企业流程再造与管理

企业流程再造与管理（共10篇）

1.企业流程再造与管理 篇一

如果将企业的一套业务流程管理体系比喻为“一张皮”，那么只要稍作留意，往往就可以发现在很多企业中同时存在着“几张皮”，而且这“几张皮”之间还是脱节的和不一致的，比如，很多企业都建立了ISO9001管理体系，覆盖了人力、设备、工作环境、采购、产品开发、生产等众多环节。但ISO9001并不是企业管理的全部，因此企业还会根据各种管理需要建立诸如企业内控体系、供应链管理体系、设备维护管体系等等。同时，为了持续提高竞争能力，企业还会不断地吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束而给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的一张张“皮”。

曾经有一个企业的采购部门就在同一天接到来自ISO9001项目组和企业内控体系项目组的两份业务流程文件，这两份文件对供应商的评估提出了完全不一样的操作要求;还有一个企业的发货部门在供应链改进项目组的要求下改变了发货流程提高了效率，但由于忘了提请修改ISO9001的程序文件而在此环节上被评为不合格项。这些现象，充分体现了企业内部管理体系中“几张皮”的存在及它们之间的脱节甚至是冲突。

其实，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时只要严格按照这套流程中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求。也就是说这“几张皮”应合为“一张皮”。比如当一个采购员在下采购订单时他不可能也没有必要去考虑ISO9001有什么要求，企业内控体系有什么要求，供应链管理方面有什么要求;他应该只需要按照一套采购下单的流程操作即可，而这套采购下单的流程本身应涵盖了各种管理体系和管理理念的要求。

IDS Scheer认为，要实现上述朴素的管理需求，就需要在企业内部实现三个统一，即建立统一的信息化的业务流程管理平台;采用统一的信息化的业务流程描述语言;设立统一的业务流程管理部门。所谓信息化的业务流程管理平台即指企业所有的业务流程都必须在此统一的平台上进行建立和发布。这样可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突。当然，要做到这一点还需要有一套统一的信息化的业务流程管理语言，所有业务人员都用同样的“语言”来描述业务流程，避免各说各话。只有这样才能描述出一套企业唯一的、没有断点的、端到端的业务流程。这里的技术关键是用统一的“语言”进行描述后应能自动转换成各管理体系所需要的文档。

比如，ISO9001项目组和企业内控体系项目组用统一的“语言”描述了同一个供应商评审流程后，信息化的流程管理平台应能自动根据同一个流程导出ISO9001所需的程序文件和内控体系所需的内控手册。如果还需要各项目组成员手工转换各自所需的管理文件，不但又有可能出现“几张皮” 即统一平台上的流程与各自手工所描述的流程不一致的情况，同时也会大大影响工作效率，

与之相适应，对于这样一个全企业的信息化管理平台来说，自然需要有一个站在企业全局角度进行维护的部门，比如当供应链改进项目组试图改变发货流程时，就应向此部门申请在统一的流程管理平台上进行流程的变革，而此部门则应召集此流程所牵涉到的所有相关部门进行统一的协商，以避免顾此失彼。

那么，实现了上述三个统一以后，“几张皮”就能保证合为“一张皮”了吗?不一定!上述措施只是从技术上实现了设计的管理体系的整合，而在企业中可能还存在着两张“大皮”之间的脱节。这就是所设计的管理体系与实际被执行的管理体系之间的脱节，即所谓的蓝图和现实之间的脱节。简言之，就是业务人员不按所规定的流程进行工作。要避免这两张皮之间的脱节，一般来说只有两种解决方案。其一是建立业务流程合规审核制度;其二是通过管理信息化来固化业务流程。第一种方法需要人来执行，可以在统一的业务流程管理平台上设计出整体的流程合规审核制度，以一定频率和周期不断地对流程中关键的节点进行合规检查，并出具流程合规审核的风险报告。这种做法有点类似ISO9001中所规定的内审制度。第二种方法是目前的趋势，即用信息化的管理系统来固化流程，这种方式还可以提升流程的效率甚至带来流程的创新。

但对于管理信息化来说，有一点我们必须看到，由于信息化系统不是万能的，所以真正在系统中跑的流程往往是企业流程的一部分而不是全部。所以在进行诸如ERP项目的实施中经常可以听到“这个业务是否要进系统这样的问题”。另外，对于企业一个端到端的业务流程来说，可能会用到ERP、CRM、OA等各种信息化管理系统。所以，在通过信息化技术实施流程固化时，如果做得不好甚至可能反而直接造成“两张皮”。即所设计的流程与信息化系统中跑的流程不一致。

造成这种现象的原因其实也很朴素，即实施信息化时虽然理论上是按所设计的业务流程进行系统的开发或配置，但由于流程管理平台上所设计的流程不能直接导成可用的系统，因此在进行系统建设时，如需修改流程，项目组成员往往会直接在系统中改，而忘了到流程管理平台上进行修正。久而久之，系统内的流程又没有人能讲清楚了，“两张皮”又随之产生了。要避免上述问题，到目前为止，最具可操作性的方法是在进行系统测试验收时，必须坚持由统一的信息化的业务流程管理平台产生流程测试计划，并严格按照此测试计划对系统进行验收。这样，可以有效的保证所设计的流程与系统中所跑流程的一致性。当然，还有一种更先进的做法是实现信息化的流程管理平台与信息化的管理系统间的集成，目前IDS Scheer已实现了ARIS流程管理平台与SAP系统间的集成。

综上所述，一个功能强大的信息化的业务流程管理平台可以将企业的“几张皮”整合为“一张皮”，使得企业的各种管理体系变成一个有机的整体，助力企业真正落实这些管理理念和管理体系，从而为企业带来更强的竞争能力。

2.企业流程再造与管理 篇二

一、企业管理过程中必备的基本原则

1全面协调可持续发展。企业若想实现可持续发展, 必须要诸多方面相互配合, 协调发展, 且缺一不可。所以在企业管理的过程中, 要统筹兼顾, 不可偏颇。企业不仅要建立一套完善的管理体制, 包括了企业运行的大大小小方面, 还要在实际管理过程中切实执行。

2稳抓重点。规模比较大的企业, 工作内容较为繁杂, 实际运行过程中, 不能做到面面俱到, 在整理方面容易出现“无从下手”的情况, 这就要求企业按照先易后难、先急后缓的原则进行管理, 稳抓“重点”。所谓的抓重点是指着重关注风险较大的项目, 重点处理亏损严重的项目, 重点管理在同行业中新推出项目、对比淘汰的项目等。

二、企业“瘦身”, 提高企业管理质量

为了提高企业的管理质量, 必须对企业进行“瘦身”行动。企业的瘦身包括清理低效无效资产、清理亏损单位等, 以此来提高企业资产管理质量。与此同时要裁剪闲杂人员、优化业务流程, 加强信息化建设等来提高企业管理效益。

1提高企业资金管理质量

(1) 清理亏损单位。清理亏损单位是提高资金管理质量的方法之一。企业往往会成立清理小组, 专门负责清理影响企业发展的各项因素。在清理亏损单位方面上, 首先要对亏损原因进行分析, 并对其是否继续能够运营进行合理的评估分析。对于那些经营过程中, 经济亏损严重的、没有发展潜力的、没有发展前景的、与主要业务失去关联性的、优势不突出的项目或企业, 在确定没有运营价值的情况下, 及时进行转让处理。

