任正非改造华为三部曲

任正非改造华为三部曲（精选6篇）

1.任正非改造华为三部曲 篇一

华为任正非：从两万到千亿的创业故事

发布时间：2009-07-03 10:38:21 阅读：23 次

两万元神话

这是一个今天很多外人都津津乐道的故事:1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。

创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机,由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。

但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。

熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。

事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。

任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏感地意识到了华为的不足。

1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。

1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。

但是，技术还没有绝对领先，品牌知名度亦不如那些百年老店，资本没有国际同行那么雄厚，华为的竞争法宝在哪里？

当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候，答案其实就已经明了了。

独门绝技

如果说小客户还可以单靠价格打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力，也就是说，从设备的设计、生产，到运输、安装、调试，以及到后期的服务，都要有完善的持续的解决方案。

华为独家中标QSC 的NGN项目后，世界创业实验室(http://elab.icxo.com)消息：在与华为一起召开的项目中标发布会上，QSC总工Frank Thelen这样解释他们最终选择华为的原因:“以提供全面的商业通信解决方案而著称的QSC将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象，其’端到端‘的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。”

任正非与外国大公司交谈时，对方都陈述自己有一个多么大的服务网络，这显然已经成为他们竞争的杀手锏。

一名欧洲老牌电信运营商这样说:“我们最怕的就是设备买回来几年后，设备供应商倒闭了，没有人来升级、维护，因此我们购买设备要综合考察设备供应商，只有那些具有持续发展的可能，在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。”

这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。

任正非很早就认识到了服务问题，他很早就提醒华为人:“中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。”

相对于欧洲老牌电信设备提供商来说，华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业，只要用户有需求，总是能加班加点，快速反应。一个要1年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。

欧洲人福利待遇好，工作与生活分明，工作以外的时间一般不再谈工作，更别提加班了，而华为作为成长型企业，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，华为人的工作与生活基本上没有什么区分的，为了一个单子可以不回家过年，甚至老婆生孩子都顾及不上;有任务就立即顶上去已经成了华为人的工作习惯。

任正非曾经说:“以顾客为导向是公司的基本方针，为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。”

本着贴近客户的原则，早在1998年，华为就在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。

在中国，做一个企业，竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，在中国，华为没有任何经验可以借鉴，只有通过勤奋弥补。

总结华为18年来的快速发展，任正非这样说:“18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？”

2007年8月6日，华为发布2006年年报，其2006年的实际销售额为672亿元人民币。有研究机构预测，华为的销售额将在2007年达到1000亿元人民币。从两万元资金起步，到1000亿销售额，华为用了18年时间。

任正非曾经说:“进了华为就是进了坟墓”。以这种精神提供的低成本快速服务，或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密。附件：没有附件

2.任正非：华为再造 篇二

——文殊菩萨对维摩诘居士大加赞赏时,所用之语

全球电信设备商第三财季业绩普遍黯淡,但华为却一路高歌猛进,成为危机中的大赢家。

市场研究公司Dell'Oro的季度报告称,华为在第三季度超越诺基亚西门子,成为全球第二大移动网络设备厂商,其市场份额较去年同期增长了将近一倍。今年,华为全球合同销售额有望突破300亿美元,而2008年,华为销售收入为183.3亿美元,这意味着即便在全球经济低迷的环境下,华为2009年增长率目标仍然高达63%左右。以至于,中国商务部长陈德铭在今年全国两会的记者会上表示,华为的成功案例“给薄雾笼罩的经济天气,增加一点希望和春意”。

华为能够在冬天取得好成绩,首先在于任正非对形势的洞察。早在2007年,在一次内部会议上,任正非曾不无忧虑地说道:“我们的确在海外拿到了不少大单,但我都不清楚这些单子能否赚钱。”2008年,任正非更是预见到,要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工,“经济形势可能出现下滑,希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。

预见难能可贵,但变革更加难得。继2008年,华为各位EMT(经营管理团队)成员自律宣誓发言后,2009年初,任正非又开始大声疾呼,“让一线直接呼唤炮火”,实现组织文化上的新变革。“基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火……一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。”他表示,“我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。”

