保持团队的稳定是很难的，团队安逸了就没有战斗力，有压力就会造成人员的波动。特别是团队中相对比较重要的人员流失，会给团队带来一些牵连性的波动。团队的管理者要善于发现团队人员的思想情况，及时的做好沟通。能留的就尽力留，天要下雨娘要嫁人，有些人真的要走那就随他，但在团队中要讲清楚。团队管理严禁躲躲藏藏，要把事情拿到面前来讲。正面沟通低调处理是解决人员流动的最好的方法。

如何带好一个销售团队（三）

1. 评估你的这个团队里的每个人员，他们各自的优缺点分别是什么，能力分布情况。（要做到对你的团队里的每个人心里有数，只有很好的了解一个人，才能高效的发挥每个人的潜力） 市场主管要想带好销售的团队，首先要了解他们，并在了解他们的同时给他们了解自己的机会。.

◎第一层次

首先要了解他们的背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等，掌握.基本情况。通过努力跟他们打成一片,尽量能够了解到其内心世界.

◎第二层次

根据对他们的了解预测他可能的行动，进行及时地指导和帮助，或者在其困难时给予适时的支持。

◎第三层次

真正做到知人善用，发挥其工作上最大的潜力。市场主管应该做到对每一个下属都心中有数.

◎第四层次

用人不疑,疑人不用,对战斗中的伙伴表示绝对的信任.鼓励他们尝试自己以前没做过的事情.在后边给予绝对的支持.

2. 定期针对薄弱环节，有针对性的做些技术培训,或是一些经验分享的座谈.

如杉德巍康卡特约商户的签约,以前大家都再谈银行卡,谈了几个月了,都得心应手了,对巍康卡相对陌生,切入的时候还是倾向于银行卡,我这边的主要原因是,底气不足,不是特透彻的了解,通过近期的几次实践活动,掌握的基本可以了.希望听到一些成功案例的解决方案.大家都有渴望进步的心,希望能接触到一些大的CASE.从中汲取一些经验,再通过实践转化为自己的东西

3. 积级营造出团队的团结能力，积级向上及活跃能力。（这里主要侧重与团队成员的沟通） 当团队的成员,都成为你的朋友的时候,团结的力量任何人都不能小视了,你对别人好,别人也会对你的好的,将心比心.

4. 关注公司的业绩统计表，让团队里的每个人,都了解公司业绩的近况。（起到激励团队的作用）

业绩是关系到工资的问题,大家都比较关心,做为主管要尤为关心,给组员分析业绩情况,提醒掉队的组员加快步伐,鼓励优秀的员工更上一层楼,给予大家尽量多的肯定.

5. 要做好和上面领导的沟通工作，这样才能有效的为自己的团队争取相应的利益。（起到上下衔接作用）

保护好自己组员的利益,为自己的团队,自己的组争取尽量多的荣誉,培养大家对团队的集体荣誉感,

鼓励大家多为团队做点事情,像一个大家庭一样.

6. 以身作责。

如果组长自己做不到,便没有资格要求自己的组员做到.大家其实都在观察,在了解,组长首先应该是一个合格的组员.

如何带好一个销售团队（四）

1、指引

一个组织或团队的领导人，一定要给他的组织指引方向，让所有的人有方向、有目标、有目的、有梦想。就象歌里唱的一样：“你是灯塔，照亮了黎明前的海洋，你是舵手，指引着前进的航向。”历史上所有的领导人都是这样做的。没有目标，没有向往，没有辉煌的明天，人们跟你去干什么？只是简单的户外休闲，时间长了人们就会感到乏味，就会逐步松散，甚至会分崩离析。目前，几乎所有的团队都有自己想达到的目标特色，这就是指引。这种指引要目标非常明确，并不断丰富，从而去影响他人，把一些志同道合的人、有思想内涵的人联合起来，从而去影响跟多的人。也许有人会说有必要把事做的那么大吗？不妨我这样告诉大家，人们为什么要打扮自己，一些人为什么喜欢搞排场，有些人已经拥有这辈子花不完的钱了，为什么还在干？明明是同样的东西，有些人喜欢到大商厦买贵的，有的人喜欢炫耀自己，人的欲望为什么总也填不平？就是人们不断的想得到更大的范围的认同和尊重。道不压魔，魔就要压道。从而才刺激这个世界不断的向前发展，因为有野兽，才促使食草动物优胜劣汰，更加强壮。当领导人缺乏远大理想时，他的队伍就会越来越小。所以，好的领导人就要不停的给自己和团队指引方向和制造梦想。 2、激励

人的潜力是很大的，再伟大的人，一生都不会用完自身潜力的10%，有一个妇女当他看到自己的孩子从楼上坠落时，从几十米外冲过去，居然抱住了孩子，后来人们计算了一下，她比世界短跑运动员快多了，说明人有多大的潜力。人的这一辈子，都需要自己或别人不停的激励，才会不停的发展，相信自己、相信别人，什么事都可以做到。当领导人用真挚的切身体会去用满腔的激情激励别人时，懦夫会变的勇敢，蠢瓜会变的聪明，在死亡线上挣扎的人

会重新燃起生命的火焰，颓废的人都会变的自信，人们才会活的有意义。人活的没有激情了，也就是在等死了，也就是离行尸走肉差的不远了。可见激励有多么大的作用，人们是多么企盼着激励。

3、品格的力量

人们之所以会一辈子跟随一个人，是因为这个人终身都让他佩服的五体投地，就是他有人格的魅力，有无限品格的力量，这个人一定是关心他人一定超过关心自己。一个伟大的人，他一定是一个积善行德的人，是个知恩图报的人，是个尽忠尽孝的人，所有的付出都从不求回报，他就能得到世人的认同和忠心的拥护，其实，越是什么都不想得到，却得到的越多。品格的力量可以使你如日中天。怎样才能做到？就是永远都不要对别人恶意批评、指责和抱怨，永远都给别人希望、光明和激励。每个人肯定都会有缺点，这就需要领导人一定要学会包容别人的缺点，因为你的大度，别人就会感激你一辈子，尊重你一辈子，你还不划算吗？ 任何一个人，只要你有了远大的理想，你就一定能克服和改变自己，从而去影响他人，当你成为榜样时，你就不得不约束自己，去做一个高尚的人、一个脱离了低级趣味的人、一个有利于人民的人！让我们共同努力吧！