(2) 清理低效或无效资产。清理低效或无效资产对提高企业资金管理质量起到了重要的作用。企业清理小组要定期对企业资产进行综合排查, 采用修复利用、转让出售、租赁经营、清理报废等方式处理那些低效的或无效的资产。如此一来, 大大降低了企业运行风险, 使企业资产更有弹性从而增强市场竞争力, 从而便于企业的管理。

2提高企业管理效益

(1) 清理闲杂人员。裁剪工作人员环节是企业“瘦身”的重要环节, 与人力资源挂钩。在实际的运营过程中, 一旦闲杂工作人员较多, 就会导致企业开销增大, 运营效益低等情况发生, 甚至影响企业的进一步发展, 故而要定期对员工进行考核, 对于那些无所事事, 白领薪水的工作人员及时解雇。与此同时, 还要在人员招聘环节严格把关, 所聘用的员工必是要经过层层筛选且得到公司认可的。如此一来, 经过人力资源的优化配置后缩减了企业的日常开销, 工作人员各司其职, 在工作效益方面也有显著的提升。

(2) 优化管理流程。通常来说, 企业严格按照规定的流程管理, 所以企业的管理效益与管理流程的设计是否合理直接挂钩。故而优化企业的管理流程是提高企业管理效益中的关键。在其优化过程中, 要本着最大程度上减少投入、最大范围解决生产矛盾问题、全面提高管理效益等原则。综合分析企业生产投入, 及时清理无效或低效投入, 进而减少总支出。全面分析生产过程中的矛盾问题, 合理应用相关科学技术最大范围的解决。提出科学合理的管理流程, 以提高企业的管理效益。

(3) 加强信息化建设, 坚持可持续发展。企业的发展要不断的适应现代化脚步, 加快企业信息化建设, 才能适应发展的需求, 实现可持续发展。要时刻关注产品在设计开发、生产制造、物资采购、市场营销等方面的动态变化, 掌握其第一手信息, 并将其应用在在企业核心竞争力的建设工作中。

三、提高企业管理效益的具体措施

1全面调动员工积极性, 建立完备的绩效管理体系

在一定程度上, 员工的工作效益影响着企业的管理效益, 所以, 调动员工的积极性, 开展绩效评价对企业的管理有着很大的推动作用。首先要设立一套完备的绩效评价体系, 且与薪水、人员调动挂钩。将企业的发展指标分解落实在不同的管理阶层与各个岗位上, 通过严格的绩效考核, 评定其对企业发展贡献多少, 应当支付多少薪水、应当胜任什么职位等。如此一来, 指标落实在个人身上, 调动了工作的积极性, 为完成指标都会努力提高自己的工作效益, 如此一来, 企业的管理效益就会得到大幅度提升。

2实行对标管理, 提高紧张意识

所谓的对标管理是指对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。是企业常用的提高管理效益的方法。其主要包括内部对标、竞争性对标、行业或功能对标、类属程序对标等。这里所说的对标是指内部对标。其对标的目的在于时刻保持紧张状态, 通过对比内部工作人员, 进行自我分析, 发现自己的不足之后及时改正。如此一来, 人人都从个人方面自我完善, 整个企业就会易于管理。

3做好预算管理工作

在项目实施之前, 要充分做好预算工作, 其主要包括经营预算、资金预算、各类项目的支出预算与项目利润预算等。预算过后, 在实际运行操作过程中就会以预算为参考, 实行具体方案。

4做好风险评估工作

每个企业都有自己的风险评估小组, 从风险的成因、风险发生后对企业的影响等因素, 评估企业面临的重大风险。除此之外, 在企业运行过程中的投资方面、财务方面、市场方面、法律方面都需要进行风险评估。而以风险评估结果为依据, 判断可行性的大小, 做到有效防范和处理各类风险, 确保风险控制与企业总体发展目标相适应, 确保企业改革发展合法合规, 避免因发生重大风险事件给企业造成不必要的经济损失。

结语

加强企业管理, 提高企业管理效益是每个企业都需要面临的问题。在提高企业管理方面上, 需要从人力资源、管理流程和信息化三个角度入手, 逐步完善各个方面的具体问题, 才能进一步提高企业的管理效益。

摘要：企业的管理效益提升需要加大企业的管理力度, 加大管理力度需要合适的管理方法, 本文对如何提高企业管理效益进行了深刻的分析。

关键词：企业瘦身,基本原则,提高管理效益,可持续发展

参考文献

[1]徐志强.加强企业人员管理提升经济效益[J].现代经济信息, 2011 (09) .

[2]杜成林.浅谈加强企业管理提升经济效益[J].中国新技术新产品, 2012 (06) .

3.我国企业财务管理流程再造分析 篇三

【关键词】我国企业；财务管理；流程；再造

一、概念界定

广义的财务流程范围包括企业资金活动、资源消耗和会计处理这些和企业业务紧密相关的业务等。随着现代商业社会的快速发展，顾客与企业间供需关系越来越密切，在市场信息的不断变化中，也由此在市场中产生了激烈的竞争。在这样的环境下，业务流程再造顺势而生，并作为一种非常重要的管理学理论和实践方法在全球范围内展开，他的核心思想便是对企业现有的业务流程进行逐步淘汰，并设计创新型的业务流程将其取代，使企业的现有资源得到一次以流程为中心的整合，为企业的运营效率和经营业绩得以提升做出重要贡献。

财务流程再造的成功表现便是指企业财务流程在得到了科学的分析和了解之后，再进行系统科学的改进或设计从而为企业的绩效带来非常大的提高。财务流程再造的最终目的是增加流程所带来的效益，减少流程所耗费的成本和要面临的风险。主要过程便是对企业的财务流程进行重新设计，进而提高企业业绩。这样的做法不止对单个流程起作用更适用于整个组织。

二、我国企业财务管理流程存在的问题分析

1.财务流程建设局限在狭义的范围

目前，我国大部分企业的财务流程现状就是按照效益的财务流程来进行，这就促使了其对企业的业务流程分析得不够全面，也让我国企业对其他一些业务的实施和管理出现僵局，这些情况会让企业所建设的财务流程受到很大的局限性影响，要想对企业业务流程进行整体的优化就比较困难。

2.各部门之间信息缺乏交流，很难达到信息共享

如果一间公司依然是传统的劳动分工局面，使得财务流程被分散为一个个简单的工作，这样或许可以提高劳动生产率，但是也会出现一些可预见的弊端。就像一个完整的部门通过过分的分工我们会分散一个完整的流程，那么当我们需要部门之间相互协调合作得到信息的时候就容易因为沟通不协调的情况而达不到目的；也有可能各个部门为了各自的利益与其他部门产生冲突和矛盾，常见于当流程中出现空白区或者重叠区的时候各个部门之间互相推诿责任或者管理多头的状况。