但是,加强一线的作用,并非是强调短期行为。在强调了一线呼唤炮火之后,任正非又提到了“深淘滩,低作堰”。他说,深淘滩就是多挖掘一些内部潜力,确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇;低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标,多一些输出,多为客户创造长期价值。“我们面对金融危机,要有管理改进的迫切性,但也要沉着冷静,减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益,而做长期后悔的事。不能一边救今天的火,一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发,达到适用目的的原则。”

此外,在变革中,任正非并没有为了变革而变革,他强化了“灰色管理”的概念,提出管理是适合国情,为我所用。“管理上的灰色,是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。”他表示,要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义,坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全局效益提升的局部优化,坚决反对没有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

在借鉴了美军特种部队的架构基础上,华为公司在组织上也进行了大变革。把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构,它把原来的统一销售部门打散,划归到各个业务部门中,形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。

3.华为总裁任正非的讲话 篇三

华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话

〃我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。

〃努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元。

〃基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交

付)的综合能力。

〃我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作

战部队，作战部队不需要的，就是多余的。

我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。

北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和

及时的回款。

铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是

可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥

作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批)，当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对

前方支持与服务，不能颐气颇指。

公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流

程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管

理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。

以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备„„，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易

变化的。

我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内

部协调，及时准确地服务前方。

前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题„„，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱

僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅

是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。

我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官

僚的机关组织。

中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致

志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。

我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设

目标。我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础)，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线

成功实践经验的人补充到机关。

风华绝代总是乱世生，廿年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年青的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“财散人聚，财聚人散”。能救我们的，只有我们自己。各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进

步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且

成长起一代新人。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己，只要我们努力地提高效率，我们一定会度过难关。

三、五年后，我们将屹立在世界的舞台上。

风华绝代总是乱世生，相信江山代有才人出，期望你成长起来，担负起我们的未来。

“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，期盼我们能共享春天的明媚。我们的目的一定要实现，也

4.任正非改造华为三部曲 篇四

冀勇庆/文

3月23日，深圳明华国际会议中心简陋的会议室里坐了100多人，当读到“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”的时候，全场鸦雀无声。

几乎没有人相信这个伟大的目标能够实现，除了华为的领头人任正非。后的今天，当时的电信设备巨人们已经纷纷作古，而弱小的华为却离“世界级领先企业”的目标越来越近了。从当年的6000名员工和3.5亿美元年收入发展到超过6万名员工、年收入120亿美元的行业巨人，如今的华为不仅在全球电信设备商中排名第6，而且在西欧等主流市场实现了全面突破。正如长江商学院院长项兵教授评价的那样，“华为是唯一一家能够在国际主流市场与国际主流厂商进行正面竞争的中国企业”。

一张沟壑纵横的国字脸，鬓角处露出了遮不住的白发，10年的沧桑在任正非的脸上刻下了一道道的痕迹，却没能改变他的特立独行。在众多本土企业家中，任正非是个典型的异类：当别的企业家们忙着多元化扩张的时候，他却坚决地守着电信设备的“一亩三分地”;当别人都觉得中国企业要去海外市场做品牌是找死的时候，他却把精兵强将全部调到了海外市场，不破楼兰终不还;当别人还陶醉在行业如火如荼的大发展的时候，他却饱含忧患地喊出了“华为的冬天已经来临”;当别人觉得搞技术是赔钱买卖的时候，他却每年将华为收入的10%以上投入到研发中;当别人热衷于一会儿学GE一会儿学三星的时候，他却坚定地说华为只学IBM;当别人忙着将公司运作上市的时候，他却认为华为还不到上市的时候;当别人将公司大部分的股权牢牢地掌握在自己手中的时候，他却忙着华为推行全员持股……

即使与同时代同样优秀的其他企业家相比，任正非仍然是如此的另类，他从来不见媒体，总是小心翼翼地将自己隐藏在聚光灯的后面，偶尔有余光扫过来，也只能看到拉长的背影，

他留给外界的形象是如此的模糊，以至于人们只能通过他发表在华为内部刊物上的一些讲话窥探到一点他的人生和管理哲学。

过去的10年时间里，在特立独行的任正非的率领下，华为确定了世界级的远大目标，花费巨资引进了IBM等跨国公司的先进管理体系，完成了对全球市场的布局，从一家平庸的小公司成长为令竞争对手胆寒的重量级企业。华为取得的巨大成功以及任正非异乎寻常的低调使得华为成了一个不解之谜，也使得任正非成为众多本土企业家顶礼膜拜的“神”。