销售团队工作总结 篇9

公司总经办按照年初集团经济工作会议提出的“质量、效率、转型、团队”工作思路和公司xx年经营总体运作要求，认真贯彻执行总经理工作指令，各项工作向精细化、优质化、高效化迈进，现将上半年主要工作总结如下：

(一)人力资源工作

1、人员结构：截至xx年6月末，公司现有在册人数502人，其中：生产人员384人、研发人员12人，品质管理人员11人，机修人员30人，采购销售人员32人，行政管理人员26人，后勤人员6人。按学历分：硕士及以上1人，本科16人，大专78人，中专及高中213人，初中及以下194人。按性别分：男286人，女226人。按年龄分：30岁以下(含30)117人，30-40岁(含40)177人，40-50岁(含50)164人，50岁以上44人。按工龄分：≤3个月 47人，3个月~1年37人，1-3年83人，3-5年75人，5-57人，10年以上203人。

2、招聘与离职：总经办根据公司各部门用工需求，截止6月底共新招员工67人，减少74人，员工流失率居高不下，其中多品种车间和质检部离职员工41人，离职原因主要有：工作环境、薪酬、人际关系、个人原因等方面。改进方案：针对员工流失率高，主要着手开展了以下工作：调整部分工序定额、推行多能工培养、员工技能等级评定、柔性小连线等工作。可望在下半年有所见效。

3、社保办理情况：1-6月份共办理工伤1起、生育6起、职工医疗互助保障7起，病退2人，内退1人，退休7人。共计人参保。

4、培训工作：年初提出了××年举全体之力，努力推进精益生产的思想，通过提升管理水平，降低制造成本，向管理要效益。要实现这一目标，首先要解决人的思想，尤其是各级管理人员，为此，由牵头开展了共读一本书活动《A3思维》、《学习观察》，并亲自授课，学习讲解A3报告的制作，5S现场管理，精益生产导入等，收到了良好的效果。

(二) 安全生产工作和职业健康

1、全面落实安全生产责任制：年初公司和8个部室、7个生产车间509位员工签订了安全生产和社会综合治理目标管理责任书，全面落实安全生产责任目标，积极做好安全生产、三级安全教育等基础工作，上半年以来公司无重伤、死亡或其它重大生产安全事故和职业病的发生情况，生产安全事故和职业病均为零，安全生产运行稳定。

2、安全检查和专项活动：今年1-6月份共组织各类安全检查13次，参加检查人数62人次，发现问题24次，现场整改13次，口头警告3次，限期整改8次。

销售团队工作总结 篇10

一、有计划的做好各项工作

这次会议中王总说到：“计划永远是走在第一位，做好一件事情我们不管有没有信心，一个合理的计划永远都要有的”我深深的知道做好一件事情没有计划单的话，就像一个无头苍蝇，盲目的去做自己的事情，工作必将会适得其反，很多的同时总是是自己的业绩提不上来，业绩不好，首先就缺少了了么一个习惯，在完成一件事情之后，是否会考虑到自己的下一步的计划，下一步的工作要如何如何的，这些都是影响到业绩，我们的团队不是一个无头苍蝇，大家相互之间需要互相吸取经验，都是相互的，没有什么亏与不亏，这次会议的意义凝聚我们团队的合作精神是其中之一，反复的提到我们做什么事情跟他人一起合作会事半功倍，团队不不缺乏能力出众的人，我们缺乏的是这种精神。

二、脚踏实地，步步为营

销售工作操之过急，必回适得其反，这也是回忆的一个重点，做好自己的工作的同时，稳重一点，急于求成不是我们追求的，当我们付出恶劣足够多的经历，我们付出了足够多的汗水，在工作的时候不限考虑收获，业绩什么总会到来，只是一个时间的问题，早来晚来业绩会来的，脚踏实地我们做好自己工作中的每一件小事，不轻易放弃，一步一步来绝对比跑步更甲稳重，会议中提到的这些无一不是让我感悟颇多，我们准备充足不缺一场胜利的战役，销售工作往往不缺乏跑的快的人，但是我们缺乏这种稳重的精神。

三、务必严格要求自己

会议中提到，严格是从自身出发，我们这个团队中是需要这样的人来影响大家，做一个销售精英通往这条路上付出的不是点滴，这是在严格要求自己的的时候造就出来的，每一个销售精英都在严格的要求自己，包括业务，包括客户，总是做的跟别人不一样，当自己觉得自己做的跟别人不一样的时候，不要惊讶，坚持下去，我们团队不缺乏一成不变的规则，但是我们缺乏这种喜欢独特思考的精神。

2.销售团队的管理总结 篇二

那么，有什么办法来打破卓越销售团队管理的“罩门”呢?答案就是知识管理。

知识管理这个概念，是指运用团队的智慧来提高整体的应变和创新能力，是企业实现知识共享的一条新途径。知识可以分为显性知识和隐性知识。简单地说，显性知识就是已经通过文献、音像表达出来，可以在一定的范围内共享的知识。企业里的财务报表、销售记录、客户档案、设计图纸、程序文档等就属于显性知识。而隐性知识是指那些存在于个人头脑中，还没有表达为文献方式的信息和知识，或者是处于个人的控制之下，其他成员无法获得和共享的知识。一个很著名的例子就是：“我们能在成千上万张脸中认出某一个人的脸，但通常情况下，我们却说不出我们是怎样认出这张脸的”，而这种能认出某张脸的知识就是隐性知识。同时，团队的基本功能特征是协作，协作的实质是分享或共享资源、知识、经验、技能，以及风险、挫折和成功的果实。对一个企业而言，打造和管理卓越团队的过程，就是在决策层的有效统筹下，营造协作学习的文化机制和环境氛围、营建学习型团队的过程，就是构造团体协作学习的交流平台，鼓励每位成员在这个平台上共享知识和经验的过程，并保证即使有重要成员乃至多数成员离职的情况发生，卓越团队的核心竞争力依旧留存，团队的精魂印记犹在。换言之，管理与维护卓越销售团队，必须把知识管理提到企业的重要日程上来。