3.难以满足实时控制的需求

在传统的财务流程模式里，能够反映出资金流的信息常常会落后于物流信息，而这样的企业在财务管理上采取的事后控制的方式会导致企业不能从效益的立场企业生产经营活动进行有力的实时控制。在这样一个变化多端的经济环境中，只有让信息的实时性得以实现，才能对财务信息的有效性和控制力度得以提高。但是通常传统的财务流程具备滞后性这一特点，也就是说不能让财务管理者在流程中对自己想要的信息得到集中，也就不能实现财务之间的有效地实时控制。

三、我国企业财务管理流程再造的策略

1.实现信息集成，数据共享

首先，要改善我国企业数据不能得到共享从而带来低效率管理的现状。在旧式职能制的管理模式中，通过职能来对部门进行划分，使得每个部门之间相互分离，横向沟通和信息共享非常困难，每个部门在管理过程中都是独立搜集处理信息，这样极易造成人力资源的浪费，因为他们有可能在同时加工同一个信息，也可能同一个信息上的加工产生了相互矛盾的数据，给决策管理者带去了极大的不方便，也就造成了低效率的管理。要首先在企业的内部建立一个科学的信息平台进行财务流程再造的下一步措施，这个平台可以用于实现搜集数据，也能给予信息产生的源头和流程人员权限确保信息一次输入，这样通过信息数据集成和存储到指定地点来充分实现信息共享。

2.整合企业业务流程，加强内部管理

传统的职能制管理模式在分割了业务流程之后形成不同的部门，也让他们之间的沟通交流变少，同时各个部门的领导在处理一些具体业务的时候都是以本部门为中心去实现业务流程，这样便对企业的共同整体目标产生了严重的忽视，导致了流程重叠和交叉的不必要现象。让整个业务流程被拉长，降低了管理效率。当我们进行财务流程再造之后便可避免以上出现的这些弊端，大大消除职能部门之间的矛盾，抛弃旧式职能模式中的弊端，比如管理效率的降低和无效管理。

3.建立适合本企业自己的财务流程

每一个企业因为他业务流程的不同原因在于他们之间的行业特征不同。就像服务业和商业型企业之间业务流程的不同。这一点非常容易理解。同时同一个行业中的不同企业也是拥有业务流程不同的特征的。一个企业所处的环境以及企业规模和文化还有领导者风格和成员素质等因素对企业的现状都有不可忽视的影响。其中只要有一个因素不同就会让这些企业具备不同的业务流程。比如，松下电器公司和日立集团都是电器制造商，但是因为两个企业的组织机构设置的不同其业务流程也会随之不同。所以，在我国企业实施财务流程的再造时，应该根据这个企业的特点去设计适合他们的业务流程，使企业能够正常运转，寻找适合自己的经验进行应用和试验。

参考文献：

[1]高曦.企业流程再造（BPR）实证研究[J].现代管理科学，2005

4.企业流程再造与管理 篇四

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5.企业流程管理 篇五

简介:流程管理是一种以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。企业流程管理是对企业内部管理机构重叠、流程不闭环、中间层次多等因素的管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用，流程管理的核心是流程，流程决定绩效。主要介绍了，主要有的管理原则、体系设计、管理制度、管理实务、管理系统、管理方案、培训资料、管理工具等内容，为企业进行流程管理提供参考。第一步骤：界定范围

首先，你必须瞄准正确的目标。作为第一步，需要确定哪一种跨公司流程能够为改善公司整体绩效创造最大的机会，它可能是供应链流程、产品开发流程、分销流程或其他业务流程。通常，你应该选择已在公司内达到最佳绩效的业务流程。把那些效率很低的业务流程与其他公司的业务流程合并没有什么意义。其次，合作对象的选择也至关重要。显而易见，合作伙伴应该和你一样，有可能在跨公司流程优化的合作中获益。但这只是基本条件之一，你还需要评估潜在合作伙伴的技术能力和企业文化是否适合跨公司业务流程的整合？该公司在改造内部流程方面是否有丰富的经验?如果没有此方面经验的话，那么风险无疑将增大，失败的概率也随之上升。这家公司能够快速作出决策吗?如果不能，那么努力将永远不会有收获。这家公司是否具有协作精神?如果只注重短期利益而忽视长远收获，偏好合同胜过相互信任，谋求一己之私而不顾共同利益，都将注定跨公司流程整合计划将以失败而告终。

第二步骤：组建团队

由于重新设计跨公司流程对业务经营和企业文化具有深远影响，所以在启动阶段就需要强有力的管理团队。在最初阶段就应该组建包含双方领导在内的管理指导委员会。委员会的首要职责之一就是界定双方的协作规则：在跨公司流程整合中各方应该做什么工作？利益应该如何分配？冲突与争端如何解决?对于大多数公司而言，跨公司业务流程协作都是相当陌生的领域，因此，在协作之初订立好基本规则可以避免以后的误解。指导委员会还要确定业绩改善的衡量指标(例如业务周期、交易成本和库存水平等)，同时还要设立明确的、可量化的目标。

需要注意的是，指导委员会是重新设计跨公司业务流程的总协调人而不是执行人，具体的实施由设计团队负责。设计团队应当由来自双方公司的人员组成，核心成员应包括现有业务流程的专家、精通流程再设计的人员以及技术与变革管理专家。设计团队太大会笨拙迟缓，太小则会人手不足，缺乏完成任务的足够规模。通常，6-12人是适宜的规模。在这个团队里，速度就是一切。

因此，一般而言，设计团队的所有成员都应该全职参与整合项目，因为兼职人员往往会受到其他工作职责的干扰而行动缓慢。

第三步骤：重新设计

在这个阶段，设计团队成员卷起袖子开始工作，他们把原来的业务流程拆散，然后再将它们重新组合成能够达到绩效目标的全新流程。在新流程的设计过程中，设计团队应注意遵循以下原则：

●优先考虑最终客户。两家公司都要抛弃原来狭隘的服务目标，去追求更高的目标——满足双方协力服务的最终客户的需要。

●全部流程应该作为一个整体加以设计。这一点听起来好像不言自明，但是很容易被忽视。要确保设计团队的所有成员都有“大局观”，否则他们可能会以零碎而非整体的方法设计流程。

●杜绝重复活动。要想从跨公司流程的再设计中迅速获得回报，消除重复的业务活动是最佳的途径之一，这也是建立并保持动力的关键。

●各个公司做自己最擅长的事。IBM公司现在替客户审核电脑采购标准，惠普公司为供应商的供应商的供应商购买树脂原料。它们克服了合作双方都想自给自足的思维方式。每个公司都应该做自己最擅长的事，同时也让其他公司做他们最擅长的事。

●整个流程的运作应该基于同一数据库。当所有人都共享相同信息时，就可以避免不必要的协调工作，资产和资源也能够得到准确和高效的配置。

第四步骤：实施

一旦流程设计好以后，就必须进入实施阶段。在这个阶段有两条原则至关重要。第一条原则是“大处着想、小处着手、迅速行动”。在一个全新流程的实施过程中，试图一步到位往往会引发灾难。在取得实际的效果之前，任何跨公司的业务关系都是脆弱而空泛的。取得实际效果所需时间越长，整个流程失败的风险也就越高。所以，在实施时必须争分夺秒。再设计团队应该在数周而不是数月内形成优化流程的远景，还要组织实施以尽快取得切实的效果。