而实际上，我们更愿意将任正非的这种特立独行看成对普世商业本质的一种回归，正是由于对诸如诚信经营、客户导向、专注核心、追求卓越等管理理念锲而不舍的坚守，才使得华为没有陷入一般的中国企业通常所陷入的各种“流行病”当中，而是沿着一条通向世界级的正确道路一直走下去。特立独行，也正是任正非能够取得成功的关键因素。

但是，当中国的商业社会已经普遍回归到追求企业发展的内动力，回归到对商业本质的追求之后，任正非性格中的弱点也就暴露无遗，并且可能影响华为未来的进一步提升。

“华为即任正非，任正非即华为”。在华为内部，任正非拥有如此巨大的影响力，以至于被员工们称为“老板”和精神偶像。但是，这也正是华为的隐忧所在，因为这家企业的性格实在是太像它的创始人的性格了，包括性格中的弱点。

正是因为无法克服自己性格中的弱点，当中介机构提出要做员工满意度调查的时候，任正非才会勃然大怒;当人们希望华为能够成为一家更为透明的公司的时候，他才会断然拒绝;当公司出现一些问题的时候，他才会发起一次又一次的内部运动……如果说过去10年里中国企业的管理模式还没有完成与国际的接轨，任正非的特立独行恰恰代表着更正确方向的话，那么未来10年他的特立独行可能就将意味着对正确方向的偏移了。

我们不能够设想一家规模如此庞大的公司却仍然是如此的封闭，如此的刚性，如此的一元化。作为一家已经逼近世界级的中国公司，华为能不能尝试一下更加多元化和更具创造性的企业文化?能不能在给予员工高的物质报酬的基础上，再给他们更多的精神关怀?能不能勇敢地站出来迎接外面的阳光?

对于任正非来说，这些都意味着新的挑战。也许，一个不再那么特立独行的任正非会带给华为一个更美好的未来。

5.华为老总任正非的人才秘技 篇五

华为老总任正非的人才秘技

相信任何企业都重视人才的引进和培训，但是，华为却能把人才的优势提升到其他企业无法企及的极致。其令人生畏的“秘技”只有两条：垄断和锻造。

深圳广泛流传着这么一种说法：“去华为办事千万不要轻易提起你的学历，因为门口让你登记的门卫很可能就是硕士，公司里打扫卫生的可能就是一名本科生。”这虽然是个笑话，却暗示了华为员工的整体高学历。

进入 1997年、1998年，华为的产品开始多样化，除原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。华为也进入了一个规模迅速膨胀的扩张期。

此前，由于还没有人事代理权，华为主要是去人才大市场招聘员工。每次都要事先在报纸上打广告，然后派人去现场面试。当时，电信人才异常缺乏，社会上的人才市场根本无法满足华为所需要的专业人才。往往是派去了五六个工作人员，面试了几

十、上百人，最终只有五六个符合要求。

万人招聘震撼全国

随着进入快速扩张期，华为对员工的需求突然大增。以前那种到人才大市场零星招聘的方法已经难以适应公司需要。可能是由于华为高层多数出于华中理工大学的缘故，在 1997年前，华为员工里面有 40％都是华中理工的毕业生。但到后来，在全国众多大学里招聘，华中理工的学生占的比例降下去了。1998年之后华为每年都启动大规模的人才招聘计划，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，重金招揽各路高手。

1998年，华为一次性从全国招聘了 800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。此后，一直到 2002年，每年都有大批毕业生进入华为。1999年，一次性招聘 2000名大学毕业生。到 2000年，总共招聘了 4000名毕业生。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生。据说，当时华为口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”此次，一下子合同招聘了 7000多人，最后实际招聘了 5000多人。借助这次全国最大规模的招聘，华为声名鹊起，被媒体誉为“万人招聘”。这些学生在培训后，有 80％以上充实到了研发岗位。按照任正非的说法，华为平均每年招聘大约 3000人。

由于华为 1998年到 2002年几年内接连大规模招聘优秀毕业生，众多媒体被深深震撼。但是，这样的“大手笔”也被一些同行指责为“垄断人才”。媒体指出，华为发展再快，两年内招聘近万名毕业生也用不完，在国内电信人才紧缺的时候，华为这样做的目的是把有限的人才都拢到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去用，以此限制对手的发展。