有人可能会说：“兵无常势，水无常形。”意思是销售这个东西很复杂，没法标准化、具体化。诚然，知识管理是针对知识本身的，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。但是，并不能以此就认为知识管理只是知识密集型企业研发、制造部门的事情，而与销售部门无关。事实上，销售人员在工作中，必须针对不同客户的要求拿出具有针对性的销售方案，综合考虑客户的需求、行业背景、政策法规、成本预算等多方面的因素，运用其专业知识和技能进行协商。在销售人员所运用的知识和技能中，有一部分是销售部门共有的知识，而大部分的知识，如个人的经验、客户资源、独特的人际技能、销售技巧等隐性知识等，是与销售人员的服务不可能完全分离的，因此就形成了产品对销售人员个体的高度依赖。除了产品和服务依赖于个体外，整个客户关系也依赖于个体。经常能看到这种情况：当一个重要的员工离职后，相应的客户也同时被带走了。从表面上看，这是客户关系问题，实际上却是客户对特定知识的依赖。因此，与客户关系问题的实质是客户对某特定知识的依赖关系，而由于知识的独占性和与个体的不可分离性，使企业与客户的关系异化为特定的员工与客户的关系。

这种关系间接表明了销售知识管理在企业的知识管理中同样举足轻重。专门研究标准销售和市场优化的公司CSO Insights针对“销售知识管理”进行的一项专门研究结果表明：擅长销售知识管理的公司比其他同类公司的销售额高出25.1%。由于销售知识管理多是以隐性知识形式存在，因而在一个卓越团队里，建立一个能识别隐性知识并鼓励雇员共享的文化是至关重要的。对现有隐性知识管理的核心，是通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍，以实现隐性知识在企业内部的共享，并用各种技术手段和载体加以记录存留下来。隐性知识只有被显性化或被传递后才能实现共享。然而，在一个具有业务利益竞争的环境下，每一个人都有保守自身业务秘密的本能行为，这是不可避免的，这种情况在销售部门业务人员身上表现得尤为突出。但是，通过划分业务范围和业务分层的办法，可以使团队成员的竞争非直接化。隐性知识充分开发利用的方式可以有三种：一是创建知识社区，利用网络社区的互动机制建立知识的讨论空间，例如讨论区、专栏、留言板、聊天室等。知识社区能让内部员工选择特定的专业领域，与其他相同专业的员工频繁地互动，进而达到知识的充分共享。二是开展专业内、专业间的交流会。同专业交流会，是针对一个项目的具体问题或重大问题进行研讨，可以使大家从项目小组以外的同事那里获得帮助;跨专业交流会，是针对员工特殊知识结构需求而专门定制的交流研讨会，可以推广团队成员成功的案例或项目小组优秀的工作方法。即使销售工作具有非标准化、不易复用的特点，但这并不说明也不能借鉴。事实上，对于大部分成功项目来说，其流程和模式都是有极大的共通或相似之处的。三是进行方案评奖活动。企业为鼓励业务人员把各自在销售实践中的经验、技巧贡献出来让大家分享，可设立每季度一次的销售方案评奖，奖项可分为目标客户选择、产品展示方案、客户服务方法、最佳销售体验等。销售人员把自己的得意之作做成演示文档参加评奖，公司就可以汇集起来装订成册供大家借鉴参考。这样既有助于公司形成良好的业务学习风气，又能促进各大区域的销售齐头并进。即便有团队成员因为各种原因离职，卓越团队的精髓依然留存于企业。

需要特别指出的是，隐性知识的共享离不开人与人之间的信任与沟通。因此，企业必须为知识共享创建适合的企业文化。

一般而言，卓越团队的特征包括：(1)具备明确的、被大家所认同的奋斗目标;(2)拥有权威的领导者或领导集体;(3)服从安排，高度自觉地遵守制度和纪律;(4)内部和谐，风气清正，具有旺盛的斗志和工作激情;(5)善于学习，有创新精神，不断提高整体素质;(6)顾全大局，不搞小团体主义。其中的最后一点往往被管理者所忽视。卓越团队是以坚决听从最高领导层的安排，服从组织的战略规划和愿景要求，维护最高领导层的权威为基础和前提的，是杜绝搞山头主义、小团体主义的。然而，在不少企业里，作为企业利润直接实现者的销售团队，时间一长就往往出现居功自傲、目空一切的苗头，有的甚至形成了独立小王国。他们没有意识到自己只是企业中的一个小团队，还需要处理好和其他团队成员的工作关系和利益关系。

3.“直复”理念管理销售团队 篇三

团队管理的重要环节

笔者认为，销售团队的管理分成了招聘、使用、激励等环节，具体如下：

第一：在销售人员的挑选上。传统的人海战术使企业迷信“三条腿的猫不好找，两条腿的人到处都是”这样的观念，结果不注意销售本身特质的挑选，而是模糊过关，不行就淘汰，看上去是合理的，但人员流动，同时也浪费了不该浪费的薪资成本。

但是，如果按“直复”的理念就不一样。从一定程度上说，销售员工也是我们企业的客户，同样要注意定位和精确，既然你做客户要挑选合适的目标，为什么你招聘员工不需要挑选合适的员工呢?所以，我们要通过性格测试(我比较常用的是disc)、笔试、电话面试，interview面试来严格把关，挑选出合适自己企业实际的人，从这点上，充分说明了员工数据库的重要程度。

在我所熟悉的电话销售领域，每6个人中只有一个适合做outbound型销售，那在招聘时就更要注意把关，所以建议企业里从一线的销售经理到HR部门都要学会基本的面试方法，以避免不必要的损失。

第二：在销售人员的使用上，按“直复”的要求，一切按效果说话，管理者应制定大家都共同遵守的业绩考核规则，一切按数字说话。搜房网的企业文化是“数字决定你的位置”，他们就是靠每年不断高涨的业绩指标，压出了一批精兵强将，也是这批销售奠定了中国房地产网络行业无人撼动的领先地位。套用王家卫的电影《阿飞正传》的一个经典台词，销售就像一只没有脚的鸟，当你选择了销售，就要承受不断提高的业绩标准，这当然痛苦，可真正做得好的销售哪个不是这样过来的呢?