第二个原则是“沟通无极限”。重新设计跨公司业务流程不仅将改变员工的工作，而且将改变他们对其他公司的看法以及对两个公司关系的理解。共享信息、公开坦诚和相互信赖必须取代隐藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敌视。只有时常提醒员工流程再设计的必要性、每个公司会由此获得的利益以及对每位员工的期望，成功所需的文化改变才会出现。

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6.企业业务流程管理 篇六

流程引擎通过将业务流程逻辑与实现各业务的应用分离、协调流程参与者的相互关系、集成内部和外部资源以及监控和分析流程性能，实现对业务流程整个生存周期的控制，

鉴于企业业务随市场变化和公司调整而变化，需要系统功能上有一定的灵活性和扩展性，特别是在业务处理流程上应该可以根据不同的需求由用户来设置。当用户需要有功能扩展时，可以在不改变系统结构的前提下，扩展部分功能模块就可以方便的实现业务功能的扩展。

根据系统的要求，以及对相关技术的研究和分析，并参考WfMC(Workflow Management Coalition，工作流管理联盟)的相关定义和规范，易协提出了如下的业务流程管理平台实现方案，本方案将达到如下几个目标：

1.可以根据用户的需要自行定义/修订业务流程;

2.流程控制包括后台逻辑和界面逻辑;

3.系统可以通过数据定制和界面定制功能自动产生操作模块;

4.流程功能可以扩展，业务流程的实现逻辑可以根据系统提供的接口进行扩展;

5. 流程管理要有严格的权限控制，控制粒度细到单项数据和每个操作;

6.减少或避免人为因素造成的原则性错误及由此带来的损失;

7. 增强业务各环节的协作能力，使业务运作更加顺畅;

8. 为企业为适应新形势而进行业务流程重组提供技术支持;

9. 提高工作效率，有效缩短业务处理周期。

业务流程管理平台从流程建模，到流程的部署，流程的运行控制，以及流程的管理监控，形成完整的流程管理体系。

1.. 流程建模：以可视化的方式建立各种业务流程，它通过图形化操作界面，让用户用最少的时间设计或修改企业业务流程。

2. 表单设计：提供所见即所得的用户界面设计功能，使用户能进行可视化界面的设计工作，支持多种标准组件。

3. 组织机构建模：直观地建立流程运行所需的、与实际相符合的组织结构。支持类型丰富的组织实体，并且可以建立组织实体之间的各种关系，

4.工作流引擎：业务流程管理的运行和控制中心，它负责解释流程建模工具定义的业务流程逻辑，把任务分派给执行者，并根据任务执行的返回结果决定下一步的任务，控制并协调各种复杂工作流程的执行并且同步各个客户端的反应。

5. 用户界面：流程的发起、运转、归档的操作界面。系统提供统一的协同工作平台，使用户能够方便地进行业务办公。

6. 流程管理与监控：提供对流程的管理与监控功能，包括对已部署的业务流程的管理功能(启用、禁用、舍弃等)，启动、停止流程引擎，以及流程的流转跟踪等。

其中组织机构建模将在管理控制台中完成，流程的执行与流转监控将体现于统一协作平台中。工作流引擎通过各个接口完成与相应部分的通信。

工作流引擎是业务流程管理的运行和控制中心，它负责解释流程建模工具定义的业务流程逻辑，把任务分派给执行者，并根据任务执行的返回结果决定下一步的任务，控制并协调各种复杂工作流程的执行并且同步各个客户端的反应。流程引擎根据组织机构模型中所定义的岗位分派策略获取实际的执行者，并同时获得所需的组织信息。

工作流引擎满足：

? l 支持动态设置活动参与者

? l 判定流程操作时限

? l 判定活动操作时限

? l 流程、活动的超时处理

? l 按流程定义对参与者进行任务到达通知

? l 代理人制定

? l 确保禁止代理工作不会被指定代理

? l 执行任务取消

? l 执行任务回退

组织机构建模

业务流程是运行在组织系统中的，要保证业务流程的流畅运行，需要建立符合实际情况的组织结构模型。通过企业组织结构的定义，使工作流引擎了解组织内所有岗位、每一个代表该岗位的个人及他们的从属关系，这样使得工作流引擎可快速正确地传递工作流。

7.企业流程再造与管理 篇七

1.专业管理的理念或策略

践行物资标准化的管理理念, 进一步加强物资计划协同管控能力, 联合项目管理、专业管理部门, 依托设计单位、公司审查专家, 结合公司地域、气候特点, 依据典型设计、通用设备, 筛选、编制电网建设标准物料目录库, 编制物资采购标准, 将项目可研、初设、设备材料选型、物料提报、技术规范书编制、审查等内容纳入推进物资标准化应用范畴。

2.专业管理的范围和目标

(1) 专业管理范围

物资标准化目录范围涵盖输变配电所有的设备材料以及常用的仪器仪表等。

(2) 专业管理目标

“推进物资标准化应用”的目标, 是实现所有项目可研设备材料选型标准化、所有招标采购批次、所有规格型号设备材料的物资采购标准统一化, 强调大力推进、应用的“统筹效率”;促进全部设备材料使用统一标准并通用互换, 实现公司物资标准化建设的“服务效益”, 并实现物资计划管理链条的“整体效能”。

3.专业管理的指标体系及目标值

(1) 物资计划管理的指标

物资计划管理指标有物资采购计划准确指标, 相关指标有物资标准化应用指标、物资采购计划执行指标。

①物资采购计划准确指标=物资采购计划报送准确率×0.5+技术规范书编报准确率×0.5

②物资标准化应用指标包括“物资采购标准执行率”和“物料主数据申请规范性”

物资采购标准执行率=∑执行采购标准的条目数/∑纳入标准化统计的采购条目数×100%

物料主数据申请规范性= (1—∑提报不规范的数据/∑提报数据总条目数) ×100%

③物资采购计划执行指标=物资批次采购计划完成率×0.8+协议库存物资采购计划完成率×0.2

(2) 物资计划管理的目标值

物资采购计划报送准确率=100%

技术规范书编报准确率=100%

物资采购标准执行率=100%

物资批次采购计划完成率=100%

协议库存物资采购计划完成率=100%

二、专业管理的主要做法

1.推进物资标准化应用流程

节点1:前期调研。根据公司地域、气候特点, 结合往年物资采购情况, 依据典型设计、通用设备及各专业部门、设计部门提供的有关支撑性资料, 充分做好前期的充分统计、调研、汇总及分析。

节点2:编制推进物资标准化应用方案。

节点3:征求意见。汇总编制物资标准目录初稿, 广泛征求意见。

节点4:组织讨论, 修改完善。对收集到的意见进行汇总、讨论, 并补充完善物资采购标准目录、固化物资标准技术规范。

节点5:组织各专业部门及设计部门进行评审确认。

节点6:根据推进物资标准化应用目录、固化技术规范书, 物资管理、专业管理、项目管理部门各负其责, 完成推进物资标准化应用的推广工作, 并在推广应用的同时, 对存在的问题不断优化完善。

2.确保推进物资标准化应用工作正常运行的人力资源保证

(1) 完成工作的组织机构

公司建立了省、市、县三级推进物资标准化应用领导小组, 由分管物资计划工作的物资部副主任任组长, 成员涵盖物资、安监、生产、营销、农电、科技信息、基建、调控中心、物资公司、电科院、经研院、市、县公司等单位、部门的物资管理负责人。