与中兴通讯激战清华园

1998年，华为与中兴通讯在清华大学展开了一场惊心动魄的人才争夺战，华为最终以“心狠手辣”的招数胜出。当年 10月中旬，中兴通讯就来到清华大学，试图抢先一步。清华大学怕过早的招聘信息干扰学生的学习，因此不允许中兴通讯召开招聘会，最后只在研究生院举行了一个“见面会”。会上，研究生院的领导告诉中兴通讯等到 11月份再来。

不料，10月 27日，华为的招聘团就“杀”进了清华园。10月 31日，招聘会如期举行。招聘代表在会上表示，选中的学生可以在 11月 8日签约； 11月 1日～7日，进行初试、复试。11月 1日，中兴通讯的招聘人员再次来到清华大学时，发现华为已经捷足先登，于是立即派出大批人马，深入学生宿舍进行宣传。2日，紧急召开招聘会，宣布： 3日初试、4日复试、5日签约，当场有 40多人签约。

但是，7日，已经与中兴签约的 40多人中，大多数却出现在华为公布的录用名单上。这两家比邻而居、业务上棋逢对手、构成直接竞争关系的通讯设备制造企业，虽然此前有点小摩擦，却始终互相忍让，没有撕破脸面，但这一次，双方开始互不相让，终于在人才战场直接交锋。

华为的招聘人员声称，学生此前与中兴通讯所签署的协议，因为没有单位的公章，没有法律效力，学生有权利重新选择。中兴公司的代表则声称：“如果与我们签署的协议没有法律效力，我们明年就不再来招聘了。”两家公司在学校里你来我往，展开了一番招聘理论大战。最终，当初与中兴通讯签约的人还是有七八个倒向了华为。华为的招聘人员在学校兴高采烈地“验收战利品”的时候，中兴通讯的招聘人员却已经撤走了。

杀手锏———起薪点高

华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生，能够屡屡得手，完全得益于它的“杀手锏”———起薪点高。翻译成华为的语言，也就是提供“有竞争力的薪酬待遇”。这依然是“压强原则”的实际运用。

华为特别讲究岗位概念，每个人的工资待遇都是不一样的。一般来说，待遇最好的是研发人员、市场人员，研发人员一般是 8000元到 9000元每月，行政人员才 2000元到 3000元。在华为，秘书属于行政人员，同一个部门，秘书的工资要比研发和市场人员少很多。按照华为公司的理解，秘书等行政人员从事的是大量重复性的、简单技能的工作，而研发和市场人员从事的是大量创造性的工作，所以待遇要拉开距离。任正非有两个妹妹、一个弟弟在华为上班。由于家人并没有特别的技术，只能与普通员工一样做普通工作，享受普通的待遇。

外界传言称，华为的工资几乎是深圳所有公司中最高的。2000年，华为到南开大学招聘时承诺的是“月薪不低于 4500元”。根据一名华为人提供的 2002年工资情况显示：一名大学本科毕业生的月工资是 5000元人民币，研究生月工资 6000元。但在 2000年时，学士的月薪达 7150元，年终还有 10万元至 16万元分红，双学士月薪为 7700元，硕士 8800元，博士 10000元。这个水平比深圳一般公司高出 15～20％左右。当然这还不是最高的。比如 2000年深圳证券业本科生的平均工资为 7000元到 8000元。

高工资是第一推动力

在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。

毕业前，华为公司会在公司主页上公布各院校具体报到时间，学生通过上网查询获取报到信息，并在公司规定的时间内报到上班，参加培训。应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销，包括从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过 100元）、行李托运费（不超过 200元）、体检费（不超过 150元）。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。虽然仅仅是报销报到费用，每个人只有几百块钱，但一次性招聘数千人，也是一笔不小的开支，国内绝大部分公司很难做到。所以对应届毕业生，尤其是家境贫寒的农村孩子，仍然是一种诱惑。

新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。但由于对人才实行来去自由的政策，如果新员工接受完华为的系统培训，没有为华为创造一分钱的价值就离开了华为，华为明显会受到很大的损失。但是，华为不会干预员工辞职。当然，华为会尽量挽留，如果你执意要走，也不会为难你，更不会克扣你的任何福利、奖金。如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。事实上，华为与新员工都签署有一份协议，协议上有违约方的赔偿办法，不过，华为从来没有向辞职员工要求过任何赔偿。