第三：在营销与销售的配合角度上，按直复营销多媒介，多渠道推广的要求，销售管理者必须发挥多种管道，利用一切手段来发展销售，真正厉害的销售团队，管理者花在管理上的时间相对较少，大部分时间应该花在销售以及与客户的沟通上，所以必须建立多渠道的销售队伍，不仅包括专职的销售人员，还应发动一切可以发动的力量帮助企业做行销，包括兼职的团队，产品的宣传推广人员，网络部门，企业里的所有部门。中国最大的保险公司平安保险，公司从上到下，核心的任务都是销售，唯一的不一样是头衔而已，只有这样，企业才能基业长青。毛泽东为什么能打败国民党，从根本上说也就是一条，从群众中来，到群众中去，发动一切可以发动的力量，最终战胜了装备先进的国民党军队，这就是最经典的“直复理论”里多渠道营销的应用。看看我们身边的保险以及直销行业，为什么这两个行业的从业者这么多，这不是偶然的，根本上，也就是直复多媒介理论，即“泛媒体”推广的应用，人员也是媒介的一种形式而已。

第四：在销售管理制度的管理和执行方面，按“直复”的要求，任何一项修改和行动都必须通过事先的测试先进行验证，然后再大范围推广。但在我们实际的销售团队日常管理中，随意的变更管理方法都是非常常见的现象。

团队管理要克服的两大问题

在多年的服务客户的实际经验中，我发现有两个现象特别普遍。

一是随意修改考核制度，这是做销售团队管理工作的大忌。任何一项措施推出都必须有一段时间的适应和稳定，不可能想改就改，而应该令行禁止，否则管理者在下属面前没有任何的威信。下属也不知道到底应该做到什么程度才能确保自己应得的奖励。而有些管理者没有经验，一开始没有估计到准确的形势，也没有仔细核算过公司的人力成本，盲目地设定不合理的指标，后面发现问题了，才想到去改。但一旦修改，人心大乱，本来好好的形势一泄千里。

二是随意承诺，不注意场合。还没经过事实验证的计划和想法先执行下去再说，还没经过小范围讨论的决策开大会宣布了再说，结果出现问题了再不断地亡羊补牢。

为什么不一开始先在小范围测试一下呢?我估计是两个原因导致的。一个是管理者的性格和企业文化，中国很多的企业都是家长文化，领导老板说啥就是啥，结果导致下面的员工也随波逐流，没有自己的想法，总是看领导的脸色说话。一个是老板想测试，也不知道如何测试的方法。如果是这个原因还有得救。只要找到真正的高手用心学习，不足之处是可以避免的。

4.销售团队工作总结 篇四

在哑铃型经济管理理论中，销售启着至关重要的作用。一个企业要想发展的很好，销售的作用极其重要。销售团队的好坏直接关系到企业的业绩和利润。如何管理好一支销售团队前面我们讲到了文化的重要性。如果说团队的.文化是团队的灵魂，那么沟通是团队的命脉。沟通是无处不在的，良好的沟通可以让团队更团结，更有凝聚力。什么是正面沟通?就是站在事情的积极面或者站在大众的一面进行一对一或一对多的沟通。

在带销售团队工作中保持团队的稳定是很难的，团队安逸了就没有战斗力，有压力就会造成人员的波动。特别是团队中相对比较重要的人员流失，会给团队带来一些牵连性的波动。团队的管理者要善于发现团队人员的思想情况，及时的做好沟通。能留的就尽力留，天要下雨娘要嫁人，有些人真的要走那就随他，但在团队中要讲清楚。团队管理严禁躲躲藏藏，要把事情拿到面前来讲。正面沟通低调处理是解决人员流动的最好的方法。

5.销售团队的管理总结 篇五

在我刚接手一家企业的营销中心时，颁布了一个任务：拿几天时间，回访新老客户，把能卖货、卖得好的终端找出来，该进行资源倾斜的就倾斜，把单店销量做大；将那些货品上架三个月后走得慢甚至是不走货的终端清理出来，如果和陈列没有多大关系，该撤场的就撤场，

这个任务安排下去的第二天，负责渠道输理的销售经理就打电话来了：“李总，有家店答应退货但不结款”。怪了，竟然有这样的事，卖了货不给钱！

可是一番了解下来，却发现主要的责任却在我们的销售团队这里。原来，这家店是在10个月前铺进去的，但是从那之后，再也没有人去回访过、料理过这家店。本来这家店开始是非常重视我们的产品的――把产品做了比较好的陈列，店主还要营业员主动的推。产品上架的前半个月就走货不错。店主一看销量比较好就来劲了，就希望我们能多给点宣传资料，能上促销。可是打给业代的电话不通，电话打进销售部后，又一直不见人来。店家一气，三个月不到就把我们的产品从好位置挪到了货架低层，再后来就直接丢进了仓库。

将近一年过去了，才见到厂家来人，店家就气不过，“把你们那几十块钱的货款当上柜费了”。

一个企业出现这样的问题是非常恼火的。比如你会因此丢了客户流失网点，丧失形象；有销售力的网点会变得做不上量；没有销售力的网点还会积压保质期一天天临近的即期产品；造成不必要的经济损失等等。但是类似这般重开拓轻维护的问题，在许多的企业却都是一个普遍的现象。一个与此相关的直接原因就在于广大销售人员、销售经理的心态：现在我（我们）达到一定的铺货上架率就有销量了，维护松懈一点没关系。

是故，和采购签完合同，把货品送到配送中心就OK了，某某连锁的那些店在哪个位置？陈列怎么样？卖得怎么样？是否要跟进店面支持把销量往上提等等，我都可以不管了或者是马马虎虎就可以，

对销售而言，这些都是可以要命的。如何才能让自己的渠道大动脉，既通畅又跳得健康有力呢？

其一，制定和坚定不移的执行电话回访、人员拜访制度，为理货及陈列工作做规范并不妨建立实施表格。

其二，对客户开展分类定级。把A、B、C类店中每类里面销量及贡献比较高的终端找出来，建立特别档案特别对待；同时就终端的客情关系及影响销量的关键指标――陈列位置、排面大小等单独定级，以便维持及改善。

其三，多用绩效说话。维护是做客情、做排他……归根结底就是做销量，只要维护及维护中的市场改进得法，销量提升往往都是比较快的。比如，产品陈列位由差到好，销量就可能出现30%、50%甚至是几倍的增长。有这么诱惑并具说服力的东西，为什么不与自己的销售团队分享，让大家参与到“维护提升销量”的计划中来呢？