(2) 完成工作的支撑机构

公司构建了以物资部为核心, 专业管理部门、物资公司、电科院、经研院为专业支撑, 各市、县公司设计、运检部门为基础的推进物资标准化应用组织体系, 确立了纵向贯通、横向联合的推进应用保障机制, 将责任从上到下、从始到终, 层层落实, 形成全过程管理的工作格局。

针对“三集五大”调整人员岗位的变动, 在省、市、县三级管理层面上, 按照物资管理关键业务, 在生产、营销、基建等各项目管理部门、设计部门指定推进物资标准化应用专责人, 并建立A/B角色互补制度, 确保岗位变动时各项业务工作有效传递、无缝对接, 为推进物资标准化应用推广提供坚强支撑。

3.保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

在物资管理中设立的相关指标有物资标准化应用指标、物资采购计划执行指标。

物资采购计划准确指标, 包括物资采购计划报送准确率、技术规范书编报准确率, 作为对市、县公司物资计划管理工作的评价和考核。

物资标准化应用指标, 包括物资采购标准执行率和物料主数据申请, 其中物资采购标准执行率, 作为对市、县公司物资计划管理工作的评价和考核。

物资采购计划执行指标, 包括物资批次采购计划完成率、协议库存物资采购计划完成率, 作为对市、县公司物资计划管理工作的评价和考核。

每月公布一次完成指标情况, 督促各市、县公司切实开展推进物资标准化应用工作, 选用标准物料和正确的物资采购标准、正确选择物料, 确保物资计划准确。

三、评估与改进

1.专业管理的评估依据

推进物资标准化应用的评估依据主要有:目前国家电网公司正在进行物资标准化建设深化应用工作, 全面梳理物资标准化建设、物资计划管理工作存在的问题, 为将来物资计划精细化管理与深化工作指明了方向;国家电网公司定期发布的物资计划管理完成指标是评估省公司物资计划管理的重要依据, 通过与其他公司指标的对比分析, 可以找出本公司存在的差距及今后的工作目标;根据国家电网公司的对标体系, 制定了针对市、县公司的物资计划管理指标, 督促市、县公司找差距、补不足, 努力提高物资计划管理水平。

2.专业管理存在的问题

在对物资采购标准目录、技术规范书编制过程中, 我们发现物资标准化应用工作还存在以下几个方面的问题。

(1) 物资采购标准在不断完善, 每个批次报送计划时需要重新选择最新的标准物料和重新使用最新的国网标准技术规范书, 无法形成固定格式。针对国网公司采购标准的变化, 需及时加强对物资管理人员、设计人员、物资需求部门人员的培训学习并应用, 适应形势, 更新完善。

(2) “三集五大”建设过程中, 县公司正处于磨合阶段, 同时, 市公司专业人员岗位变动, 物资计划管理岗位及前端相关岗位技术力量和岗位配置还相对薄弱, 给推进物资标准化应用工作带来一定的难度。

3.解决问题的方法

针对上述问题, 在接下来的工作中, 我们将从以下几个方面进行改进:

(1) 理顺工作渠道, 明确工作职责, 编制审定严谨, 强化推广应用, 各部门和各单位要各负其责, 共同完成推进物资标准化应用工作。

(2) 加快信息化建设, 共享全省信息资源, 创建完善信息沟通平台。

(3) 系统、科学地做好物资标准化应用措施, 积极推广应用, 同时根据国家电网公司的最新要求, 不断完善。

参考文献

8.浅谈企业流程诊断与流程再造 篇八

[关键词] 企业流程诊断流程再造

一、企业流程再造的内涵与由来

企业流程再造是指针对企业流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些尺度上取得显著的进步。

企业流程再造理论源于全面质量管理（TQM），但又超越了它，克服了全面质量管理的局限。全面质量管理对改造个别工作流程具有很大的帮助，使企业能更有效地为现有的客户群服务。但全面质量管理有三大局限，这三大局限是：第一，全面质量管理的理论前提是：改造工作流程和重新制定企业策略是没有相互联系的两项活动，不一定非得同时进行。它所强调的是通過生产周期的缩短、次品率和成本的降低来衡量业绩，把实现计划更有效、更迅速作为成功的依据，这是一种进步，但在一个市场和技术变幻无常、飞速发展的时代，一个流程的改进已不能取得成功;第二，全面质量管理常常把不同的工作流程当作一个个相互独立的孤岛，但大多数企业的成功往往取决于其内部一系列重要工作流程的相互促进;第三，全面质量管理只注重业务流程，而不考虑经营管理流程。

二、企业流程再造的原因

企业流程再造的原因主要表现在以下三个方面：

1.一场新的管理革命的推动

企业流程再造则无可争议地成为20世纪90年代乃至本世纪初企业管理发展的新趋势。企业流程再造以其丰富的内涵而受到世界范围内企业领袖的广泛关注。

自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》中首次提出劳动分工的原理以来，这一商业法则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。从20世纪末期以来，由于商业环境的巨大变化，企业面临更加激烈的竞争，这一劳动分工规则遇到了前所未有的考验。为了在90年代的全球性经济衰退中保持竞争力，许多公司开始寻求对运作过程的革新。与其他企业管理者普遍提倡的改良思想不同，企业流程再造强调革命性的变革，即重新审视企业现行的所有业务流程。企业流程再造在诸多管理创新形式中有其独特的优势，因而有人认为它开创了自亚当·斯密时代以来企业管理的第二次革命。

2.企业应对市场竞争的需要

中国企业在加入WTO后，特别是面对互联网世界，已经不像过去那样具有本土企业与国际企业之分、国内市场和国际市场之分，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存与发展将面临未来最严峻的挑战。例如：(1)国际互联网络的普遍采用；(2)快速变动的生意伙伴关系；(3)频繁的企业收购与兼并；(4)日益缩短的产品生命周期和技术更新周期；(5)产品与服务的不断融合及服务价值的增加；(6)竞争对手的隐蔽性与不确定性等等。

以上这些挑战对每一个企业来说都面临着生死存亡。如何应对这些来自全方位的挑战?仅做局部的变更或权宜性的调整或仓促应对都是无济于事的。只有一个办法，那就是全面地变革管理。

3.企业应用电子化的要求

全球经济环境在互联网络的带动下，正快速地进行体系整合，其范围不仅涉及基础产业和制造业，更集合了流通业、金融业、资讯服务业等。买方与卖方、同一产业间、不同产业间也不断进行着物流；信息流与资金流的整合。企业间将形成一个个大型的延伸企业或商业社群，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。在这种经营环境下，企业除了必须更专注于市场的趋势变化及经营模式的不断调整之外，交易流程科学化、简单化和电子化已经是企业保持竞争优势最直接的需求。企业应用电子技术，由单一功能电脑系统、整合性自动化系统到网络应用系统，这些都会影响到企业的服务方式及流程。面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程不再只着重于简单的电脑化，必须投入更多资源及人力专注于业务流程再造的工作。原本着重于职能分工式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。