“华为不光为自己培养人才，还在为社会培养人才，这些员工到社会上后，也是社会的财富。”任正非曾经说。但是，要拿到内部股票兑现的现金，必须接受 6个月的“审核”。所谓“审核”，是华为的一个内部规定，即当员工“内部创业或者自己创业离开公司的时候，如要拿到完整的与股权价值相匹配的现金，就必须接受华为的考察其条件包括创业公司的产品与华为不构成同业竞争、没有从华为内部挖过墙角等等。

1997年底，开发部副经理张××得到了 8万股（每股 1元配股。当年华为是在 10月 1日开始配股的，凡是 10月 1日以后去的算是新员工，必须到第二年的 10月 1日才能分配内部股。而比他早去 1个月、在 9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了 4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近3万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工深感遗憾。

该员工 2002年 1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了当时他的配股是按照一股 2．6元人民币套现的。张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是 800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔 1万元。他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。“华为真的很够意思。”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！”。

另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思像我 1995年刚进公司的时候，他们就开出了 6500元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其他的补助，拿到手上的数字还要高一些。这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说“我几乎都有点后悔离开华为了。”

1996年，华为曾以 10万美元年薪，聘请了一批“海归派来搞技术研发工作。一位从事芯片研发的工程师，华为开出了 4万的年薪去挖，结果这位工程师到位之后，华为发现他的价值远大于当初的价格，立刻将其年薪涨到了 50万。华为如此豪放的人才战术让外资企业都望而生畏。一位摩托罗拉的员工称：“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。”但任正非深知，吸引人才不仅仅靠高薪，更要靠先进的企业文化。因此，任正非一开始就注重塑造华为独特的企业文化以文化凝聚人心。他很善于先从精神上征服员工，让员工从心底觉得自己从事的是一项崇高的事业值得为之奉献。

人才浪费？

除了到高校招聘，华为还曾经在西安的纬二街上设了一个招聘处，一名人力资源部领导常驻那里，专管挖人。当时，西安 IT业界流传着这样一个说法：“要跳槽就到纬二街。”另外，华为公司还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责专业知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作。还在这些名牌大学里设有专门的奖学金（奖励学业优秀的学生）、奖教金（奖励教学有突出贡献的老师）、贷学金（帮助那些经济困难的学生），并与中国科技大学、华中理工大学、北京邮电学院等多所名牌高校合作培养研究生。华为还在高校里设立了华为科研开发基金，只要开发的项目对华为有利，就会得到支持。

华为通过这种先入为主、潜移默化的方式，使学生在学校期间就对华为有了强烈的归属感，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感，以此培养忠于华为、认同华为价值观念、能够长期服务华为的大批员工。目前，公司核心层、科研中坚，多数都是华为与对口高校培养出来的，大约占总人数的 70％。

不过，这种人才策略确实在一定程度上造成了非直接生产性成本居高不下。刚进去的大学毕业生月薪就是 5000元，研究生在 6000元以上。即使按照 5000人计算，每月光工资开支就是 2500万，一年就是两个多亿。这在公司销售飞速增长的时候，还显示不出来它的负面影响，但公司的发展一旦慢下来，负面效应就十分明显了。2001年后，国内电信市场的增长并没有华为预期的那么快，就造成人才大量积压，大量人才只能“储备”起来，造成很大程度上的浪费。

对于“浪费”一说，任正非不以为然：“社会上，包括一些世界著名公司，说华为浪费太大，但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误，再浪费下去。”

曾任《华为基本法》起草小组组长的中国人民大学教授彭剑锋认为，人力资本优先的意识现在看来仍具有超前性。他说，信息通讯业是个新兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人才。从社会零星招聘的效率很低，招聘来的员工因以前的工作经历，对华为的文化认同感存在一定的问题，那些营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，养了一身毛病，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸，可塑造性强，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，虽然缺乏工作经验，上手较慢，但是一旦进入状态成长很快，潜力很大。因此，华为侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。华为最早在企业内部依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。

彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。

“魔鬼训练”

上岗前的培训，已经成为很多企业的必修课。但是华为的做法仍然与众不同。

一是时间长： 5个月；二是不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这 5个月的生活就像炼狱，但是“生存”下来的人，则有获得“新生”的感受。过去的学位已抛在脑后，“华为人”三个字开始渗入血液。