其四，让我们的销售团队明白：自己越重视自己的产品，客户才能重视你的产品。要实现这点，很多时候都需要我们变被动为主动，甚至去帮客户多做点事。比如就不少连锁店而言，因为“要货多了销售不理想要罚款”等管理体制上的限制，门店都不敢多要货，这就造成我们的产品在一些店面卖得差不多了，货架空了，却因为门店货品申请不及时影响销量的问题。我们为什么不在带着抹布去理货的时候，同时清点各个门店的货品数量，向店长提出补货要求，汇总编制书面材料后，递交该连锁总部做配送提醒呢？

6.如何管理偷懒的销售团队？ 篇六

100个终端销售人员，大约只有10～20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班；大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表；大约10～20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。

如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表、集体跷班的现象之下。

作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员？

销售团队管理核心三：领导天天做检核

销售人员普遍会填假报表、跷班（上午跑马观花蜻蜓点水跑完，下午打牌、甚至直接旷工）、漏访（跳过小客户不拜访）、漏单（昨天刚跑的客户，主管第二天去客户又要了很多货，说明销售人员昨天订单没拿完）、假单（虚假订单套取促销品）、绩效不足（销售人员昨天拜访的经销商，主管复查发现该经销商断货，而销售人员没发现、日报里没有反应等）、不执行标准化（销售人员刚拜访完的终端、竞品海报没有撕掉，本品新品没有拆箱上货架）……这些行为通过检核才能发现、纠错。

主管每天必须抽时间检核员工的昨日工作，这并非对员工不信任，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好做对比激励奖罚）。没时间，就查一个人的工作，或半天工作，或昨天跑的三个店，哪怕只查一个店或花一分钟打电话抽查。一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你就可以“骂”（表扬或惩罚）。这样做并不是为了惩罚或者奖励某人，而是在销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面看，你偷机捣鬼我就要你好看！”这样你的员工才会真的“怕”你。

大多数企业都开发了很多检核报表、流程、技巧和辅助工具（如：检核前的数据分析，锁定检核目标人员和目标地点、店内检核的技巧流程和检核重点内容菜单、各种检核记录工具和跟踪报表等等。）核心技术不外乎以下几种：

1.增加检核数量，把检核变成公司文化和机制。主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上扯淡，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现问题、检核后的跟进奖罚等等措施——先增加检核数量。

2.管理检核记录，提升检核质量。逐级复查主管的检核记录质量。比如“检核某人十个店，发现客情还可以，新品订单属实，但是新品铺货不好，吧台陈列有待改善”这种检核记录就是在应付，说不定是主管吩咐销售人员替他捏造的。主管如果认真检核，检核记录一定会反映以下特点。（1）发现终端的客诉或者问题需要处理：如哪家店灯箱坏了需要修理，哪个店需要做KT广告板；（2）对被检核人有交办事项：如处理某个客户设诉，哪家店的位置好要立刻签订陈列奖励，哪家店需要跟踪返利兑现等；（3）对个体极端事件肯定会有奖罚：如员工漏访填写假报表。

3.对共性问题应建立新的制度或采取新的市场管理动作。如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友扎堆一起吃饭；要求所有人自查并纠正客户资料，下周起发现客户资料电话错误开始罚款；某款产品即期品下周全部回收等等。

4.培训、演练、逐级言传身教。检核不是为了整人，而是要推动市场工作改善。所以记住“市场管理重点是什么，员工就考核什么，主管就检核什么”。假设最近公司在铺新品，检核重点就要围绕新品的铺货网点，通过检核发现问题解决问题，从而对新品的铺货和销售有所推动。如：通过检核来观察分析新品铺不动的原因是什么？需要员工培训，还是要让经销商赊销，或者要修改新品铺货政策，还是要处理终端遗留问题；检核员工有没有将新品铺进不适销的错误网点，如果有，就要强调新品的铺货目标店，非目标店铺货员工不享受奖励；检核员工铺新品有没有漏单，对漏单员工要处罚公示，激励大家全力铺新品；检核新品陈列情况，对新品铺货进店但是不上架的行为进行处罚，强调“我们不但要把新品铺货进店，还要做好陈列让新品动销”，跟进奖罚制度；检核新品价格有没有异常，要求员工在店内挂新品价格贴，引导市场行情价；检核新品促销执行情况，要求每个新品铺货点必须把促销海报贴出来，赠品展示出来。

工具使用提示：自查公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？检核有没有工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识，有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作，制度修订或市场专案。以上事项如果自查有问题，当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是最没有副作用，最无风险，而且一定见效的销售团队管理增效方法，不管企业大小，放之四海皆准。

销售团队管理核心四：业绩天天做排名

员工奖罚的结算周期长了好还是短了好？肯定是短了好，想一下为什么我们上学的时候寒假作业都是最后一天才写呢？——因为寒假期间不检查作业。老师就是为了不被我们忽悠才让我们寒假中途做一次返校，返校的目的就是检查前半个月的作业（于是我们不得不半个月突击一次）。

同理，销售人员为什么月初像“公子”月底像“孙子”？——因为公司月底才考核当月销量，所以他们月初都会松口气，到月底再捣鬼压货也来得及。如果你一周考核他一次呢？他就只能一周琢磨压货捣鬼一次。如果你三天考核他一次呢？如果一天考核一次呢？恐怕他自己就会变成鬼！

这不是开玩笑，月底考核是“事后管理死后验尸”，等到月底销量出来的时候，这个月已经结束了。你处罚销售人员没用，把销售人员杀了煮着吃也没用，这个月已经过去了。缩短结算周期，做事中考核，才是“掌控过程，最终改善结果”。

很多企业都在运用这个原理，方法太多了，比如：华龙公司曾经每个主管三天登记一次档期销量，一个档期销量比去年下滑就一个黄牌，一个月三个黄牌就下岗；可口可乐公司把月工资考核变成档期奖罚专案，用月度任务量算销量，同时每周规定任务达成进度，完成则额外奖励，否则额外处罚；康师傅铺新品期间除了新品提成之外，还额外规定销售人员每天的铺货家数，超过铺货家数上限就奖励，低于下限就处罚；银麦啤酒每月中搞“假如今天是月底”活动，区域经理对销售人员做薪资模拟，用上半个月业绩乘以二就是全月模拟业绩，进而做出模拟工资，对模拟工资最低的员工，主管要个别谈话解决问题给予支持施加压力。工具使用提示：“缩短结算周期，事中管理，改善结果”这是普适的管理思想，可以先从温和的方法做起。比如月底考核变成“月底考核加周档期达成专案”、“月中薪资模拟假如今