三、企业流程诊断

1.绘制企业流程图

绘制流程图的目的是通过图示的方法使得流程易于阅读和理解。流程图本身应该是动态的，应属于改进流程的团队所有。在绘制流程图时，应重点记录的信息包括:(1)延滞时间——流程的总时间是多长？完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间是多少？(2)依赖关系——理清依赖关系是指要明确哪些地方的任务依赖于其他任务的输出，目的在于在再造流程时实现企业系统内各任务之间的“功能藕合”。(3)人员指派——各项任务由谁来完成？(4)问题区域——那些困难和经常出现总是的任务应该一一列举清楚。(5)价值增益——在某个环节是“增加价值”还是只增加成本？

2.挑选需要再造的流程

(1)分析企业流程的工具。要改造企业流程，从何着手便成为一个首要问题，这需得分析工具才行。一种简单但十分有用的工具是绩效表现——重要性矩阵（performance/importancematrix）。该矩阵是由马蒂拉和詹姆斯提出的，它的作用是帮助发现最需要改进的领域，可用它来分析组织的各层次，也可以用于分析顾客的反馈。通过绩效表现——重要性矩阵找到要再造的流程，在此之后，还应考虑再造的可行性，即目前进行重新设计，成功的可能性有多大。总的来说，挑选需要再造的流程的标准有三个：机能失调、重要性和可行性。

(2)需要再造的流程。①机能失调流程的症状:a.过多地交换信息，过多的数据，重复输入。其症结在于：自然流程的任意分割。解决的办法不是增加通讯设备，而是要将分割开了的流程重新整合起来，办法是将工作进行合并，或将工作进行集中为划归为一个团队处理。b.过多存货、缓冲资产和储备。其症结是企业担心不确定性让企业无法应付。根本的办法是消除不确定性，摆脱库存的困扰，为此企业应建立一种工作流程，与供应商和顾客共同磋商，做好预测，安排好各自的工作计划和时间表。c.检查、控制工作与增值工作相比，比例过高。其症结是部门分割。由部门分割引起了相互的猜忌，互不信任导致管理上的无能。因此，解决的办法不是提高检查和控制工作的效率，而是流程的整合，以及建立在可靠制度上的放权。d.复杂的、例外的情况增多。这个症状的原因由于在企业发展过程中，一致依靠当初处理流程并在其基础上不断修改和增加规则造成的。其结果本来简单易行的工作流程都湮没在越来越多的例外、特殊情况之中，流程的处理效率降低。解决的办法是，先确定工作任务，然后用几种简洁的流程来处理这项工作。要善于对不同的情况进行分析、区别和分类，打破标准化思维。对于流程的机能失调症，切忌“头痛医头、脚痛医脚”，要有系统思想、要用流程的整体观念去诊断，要用辩证的观点对待问题，因为在整个流程中的某一环节出问题，可能在另一环节表现出症状。②重要流程。重要流程的评判不能根据顾客的意见，因为顾客并不了解企业内部的运行机制。但是，顾客所反馈的信息很重要，顾客的要求是企业努力的方向，是企业作为一个整体的工作评判标准。企业有了这个标准便可以对自己的各项工作进行反思，因为企业内部的工作是相互联系、彼此依赖的，通过反思，企业可以拟订出一份优先重建的流程名单。③再造可行的流程。这种流程一般范围不宜过大，范围太大会导致再造成本太高，另一方面是因为涉及的因素太多，而这些多因素之间的相互作用便会产生难以预料、难以管理的后果，从而给流程再造制造障碍。

四、企业流程再造的步骤

根据BPR的特征及其实践的经验，企业实施流程再造是实施大致要经过以下几个步骤：

1.描绘企业的变革蓝图

实施BPR的首要工作是调查和分析企业的现状和面临的市场环境，在竞争中的优势和劣势，变革的必要性以及变革的目标是什么。在此基础上，以培训和交流的形式让公司的每一个员工都知道变革的必要性和对未来的展望。除了战略分析以外，还应当营造变革环境和企业文化。

2.获得企业流程的系统描述

哈默把流程定义为一系列业务活动，是把一个或多個输入转化为对顾客有用的输出的活动。

分析企业流程现状是 BPR 的重要部分，首先对现有流程进行描述，描述是用来反映企业中流程的现有状态，在详细描述基础上进行系统分析。以得到一些我们不能直接观察和测量的特性。有时，直接获得数据是代价昂贵或不可能的，系统描述恰恰解决了这个问题，使我们可以清楚地看出活动之间的关系，流程和流程之间的关系。详细的描述为进一步的分析流程提供了依据，能使我们方便地识别关键所在。

3.流程的识别与分析

在进行流程再造之前，必须对企业中所有的业务流程进行重新认识，并不是所有的主要流程都需要再造。在流程识别过程中，应有一些判别标准，从企业的需求出发，被选中的流程应具有一个可操作的流程再造范围，该范围有定义完好的流程边界。将企业现有流程分类为增值活动、非增值活动和无效活动。

4.正确评价将要运用的技术支撑

流程再造需要许多技术支撑。从某种意义上说，现有的技术条件可以作为流程再造的出发点。因此，为了能更好地应用技术来再造现有流程，企业必须具备评价现有技术和新兴技术的能力。作为技术含量很高的BPR项目，正确评价将要运用的技术是流程再造成功的保证。

5.实行模拟分析

企业的新流程设计以后，在现实环境中模拟新的流程，同时进行定量和定性的分析，集中检验新流程的性能。定量和定性分析是从部分再设计的流程开始，得到的结果用于流程的进一步的优化和作为备选方案的筛选依据。基本步骤如下：(1)按照新的流程画出流程图。(2)给出衡量输出的绩效指标，并且确认绩效指标的水平。在现实中，评价一个流程的可行性的标准往往具有多重性，有时标准中也还包含着相互矛盾的成分。此时就需要平衡系统的各个部分，比如一个系统的有效性将导致流程对突发事件适应性差的结果，如果提高流程的适应性就会限制流程的效率。因此在这种情况下，就需要根据企业实际情况，弄清下游流程的实际需求。(3)选择部分流程进行试点，从中积累经验，及时总结失败的教训，这些经验和教训对于其他部分的BPR都可以借鉴。

6.流程再造的实施

经过了前期的准备工作，流程再造阶段完成具体的再造方案，方案的可行与否很大程度上决定了BPR的成功与否。再造本身表现出非常规性和不规则性，往往要抛弃原有的规则、程序和价值观念才可能实现。除了强化增值活动，优化非增值活动和排除无效活动外，还要引入时间因素。BPR以追求效率为首要目标，而提高顾客满意度等目标大部分还是通过提高效率来实现的。因此，时间是在流程再造中一个非常重要的参数。

7.流程再造后的工作

即使一个企业成功地完成了流程的再造，事后的评价和监测工作同样不可或缺，因为企业很难通过一次再造工程而达到最优。最理想的情况是企业在完成BPR项目后就转入企业流程改进（Business Process Improvement，简称BPI），这样才能使企业不断适应越来越激烈的竞争。同时，企业文化、职业道德、岗位设计等同样关系到BPR成败的问题，培训员工使其具备新环境下的新技能也十分重要。