任正非在《致新员工书》中，对那些经受培训“煎熬”的学生充满期望：“实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受，希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。”

任正非以军人特有的风格管理华为，在这种模式的长期运用下，华为人纪律严明，高度自觉。华为不止一次在深圳体育馆召开全体员工大会。会议进行的 4个小时之中，从没有响一声呼机、手机。散会后，会场没有留下一片垃圾，干干净净。

大约从 1997年开始，招聘的大学生报到后，立即就进入包括为期一个月的军事训练在内的 5个月封闭式培训。公司有个专门的新员工培训大队，还分了若干中队，不少高级干部包括副总裁担任小队长。这期间新员工都是带薪的，奖金也照发。负责训练的主教官是中央警卫团的退役教官，训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校，经过几轮筛选幸存的员工才能正式进入公司。很多员工总结这段漫长的培训过程时用的是这几个字：苦、累、考试多。“如同高考冲刺阶段一般，这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。”很多学员对这种痛苦的煎熬铭记终生。但这也是他们日后向他人炫耀的资本，并受用一生。

6.任正非:华为还有没有冬天? 篇六

去年年底，一篇题为《传华为“地震”，任正非10亿送走孙亚芳》的报道，引爆了大陆财经界。报道称，任正非为了让儿子顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳。向来低调的任正非不得不站出来澄清：“这是一个天大的玩笑!华为不是我个人的企业，不会走家族模式。”

与外界对华为接班人的传言相比，一番关于任正非对于业务转型的感言，却显得语重心长。“我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了……”这是任正非去年11月底在“华为云计算发布会”上的讲话。

实际上，從2010年初开始，任正非就已经低调地在内部发动“华为20年”经验和教训总结，他的目标直指下一个10年——未来的华为怎么走?

而更为精确的提问应该是：没有任正非的华为怎么走?

“接班人”将会是谁?

可以确定的是，华为下一个10年，“接班人”是一个绕不开的命题。

有人说，若把华为比作一条船，那么任正非就是这条船上经验老到的船长，为华为探方向、定航道。任正非之后，谁带领华为续写传奇?对现龄67岁的任正非而言，接班人问题已成为华为当下最紧迫的问题。

近期业界对华为“子承父业”传闻风波的广泛关注即是体现。虽然华为已发布严厉声明予以辟谣，但舆论对华为治理结构的关注，并未冷却“接班人”问题，因为这的确是华为需面对的“现实焦虑”。

可能连散播流言者都没有注意到，一则标题为“如果任总退休了，华为的好日子还能继续下去吗”的帖子，从去年初开始就高悬在华为内部论坛热帖头条位置，至今已经一年有余。

其中一条跟帖发布者“达文西”发出追问：“中国企业通病就是没有好的接班人，联想的柳传志、海尔的张瑞敏到现在也没有很合适的人选，希望华为不要走这条老路。”“达文西”还引用GE韦尔奇启用伊梅尔特的例子，表达了自己作为华为一名普通员工对公司接班人问题的谨慎和担忧：“当别人问及韦尔奇说他对接班人有何评价，他很简单地回了一句‘要是选错了就瞎了我的眼睛’，希望华为也能够这样。”

接班人的问题，让华为曾经坚不可破的“左非右芳”也逐渐出现裂痕。“芳”当然是孙亚芳，她毕业于成都电子科技大学。华为公司董事长和法人代表，其主管的市场和人力资源部门对华为的贡献最大。孙亚芳举止优雅，说话和风细雨，讲求平衡，善于沟通。1999年，任正非宣布孙亚芳任董事长时曾说，孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。

2010年10月27日，媒体传出消息称，任正非提出让其儿子任平做接班人，孙亚芳因不满离职，华为则赔偿孙亚芳9亿元(还有一说是14亿元)。当日下午，华为发表声明，称这些消息“纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符”。

孙亚芳在公司的地位仅次于任正非。公司虽然还有其他几位常务副总裁，但大家在称呼孙亚芳时都是尊称为孙总。有时在公开场合，任正非也是称她为孙总；而在一些人员任命和文件签署上，只要孙亚芳看过，基本就能通过。

共事16年，任正非与孙亚芳二人合作默契。孙亚芳担任华为董事长已长达12年之久，曾被外界视为任正非最有力的接班人。而在《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单中，美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马荣居榜首，惟一上榜的中国女性正是孙亚芳。