天是月底”。之后企业可以根据人员的承压能力循序渐进逐步推进贯彻这一思想，注意节奏，操之过急把员工逼“疯”了，会起反作用。

销售团队管理核心五：开好早会很重要

古代皇帝晚上再荒唐，早上都要上早朝，一旦“春宵苦短日高起，从此君王不早朝”就离死不远了。同理，销售团队早会是最重要的点睛之笔。在上篇中我们讲过“销售人员的管理难度其实难就难在不是现场管理，是遥控管理，要想遥控不失控，必须遥控变现控”。销售人员什么时候在你身边呢？就是早上和晚上，这两头再抓不住，就真的成遥控了。业务早会要强调几点：

1.主管公布自己昨天的行程。告诉员工“你们在辛苦工作，我这个做领导的也没闲着，我的行程也公布出来，欢迎大家监督”。这是运用“员工工作要固定”的原理。

2.强调昨天的检核奖罚内容。营造“身在千里之外，法眼无处不在”的管理氛围，让员工知道“你们在前面干、我在后面看”。检核结果一定要在次日早会宣布，对违纪行为和不能按照公司标准化要求的行为，当场处罚决不含糊。这是运用“重点环节有标准”，还有“领导天天做检核”两个原则。

3.做业绩点评，并围绕近期工作重点形成绩效循环。假设近期工作重点是铺新品，早会要围绕这一重点回顾历史达成、分析达成进度差异、寻找弱势人员作管理：回顾新品铺货昨天当日达成的“龙鼠榜”，再回顾新品铺货本月累计达成的“龙鼠榜”，对“鼠辈”要问明原因给予压力和必要的支持。然后下达当日目标做推进，明确后半个月他们每天必须铺多少家才能赶上进度，对个别销售人员甚至要定出今天必须完成多少家铺货，乃至把目标定到具体的店上（铺哪几家店）从而形成绩效循环。这是在运用“结算周期缩短，业绩天天做排名，管理过程才能改善结果”原则。

4.早会以绩效为导向，而不是问题导向。

绩效的反义词就是例行，例行是每天都在重复做的工作，绩效就是指今天做完之后，状态和结果已经有了突破，和之前不一样，举例：

早会上经常见到主管问“大家有什么问题都说说吧”，往往这一句话之后，早会就成了牢骚会（你让说问题的），于是大家争先恐后讲问题谈困难：“我们价格高、我们产品口味当地不接受、我们费用少、我们人员不够……”好像谁讲出一个问题把领导难住，谁就厉害。

开早会不要问他们有什么问题，让他们挨个站起来汇报昨天的绩效！你让大家讲问题，人人都在找问题找借口。你让大家讲绩效，人人都在考虑我昨天的绩效，绩效为导向的会议才有积极意义。

工具使用提示：首先在公司推广绩效概念，让大家接受绩效和例行的区别，形成管理绩效而不是管理例行的氛围。规定各办事处分公司的早会模板，可先抓如上重点内容，从最简单的开始。

按照早会模板对下面的干部进行培训，各级主管参加下层主管的早会进行打分辅导。熟练掌握后逐渐升级早会模板增加新内容。

可别小看了早会，完整的早会要系统使用团队管理的五大核心工具，一个企业能让所有基层干部能真的掌握开早会的技能、使用早会工具管理员工推动业绩，那将是非常大的改善。结束语：以道御术、纲举目张

经营智慧，无非“取势、明道、优术”六字，站在团队管理执行层面，“取势”无从谈起，施展尽在“明道”、“优术”之间，何为销售团队管理的“道”？

员工做工作相对固定了吗？做了工作记录了吗？记录之后核查了吗？业绩天天排名了吗？主管核查和业绩排名之后在早会上宣读并进行奖罚了吗？这些朴素的方法就是人员管理的基本规律，谓之为“道”。五大核心工具就是“道”的具象体现。

以此五个工具为根基，开枝散叶，才衍生出“术”——各企业各流派千变万化的报表、流程、制度、执行细节，但细节都是表象，回归常识，才能理清管理的主要脉络。

所谓以道御术，纲举目张。不能“悟道”，而过分纠结于报表流程等等形式和细节，终究是个智小谋大的格局，“术”将不能自用，反而自苦。

屏蔽掉诸多细节和形式的杂音，反观销售团队管理体系里蕴含的根本规律，才发现，事情原来可以这么简单。

[作者魏庆：理念到动作营销培训机构创始人]

7.销售团队的管理总结 篇七

关键词：BSC,销售团队,绩效评价

2001年, BSC作为组织业绩管理的一种工具, 风靡全球。BSC主要被应用于企业和个人的绩效评价, 但并不适用于销售团队的绩效评价, 必须对其进行变革和创新, 才能使其适用于销售团队的绩效考评。

一、销售团队绩效评价的理论基础

(一) 绩效评价的理论基础

绩效评价, 又称绩效评估、绩效考评、绩效考核, 是组织按照预先设定的评价标准和评价程序, 运用科学的评价方法, 对评价对象的目标实现程度、预算执行结果等进行综合性评价的过程。

企业常用的绩效评价工具主要有平衡计分卡 (Balanced Score Card , BSC) 、关键绩效指标 (Key Performance Indicator , KPI) 、目标管理 (Management by Objective , MBO) 、360度反馈 (360° Feedback) 等。

(二) BSC简介及在我国的应用现状

1.BSC简介

BSC, Balanced Score Card, 即平衡计分卡, 是国际上最前沿的管理思想, 于1992年被美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出, 是对企业和个人进行绩效评价的一种工具。

BSC以企业的战略目标为中心, 从财务目标、顾客、学习与成长、内部过程四个维度来对企业进行全方位测评, 其核心思想是通过财务、客户、内部经营、学习与成长这四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹, 实现业绩评价以及促进战略实施的目标[1]。