9.企业流程管理培训心得 篇九

80年代以后，随着高科技信息社会的到来，市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益激烈。与此同时，顾客需求日益多样化，期望值日益提高。以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升，反而成为组织快速应对市场的绊脚石。

传统的分工理论是分工越细操作越简单，则越有利于提高工作效率。现代社会，一方面产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。管理环节越来越多，管理成本越来越高，结果致使整个企业效率低下，以至于走到了分工原则初始动机的反面。另一方面，高科技的发展.特别是计算机的普及，使简化管理环节成为可能，以办公室自动化为例，职能部门之间的运作。可以通过计算机编程，由机器去完成其复杂的作业流程。

近几年来，流程管理不仅成为管理界学术研究的热点，更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。美国、日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。

10.钢铁企业物资管理办法流程 篇十

第一章 总 则

第一条 为规范公司物资管理，合理控制各类物资的库存储备和日常消耗，特制定本办法。

第二条 本办法所称采购物资(以下简称物资)是指公司生产建设和经营所需的原料、辅助材料、设备备件及其它物资。

第三条 本办法所称原料是指用于炼钢生产所需的废钢、生铁、铁合金、有色金属、炉料代用品等炉料以及外购锭、坯等。

第四条 本办法所称辅助材料是指生产所需的冶金辅料(渣料、氧化剂、还原剂、电极及其它矿产品等炉料添加剂)、耐火材料、燃料、五金、工具、土杂、化工材料、金属制品等。

第五条 本办法所称设备备件是指用于设备维护检修、生产消耗的零（部）件、装配件。

第六条 本办法所称其它物资包括车辆（内燃机车）用燃油、车辆（内燃机车）专用配件及材料、测量设备及配件（材料）、检测用品以及技改物资、办公自动化耗材、办公用品、劳保用品、消防器材、防汛物资等。

第七条 公司对所有物资统一编码，实行一级库和信息化管理，对专用物资实施谁提出谁负责的责任制管理，对通用物资集中、分类储备。

第八条 本办法适用于归口供应分公司采购的所有物资管理。具有采购仓储职能的经营承包单位、事业部、分(子)公司采购的物资，应根据本办法制定、完善相应的物资管理办法。技改物资和专控物资由专业主管部门参照本办法制定专项管理办法。

第二章 主管部门及管理职责

第九条 物资管理部门职责分工

(一)物流公司履行公司物资管理部门职责，负责公司物资管理综

合制度的拟定、公司物资管理模式及管理流程的优化、组织物资质量异议处理以及公司物资管理相关工作综合协调。

(二)公司根据管理需要须进行专项控制的专控物资由财务部门根据需要制定专控物资管理办法明确专控物资范围、物资专业主管部门及相关管控要求。

(三）技术管理部门为原辅材料中与钢液直接接触的耐材、辅料及对钢液质量和技术经济指标影响较大的炉料代用品的专业主管部门。

（四）设备管理部门为设备备件专业主管部门。

（五）生产管理部门为生产工具(包括自制工具、生产用五金工具、钢锭模、渣盆、平板、结晶器、砧子、轧辊、导卫等)、劳保用品、公（业）务车辆和生产运输车辆（含内燃机车）用燃油，以及原辅材料中除技术管理部门主管以外的物资的专业主管部门。

（六）理化检测、计量管理部门为测量设备及配件（材料）和检测用品(包括能用以直接或间接测出被测对象量值的测量标准、软件、仪器仪表、量具和用于统一量值的标准物质；以及用于维修、保养测量设备的零部件或物品；理化检测所必须的化学试剂等物品)的专业主管部门。

（七）信息管理部门为办公自动化耗材(包括打印机墨盒、色带、U盘、复印机耗材及各类办公自动化设备所需的低值（价值1000元以下）易耗配件等)的专业主管部门。

（八）运输部门为车辆（含内燃机车）、铁路、信号专用配件及材料的专业主管部门。

(九)公司办公室为办公用品(包括打印纸、复印纸、打印用墨、计算器、订书机、装订器、起钉器、剪刀、笔筒、档案盒、档案袋、文件框、文件夹、夹子、尺子、笔记本、信封、笔墨、胶水、胶带、大头针、图钉、订书钉、稿笺纸、复写纸、标签、便签、橡皮、印台、印泥等物品)的专业主管部门。

(十）保卫部门为公司危险化学品、易制毒化学品、消防器材、防汛物资的专业主管部门。

(十一)规划技改部门为公司技改物资(包括公司固定资产投资项目中由公司负责采购的设备、备件、材料以及调试所需的原辅材料和工器具等)的专业主管部门。

第十条 物资专业主管部门主要职责

(一)负责本部门所管理物资的管理标准、制度建设，制定相关管理细则。

(二)负责对本部门所管理物资进行专用物资和通用物资分类(通用物资指可在各二级单位、专业厂共用，由仓储部门统一储备统一申报需求计划的物资)，下发通用物资目录。

(三）负责主管物资的定额、限额及效用状况管理。组织制定、修订储备定额和消耗定额，收集、汇总、分析消耗、进购、使用及储备数据信息。

（四）负责主管物资中专用物资的计划管理。汇总、审核、审批、提报需求计划，并跟踪计划执行情况。

（五）负责参与处理重大物资质量异议；参与重要物资采购谈判、合格供方资质评审、供方评价。

（六）负责物资流转状态管理，减少死库存和库存积压，组织积压物资处理。

（七）负责新技术、新工艺、新材料的推广应用。(八)负责参与物资验收工作。第十一条 物资使用单位主要职责

(一)负责现场领用暂未使用物资的保管，收集、核实现场物资消耗、使用性能、存放数量等信息，定时向相关部门报送相关报表。

（二）负责编制、申报本单位物资需求计划。

（三）负责物资修旧利废、报废处理。

（四）参与合格供方资质评审、供方评价及重要物资采购的谈判。提出物资使用质量异议，参与质量异议处理。(五)负责参与物资验收工作。第十二条 采购部门主要职责

（一）负责根据需求计划及库存情况编制物资采购计划，及时向物资专业主管部门和使用单位反馈采购计划实施进度和相关信息。

（二）负责优化物资采购模式、严格执行物资采购周期、实施物资采购计划。

(三)负责根据公司决策合理制定择机采购计划、实施择机采购。

（四）负责供应商的管理，组织合格供方的资质评审和供方评价。

(五)负责物资供应需求规律研究、供应市场分析、物资采购性价比跟踪、评估和分析。

(六)负责物资编码管理。

(七)参与入库验收及采购物资质量异议处理。第十三条 仓储部门主要职责

（一）负责物资实物管理，包括对出库物资的使用情况跟踪检查。(二)负责采购物资收、发、存管理，包括根据验收方式和内容(文件资料验收、数量验收、外观验收、检测验收及使用功能验收等)组织相关部门(单位)人员对物资进行验收，以及物资的实物保管、维护保养、加工和发放配送。