当初任正非提议孙亚芳做董事长，负责外部的协调，自己做总裁，专心做内部管理。孙亚芳在华为的地位和贡献可谓巨大，但“接班门事件”却在任和孙之间竖起了一堵厚厚的墙。

而到底谁是华为未来的接班人，一直都是华为内部颇为感兴趣的话题。

“如果李一男没有与老任分道扬镳，现在会怎么样?”一位已经离职的华为人士说，李一男当时在华为绝对是一个光芒四射的人物，而且年轻，惟一缺乏的是更高层面的经验和历练。

两天时间升任华为工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上华为公司的副总裁宝座——李一男曾被认为是任正非指定继承人。但在2000年，李一男却出走华为，创建港湾网络公司。当时流行的说法有二：一是说李一男出走是为了证明自己“没有任正非的扶持也可以做好”；二是说李一男早已意识到任平将接掌华为。当年有人问李一男，“你不是老板的接班人吗?怎么会想离开华为呢?”李一男一笑：“哪里轮得到我呀。”

华为内部也在流传另一种说法，任正非正在培育家族势力，儿子当然是他最希望的接班人。

目前，任正非家族有5人在华为任职，其中任正非的弟弟负责华为公司的物业管理，妹妹在1999年之前曾任公司的财务总监，女儿孟晚舟在1995年前后就加入华为，之前任华为财务部副总裁、华为香港公司销售总监、财务总监等，近日接替华为元老之一的梁华成为CFO。其儿子任平在没有被曝光前在华为的最高职务是华为下面一个做配套的子公司老总，如今也渐渐浮出水面。他毕业于中国科技大学，先后在华为的市场部、采购部等多个部门锻炼，但缺乏研发和市场管理经验，如今在后勤部门任职……

据传从2007年开始，任正非就不断在公司高层会议上谈及提拔任平的问题，引起其他管理层成员的不满。在去年10月的一次高层例会上，任正非又表示要将任平引入管理层，再次遭到强烈反对。

对于种种传闻和猜测，任正非曾做出回应：“华为有近7万名员工……他们将集体决定公司的命运，怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢?华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲!”他还罗列数据说，目前华为主要是由61457人组成的工会委员会说了算，他们持股98.58％，他自己只占有1.42％的股份。

但谁都知道，任正非才是这家电信巨头的实际控制者——华为没有上市，没有任何大股东和投资者可以约束他。

《华为基本法》对接班人的要求中说：我们要制度化地防止以后公司的接班人腐化、自私和得过且过，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。

产生于1996年的《华为基本法》恰好是华为从创业阶段向发展阶段过渡之时拟定的。有人说，《华为基本法》体现了不少对企业发展阶段的思考，但似乎带有比较明显的决策者个人理念的色彩，甚至有“家法”的意味。不过，在接班人方面，《华为基本法》还是能反映当初华为元老和整个管理层的意愿的。

如今，华为迎来辉煌，此法约束力是否依旧?面对领袖难寻，管理层的用人之道是否应当有所转变?对于如今处于风口浪尖的华为和任正非来说，这些都是很严峻的问题。

惟一能确定的是，华为能否继续它的

辉煌，与未来的接班人息息相关。

跻身国际主流供应商

曾有人如此描述华为：“如果你想打电话，就得用程控交换机；如果你想发短信，就得用基站和电话预付卡；如果你想上网，就得用路由器……而这一切，都离不开任正非的华为。”

总部位于深圳的华为技术有限公司，主营业务是电信设备，涵盖移动、宽带、电信增值业务和终端等领域。如今它的年销售额已达1491亿元人民币，产品远销100多个国家，为全球运营商50强中的45家提供服务，使全球1／3的人口受益。2009年，华为成为继联想集团之后，成功闯入世界500強的第二家中国大陆民营科技企业。

2010年冬，经过10年飞速发展的华为已经跻身为国际电信市场的主流供应商。

1944年，任正非出生于贵州省安顺市镇宁县一个贫困的知识分子家庭，“文革”期间在重庆邮电大学接受了高等教育。大学毕业后应征入伍，参与了多项军事通讯系统工程的技术发明。