BSC是一种非常有效的战略绩效管理工具, 其在现代管理中具有很强的优越性。它以战略实施系统的建立为基础, 跨越了制定战略和实施战略之间的鸿沟, 实现了业绩评价与财务目标的结合。

2.BSC在我国的应用现状

BSC在现代管理中具有很高的优越性, 自1992年被提出, 迅速在全球传播。据悉, 财富1000强企业中有超过55%的企业已经实施了BSC, 世界五百强企业中也有70%的企业已经引入了BSC。

虽然, BSC被引入我国的时间只有短短十几年, 但其在我国被成功引入和实施的企业却有很多, 比如, 华润集团、联想集团、华为技术、山东鲁能科技集团、苏泊尔炊具、中石油华北油田、光明乳业等。目前国内BSC的应用主要集中在一些跨国公司、外资企业和国有大型企业集团[2]。BSC在我国主要被用于企业和个人的绩效评价。

并非所有企业都能成功实施BSC, 具有以下特征的企业更容易成功:以目标、战略作为导向的企业;具有协商式或民主式领导体制的企业;成本管理水平很高的企业;面临较大竞争压力且这一压力已被感知的企业;管理质量高、信息度高的企业;员工素质水平高的企业;战略目标能分解的企业[3]。没有满足以上条件的企业将很难实现BSC的成功。目前, 我国大多数企业没有满足以上条件, 故BSC在我国企业中的成功率很低。

(三) BSC与销售团队绩效评价

1.销售团队的内涵

团队是为了实现某个目标而由一些相互依赖的个体组成的正式群体[4]。销售团队, 顾名思义就是企业为开展销售工作而建立的, 把一群优秀的销售人员聚集起来所组成的团队。在严峻的营销局势下, 企业只有拥有一支优秀的销售团队, 才能在竞争日益激烈的市场中脱颖而出, 促进企业的发展和壮大[5]。

2.BSC与销售团队绩效评价

BSC主要用于企业和个人的绩效评价。目前, BSC还未涉及销售团队的绩效评价。

BSC是从财务目标、顾客、学习与成长、内部过程等四个维度来对企业绩效进行评价的。而销售团队不仅仅要面对企业的顾客, 它还连接着企业的生产部门、情报部门、财务部门等。生产部门的产量或者产品的合格率等都会影响销售团队的业绩;情报部门的一个信息也会对销售团队的业绩产生一定的影响;财务部门给销售团队的费用也会对销售团队的绩效产生深远的影响。传统的BSC仅仅从顾客层面来评价企业的绩效, 并不适用于销售团队的绩效评价。再加上销售团队的内部过程只涉及销售活动, 传统的BSC无法体现销售团队的优势, 故传统的BSC并不适合于销售团队的绩效评价。要将BSC应用于销售团队的绩效评价, 就必须对传统的BSC进行变革和创新。

二、BSC在销售团队绩效评价中的应用

评价一个销售团队的绩效, 首先考虑的是销售团队的销售目标是否完成, 销售费用的耗费是否处于一个较低的状态, 这些都是销售团队的财务目标。财务指标是销售团队绩效评价的关键指标。

企业的销售团队除了与企业的生产部门、情报部门、财务部门有密切的联系外, 还与企业的顾客以及竞争对手有着千丝万缕的联系。不管是企业的生产部门、情报部门、财务部门, 还是企业所服务的顾客, 甚至是企业的竞争对手, 都是销售团队的外部环境因素。在对销售团队进行绩效评价时, 外部环境是一个不可忽略的指标。评价一个销售团队, 不仅仅要看其现在, 还要看其未来的发展空间, 销售团队未来的发展空间主要是从学习与成长来体现的, 学习与成长需纳入销售团队的绩效评价。

销售团队之所以受到企业的青睐, 归结于其在企业销售活动中所表现出来的优势。在对销售团队进行绩效评价时, 要考虑到销售团队的优势, 销售团队的优势是从团队管理上凸显的。

综合考虑以上因素, 针对销售团队的绩效评价, 改进后的BSC基本框架图如下所示:

三、基于BSC的销售团队绩效评价的基本构架

改进后的BSC是从财务目标、外部环境、学习与成长和团队管理四个维度来对销售团队进行绩效评价的。

第一, 财务指标方面, 首先, 要考虑销售目标完成率, 它是衡量销售团队目标完成状况的重要指标;其次, 是销售增长率, 它反映了销售的增长变动情况;再者是销售利润率, 它是衡量销售团队为企业创造利润状况的重要指标;最后, 是成本费用率, 它是衡量销售团队资金运用状况的重要指标。

第二, 波特五力模型在对行业分析和商业战略研究的过程中, 提出了决定行业竞争环境和市场吸引力的五种力量, 即供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。在对影响销售团队绩效评价因素的过程中, 可套用波特五力模型, 将影响销售团队绩效的外部环境因素划分为客户、行业竞争者、财务部门、生产部门、情报部门五个层面。

(1) 客户层面主要包括客户满意度、客户保持率、新客户开发率、市场占有率四个指标。其中, 客户满意度是衡量客户对特定服务的满意程度重要指标;客户保持率是衡量客户忠诚度与销售团队留住老客户能力的重要指标;新客户开发率是衡量销售团队挖掘新客户能力的重要指标;而市场占有率则是从客户的角度衡量销售团队竞争力的重要指标。

(2) 行业竞争者层面, 由于销售团队只是企业的一部分, 它是企业产品价格的接受者, 故从销售团队的角度来衡量行业竞争者对其的影响, 只能通过产品价格比率这一指标, 它是衡量销售团队所销售产品与行业内竞争对手产品价格之间差异程度的重要指标。

(3) 财务部门层面主要包括回款率、销售成本转化率两个指标。其中, 回款率是基于ERP管理思想提出的。ERP的核心管理思想实现了对整个供应链的有效管理, 它要求企业的各部门之间通过消除职能部门之间屏障创建一个更加灵活的系统, 回款率是实现企业各部门之间资金流动畅通的有效保证, 同时也是衡量销售团队回款能力的重要指标, 而销售成本转化率则是衡量销售团队运用资金效率的重要指标。