（三）负责编制、申报通用物资需求计划(补库计划)。(四)负责报废物资（主要为以旧换新的备件、工具等）的回收管理。

（五）负责采购物资入库、出库及库存数量、库龄信息等的统计 分析和反馈。

第十四条 技术部门（或物资专业主管部门）负责制定采购物资的技术标准和技术性能要求。

第十五条 理化检测、计量部门负责采购物资的理化检验、计量及参与入库验收、异议处理。

第十六条 财务部门负责公司存货价值管理，制定公司存货占用指标；负责物资交易结算、物资消耗核算管理，参与消耗定额的制定、考核。

第三章 管理流程

第十七条 专用物资和通用物资管理流程见附件一“专用物资管理流程图”和附件二“通用物资管理流程图”。

第四章 储备定额和消耗定额管理

第十八条 储备定额和消耗定额由物资专业主管部门统一组织编制，物资专业主管部门统一实施对储备定额和消耗定额的动态修订和物资系统定额数据维护，每年对储备定额和消耗定额进行一次系统修订，每年一季度下发。

第十九条 使用单位必须依据消耗定额和储备定额制订分解本单位物资消耗和储备定额管控目标。

第二十条 物资专业主管部门每月（或不定期）对物资储备定额和消耗定额执行情况进行监督、检查、分析和考核。

第五章 需求计划管理

第二十一条 需求计划分指导性计划和实际需求计划，实际需求计划分正常计划和应急计划，因抢险、抢修、抢产或其他特殊情况等急需采购物资的计划为应急计划，其余为正常计划。

第二十二条 需求计划的申报必须坚持“优化库存结构，减少资金占用”和“先修复、利旧后新制，先利库后新购”的原则提报，凡是能修复、利旧、利库的物资一律不得申报需求计划。第二十三条 需求计划须综合考虑生产经营计划、储备情况、消耗定额及采购周期等因素后提出。

第二十四条 指导性计划由专业主管部门每年底组织使用单位、采购部门、仓储部门(单位)、财务部门及相关职能部门综合平衡后提出，报公司主管领导审批后下发。

第二十五条 专用物资需求计划由使用单位申报，通用物资需求计划由仓储部门根据储备定额和库存情况申报。

第二十六条 应急计划由使用单位提出申请，经物资专业主管部门审查、核实、审批后，转采购部门按紧急采购处理。

第二十七条 需求计划上报后原则上不允许变更，确因情况变化，需变更计划的，必须先按需求计划申报流程申请计划作废，再重新按流程申报。

第二十八条 计划采购物资在正常采购周期内未到位的，需求单位应以催货通知的形式进行催货，不得重复申报需求计划。

第六章 采购管理

第二十九条 采购计划是物资采购的唯一依据。各物资需求计划汇总审核部门(单位)须于每月18日前将需求计划提报到采购部门，采购部门根据需求计划和库存情况编制采购计划。除主原材料采购计划外，其它物资采购计划数量不能大于需求计划。

第三十条 单件采购金额5万元及以上或单品单批次采购金额50万元以上的采购计划，须报公司主管领导审批。

第三十一条 采购过程策划、供方管理、市场资源调查、采购方式选择、采购文件编制评审、合同管理、例外(紧急)采购、异议处理、采购后评估等严格按公司《供应管理标准》(攀长特企管427号)执行。

第七章 验收、入库及仓储管理

第三十二条 物资到库后，仓储部门要及时组织办理验收入库，并及时将物资到库信息通报计划申报单位和计划审核部门，避免重复 计划。

第三十三条 物资验收管理办法由物资管理部门统一组织物资专业主管部门制定，验收技术标准由计划申报单位提出，物资专业主管部门审核。

第三十四条 物资验收由仓储部门统一组织实施，仓储部门根据物资验收管理办法规定的流程和验收方式、内容需要(文件资料验收、数量验收、外观验收、检测验收及使用功能验收等)及时组织相应的部门(单位)人员对物资进行验收入库。

第三十五条 采购部门负责采购物资到货通知。采购物资到货后，必须先验收入库再领用出库，确因生产需要或特殊情况需直送现场的，仍须按库房入库程序履行相关验收、入库手续。

第三十六条 采购物资入库前，仓储部门(单位)必须认真核实物资数量、品名、规格、型号、外观标识等相关信息，并组织物资验收，办理物资入库验收手续，建立入库台帐。

第三十七条 仓储部门(单位)须妥善保管已入库物资，建立物资盘点制度，定期或不定期对库存和现场物资进行盘点，并对入库物资数量及在仓储期间发生的损坏、丢失等责任事故负责；及时清理积压、死库存并将信息反馈到相关部门。

第三十八条 物资管理部门定期(原则半年一次)组织对物资进行盘存。对出现的盘盈、盘亏及积压、死库存，物资管理部门必须查明原因，并责成物资专业主管部门追究落实责任，对盘存结果（盘盈、盘亏及积压、死库存）提出具体处理意见。

第八章 发放、使用管理

第三十九条 入库物资须按计划进行发放领用，原则上无需求计划不发放领用。因生产急需，经专业主管部门同意后可先领用后补计划。

第四十条 物资发放原则上坚持“先进先出”的发放原则，对库龄三个月以上的物资，仓储部门要做好统计分析，并优先调剂使用。第四十一条 直送现场的物资使用，必须按物资领用程序办理相关手续后方可使用。

第四十二条 使用单位应对领用的物资进行质量验收、使用前的质量复查和使用过程中的质量跟踪，并及时向相关部门反馈使用信息。

第四十三条 对具备以旧换新条件的物资，须严格执行以旧换新领用制度，专业主管部门应制定所主管物资的以旧换新目录。

第四十四条 使用单位必须按需领用物资，并加强领用物资管理，建立消耗台帐、报废返（退）库台帐及使用寿命记录台帐等相关台帐。对领用未及时使用的物资应按规定办理退库手续，日清月结，严禁“以领代耗”。

第四十五条 报废物资原则上集中回收处理，具体处理按照公司存货管理办法和废旧物资管理办法执行。

第九章 结算管理

第四十六条 合同（或协议）、发票、机打验收入库单是供应商与公司结算的依据，机打物资领料单是公司内部单位结算的依据。

第四十七条 公司内部物资流转结算坚持“当期领用，当期结算”原则，无特殊情况不得拖延结算时间。对交易手续齐备、程序规范的关联交易，收、付款单位不得无理拒收、拒付。

第十章 责任考核

第四十八条 物资管理考核由物资管理部门制定《物资管理专项考核办法》并组织实施。

第十一章 附 则

第四十九条 各相关部门须根据本办法及时制（修）订物资管理各流程相应的配套管理办法。

第五十条 本办法由公司企业管理部门负责解释。附件一：

公司专用物资管理主流程图

攀长特公司专用物资管理主流程(使用单位)二级单位、专业厂核实库存提出需求专业主管部门采购部门仓储部门(物资管理部门)财务部门拟订需求计划接收、汇总需求计划不通过核实库存、审核需求计划通过接收需求计划编制采购计划实施物资采购物资到货通知异议处理不合格组织物资入库验收合格合格领用验收物资入库、配送、发放不合格组织异议处理结算投入使用

附件二：

公司通用物资管理主流程图

攀长特公司通用物资管理主流程(使用单位)二级单位、专业厂采购部门仓储部门(物资管理部门)财务部门接收需求计划拟订需求计划编制采购计划实施物资采购物资到货通知异议处理不合格组织物资入库验收合格领用验收合格不合格物资入库、配送、发放组织异议处理结算投入使用