1987年，任正非从部队转业，借了两万元钱，与5位朋友合伙成立了一家名为“华为”的公司。公司自主研发出一种交换机，卖给一家香港公司，赚得“第一桶金”。

当时，大陆电信企业为抢占市场而展开了恶性竞争，拥入中国的国际电信巨头则图谋打垮所有中小企业。任正非不动声色地进军“一片蛮荒”的农村，当众多电信企业在厮杀过程中一个个倒下时，华为却慢慢壮大起来。

国际化曾是任正非多年以来梦寐以求的目标，也成为华为保持高速增长的不二法门。他说，华为不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失。

任正非带领华为走向国际市场还带有强烈的民族情结。他表示，华为必须进行大公司战略，泱泱大国必须要有自己的通信制造产业。“我们不仅允许外国投资者进入中国，中国企业也要走向世界，肩负起民族振兴的希望。”

与国际接轨，实现全面的国际化，是当年华为二次创业的主要任务。分析人士指出，这个任务要求华为的管理体系、企业文化、组织架构、市场营销、技术研发等等全面提升，达到国际水平的过程。同时，华为的国际化是以拥有自己的核心技术为前提的，在与众多国际巨头结成广泛合作时，华为因其技术的先进性，摆脱了对国际巨头的技术依赖，在这种情况下，华为与之缔结的合作才是真正平等的、双向的，才是真正的优势互补。“企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。从这个意义上说，核心技术是华为国际化过程中最为关键的因素。”该分析人士说。

华为国际化成功的标志是在欧美发达国家立稳脚跟。2003年，任正非做出了一个改变华为命运的重大决定——进军主流市场与主流大公司正面交锋。2004年12月8日晚，美国CNN财经新闻破天荒地接连播发了几条有关中国企业的新闻：联想宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务：华为将为荷兰移动通信运营商Telfort建设第三代(3G)网络，并将为美国NTCH公司承建CDMA2000移动网络。

此前，中国产品在欧美市场主要以服装、鞋帽、玩具等劳动密集型产品为主，通信信息类高科技产品一直无法进入。华为3G产品在欧美市场成功商用，对欧美通信界和财经界的震动显然非同小可。

“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。”签字仪式上，任正非喜悦之情溢于言表。

此后，华为大规模挺进西欧、北美等发达国家，实现了在国际各大主流市场的全线突破。2010年，华为销售额突破1500亿美元，国际市场继续成为其最主要的销售来源。

据说，已经67岁的任正非如今仍然奔波和忙碌于全球市场上，他的日程表上时常有一两天内往返于东西或者南北两半球的安排。或许，对这位仍显精神矍铄的老人而言，退休还不是最紧迫的问题。

企业转型最紧迫?

那么，对华为而言，什么是最紧迫的呢?

任正非最新的一次讲话，表明他已经敏感地意识到，电信行业正步入一个拐点，这个拐点就是云计算：“如同IP改变了整个通讯产业一样，云计算也将改变整个信息产业。未来信息的广阔包容，规模无比，覆盖天涯，蓬勃发展，风起云涌，烟消云散……多么变幻无穷，多么像云一样不可估量……获得信息需要技术的变革，商业模式的创新，它的特性决定了，任何人都无力独揽狂澜。”

任正非认为，华为未来10年面临的最大挑战来自于自身。“过去华为的发展模式相当封闭，即作为面对单一客户的信息设备提供商，但是未来市场瞬息万变，电信业、IT产业、互联网业难分彼此，电信设备商将如何适者生存?”

在任正非看来，一方面，运营商正在面临业务转型，从打造，“电信平台”到打造“综合信息平台”，作为设备商的华为也必须搭上这趟车；另一方面，在电信市场内成长起来的华为，其企业基因、自身资源禀赋等特性将遭遇天花板，如何从“单一制造商”，转型成为“多元制造商”?如何从“电信设备提供商”转型为“信息设备与解决方案提供商”?都是华为转型所要解决的难题。

“我们愿意积极合作，我们期待基于开放的云平台和各行各业应用服务合作伙伴携手共创未来信息产业的发展。”任正非说。

但开放竞争谈何容易?

回看华为走过的20年，可以说华为胜出的关键在于成功地扮演了一个“跟随者”到“超越者”的角色。但是，未来的华为是要扮演“领路人”的角色。

“领路是什么概念?就是‘丹柯’。丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引领通信产业前进的路。”任正非说，华为未来面临最大的挑战是，“领路是一个探索的过程，在这一过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出极大的代价。”