(4) 生产部门层面包括产品销售率和销售产品合格率两个指标, 其中, 产品销售率也是基于ERP管理思想提出的, 它是实现企业产销平衡的重要指标;而销售产品合格率则是影响销售团队业绩甚至企业形象的重要因素。

(5) 情报部门层面, 情报部门向销售团队提供有效信息的次数直接关系到销售团队的业绩。

第三, 学习与成长指标是从团队成员这一侧面来衡量的。学习与成长指标主要包括团队成员满意度、员工培训次数、员工流动性、奖励与员工士气、员工建议被采纳的次数等五个指标。其中, 团队成员满意度是衡量团队成员需要得到满足程度的重要指标;员工培训次数是衡量团队成员提升空间的重要指标;员工流动性是衡量销售团队稳定性的重要指标;奖励与员工士气是衡量销售团队精神面貌的重要指标;而员工建议被采纳次数则是衡量销售团队对团队成员重视程度的重要指标。

第四, SWOT分析要求组织在分析组织所处的环境时, 既看到自身的优势、劣势, 又从中发掘组织可以获得的机会和威胁。绩效考评也应如此。在对销售团队进行绩效评价时, 文章引入了团队管理这一指标。团队管理指标的设置, 正是基于SWOT分析的。从团队管理的二级指标团队协调度、信息转化率、销售单位产品所需时间及团队工作效率等的设置上, 销售团队可以充分认识到与其他销售团队相比, 自己的优势、劣势、机会和威胁。

综上所述, 基于BSC的销售团队绩效评价体系包括财务指标、外部环境、学习与成长和团队管理四个一级指标, 相应的二级指标共有23个, 基本框架图如下所示:

四、结语

BSC是一种比较实用的业绩管理工具, 却不适用于销售团队的绩效评价。要将BSC应用于销售团队的绩效评价, 必须对其进行改革和创新。针对销售团队绩效评价而改进的BSC, 未必适用于各个销售团队。在将BSC应用于企业销售团队绩效评价的过程中, 企业销售团队要根据自身的状况来设置评价指标。

参考文献

[1]王秀梅.平衡计分卡应用浅析[J].时代金融, 2010, (4) :187-188.

[2]梁英瑜, 蔡荣飞.关于平衡计分卡应用的几点思考[J].经营管理, 2010, (5) :22-23.

[3]李娟.基于平衡计分卡局限性及相关解决方案的文献综述[J].经济研究导刊, 2010, (4) :203-205.

[4]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学 (第九版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

8.销售团队管理之“道法术” 篇八

销售团队管理之“道法术”

文／王翔飞 上海明月光学眼镜有限公司营销总监

销售团队是企业公认最重要而又最难管理的队伍，一是业务人员长年在外，所谓“将在外军令有所不受”，想管却鞭长莫及；二是业务流程本身需要很多的灵活性，无法完全用流程与制度进行限制；三是业务人员大多是自信心膨胀的一类人，不服管。因此，如果用常规的方式去管理这样一支队伍，往往会适得其反。

“道可道 非常道，”老子在《道德经》里讲“道”是说不出来的，如果说得出来就不是永恒的“道”了。在团队管理中，“道”可理解为一种文化，真正的文化是无法用文字清晰地描述出来，所谓“道法自然”，它应该直接体现在具体的行为载体上，比如理念的引导、客观清晰的目标、团队的协作等。

销售工作是集挫折感与成就感于一体的工种，积极向上，胜不骄、败不馁的团队协作氛围有利于成员建立正确的人生价值观，能使他们直面困难与挫折，积极地寻找问题的解决方法。“80后”和“90后”现在是业务团队的主力军，他们从小娇生惯养，承压能力相对较弱，作为部门主管需要清晰地告诉他们人生的每一阶段要如何去做、应该达到什么地步，自己又是如何一步一步走过来，因为在他们的心中可能你就是他们的目标。

业务人员就像一个士兵，都以结果论英雄，所谓成王败寇。因此业绩目标的设定显得尤为重要，客观清晰的目标可以起到很好的激励作用，过高会挫伤员工的积极性，过低则会使大家滋生惰性。下达指标时忌用强压的方式，明月光学在制订目标时采用上下双向的沟通方式，把业务人员提报的市场目标与公司期望的目标进行对比，再根据公司的市场战略对目标进行调整，确定目标后再与业务人员沟通目标达成的方法。通过这种方式制订出来的目标，最终的目标达成率上下不会超过5%。

所谓“没有规矩，不成方圆”，管理团队只有“道”还不行，还需要建立一套规章制度与运营规则，这就是“法”，对于业务团队更是如此。明月公司为此建立了完整的计划、分析、汇报及考核体系。从年度计划分解到月度计划，从渠道开发计划到客户培训服务计划，从年度、季度述职会到月度的营销分析会，从目标达成考核到日常工作的奖罚等。我们会系统地帮助业务人员分析每一个市场的拓展情况以及客户的经营情况，找到各个市场拓展的关键问题点，然后有针对性地制订措施，根据制订的措施安排下个月的工作计划，月底再进行回顾，如此循环以保证目标的达成。正是有了“法”的保证，我们的业绩才会偏差极小地朝预期的方向发展。

“术”是用人、御人策略，作为销售团队的领头人，你得扮演好这几个角色：1.带头大哥——你得敢于担当，敢于替大家承担责任，敢于为大家争取资源，如此你才能服众。如果你做事只考虑自己的利益，只会揽功推责，那你的团队一定是一盘散沙。2.营销教练——你得是这个行业或营销方面的专家，能为大家答疑解惑，协助解决市场中出现的各类问题，制订各类推广策略，帮助实现业绩目标。3.激励专家——要熟练地运用各项激励手段，适当授权，给下属以信心，信心对销售人员而言有时比技能更重要。让下属跟着你无论在收入、技能还是职业发展都能有所收获，能帮助其成长，这就是“术”之根本。

管理销售团队“道、法、术”缺一不可。“道”是团队的文化和灵魂，有灵魂的团队才具有高度的凝聚力；通过“法”规划出团队的行动路线，步调一致的团队才具有极强的执行力；具备管理之“术”的团队主管才具有领导力，有领导力的团队才会有学习力。一支有着高度凝聚力、执行力和学习力的销售团队，才具备极强的战斗力。

（编辑：苗东明mhlmiao@